創(chuàng)造性解決管理問題1

經(jīng)理人解決問題的思路與能力思考力時(shí)代來臨大前研一：新時(shí)代是一個(gè)思考力差距化的時(shí)代。比別人多花兩倍時(shí)間思考的人就可以擁有十倍于別人的收入，比別人多花三倍時(shí)間思考的人就可以擁有百倍于別人的利潤，以此類推，比別人多花十倍時(shí)間思考的人就可以創(chuàng)辦一家市值萬億日元的巨型企業(yè)日中企業(yè)共同的毛?。夯ㄟ^多時(shí)間來求正確答案而不是求思路

第一部分：問題解決思維*應(yīng)有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結(jié)果想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度*實(shí)際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結(jié)果差距問題目標(biāo)現(xiàn)狀問題＝目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距問題類型之一已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型－問題所在，通常很明確－是“看得見的問題”－又分為“逸脫”與“未達(dá)”兩種－例：核電廠爆炸；協(xié)和飛機(jī)墜毀；不良品增加5％；約定期已到，工作還未完成追究“為何變成如此？”找出原因，采用“原狀恢復(fù)型”的解決方法實(shí)績曲線實(shí)績曲線預(yù)定曲線逸脫問題未達(dá)問題問題類型之二謀求進(jìn)步的問題：探索型、改進(jìn)型 －憑意識(shí)性及主觀性創(chuàng)造出的差距 －探究范圍，除了原因之外，還包括目標(biāo) －包括“改善”問題及“強(qiáng)化”問題 －例：如何提高A產(chǎn)品的質(zhì)量；能否加強(qiáng)現(xiàn)有的組織體系問“如何可以更好？”找出具有改善或加強(qiáng)的可能性之處問題類型之三預(yù)先設(shè)想的問題－設(shè)定型、假設(shè)型

－以未來的某種環(huán)境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標(biāo)所在，來進(jìn)行設(shè)想考慮的問題－為純目標(biāo)意向型問題；可分為“開發(fā)”問題及“回避”問題 －例：“如果要把產(chǎn)品打入南美洲市場(chǎng)，必須具備那些條件？”“如果發(fā)生核子戰(zhàn)，國家還要能夠持續(xù)操作，必須具備那些體制呢？”；“如果油價(jià)升至每桶。。美金，也要使公司事業(yè)能夠持續(xù)下去，必須做好那些準(zhǔn)備？”問“如果。。則如何？”以找出達(dá)到所設(shè)定的全新目標(biāo)，或避免可能面對(duì)的未來危險(xiǎn)

開發(fā)問題回避問題強(qiáng)化問題改善問題未達(dá)問題逸脫問題發(fā)生型問題探索型問題設(shè)定型問題創(chuàng)造問題（經(jīng)營者）探求問題（管理者）看得見的問題（監(jiān)督者）目標(biāo)導(dǎo)向原因?qū)驊?yīng)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)現(xiàn)狀不該有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“為什么？”；找出問題點(diǎn)；消除造成現(xiàn)狀的因素原因?qū)虻膯栴}希望/期待的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)現(xiàn)狀現(xiàn)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“如何？”或“如果..則如何？找出改善方案、創(chuàng)意點(diǎn)子；創(chuàng)造達(dá)成目標(biāo)的條件目標(biāo)導(dǎo)向的問題企業(yè)中缺乏問題意識(shí)的現(xiàn)象（一）同樣問題重復(fù)發(fā)生（二）不良率持續(xù)偏高（三）整理、整頓不良（四）標(biāo)準(zhǔn)書久未修訂（五）潛在浪費(fèi)多（六）人員被動(dòng)，等待命令或工作（七）提案件數(shù)少（八）發(fā)現(xiàn)異常不反應(yīng)，不處理（九）會(huì)議中充斥推、拖、拉或找理由，找籍口情形。

七大浪費(fèi)七大浪費(fèi)消除.管理者基本功培育問題意識(shí)——問題促進(jìn)改善，正確的提出問題是管理基本功發(fā)現(xiàn)原因?qū)虻膯栴}設(shè)定目標(biāo)導(dǎo)向的問題問題意識(shí)——于無聲處聽驚雷第二部分：突破思維的心智障礙思維游戲某牙膏案例：如何提升牙膏25%的銷量？案例：圖書館搬家（擴(kuò)大系統(tǒng)思考）智力測(cè)試：A\B兩房間，其中A間三盞燈，B間三個(gè)開關(guān)，要求在B房間開兩次開關(guān)，只去A房間一次，能夠判斷出那個(gè)開關(guān)控制哪盞燈。怎么做？慣性思維陷阱思維的路徑依賴現(xiàn)象互動(dòng)：打開手指案例：生活中的慣性，慣性讓我們意識(shí)不到問題釘畫框謬誤一次，我要在客廳釘一幅畫，請(qǐng)鄰居來幫忙。畫已經(jīng)在墻上扶好正要釘釘子，他說：“這樣不好，最好釘兩個(gè)木塊把畫卦上面?！蔽易裱怂囊庖姡屗麕兔φ夷緣K。很快木塊找來了，正要釘，他說：“等等，木塊有點(diǎn)大，最好能鋸掉點(diǎn)?！庇谑撬奶幷忆徸?。鋸子找來了，還沒鋸兩下，“不行，太鈍了，”他說“得磨磨”他家有一把銼刀，銼刀拿來了，又發(fā)現(xiàn)銼刀沒把手。為了給銼刀按把手，他又去校園附近找小樹。要砍下樹，他發(fā)現(xiàn)那把生銹的斧子實(shí)在不能用。他又找來磨刀石，為了固定磨刀石，必須要制作幾根固定磨刀石的木條。為此他又到校外找木匠，說木匠家有現(xiàn)成的。然而這一去就再?zèng)]回來。我那幅畫我還是用釘子釘上了。下午見到他時(shí)，是在街上，他正幫木匠從五金店里往外抬一臺(tái)笨重的電鋸過程思維陷阱把手段當(dāng)成目的：忙忙得像老五某老板給媳婦掙嫁妝

