組織結(jié)構(gòu)及管控培訓(xùn)

組織結(jié)構(gòu)及管控培訓(xùn)今日議程組織和管控理論框架體系組織和管控的核心議題實(shí)操案例組織結(jié)構(gòu)/管控模式實(shí)施策略戰(zhàn)略目標(biāo)及定位使命戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)與管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系的核心模塊，兩者之間有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)〔集團(tuán)型企業(yè)尤其如此〕組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)又稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)三方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、職能分配及相互關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各業(yè)務(wù)、職能部門(mén)的內(nèi)部構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門(mén)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系管控主要是考慮總部和分子公司之間的集分權(quán)關(guān)系和平衡管控——度的藝術(shù)集權(quán)產(chǎn)生原因：強(qiáng)化總部控制資源利用率高政策的統(tǒng)一與行政的效率過(guò)分集權(quán)的弊端：降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情促進(jìn)分權(quán)的因素：組織的規(guī)?；顒?dòng)的分散性調(diào)動(dòng)積極性不利于分權(quán)的因素：政策的統(tǒng)一性缺乏高素質(zhì)的管理人員失控的風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)型企業(yè)組織管控工程的整體框架外部因素分析整體設(shè)計(jì)思路影響因素分析標(biāo)桿企業(yè)分析內(nèi)部因素分析組織管控核心框架具體設(shè)計(jì)方案總部與子公司主要權(quán)責(zé)劃分總部部門(mén)/崗位/職責(zé)子公司部門(mén)/崗位/職責(zé)今日議程組織和管控理論框架體系兩個(gè)集團(tuán)型企業(yè)的案例組織和管控的核心議題實(shí)操案例首先，從兩個(gè)案例說(shuō)起GE華潤(rùn)集團(tuán)通用電氣〔GE〕經(jīng)過(guò)不斷整合、兼并，目前形成了十一個(gè)多元化的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)集團(tuán)首席執(zhí)行官CEO高新材料集團(tuán)商務(wù)融資集團(tuán)消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)消費(fèi)者金融集團(tuán)能源集團(tuán)設(shè)備效勞集團(tuán)公司總部CorporateCenter醫(yī)療集團(tuán)根底設(shè)施集團(tuán)保險(xiǎn)集團(tuán)NBC環(huán)球交通運(yùn)輸集團(tuán)塑料有機(jī)硅企業(yè)金融效勞家電產(chǎn)品照明集成工業(yè)設(shè)備及效勞消費(fèi)者、零售與汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)信貸發(fā)電能源系統(tǒng)管理為全球大中企業(yè)提供設(shè)備、管理融資與運(yùn)營(yíng)效勞飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)軌道等CNBCTelemMSNBC保險(xiǎn)水處理安防等醫(yī)療設(shè)備供給商GE交通運(yùn)輸業(yè)務(wù)集團(tuán)按照產(chǎn)品和區(qū)域設(shè)立事業(yè)部交通運(yùn)輸業(yè)務(wù)集團(tuán)服務(wù)事業(yè)部驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品事業(yè)部鐵路產(chǎn)品事業(yè)部工廠Ⅰ技術(shù)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)采購(gòu)美洲分部歐洲分部亞太分部。。。。。。工廠Ⅱ財(cái)務(wù)部模式介紹：軌道交通業(yè)務(wù)由獨(dú)立的鐵路業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司為法人，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的采購(gòu)、財(cái)務(wù)、技術(shù)等職能。按業(yè)務(wù)種類(lèi)下設(shè)三個(gè)事業(yè)本部，在鐵路產(chǎn)品事業(yè)部?jī)?nèi)按區(qū)域客戶的不同特點(diǎn)設(shè)置三大事業(yè)部，各區(qū)域事業(yè)部全面負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)。優(yōu)點(diǎn)借鑒：集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)采購(gòu)、技術(shù)、財(cái)務(wù)等職能有利于協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)的資源能力。事業(yè)本部按業(yè)務(wù)分類(lèi)有利于局部業(yè)務(wù)向多元化市場(chǎng)開(kāi)展。按區(qū)域設(shè)置事業(yè)部有利于市場(chǎng)開(kāi)拓，在區(qū)域事業(yè)部?jī)?nèi)統(tǒng)一協(xié)調(diào)生產(chǎn)與市場(chǎng)有利于提高運(yùn)營(yíng)效率。生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)化分工進(jìn)一步提升了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力同時(shí)也降低了生產(chǎn)本錢(qián)。缺乏分析這種結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致銷(xiāo)售的專(zhuān)業(yè)化缺乏，對(duì)銷(xiāo)售人員的要求較高，需要大量通材進(jìn)行銷(xiāo)售。如果GE的鐵路產(chǎn)品種類(lèi)較多的話，容易降低銷(xiāo)售的專(zhuān)業(yè)性。GE總部組織精簡(jiǎn)，突出集團(tuán)核心控制力公司總部CorporateCenter資源副總商業(yè)開(kāi)展資深副總，人力資源首席財(cái)務(wù)官，CFO首席法律參謀&秘書(shū)首席信息官CIO資深副總，研發(fā)SixSigma品質(zhì)整合戰(zhàn)略開(kāi)展管理人員開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)能力開(kāi)展財(cái)務(wù)控制審計(jì)會(huì)計(jì)聯(lián)絡(luò)交易法律政策GE基金資產(chǎn)管理財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析稅務(wù)國(guó)際法務(wù)反壟斷稅務(wù)問(wèn)題投資人通訊政府關(guān)系GE的集團(tuán)管理具有“統(tǒng)籌決策，分權(quán)管理〞特點(diǎn)，重大戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)總部；同時(shí)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)擁有高度的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)集團(tuán)總部〔投資中心〕戰(zhàn)略管控產(chǎn)業(yè)集團(tuán)〔利潤(rùn)中心〕工廠〔本錢(qián)中心〕運(yùn)營(yíng)管控總部主要職能產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主要職能制定公司的長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一使用資金包括科研開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金決定投資方向?qū)徟涂刂飘a(chǎn)業(yè)集團(tuán)〔事業(yè)部〕的財(cái)務(wù)任命適宜的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級(jí)的經(jīng)營(yíng)者通過(guò)審計(jì)檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況，除了完成審查企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法性、合理性以外，同時(shí)審查產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及投資的使用是否符合總公司的總體戰(zhàn)略，幫助下屬企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，以便改善經(jīng)營(yíng)管理，從而保證了公司下屬每個(gè)企業(yè)能夠按照公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，大大提高了公司的群體競(jìng)爭(zhēng)力集產(chǎn)、供、銷(xiāo)于一體一般由銷(xiāo)售、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供給以及一些專(zhuān)業(yè)分部組成銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)統(tǒng)一對(duì)外銷(xiāo)售本產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬工廠產(chǎn)品，而材料供給那么由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的供給部門(mén)統(tǒng)一提供每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都是一個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，是一級(jí)利潤(rùn)中心案例2，華潤(rùn)集團(tuán)：按照業(yè)務(wù)差異將下屬公司劃分為25個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心，總部相對(duì)放權(quán)，主要通過(guò)戰(zhàn)略、考核、資金管理等進(jìn)行管控人事部財(cái)務(wù)部企業(yè)開(kāi)發(fā)部審計(jì)部華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)華潤(rùn)電力控股華潤(rùn)置地華潤(rùn)勵(lì)致總務(wù)部特殊資產(chǎn)管理部華潤(rùn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層說(shuō)明華潤(rùn)水泥控股華潤(rùn)萬(wàn)眾業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐郑焊鶕?jù)“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)化〞的原那么，按照業(yè)務(wù)不同將集團(tuán)及所屬公司分為25個(gè)業(yè)務(wù)單元〔一級(jí)利潤(rùn)中心〕，直接對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小利潤(rùn)點(diǎn)，由一級(jí)利潤(rùn)中心統(tǒng)管新業(yè)務(wù)策略性投資由集團(tuán)負(fù)責(zé)管控重點(diǎn)：戰(zhàn)略：確定各利潤(rùn)中心的方向、規(guī)模和速度業(yè)績(jī)考核和預(yù)算：考核各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算財(cái)務(wù)管理：包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕做假帳等高層人員管理：決定主要利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成在整合層面，負(fù)責(zé)整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象資金管理：總部和上市公司分別作為資金中心，對(duì)屬下公司進(jìn)行現(xiàn)金約束和集中使用，并核定日?