企業(yè)案例：實(shí)達(dá)電腦林氏七把砍刀定律一筆連續(xù)畫四條直線將9個(gè)點(diǎn)連接起來·········邊界思維陷阱邊界思維之鎖：把邊界當(dāng)真實(shí)（隱含邊界）活在框框之中：“囚”檢討：你的框框有哪些？男人不能穿裙子造就小沈陽我們會(huì)設(shè)置哪些障礙盈利的邊界？產(chǎn)業(yè)邊界（太陽馬戲團(tuán)）市場(chǎng)邊界（京都潤滑油）職能邊界（德魯克銀行財(cái)務(wù)做客服故事）崗位邊界（頤通鏟車司機(jī)案例、種樹笑話）規(guī)則邊界（隱形規(guī)則的危害）·········“站在盒子外面思考”這個(gè)成語來源于著名的數(shù)學(xué)難題“9點(diǎn)問題”。1990年前后，這個(gè)成語進(jìn)入了詞典，成了一個(gè)時(shí)髦的詞匯。腦筋急轉(zhuǎn)彎柏拉圖量湖：多少桶水？某茶館，公安局長正和老頭下棋，一小孩急跑入說：快點(diǎn)走，我爸爸和你爸爸打起來了。老頭問：這孩子是誰？答：我兒子問題：兩個(gè)打架的人與公安局長是何關(guān)系？隱含假設(shè)陷阱把假設(shè)當(dāng)事實(shí)急轉(zhuǎn)彎：小孩比大人強(qiáng)企業(yè)案例：同福碗粥；錯(cuò)誤假設(shè)導(dǎo)致失敗的策劃案：孔府餃子突破性思維案例案例：溫州商人賣人參；空皂盒的處理吳橋寡糖廠策劃案例（思想是賺錢的最核心資源）鳳凰衛(wèi)視和湖南衛(wèi)視成功案例思考：你體會(huì)到如何突破思維陷阱的限制？思維陷阱之源心智模式的影響：撞豬的誤會(huì)、酒殺蟲實(shí)驗(yàn)結(jié)論：思維更多是一種自我慣性反應(yīng)過濾器價(jià)值觀Value規(guī)則Rule信念Belief視覺聽覺感覺嗅覺味覺看到聽到感覺到腦內(nèi)世界腦外世界演繹世界清除Delete扭曲Distort概括Generalize心智模式（人腦軟件——外部世界過濾器)所謂心智模式是指深植我們心中關(guān)于我們自己、別人、組織及周圍世界每個(gè)層面的假設(shè)、形象和故事。并深受習(xí)慣思維、定勢(shì)思維、已有知識(shí)的局限。

大腦軟件有以下幾個(gè)特點(diǎn):框框，人們按照自己的心智模式做出反應(yīng)

1.人人都安裝了這個(gè)軟件

2.軟件不同，反應(yīng)不同（例：刺激反應(yīng)軟件VS結(jié)果導(dǎo)向軟件，韓信）.

3.軟件決定我們聽到什么、看到什么及如何反應(yīng),影響行為結(jié)果，并不斷強(qiáng)化.

4.軟件讓我們自我感覺良好，將自己的推論視為事實(shí).

5.我們圍繞軟件建立了強(qiáng)大的基礎(chǔ)和關(guān)系（吸煙案例）

6.這個(gè)軟件有時(shí)效性

7.軟件沒有好壞，但不同的軟件會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果修煉心智模式（基因密碼）討論：心智模式在什么情況下會(huì)改變？（小艾的故事）第一步：識(shí)別心智模式：鏡子對(duì)準(zhǔn)自己事件觸發(fā)（酒后駕車事件）深入體驗(yàn)針對(duì)性反思靜心自悟得出結(jié)論歸納假設(shè)推論演繹選擇資料存在資料進(jìn)行觀察概念跳躍采取行動(dòng)本能選擇想要的數(shù)據(jù)第二步：松動(dòng)，我的就是最有效的嗎？強(qiáng)力對(duì)話：問對(duì)的問題就能突破心智局限檢視假設(shè)：我的假設(shè)是什么？成立嗎？識(shí)別后果、促進(jìn)改變換個(gè)視角看世界

第三部分：認(rèn)準(zhǔn)和界定問題典型認(rèn)錯(cuò)問題案例案例：逃避灰熊的故事案例：蔣介石的圍剿政策失敗原因漏的流量計(jì)：原問題是找一種材料，制成不會(huì)腐蝕的流量計(jì)——真正的問題是讓流量計(jì)不漏，解法是在腐蝕造成問題之前，定期更換流量計(jì)“雨林脆”食品。原指令：降價(jià)以增加銷售，而真正的問題是：擺放位置不夠好有效識(shí)別與界定問題互動(dòng)案例：案例1：電梯太慢怎么辦？案例2：人才流失怎么辦？案例小結(jié)：

識(shí)別問題是解決問題的一半我們大部分問題都沒有看清真貌有時(shí)候解決問題的最佳方法就是重新界定問題認(rèn)準(zhǔn)問題五大方法問題探源法詳細(xì)觀察法現(xiàn)有狀態(tài)/期望狀態(tài)法鄧克爾圖解法問題陳述再陳述法問題探源法尋找真正的事實(shí)——我們很容易把演繹當(dāng)事實(shí)

1、問題起源于何處？

2、誰首先提出此問題陳述？

3、能說得出此問題陳述的理由嗎？為什么提？

4、關(guān)于這個(gè)問題的推理和假定有效嗎？

5、已經(jīng)收集了充分的信息和數(shù)據(jù)嗎？案例：顧客抱怨電梯案詳細(xì)查看法看全貌：不要遺漏信息看現(xiàn)場(chǎng)：在現(xiàn)場(chǎng)找可疑之處看關(guān)鍵點(diǎn)：一點(diǎn)凝視做假設(shè)：假設(shè)和想象目前情況下可能存在什么問題猜答案：腦風(fēng)暴猜想可能答案比經(jīng)驗(yàn)：比照過去的經(jīng)驗(yàn)和回憶做驗(yàn)證：收集更多數(shù)據(jù)信息案例：潤石的質(zhì)量事故案，本人設(shè)備故障的現(xiàn)場(chǎng)解決現(xiàn)在狀態(tài)/期望狀態(tài)法寫一個(gè)陳述說明你現(xiàn)在的狀態(tài)，在寫一個(gè)陳述說明未來你要得到什么，并且使他們對(duì)口。關(guān)鍵是狀態(tài)對(duì)口期望狀態(tài)要具體、明確、量化案例：畢業(yè)生要找什么樣的工作？找工作的關(guān)鍵要素鄧克爾圖解想出一條不解決提出的問題也可行的途徑案例互動(dòng)：人員期望晉升案鄧克爾圖解

達(dá)到期望狀態(tài)好，而未達(dá)到期望狀態(tài)通過期望狀態(tài)可能的路線路線1路線2路線3解法3解法2解法1通向期望狀態(tài)的路線的解法路線1路線2路線3是現(xiàn)在狀態(tài)做好的路線的解法解法1解法2解法3一般解法可能解法特殊解法可能解法：做什么？特殊解法：如何做？陳述再陳述技術(shù)問題每一次被重新陳述，我們總竭力把它推廣，為了得到最廣泛形式的問題陳述六大引發(fā)因素：

1、改變強(qiáng)調(diào)模式：強(qiáng)調(diào)不同的詞

2、用一個(gè)有明確定義的術(shù)語代替一個(gè)無明確定義的術(shù)語

3、做反面陳述

4、把“每一個(gè)”改為“一些”“總是”改為”有時(shí)““有時(shí)”改為“永不”，并且反、來，即把問題放松限制，修正準(zhǔn)則、把問題理想化

5、揭示問題陳述中的隱含假設(shè)