，F(xiàn)金余額；集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，降低資金本錢(qián)和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)常務(wù)董事會(huì)辦公室……華潤(rùn)置地作為房地產(chǎn)板塊的業(yè)務(wù)平臺(tái)，根據(jù)地域設(shè)置城市公司說(shuō)明根據(jù)地域設(shè)置：華潤(rùn)置地是華潤(rùn)集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的旗艦公司，根據(jù)業(yè)務(wù)拓展需要，按照地域，在北京、上海、成都等地設(shè)立了多家地區(qū)公司，目前北京公司占80%以上的業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)協(xié)同：設(shè)立物業(yè)管理委員會(huì)、營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)席會(huì)議、設(shè)計(jì)管理委員會(huì)、聯(lián)合采購(gòu)機(jī)構(gòu)、工程質(zhì)量管理委員會(huì)、租務(wù)管理委員會(huì)內(nèi)部協(xié)同交流平臺(tái)，各利潤(rùn)中心相關(guān)專(zhuān)業(yè)的第一負(fù)責(zé)人必須參加各委員會(huì)，原那么上每三個(gè)月召開(kāi)一次會(huì)議，每月編制一期工作簡(jiǎn)報(bào)，華潤(rùn)置地有限公司華潤(rùn)置地（上海）有限公司華潤(rùn)置地（北京）有限公司華潤(rùn)置地（武漢）有限公司華潤(rùn)置地（成都）有限公司華潤(rùn)置地（合肥）有限公司策劃部企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部其它職能部門(mén)……物業(yè)管理委員會(huì)營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)席會(huì)議設(shè)計(jì)管理委員會(huì)聯(lián)合采購(gòu)聯(lián)席會(huì)議項(xiàng)目質(zhì)量管理委員會(huì)租務(wù)管理委員會(huì)華潤(rùn)置地〔北京〕對(duì)當(dāng)?shù)馗鞴こ虒?shí)行矩陣制管理說(shuō)明工程“矩陣〞制管理：華潤(rùn)置地〔北京〕所投資的地產(chǎn)工程，均執(zhí)行工程經(jīng)理制，同時(shí)，工程還受北京總部職能部門(mén)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，執(zhí)行總工負(fù)責(zé)制、建筑師責(zé)任制集中營(yíng)銷(xiāo)：公司所有工程營(yíng)銷(xiāo)由華潤(rùn)置地經(jīng)紀(jì)公司承擔(dān)，利于專(zhuān)業(yè)化與職業(yè)化，形成內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作產(chǎn)品研發(fā)：組織專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行深層次研發(fā)攻關(guān)項(xiàng)目部子公司華亭項(xiàng)目部京通項(xiàng)目部雙井項(xiàng)目部西單項(xiàng)目部新市鎮(zhèn)項(xiàng)目部華慧項(xiàng)目部經(jīng)紀(jì)公司物業(yè)公司俱樂(lè)部公司華潤(rùn)置地（北京）有限公司總經(jīng)理辦公會(huì)人力資源部財(cái)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)部設(shè)計(jì)管理部工程管理部招標(biāo)采購(gòu)中心合同預(yù)算部研究發(fā)展部法律部客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部薪資委員會(huì)投資委員會(huì)內(nèi)審委員會(huì)請(qǐng)思考：1、以上案例提到的集團(tuán)型企業(yè)，請(qǐng)您總結(jié)一下共性特點(diǎn)？

2、結(jié)合案例，請(qǐng)您談?wù)剬?duì)組織結(jié)構(gòu)、管控模式的認(rèn)識(shí)？小結(jié)：縱向來(lái)看，國(guó)外典型的多業(yè)務(wù)的集團(tuán)型企業(yè)，通常按照產(chǎn)品和區(qū)域兩個(gè)維度設(shè)立業(yè)務(wù)單元集團(tuán)總部區(qū)域單元１區(qū)域單元２產(chǎn)品單元１產(chǎn)品單元２產(chǎn)品單元３……區(qū)域單元３………………總部負(fù)責(zé)關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)集團(tuán)層面業(yè)務(wù)單元層面地區(qū)/工程層面按照業(yè)務(wù)差異劃分業(yè)務(wù)單元；總部負(fù)責(zé)培育新業(yè)務(wù)集團(tuán)總部主要通過(guò)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、考核等環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，業(yè)務(wù)操作根本放權(quán)給業(yè)務(wù)單元利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)單元的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作按照地域/工程設(shè)置子公司業(yè)務(wù)單元直接負(fù)責(zé)/監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作負(fù)責(zé)本地區(qū)/工程的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作同一地域如果多個(gè)工程，還要設(shè)置工程公司，矩陣制管理負(fù)責(zé)/監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作層次清晰、合理授權(quán)橫向來(lái)看，多業(yè)務(wù)集團(tuán)的部門(mén)設(shè)置都需滿足業(yè)務(wù)開(kāi)展需要，同時(shí)強(qiáng)化部門(mén)間的橫向協(xié)作售后效勞招商和運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售建筑施工規(guī)劃設(shè)計(jì)工程獲取與前期籌劃融資管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、采購(gòu)管理、品牌管理戰(zhàn)略、方案管理、人力資源、行政管理……商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值鏈集團(tuán)企業(yè)各層級(jí)根據(jù)職能分工設(shè)置所需職能部門(mén)，明晰部門(mén)相互職責(zé)總部：戰(zhàn)略/投資、財(cái)務(wù)、HR、總裁辦等管理部門(mén)業(yè)務(wù)單元：業(yè)務(wù)部門(mén)〔拓展/設(shè)計(jì)/工程/本錢(qián)/營(yíng)銷(xiāo)/客服等〕+管理部門(mén)加強(qiáng)部門(mén)間的協(xié)作：例如華潤(rùn)置地的聯(lián)席會(huì)議橫向：合理分工、明晰權(quán)責(zé)、強(qiáng)化協(xié)作今日議程組織和管控理論框架體系兩個(gè)集團(tuán)型企業(yè)的案例組織和管控的核心議題實(shí)操案例集團(tuán)型企業(yè)組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)主要議題選擇怎樣的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型？如何確定管控模式？〔管哪些〕如何界定總部與分部的權(quán)責(zé)關(guān)系？如何設(shè)計(jì)具體結(jié)構(gòu)？〔部門(mén)、崗位、職責(zé)〕議題一：組織結(jié)構(gòu)一般有四種標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)型直線職能制模式子公司模式事業(yè)部模式矩陣制模式集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)職能制工程公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)部前期工程部本錢(qián)管理部辦公室〔營(yíng)銷(xiāo)分公司〕銷(xiāo)售部矩陣制總經(jīng)理董事會(huì)審計(jì)部人力資源部營(yíng)銷(xiāo)總部投資發(fā)展部總經(jīng)辦成本管理部晉江項(xiàng)目公司鹽城項(xiàng)目公司寧波項(xiàng)目部戰(zhàn)略投資委員會(huì)薪酬績(jī)效委員會(huì)預(yù)算審計(jì)委員會(huì)財(cái)務(wù)部工程技術(shù)部其他子公司矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的根底上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，即把按職能劃分的部門(mén)和按業(yè)務(wù)劃分的部門(mén)或小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣。矩陣制結(jié)構(gòu)常常用于業(yè)務(wù)單元與區(qū)域單元相結(jié)合開(kāi)展活動(dòng)的公司。事業(yè)部制事業(yè)部介紹：是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是：總公司成為決策中心，在總公司下按業(yè)務(wù)或地區(qū)分為許多個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，事業(yè)部一般為非法人結(jié)構(gòu)，但在大型企業(yè)中，法人結(jié)構(gòu)的事業(yè)部也存在。子公司制華潤(rùn)置地有限公司華潤(rùn)置地（上海）有限公司華潤(rùn)置地（北京）有限公司華潤(rùn)置地（武漢）有限公司華潤(rùn)置地（成都）有限公司華潤(rùn)置地（合肥）有限公司策劃部企業(yè)發(fā)展部財(cái)務(wù)部其它職能部門(mén)…………子公司模式是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)或地區(qū)成立相應(yīng)子公司。子公司實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。子公司可以分為專(zhuān)業(yè)化子公司和地區(qū)子公司兩種，專(zhuān)業(yè)化子公司根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行組建，以將該專(zhuān)業(yè)做專(zhuān)做精為目標(biāo)；地區(qū)子公司按地區(qū)進(jìn)行組建，主要效勞于區(qū)域客戶，以在該區(qū)內(nèi)不斷做大做強(qiáng)為目標(biāo)。