6、把字詞表達(dá)成方程式或圖，并反過來原始問題：饃片不能足夠快的送到市場(chǎng)，以保持新鮮有效界定問題五原問這是真正的問題嗎？是否能找到根本解？我解決這個(gè)問題的目的是什么？解決這個(gè)問題，我要的結(jié)果是什么？這個(gè)問題的產(chǎn)生根源在哪里？我是怎樣發(fā)現(xiàn)此問題的？（誰、在哪、何時(shí)？）有效界定問題訓(xùn)練案例分析：電梯慢了怎么辦？問題：電梯太慢——對(duì)應(yīng)思路：如何才能讓電梯不慢？——答案：電梯提速重新界定問題：第一步：問題探源法：我是怎樣發(fā)現(xiàn)此問題的？看到什么讓你認(rèn)為電梯太慢？答：顧客抱怨第二步：詳細(xì)觀察：看到等電梯時(shí)，顧客抱怨電梯太慢第三步：現(xiàn)在狀態(tài)：顧客抱怨電梯太慢；期望狀態(tài)：顧客不再抱怨第四步：找到對(duì)應(yīng)思路：如何才能不讓顧客抱怨電梯慢？第五步：找到答案：讓顧客感覺不到電梯慢——按一個(gè)電視，消磨時(shí)間重新界定問題=解決重新界定問題的方法：條件轉(zhuǎn)化法：湖容量的爭論換框法（草船借箭，換框就重新定義了問題）背景轉(zhuǎn)換法（洛克菲勒的嫁女）系統(tǒng)轉(zhuǎn)換法（修理暖氣案、大爺買西紅柿）焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移法：轉(zhuǎn)換注意焦點(diǎn)（鄭總衛(wèi)浴案）結(jié)果尋蹤法：根據(jù)所要的結(jié)果回溯問題轉(zhuǎn)化法：胖子減肥、追求美女

第四部分：解決問題七步法解決問題七步驟1、陳述問題2、分解問題（問題樹）——層別法——柏拉圖法——

故障樹分析（FTA），如何找到問題的根源3、去掉所有非關(guān)鍵問題（漏斗法）4、制定詳細(xì)的工作計(jì)劃5、進(jìn)行關(guān)鍵分析6、綜合調(diào)查結(jié)果，建構(gòu)論證7、講述來攏去脈，在溝通文件中將數(shù)據(jù)和論證聯(lián)系起來清晰地陳述要解決的問題步驟1——陳述問題清晰陳述問題的特點(diǎn)一個(gè)主導(dǎo)性的問題或堅(jiān)定的假設(shè)具體，不籠統(tǒng)有內(nèi)容的(而非事實(shí)的羅列或一種無可爭議的主張)可行動(dòng)的以決策者下一步所需的行動(dòng)為重點(diǎn)

陳述問題的實(shí)例——公共圖書館公共圖書館面臨著大家抱怨它不能提供信息服務(wù)的問題圖書館是否應(yīng)努力改善對(duì)會(huì)員的服務(wù)？能否采取不同的圖書館管理方法以改善對(duì)會(huì)員的服務(wù)？圖書館有哪些改善會(huì)員服務(wù)的可能？是通過延長時(shí)間，更好地選擇書刊，還是在現(xiàn)有的預(yù)算內(nèi)改善編輯目錄使借閱更加容易？事實(shí)的陳述無可爭議太空泛具體，可行動(dòng)的問題評(píng)價(jià)其他方面：問題的背景情況1.決策者4.成功的標(biāo)準(zhǔn)2.影響決策者的主要因素5.主要衡量標(biāo)準(zhǔn)3.解決問題的時(shí)間6.所需的準(zhǔn)確度哪些是你的聽眾？哪些是他們比較關(guān)心的問題？你如何解決互相沖突的問題？多快需要找出解答？決策者如何判斷是否成功解決問題？他/她所關(guān)心的是什么？

哪些是衡量成功的主要變數(shù)？需要何種準(zhǔn)確度？1.決策者4.成功的標(biāo)準(zhǔn)2.影響決策者的主要因素5.主要衡量標(biāo)準(zhǔn)3.解決問題的時(shí)間6.所需的準(zhǔn)確度問題背景情況的實(shí)例——公共圖書館圖書館館長理事會(huì)市長改革必須同圖書館的使命一致改革計(jì)劃必須可在6個(gè)月內(nèi)實(shí)施改善成果必須在6個(gè)月內(nèi)可以衡量并有所顯現(xiàn)因?yàn)閳D書館的工作人員是主要的改革實(shí)施者所以他們必須支持改革圖書館館長

12個(gè)月后需由市長續(xù)聘并由理事會(huì)批準(zhǔn)已任職7年

市長將在9個(gè)月后重新選舉，并面臨著需增加賦稅但沒有提供足夠服務(wù)的壓力不超出預(yù)算客戶滿意度調(diào)查結(jié)果有所改善發(fā)給市長、報(bào)紙或圖書館長的表揚(yáng)信必須在6個(gè)月內(nèi)進(jìn)行改善所以必須在2月內(nèi)解決問題

對(duì)所需變革種類的強(qiáng)有力的指導(dǎo)比細(xì)節(jié)的精確度更為重要但不能超出預(yù)算步驟2——分解問題問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題邏輯樹為什么使用邏輯樹？1.將問題分成幾個(gè)部分使——解決問題的工作可以分成智力上能夠解決的幾個(gè)部分不同部分可按輕重緩急區(qū)分2.保證問題獲得完整的解決——工作責(zé)任能分派到各人將問題的各個(gè)部分解決好，即已解決整個(gè)問題所分問題的各個(gè)部分各不相同，而且包括了各個(gè)方面（沒有重疊或遺漏）3.使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點(diǎn)使用組織架構(gòu)及理論推論式的邏輯樹舉例——公共圖書館

57圖書館如何能在不超出現(xiàn)有預(yù)算的情況下，通過延長時(shí)間，選擇更好書刊或者改進(jìn)借閱現(xiàn)有材料的方法來改善服務(wù)？

為什么業(yè)績變差?不采取行動(dòng)能否改變？

延長開館時(shí)間能否有重要的改善機(jī)會(huì)？

通過更好地選擇書籍/刊物能否改善業(yè)績？使借閱現(xiàn)有材料更方便能否

改善業(yè)績？

圖書館書刊材料的收集工作有改變？圖書館員工有改變嗎？圖書館的布置改變了嗎？圖書館的借閱程序有改變嗎？晚上時(shí)間延長？周末時(shí)間延長？周末提早開館？

準(zhǔn)備更多的當(dāng)代小說？不同的專題？更多的精裝而非平裝書？

目前圖書館的布置是否最理想？讀者是否非常了解如何借閱資料？是否備有回答問題的服務(wù)？

步驟3——淘汰非關(guān)鍵的問題

58問題陳述問題1問題2問題3

經(jīng)常反復(fù)推敲過程中的第一步:假設(shè)/理論及數(shù)據(jù)之間的來回穿梭使用80/20的思考方式重點(diǎn)努力解決最重要的問題不僅要常問“那又會(huì)怎樣？”