集團(tuán)型企業(yè)的開(kāi)展過(guò)程操作管理型戰(zhàn)略管控型〔適度集權(quán)和分權(quán)〕高度集權(quán)高度分權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略規(guī)劃者價(jià)值追求者投資控股型子公司模式直線職能模式事業(yè)部、矩陣模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)總部規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才規(guī)劃法律審計(jì)總部營(yíng)銷(xiāo)R&D采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理操作管控戰(zhàn)略管控管理模式功能和人員配置集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)總部規(guī)劃/子公司戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才規(guī)劃法律審計(jì)現(xiàn)金管理R&D+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)總部規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理議題二：如何確定管控模式，有三種典型的管控模式投資管控每種典型形式都具有不同的特點(diǎn)投資管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型概括管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管尾（結(jié)果）管頭（戰(zhàn)略）、管身（過(guò)程）、管尾（結(jié)果）特點(diǎn)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核總部一般有少量業(yè)務(wù)管理部門(mén)通過(guò)公司業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理典型案例淡馬錫、GE、和記黃浦等和記黃埔的總部只是作為一個(gè)投資決策中心，李嘉誠(chéng)將注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上。他關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問(wèn)——它們只要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。殼牌石油、飛利浦、GE殼牌石油集團(tuán)為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團(tuán)形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團(tuán)總部很小，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等IBM、萬(wàn)科（2005年前）IBM公司可以說(shuō)是這種管控方式的典型。為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由IBM總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃均有總部制定，下屬單位則只負(fù)責(zé)保障實(shí)施。適用于各業(yè)務(wù)間的相關(guān)性很小，分權(quán)程度最大各業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，分權(quán)較大各業(yè)務(wù)相關(guān)性非常高，集權(quán)程度最高管控模式取決于企業(yè)開(kāi)展階段、規(guī)模、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、所處行業(yè)的特點(diǎn)、管理水平、信息化水平和企業(yè)文化等各種內(nèi)外部影響因素行業(yè)特點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一元化多元化開(kāi)展階段創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化管理水平管理水平低管理水平高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高信息化水平信息化水平高信息化水平低企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低業(yè)務(wù)布局單點(diǎn)布局多點(diǎn)布局集權(quán)－－－－－－－－－－－－－－－－－分權(quán)集團(tuán)總部對(duì)子公司的管控途徑主要表達(dá)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)上戰(zhàn)略/方案管理財(cái)務(wù)管理人力資源文化/品牌土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)招投標(biāo)管理營(yíng)銷(xiāo)籌劃客戶關(guān)系管理職能線業(yè)務(wù)線工程公司集團(tuán)總部審計(jì)管理萬(wàn)科：總部高度集權(quán)，職能部門(mén)分工較細(xì)，按專(zhuān)業(yè)進(jìn)行對(duì)口指導(dǎo)和管理，各地分公司只負(fù)責(zé)工程管理等具體運(yùn)作萬(wàn)科2004年以前一直采用實(shí)行總部高度集權(quán)的方式，總部職能部門(mén)按專(zhuān)業(yè)對(duì)口指導(dǎo)和管理各地工程總部定位于“運(yùn)營(yíng)總部〞，負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，投融資、核心人員安排及品牌推廣等核心環(huán)節(jié)，全面掌握各地分公司運(yùn)營(yíng)信息總部工程管理部負(fù)責(zé)方案信息管理、制度管理和專(zhuān)業(yè)管理，制定、發(fā)布、監(jiān)控集團(tuán)產(chǎn)品線的所有工程管理制度，負(fù)責(zé)各分公司產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)技術(shù)決策資金管理中心對(duì)外負(fù)責(zé)集團(tuán)間接融資對(duì)內(nèi)進(jìn)行工程資金管理與監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