...而且還要問你忘了什么進(jìn)行一項(xiàng)較困難的研究分析時(shí)淘汰非關(guān)鍵性問題是掌握合理生活方式的關(guān)鍵

問題4步驟4——制定詳細(xì)的工作計(jì)劃

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從邏輯樹中最後一點(diǎn)(或“葉”)開始“重要議題”和“未解決議題”定義不同。要明確界定才能回答是或否，而能提出具體行動(dòng)確定每個(gè)議題都盡量具體明確必要時(shí)進(jìn)一步細(xì)分

假設(shè)是對(duì)可能用以解決問題的方式之說明，包括回答是或否的原因列舉假設(shè)可用前線想法自我想法同事間想法小組組員之間討論琢磨假設(shè)重新調(diào)整分析議題的先後順序

分析是對(duì)“檢討假設(shè)或不成立之模式”的說明，目的是要解決問題決定決策過程決定分析深度簡單案例復(fù)雜的說明

指出分析資料可能出處尋求可用的既有資料決定用何種分析方法

說明負(fù)責(zé)搜集資料或分析工作的人決定搜集資料與做分析的人決定時(shí)間表、工作段落

說明診斷後的結(jié)果畫“草”圖寫出診斷的前因後果

問題假設(shè)分析工作來源職責(zé)/時(shí)間安排最終產(chǎn)品

定義行動(dòng)詳細(xì)的工作計(jì)劃–

公共圖書館實(shí)例

60問題

為什么業(yè)績下降？假設(shè)

新圖書館大樓重新安排了圖書館藏書的位置

分析工作搬家前后圖書館的平面圖例分析使用情況，進(jìn)出館的模式，走動(dòng)的距離，所用路途分析顧客抱怨的根本原因來源圖書館平面圖、藍(lán)圖發(fā)行量記錄進(jìn)出館人次

抱怨圖書館記錄圖書館的路程重點(diǎn)客戶群職責(zé)/時(shí)間安排

張三

8/31李四

9/6

趙六

9/2工作計(jì)劃的最佳做法

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不要等待數(shù)據(jù)、關(guān)鍵數(shù)量、或任何其他因素隨著反復(fù)仔細(xì)分析數(shù)據(jù)而修改、補(bǔ)充或改善工作計(jì)劃具體分析，尋找具體來源同項(xiàng)目小組成員一起檢測(cè)，嘗試其他假設(shè)有序地工作，使用80/20方法按時(shí)交付提早經(jīng)常具體綜合里程碑步驟5——進(jìn)行關(guān)鍵分析

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原則

以假設(shè)和最終產(chǎn)品為導(dǎo)向經(jīng)常反復(fù)地進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析盡可能地簡化分析仔細(xì)分析之前估算其重要性使用80/20及簡便的思維方法從專家那里得到數(shù)據(jù)對(duì)新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項(xiàng)目小組共享良計(jì)對(duì)困難有所準(zhǔn)備勇于創(chuàng)新

評(píng)注不要只拘泥于數(shù)字，要提問“我要回答什么問題？”不要繞圈子

不輕言使用大的線性計(jì)劃之類的工具開闊視野，不要“見樹不見林”別鉆牛角尖經(jīng)常給出比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向

記住假設(shè)也是會(huì)被推翻檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)眼光放遠(yuǎn)，探照前路尋找突破性觀點(diǎn)5W+2H5W+2HWHAT發(fā)生了什么事情？目標(biāo)WHY為什么會(huì)發(fā)生？價(jià)值HOW事情是怎樣發(fā)生的？策略WHEN在什么時(shí)候發(fā)生？時(shí)限WHERE在哪里發(fā)生的？位置WHO誰參與了此事？責(zé)任與角色HOWMUCH造成了什么樣的損失,要花多少錢才能解決？資源步驟6——綜合分析調(diào)查結(jié)果，并建立論證

64使用“情況——復(fù)雜性——解決方法”

情況復(fù)雜性解決方法陳述問題在當(dāng)下的情況

將困難之處詳細(xì)列出以改善情況

列出可能的解決途徑

或者“金字塔結(jié)構(gòu)”

主要結(jié)論子論點(diǎn)子論點(diǎn)輔助數(shù)據(jù)

輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)問題或“選擇方案樹形圖”

問題問題行動(dòng)1

行動(dòng)2

行動(dòng)3

行動(dòng)4

是否是否論證實(shí)例——公共圖書館

65盡管圖書館在社區(qū)里的地位不錯(cuò)，但是越來越多的人抱怨不能從圖書館得到所需的資料

圖書館的新樓同舊樓截然不同放書的架子是固定的，不象舊樓的架子那樣可以移動(dòng)而且，因?yàn)樾聵钦加昧速Y金，后兩年沒有改造資金

圖書館應(yīng)當(dāng)將常用的圖書館資料(例如旅游用書，神秘推理方面的書籍)放在圖書館的前端開始一項(xiàng)普遍的宣導(dǎo)計(jì)劃來告訴使用者新館的平面布置將今后6個(gè)月買新書的資金轉(zhuǎn)用於購置各處的標(biāo)志及使用指南

情況復(fù)雜性解決方法

供項(xiàng)目小組討論和修改的金字塔式論證架構(gòu)

——公共圖書館實(shí)例

66盡管圖書館在社區(qū)里的地位不錯(cuò)，但是越來越多的人抱怨不能從圖書館得到所需的資料盡管圖書館以往

同社區(qū)有著良好

的關(guān)系，但目前

收到很多的抱怨圖書館應(yīng)立即

采取行動(dòng)，但

苦于經(jīng)費(fèi)的限制

主要有三項(xiàng)行動(dòng)

可以減少抱怨同以往相比，現(xiàn)在收到的抱怨是以前的四倍投訴主要是因?yàn)楹茈y得到旅游用書及有關(guān)神秘推理方面的書籍越來越多的不滿已引起媒體的關(guān)注

抱怨大多是因?yàn)樯w新樓所帶來得變化

未來兩年內(nèi)設(shè)有資本支出的預(yù)算

將常用資料搬到圖書館的前面

開始一項(xiàng)普遍的宣導(dǎo)計(jì)劃，告訴使用者新設(shè)施的位置

將購買新書的資金用做前面所提措施所需的資金

選擇方案樹形圖實(shí)例——公共圖書館

未來半年內(nèi)圖書館能否改善讀者服務(wù)？

沒有新的經(jīng)費(fèi)能否改善？

能否從其他經(jīng)營資金調(diào)撥資金？

涵義

開始改善，衡量改善結(jié)果

調(diào)撥資金；進(jìn)行改善；衡量改善結(jié)果

尋找富有的人捐款給圖書館進(jìn)行改善，使捐款人的名字受到永遠(yuǎn)的表彰繼續(xù)目前的經(jīng)營方式；圖書館館長將下臺(tái)

能不能能能不能不能67步驟7——說故事：高效的溝通68準(zhǔn)備故事圖解：畫出你所持論點(diǎn)的完整結(jié)構(gòu)，以每張圖表上方的訊息文字串連成一個(gè)合乎邏輯又具說服力的故事。

案例1

手提電話廠家對(duì)現(xiàn)在的市場(chǎng)發(fā)展十分關(guān)心，這家公司曾是該產(chǎn)品唯一供貨商。最近，來了兩家新的競爭對(duì)手搶占了市場(chǎng)份額并造成了價(jià)格方面的壓力。

根據(jù)你已學(xué)到的有關(guān)介紹資料，做以下兩次問題的闡述問題分析做介紹之前，你們的項(xiàng)目小組有15分鐘討論時(shí)間介紹各自的任務(wù)時(shí)間安排

69耕地部門的問題

70Agri如何以最盈利方式來擴(kuò)大60,000h?