金資源整合和監(jiān)控審計(jì)部不僅負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制，還從業(yè)主角度考察樓盤(pán)品質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并要求工程公司解決各地分公司權(quán)限較小，只負(fù)責(zé)工程管理、本錢(qián)控制、權(quán)限內(nèi)采購(gòu)及后期效勞等環(huán)節(jié)，銷(xiāo)售環(huán)節(jié)甚至完全外包工程部：更加單純，只負(fù)責(zé)工程現(xiàn)場(chǎng)管理股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書(shū)總經(jīng)理規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部電子商務(wù)公司物業(yè)開(kāi)展公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司文化公司其他控股參股公司財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)部資金管理中心集團(tuán)辦公室企劃部人力資源部物業(yè)管理部城市公司總經(jīng)理設(shè)計(jì)管理部本錢(qián)控制部工程管理部營(yíng)銷(xiāo)部財(cái)務(wù)部工程經(jīng)理部1工程經(jīng)理部2工程經(jīng)理部n土建組安裝組園建組后勤組2004年總部架構(gòu)分公司架構(gòu)總經(jīng)辦金地：總部相對(duì)放權(quán)，控制關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮各地公司的自主性金地的管控機(jī)制：集團(tuán)總部：聚焦于關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的控制，如工程投資決策、總體設(shè)計(jì)方案、營(yíng)銷(xiāo)籌劃方案等，均由母公司評(píng)審與拍板子公司充分的授權(quán)：除工程投資決策等幾項(xiàng)重大決策外，集團(tuán)總部將其它經(jīng)營(yíng)管理權(quán)全部下放到子公司，加快子公司的反響速度和對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的適應(yīng)能力工程部：地區(qū)公司對(duì)工程部充分授權(quán)，工程部負(fù)責(zé)采購(gòu)、施工、銷(xiāo)售，工程部的責(zé)、權(quán)很清晰，負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、進(jìn)度和本錢(qián)，決策自主權(quán)大，效率高但對(duì)區(qū)域的首個(gè)工程，總部采用運(yùn)營(yíng)型管理，全面參與管理集團(tuán)總部定位：投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心建立上下認(rèn)同的總體開(kāi)展戰(zhàn)略，使母子公司朝著共同的目標(biāo)開(kāi)展抓好財(cái)務(wù)控制：財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，如子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任命，資金的統(tǒng)一配置、調(diào)度和預(yù)決算管理做好信息共享及中央效勞：通過(guò)強(qiáng)大的信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)信息共享，使集團(tuán)可以及時(shí)監(jiān)控下面資金調(diào)配、生產(chǎn)進(jìn)度、銷(xiāo)售進(jìn)度情況形成統(tǒng)一的企業(yè)文化：建立金地公司統(tǒng)一的行為道德標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道如何做人做事建立績(jī)效管理體系：制定從定量到定性的考評(píng)方法，準(zhǔn)確評(píng)估員工表現(xiàn)，減少抱怨并促進(jìn)員工能力提高投資決策中心，管理調(diào)控中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心各子公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)信息企業(yè)文化績(jī)效管理金地集團(tuán)總部定位資料來(lái)源：金地公司資料、北大縱橫分析金地的組織結(jié)構(gòu)六大職能部門(mén)，兩條線：業(yè)務(wù)線：技術(shù)管理部〔產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程巡檢〕、經(jīng)營(yíng)管理部〔戰(zhàn)略規(guī)劃、方案管理、土地儲(chǔ)藏〕、資本管理部〔證券融資、股權(quán)管理〕管理線：行政管理部〔行政/品牌/法務(wù)/客服〕、財(cái)務(wù)管理部〔財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)/本錢(qián)管理/審計(jì)〕、人力資源部〔薪酬/績(jī)效/培訓(xùn)〕區(qū)域管理：根據(jù)區(qū)域重要性，確定分支機(jī)構(gòu)級(jí)別區(qū)域性公司：指北京、上海和深圳三大公司，負(fù)責(zé)三大經(jīng)濟(jì)圈的工程管理，在當(dāng)?shù)亻_(kāi)發(fā)工程，并向周邊城市滲透，如北京公司在天津獲取工程；上海公司在寧波開(kāi)發(fā)工程；深圳公司在東莞、廣州開(kāi)發(fā)工程城市公司：在中、西部?jī)?nèi)陸地區(qū)具有開(kāi)展?jié)摿Φ闹行某鞘小踩缥錆h〕，設(shè)立公司進(jìn)行長(zhǎng)期運(yùn)作，此外金地還對(duì)重慶、成都、沈陽(yáng)等區(qū)域中心城市進(jìn)行了充分的研究和考查，尋找適宜的時(shí)機(jī)進(jìn)入工程公司：根據(jù)個(gè)別工程的收益情況，在一些二、三線城市選擇一些工程，以提高盈利水平，并使公司未來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)更加平穩(wěn)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書(shū)總裁技術(shù)管理部經(jīng)營(yíng)管理部資本管理部北京金地公司上海金地公司深圳金地公司武漢金地公司財(cái)務(wù)管理部行政管理部人力資源部公司投資、財(cái)務(wù)委員會(huì)和外部專(zhuān)家顧問(wèn)團(tuán)山西辦事處山東辦事處西南辦事處西北辦事處東北辦事處通過(guò)兩種典型模式的比照，萬(wàn)科的運(yùn)營(yíng)效率相對(duì)較高分權(quán)集權(quán)金地萬(wàn)科管控－－度的平衡