如何從成熟種植中獲得最大利潤？

如何以最低成本快速開發(fā)6萬頃？

如何提高棕櫚產(chǎn)品的銷售收入？如何降低經(jīng)營成本？能降低開發(fā)時(shí)間嗎？

能降低開發(fā)成本嗎？

如何改善

改進(jìn)紙張交易？

如何提高每公頃？

如何達(dá)到最高價(jià)格？如何提高產(chǎn)品產(chǎn)量？

房產(chǎn)經(jīng)營成本？

經(jīng)營工廠成本？

總公司成本？

能否并行開展行動(dòng)？

能否減少單獨(dú)行動(dòng)？

收購?fù)恋兀?/p>

二年土地？

農(nóng)經(jīng)？(養(yǎng)殖、種植)？

民用基礎(chǔ)建設(shè)？

建廠？

如何提高提煉率？

第四部分：情景分析—初步分類情景分析——情況不明確如何處理所面臨的問題？原因分析——過去什么環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題/機(jī)會(huì)?為什么?決策制定——現(xiàn)在什么是最好的方案?計(jì)劃分析——將來我們?nèi)绾尾拍鼙ＷC成功?“突破思維技巧”流程思考流程圖理性思維流程

理性思維流程的順序是非常靈活的。情景分析一般來說是思考的出發(fā)點(diǎn)：明確問題并將注意力集中于重要事項(xiàng)。而在其他思維流程中，典型的思維順序是從原因分析開始（找出為什么事情發(fā)生了）到?jīng)Q策（決定采取什么措施）再到計(jì)劃分析（準(zhǔn)備和執(zhí)行解決方案）情景分析案例：李可的煩惱

李可是新提拔的銀行副行長，一上任便面臨一大堆頭疼問題，人事部對(duì)有關(guān)部門裁員的計(jì)劃沒有按時(shí)完成，在隨后六個(gè)月，必須在裁員5%基礎(chǔ)上再裁員5%，人事經(jīng)理講：目前還不知如何完成此任務(wù)；銷售部指出，這次人員的重組影響到了員工士氣，工作受到了影響；客服部抱怨說計(jì)算機(jī)常出問題使得資料檢索很困難，使客戶很不高興，也惹惱了很多雇員；公司的一個(gè)專門小組在李可辦公桌上放了一份關(guān)于建立耗資1000萬的新信息系統(tǒng)的建議報(bào)告，接著該小組又遞交了一份報(bào)告因?yàn)樗麄冊(cè)诓块T間問題上及應(yīng)先向誰提供服務(wù)的問題上不能達(dá)成一致意見；銀行行長給高層們送來一份文件告訴他們某相鄰州對(duì)銀行法進(jìn)行了一些變更，這會(huì)為本行在那里發(fā)展帶來新機(jī)遇，行長讓李可擬定相應(yīng)的對(duì)策；李可的助理馬琳提出希望早點(diǎn)下班，因?yàn)樗龖蚜撕⒆?；另外李可還聽說他的競爭對(duì)手，行長助理劉然在李可不在期間與行長打了幾次網(wǎng)球；這時(shí)候未婚妻打來電話提出要和立刻談?wù)勊疆惖毓ぷ鞯氖虑?。哎，頭疼啊

頭緒、順序、方向、策略梳理問題很重要，可以幫助你事半功倍問題的分步處理1、確定并列出每件事情和問題2、修改問題清單使得每個(gè)問題都獨(dú)立存在3、確定處理事情的先后次序4、選擇思維技巧存在的問題在所有目標(biāo)部門進(jìn)行裁員營銷部門士氣低落找出顧客服務(wù)部出現(xiàn)計(jì)算機(jī)問題的根源確定新的信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)制定在相鄰州開展業(yè)務(wù)的方案考慮今晚是否早點(diǎn)下班與未婚妻會(huì)面考慮今天是否有時(shí)間與馬琳談她個(gè)人問題如果馬琳要求早點(diǎn)休產(chǎn)假，能否批準(zhǔn)想想是否可采取點(diǎn)措施對(duì)付劉然

確定并列出每件事情和問題存在的問題在所有目標(biāo)部門進(jìn)行裁員向銷售部說明并不以他們?yōu)椴脝T重點(diǎn)考慮是否調(diào)整營銷部門工資找出顧客服務(wù)部出現(xiàn)計(jì)算機(jī)問題的根源確定新的信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)制定在相鄰州開展業(yè)務(wù)的方案考慮今晚是否早點(diǎn)下班與未婚妻會(huì)面考慮今天是否有時(shí)間與馬琳談她個(gè)人問題如果馬琳要求早點(diǎn)休產(chǎn)假，能否批準(zhǔn)想想是否可采取點(diǎn)措施對(duì)付劉然將各問題相互分離開來確定處理事情的次序—明了事情之間的關(guān)系影響性：與其它問題相比這個(gè)問題有多重要？緊急性：解決該問題的最后期限是什么時(shí)候發(fā)展趨勢(shì)：該問題是否有惡化的趨勢(shì)？如不采取措施會(huì)怎樣？所有排列都是基于相對(duì)（各問題相互比較）重要性、緊急性、和趨勢(shì)。1：最高3：最低。討論定而不是主觀事情影響性緊急性趨勢(shì)優(yōu)先次序人員裁減2217就銷售與營銷部門的摩擦進(jìn)行溝通1214確定是否調(diào)整營銷與銷售工資1315檢查計(jì)算機(jī)問題1216確定新信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)2338制定在相鄰州的經(jīng)營策略1339決定于蘇珊娜碰面1233決定與馬琳談話考慮馬琳的產(chǎn)假問題21112122確定針對(duì)劉然的策略13310選擇思維技巧是找出原因？是進(jìn)行選擇？是制定或完善一個(gè)計(jì)劃？還是構(gòu)思一個(gè)全新的概念？

目的時(shí)間期限1、決定與馬琳談話選擇今天2、考慮馬琳產(chǎn)假問題選擇今天3、決定于未婚妻會(huì)面選擇今天4、就銷售與營銷摩擦溝通制定計(jì)劃明天5、確定是否調(diào)營銷工資選擇48小時(shí)6、檢查計(jì)算機(jī)問題尋找原因7天7、人員裁減制定計(jì)劃10天8、定新信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)做出選擇1個(gè)月9、制定在相鄰州策略構(gòu)思新概念3個(gè)月10、確定針對(duì)查理策略做出計(jì)劃6個(gè)月

第五部分：原因分析——找到根源尋找問題的根源培養(yǎng)你的偵探技能,醫(yī)生診病技能案例互動(dòng)：你和小李一起吃飯，后來小李病了，請(qǐng)尋找根源案例：后衛(wèi)麥克的丟球問題：總丟球（教練）——眼睛不好——眼內(nèi)血管異常（眼科大夫）——全面體檢（全科大夫）——最近常吃甜食、前年牙齒壞掉——結(jié)論：飲食失調(diào)引起眼血管膨脹，固定好牙齒、調(diào)整飲食階梯法：找到真正原因之前不隨意采取行動(dòng)，而是不斷的提出問題原因分析四步驟1、描述問題2、確定最佳比較辦法3、尋找線索4、總結(jié)可能原因并加以證實(shí)傳呼機(jī)公司案例你是微軟通訊公司，你公司的“V—9型”傳呼機(jī)出了問題，你看到：

1、顧客抱怨不斷，幾乎涉及賣出傳呼機(jī)的20%2、出現(xiàn)故障的傳呼機(jī)并不總是不工作而是斷斷續(xù)續(xù)出現(xiàn)故障，時(shí)好時(shí)壞

3、一個(gè)大建筑公司已經(jīng)退回他買的300臺(tái)的一般，另一家兩式起重機(jī)公司也取消了訂貨，另一方面，一個(gè)可樂生產(chǎn)商購買的機(jī)子卻運(yùn)行良好，準(zhǔn)備在購買一些

4、不僅是“V-9“機(jī)型在市場(chǎng)上受到傷害，你公司的人用于解決問題時(shí)間比用于銷售的時(shí)間還多，這樣其他機(jī)型銷售也受影響對(duì)士氣和效率很不利

5、公司質(zhì)檢人員對(duì)產(chǎn)品加強(qiáng)檢驗(yàn)，所有出廠產(chǎn)品都要經(jīng)過非常嚴(yán)格的檢驗(yàn)但仍無濟(jì)于事，仍有抱怨和退貨什么原因呢？問題有可能從許多不同的方面產(chǎn)生開會(huì)：銷售經(jīng)理：問題嚴(yán)重，抱怨多。不僅客戶失去信心，銷售人員也信心缺失，士氣低落，人員有流失傾向但醫(yī)療器械部的小李說他的客戶用的很好，他把這歸功于向客戶介紹產(chǎn)品使用方法時(shí)做得好。于是我派他到另一問題嚴(yán)重的區(qū)域去解決問題，結(jié)果問題沒有得到解決反而更嚴(yán)重了，某礦區(qū)取消了訂單，工業(yè)銷售部經(jīng)理認(rèn)為這是我干涉他工作的結(jié)果質(zhì)控部門：我們提高了質(zhì)檢要求，對(duì)原料和出廠產(chǎn)品更嚴(yán)格檢查，這使我們?cè)诠┴浬毯薏坏萌诵模谏a(chǎn)部門也一樣但沒有效果。于是我有派兩個(gè)質(zhì)檢人員去金屬絲和電阻的供貨商處調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)了點(diǎn)什么？“在我們的一個(gè)主要供貨商曾發(fā)生好幾起較小的化學(xué)物質(zhì)火災(zāi)，他們認(rèn)為這可能是某種商業(yè)陰謀破壞活動(dòng)”

“那這與“V-9”有什么關(guān)系””不知道也許有、也許沒有”副總裁和營銷部：“我們建議停止V-9生產(chǎn)，把現(xiàn)存的機(jī)子都回收，用以前的V-7替換，V-7雖體積大、重量大，也沒有客戶希望的計(jì)算器，但它更可靠”不覺得這樣太激進(jìn)嗎？“是的，但總比丟失市場(chǎng)份額的好，我們可以和客戶解釋是為他們好，等V-9的問題解決之后再考慮生產(chǎn)“設(shè)計(jì)部門，你們有什么看法”“正常情況下，我們的故障率低于1%，而現(xiàn)在故障率上升到了20%，將V-7升至V-9時(shí)，我們重新設(shè)計(jì)了機(jī)身和線路，V-9上裝了客戶喜歡的新型表面滑動(dòng)開關(guān)，它使用起來比較方便”研發(fā)部講講“我們做了調(diào)查，在車間里人們各抒己見，有人認(rèn)為是開關(guān)問題，有人認(rèn)為問題在與焊接的方法或使用的焊錫不對(duì)、或焊槍不對(duì)，當(dāng)我們對(duì)這些環(huán)節(jié)做出調(diào)整后，傳呼機(jī)性能有些改進(jìn)但不顯著。我們對(duì)退回來的機(jī)子檢查，發(fā)現(xiàn)在開關(guān)周圍許多零件的絕緣層出現(xiàn)了裂紋、破損和脫落。在實(shí)驗(yàn)室里可以再現(xiàn)這種結(jié)果的唯一辦法，是將這些零件置于溫度非常高或非常低或波動(dòng)大的環(huán)境中，“非?！笔侵府惓囟取斑@種溫度在什么情況下才能發(fā)生呢”“不清楚，我們仔細(xì)檢查了所有制造過程但沒有發(fā)現(xiàn)任何異?！泵枋鰡栴}和比較分析全方位問題描述明確——涉及到什么？地點(diǎn)——在哪里發(fā)生？時(shí)間——什么時(shí)候發(fā)生？范圍——問題的程度，問題大小和嚴(yán)重性趨勢(shì)——正在怎樣發(fā)展，正在變好、變壞或不變？描述問題

觀察到的事實(shí)，盡可能詳盡是什么？什么出了差錯(cuò)？有許多V-9機(jī)型間斷性接受信息，然后完全失效在何地？當(dāng)問題被發(fā)現(xiàn)時(shí)對(duì)象在什么地點(diǎn)？缺陷在對(duì)象的什么地方？在現(xiàn)場(chǎng)：在建筑現(xiàn)場(chǎng)、鼓舞處理現(xiàn)場(chǎng)、礦區(qū)等在開關(guān)室在何時(shí)？缺陷首先在什么時(shí)間被發(fā)現(xiàn)？在該機(jī)型上市9個(gè)月問題程度如何？故障率多少？趨勢(shì)怎樣？20%趨勢(shì)在上升比較分析：為找出問題原因，常把一組觀察對(duì)象和一組受控對(duì)象進(jìn)行比較，這兩組對(duì)象除在被研究的條件上不同外，其他所有條件都相同，我們會(huì)提問“哪兒、什么時(shí)候、誰和什么”這些問題來建立這種比較。

問題在哪兒出現(xiàn)？問題在哪兒不出現(xiàn)？誰和這個(gè)問題有關(guān)？誰和這個(gè)問題無關(guān)？問題什么時(shí)候出現(xiàn)？問題什么時(shí)候不出現(xiàn)？問題是什么？那些不是問題？