2001年2005年

扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)（億元）股東權(quán)益（不含少數(shù)股東權(quán)益）（億元）扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)（億元）股東權(quán)益（不含少數(shù)股東權(quán)益）（億元）金地1.212.73.127.4萬(wàn)科1.931.213.383.02005年主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)（億元）房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)在職員工（人）人均創(chuàng)利（萬(wàn)元）開(kāi)發(fā)項(xiàng)目數(shù)平均每項(xiàng)目人數(shù)分布城市萬(wàn)科301924160454316金地8102080101026金地與萬(wàn)科的縱向比照：利潤(rùn)和股東權(quán)益增長(zhǎng)情況金地與萬(wàn)科的橫向比照：?jiǎn)T工效率集團(tuán)型企業(yè)的開(kāi)展一般都要經(jīng)歷由集權(quán)到分權(quán)的過(guò)程操作管理型戰(zhàn)略管控型〔適度集權(quán)和分權(quán)〕高度集權(quán)高度分權(quán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略規(guī)劃者價(jià)值追求者投資控股型子公司模式直線職能模式事業(yè)部、矩陣模式議題三：在確定了總部定位后，還應(yīng)該進(jìn)一步明確在關(guān)鍵業(yè)務(wù)和職能環(huán)節(jié)上的權(quán)責(zé)分工戰(zhàn)略/方案管理財(cái)務(wù)管理人力資源文化/品牌土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)招投標(biāo)管理營(yíng)銷(xiāo)籌劃客戶關(guān)系管理職能線業(yè)務(wù)線子公司做哪些？總部做哪些？審計(jì)管理例如財(cái)務(wù)管理集團(tuán)總部子公司財(cái)務(wù)體系建設(shè)制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、操作細(xì)則及相關(guān)模版，并指導(dǎo)實(shí)施嚴(yán)格按照總部制定的財(cái)務(wù)制度、操作細(xì)則及模版進(jìn)行操作預(yù)算及資金管理指導(dǎo)項(xiàng)目公司編制資金收支計(jì)劃并最終審核，監(jiān)督項(xiàng)目公司執(zhí)行根據(jù)項(xiàng)目公司上報(bào)的資金收支計(jì)劃編制集團(tuán)資金收支計(jì)劃審批項(xiàng)目公司計(jì)劃外資金需求統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)資金根據(jù)各部門(mén)上報(bào)的預(yù)算計(jì)劃編制項(xiàng)目公司資金收支計(jì)劃，報(bào)總部審批后執(zhí)行；對(duì)于臨時(shí)增加的計(jì)劃外資金需求，報(bào)總部審批后再執(zhí)行

融資管理審批項(xiàng)目公司上報(bào)的貸款方案，并指導(dǎo)項(xiàng)目公司辦理負(fù)責(zé)研究信托、債券、上市等創(chuàng)新性融資；負(fù)責(zé)與銀行建立銀企合作關(guān)系，獲得授信額度負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)仨?xiàng)目貸款的具體辦理，將當(dāng)?shù)仨?xiàng)目貸款方案報(bào)總部審批后執(zhí)行會(huì)計(jì)核算建立公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算體系，監(jiān)督執(zhí)行匯總項(xiàng)目公司報(bào)表，編制集團(tuán)合并報(bào)表按照集團(tuán)統(tǒng)一的核算體系進(jìn)行會(huì)計(jì)核算及時(shí)將項(xiàng)目公司報(bào)表上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)制度，并指導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)施嚴(yán)格按照總部的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)制度，根據(jù)當(dāng)?shù)亟y(tǒng)計(jì)報(bào)表要求填寫(xiě)和上報(bào)議題四：設(shè)計(jì)具體的部門(mén)、崗位和職責(zé)部門(mén)和崗位的橫向設(shè)計(jì)：分工協(xié)作的度專(zhuān)業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專(zhuān)業(yè)分割越細(xì)，溝通協(xié)調(diào)的本錢(qián)越高目前的趨勢(shì)為高端組織按專(zhuān)業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識(shí)與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的積累；低端組織局部那么實(shí)行一崗多能，防止分工過(guò)細(xì)，從而減