問題描述觀察到的事實(shí)比較事實(shí)盡可能詳細(xì)說明所知事實(shí)進(jìn)行合理而邏輯性的比較與觀察到的事實(shí)類似但又不完全一樣的事實(shí)是什么？什么出了差錯(cuò)？有許多V-9機(jī)型間斷性接受信息，然后完全失效V-7機(jī)型在何地？當(dāng)問題被發(fā)現(xiàn)時(shí)對(duì)象在什么地點(diǎn)？缺陷在對(duì)象的什么地方？在現(xiàn)場(chǎng)：在建筑現(xiàn)場(chǎng)、鼓舞處理現(xiàn)場(chǎng)、礦區(qū)等在開關(guān)室可樂加工場(chǎng)，醫(yī)院傳呼機(jī)外殼、發(fā)音器在何時(shí)？缺陷首先在什么時(shí)間被發(fā)現(xiàn)？在該機(jī)型上市9個(gè)月在上市前問題程度如何？故障率多少？趨勢(shì)怎樣？20%趨勢(shì)在上升低于1%恒定確定最佳比較方法尋找線索V-7機(jī)型V-9機(jī)型具有新的未密封的滑動(dòng)開關(guān)，外套較輕安裝有計(jì)算器沒有相關(guān)變化可樂加工場(chǎng)，醫(yī)院傳呼機(jī)外殼、發(fā)音器用戶的工作環(huán)境中有灰塵、雜質(zhì)、較高的溫度變化沒有相關(guān)變化在上市前V-9機(jī)型在實(shí)際使用中產(chǎn)生故障檢驗(yàn)以后，被引入市場(chǎng)低于1%恒定不知道不同的事實(shí)不知道不同的事實(shí)沒有相關(guān)變化沒有相關(guān)變化相比較的事實(shí)合理而邏輯性的比較：與所觀察的事實(shí)類似但又不完全一樣的事實(shí)線索差異變化總結(jié)原因并加以證實(shí)第三步揭示的線索可以幫助進(jìn)行原因推測(cè)根據(jù)線索，做出假設(shè)推論用事實(shí)驗(yàn)證你的原因是不是區(qū)別原因什么認(rèn)同問題是什么？問題不是什么？是與不是的區(qū)別是？可能的原因是什么？在哪里定位問題在哪里發(fā)現(xiàn)問題不是在哪里發(fā)現(xiàn)的？位置不同的區(qū)別是什么？可能原因是什么？何時(shí)時(shí)間性問題是何時(shí)發(fā)生的？何時(shí)問題未發(fā)生？時(shí)間不同的區(qū)別是什么？可能原因是什么？何時(shí)首次發(fā)現(xiàn)？最近何時(shí)見到？這些觀察的區(qū)別是什么？可能原因是什么？范圍量問題伸展到多遠(yuǎn)？問題如何定位？區(qū)別是什么？可能的原因是什么？有多少單元受影響？有多少單元不受影響？區(qū)別是什么？可能的原因是什么？任何一個(gè)單元有多大影響？任何一個(gè)單元在多大程度上不受影響？區(qū)別是？原因可能是？誰誰被卷入？誰未被卷入？區(qū)別是什么？原因可能是？為何？可能的原因是什么？

第六部分：決策分析——做出選擇案例王玉是某公司客戶部經(jīng)理助理，公司總裁決定在上海開一家辦事處，請(qǐng)王玉去租一間辦公室，時(shí)間當(dāng)然越快越好必須滿足以下標(biāo)準(zhǔn)，如果還有可能租到黃浦江邊的一間辦公室就太好了?？偛玫囊笕缦拢阂笤谌齻€(gè)月內(nèi)可以以長期租賃的形式投入使用，租金第一年不超過25萬，以后每年上漲率不超過10%；希望辦公室位于上海風(fēng)情的辦公樓內(nèi)，最好在黃浦江邊。王玉又找了別的公司職員商量，他們提出辦公室附近最好有幾個(gè)不錯(cuò)的餐廳，以便步行去吃飯，銷售人員要求辦公室附近應(yīng)有方便的停車場(chǎng)；辦公室人員告訴他考慮到人員和家具布置，辦公室最低要8000平米。王玉給自己列出了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：租金盡可能低標(biāo)準(zhǔn)決策過程描述決策目的確定與劃分決策標(biāo)準(zhǔn)建立與比較決策方案確定與評(píng)價(jià)決策風(fēng)險(xiǎn)描述決策目的你要做出的決策是什么？這一決策的必要性是什么？最終的決定到底要達(dá)到什么目的？確定與劃分決策標(biāo)準(zhǔn)列出決策標(biāo)準(zhǔn)：絕對(duì)要求（限制性的標(biāo)準(zhǔn)）和希望要求（非限制性的希望標(biāo)準(zhǔn)）先找出限制性標(biāo)準(zhǔn)給希望標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分，排序標(biāo)準(zhǔn)至少8000平米三個(gè)月的租期第一年租金低于25萬長期租賃合同形式年租金率不高于10%附近有停車場(chǎng)踞餐館較近有上海特色的臨江特點(diǎn)租金盡可能低至少8000平米第一年租金不高于25萬元年租金上漲率不高于10%限制性條件給希望標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分希望標(biāo)準(zhǔn)（人們的愿望）評(píng)估分值最多三個(gè)月的期限10長期租賃的合同形式6附近有停車場(chǎng)9踞餐館較近5有上海的臨江特色3租金盡可能低4建立與比較決策方案收集與建立備選方案將備選方案與決策標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合比較，備選方案要經(jīng)過決策條件的篩選先看限制性條件，不符合的排除就希望標(biāo)準(zhǔn)給其打分，并加權(quán)相加得出總分備選方案大連路延安路希望標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值希望標(biāo)準(zhǔn)得分加權(quán)得分希望標(biāo)準(zhǔn)得分加權(quán)得分3個(gè)月入住10肯定10100可能880長期租賃65年10603年742停車場(chǎng)近9最少327很多1090踞餐館近5最好1050幾乎沒有210租金便宜4較高530較低1040上海特色3界標(biāo)1020磚墻庫房515總分287總分277確定與評(píng)價(jià)決策風(fēng)險(xiǎn)做風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)與權(quán)衡：考慮各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的可能性與嚴(yán)重性做出決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)備選方案：大連路可能性嚴(yán)重性如果停車場(chǎng)的問題引起雇員問題，那么他們會(huì)遲到高中如果停車場(chǎng)問題引起顧客問題，那么客戶就不愿意來高低如果租金接近上限那么利潤出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)公司會(huì)虧損低高備選方案：延安路如果辦公室不能按時(shí)完工那么中高如果從辦公室到餐館的距離太遠(yuǎn)那么可能影響員工士氣高低第七部分：計(jì)劃分析——作出安排做計(jì)劃考慮的問題：

1、計(jì)劃是什么？

2、怎樣使計(jì)劃順利進(jìn)行？

3、如果計(jì)劃不能順利進(jìn)行的話該怎么辦？

4、我怎樣才能發(fā)現(xiàn)計(jì)劃進(jìn)行的不順利？

定計(jì)劃的關(guān)鍵是潛在問題的提前定義，預(yù)案四個(gè)基本步驟描述計(jì)劃的目標(biāo)找出問題和機(jī)會(huì)涉及預(yù)防問題和促進(jìn)機(jī)會(huì)的措施制定備用方案和預(yù)警指標(biāo)備忘錄發(fā)信人：市場(chǎng)營銷部副總經(jīng)理收件人：公共關(guān)系和客戶部經(jīng)理問題：韓國政府代表團(tuán)即將來訪，并有簽約意向布賴恩：正想你已經(jīng)知道的那樣，我們正在為韓國的金武先生及其隨行人員的重要來訪做準(zhǔn)備。金武先生已被韓國總統(tǒng)指派率一個(gè)代表團(tuán)來我公司訪問。韓國最大的電子公司三興公司曾經(jīng)就向韓國政府及其所有機(jī)構(gòu)和附屬單位提供字處理軟件的事宜與我公司接洽過。三興公司已經(jīng)幫助韓國政府將供應(yīng)商的選擇范圍有四個(gè)縮小為兩個(gè)，有消息透漏我們公司是三興公司的首先供應(yīng)商，因此，事情進(jìn)行的比較順利的話，我們有可能做成這筆生意。為此我們必須確保不出差錯(cuò)。這次來訪的意義不僅于此，她還具有更大的潛在意義。盡管南北朝鮮之間在政治上相互對(duì)立，但他們之間也有一些合作項(xiàng)目。因此我們有理由相信如果可以將我們的產(chǎn)品賣給韓國，那么我們以后也有可能將市場(chǎng)打入朝鮮。這是有一個(gè)5000萬美元的大市場(chǎng)（在這一次來訪中也有幾個(gè)來自南北朝鮮的高級(jí)官員，三興公司已經(jīng)安排好由我們公司的政府業(yè)務(wù)部去機(jī)場(chǎng)接待他們）。金武先生及其18名隨行人員，將乘國際航空公司712次航班，于4月24日1點(diǎn)30分抵達(dá)舊金山國際機(jī)場(chǎng)。金武先生的來訪日程星期三4月24日下午1:30乘712次通用航班，到達(dá)舊金山機(jī)場(chǎng)，在貴賓廳舉行記者招待會(huì)，然后由公司車隊(duì)將客人送到賓館下榻下午4:30陪同舊金山市市長會(huì)見外賓下午5:45有車隊(duì)送客人到馬丁縣私人海灘俱樂部晚上8:30在舊金山海灣游覽，從蒂伯龍碼頭出發(fā)晚上11:15乘豪華轎車回賓館星期四4月25號(hào)上午7:30-11:30在特溫奧克斯鄉(xiāng)村俱樂部打高爾夫球下午1:00參觀我們公司（生產(chǎn)部；顧客服務(wù)部；實(shí)驗(yàn)室；某些設(shè)備；硬盤），包括在總經(jīng)理套間舉行午餐宴會(huì)，并看一下會(huì)議室下午6:00晚宴，到諾布山游覽星期五4月26日上午休息下午1:00在賓館舉行露天宴會(huì)，下午旅游客車帶客人去納帕峽谷游覽金武先生的來訪日程星期六4月27日上午8:00用豪華轎車去賓館接客人上午9:00在總經(jīng)理套間舉行會(huì)談每一個(gè)副總經(jīng)理講話30分鐘，接著由研究與開發(fā)部經(jīng)理講話15分鐘下午1:00在總經(jīng)理套間舉行酒會(huì)下午2:00我公司各部門負(fù)責(zé)人與韓國技術(shù)顧問之間舉行會(huì)談：企業(yè)形象策劃部；項(xiàng)目管理組；軟件開發(fā)部；國際業(yè)務(wù)部；國際研究與開發(fā)部晚間休息星期日4月28日上午8:00在賓館舉行送別晚宴，有公司首席行政主管致送別辭上午10:45用豪華轎車送客人去機(jī)場(chǎng)下午12:45乘718次通用航班由舊金山飛往韓國描述計(jì)劃的目標(biāo)計(jì)劃的目標(biāo)是什么？清晰的定義計(jì)劃的目標(biāo)：我要達(dá)成什么結(jié)果？目標(biāo)：確保韓國官員的來訪取得成功找出問題和機(jī)會(huì)問題/機(jī)會(huì)預(yù)防/促進(jìn)備用方案預(yù)警指標(biāo)集會(huì)可能發(fā)生的對(duì)抗或?qū)擂蔚奶釂柕俨埓a頭可能發(fā)生的對(duì)抗或?qū)擂蔚奶釂栜囮?duì)在高速公路上受阻的可能性客人走失接待市長（機(jī)會(huì)）與旅美韓國人社會(huì)建立文化聯(lián)系（機(jī)會(huì)）設(shè)計(jì)預(yù)防問題和促進(jìn)機(jī)會(huì)的措施問題/機(jī)會(huì)預(yù)防/促進(jìn)備用方案預(yù)警指標(biāo)集會(huì)可能發(fā)生的對(duì)抗或?qū)擂蔚奶釂枙?huì)見反對(duì)派組織給金武先生打招呼，讓他對(duì)可能的敏感問題準(zhǔn)備一下提醒機(jī)場(chǎng)保衛(wèi)部安排緊急出口蒂伯龍碼頭可能發(fā)生的對(duì)抗或?qū)擂蔚奶釂枙?huì)見反對(duì)派組織給金武先生打招呼，讓他對(duì)可能的敏感問題準(zhǔn)備一下提醒蒂伯龍的警察車隊(duì)在高速公路上受阻的可能性對(duì)駕駛員就可能的行駛路線新型培訓(xùn)在汽車?yán)餃?zhǔn)備好步話機(jī)客人走失在每輛汽車?yán)锓乓粡埉?dāng)?shù)氐穆糜螆D打一份訪問人員名單，并分發(fā)給每個(gè)人要求經(jīng)常點(diǎn)名接待市長（機(jī)會(huì)）提醒“友好”的新聞媒體與旅美韓國人社會(huì)建立文化聯(lián)系（機(jī)會(huì)）在星期四外出大高爾夫球之前邀請(qǐng)旅美韓國人制定備用方案和預(yù)警指標(biāo)問題/機(jī)會(huì)預(yù)防/促進(jìn)備用方案預(yù)警指標(biāo)集會(huì)可能發(fā)生的對(duì)抗或?qū)擂蔚奶釂枙?huì)見反對(duì)派組織給金武先生打招呼，讓他對(duì)可能的敏感問題準(zhǔn)備一下提醒機(jī)場(chǎng)保衛(wèi)部安排緊急出口機(jī)場(chǎng)保衛(wèi)部驅(qū)散反對(duì)派組織