浙江某節(jié)能門窗有限公司績效管理方案

管理咨詢有限公司二零零六年十二月浙江瑞明節(jié)能門窗有限公司績效管理方案1績效管理不是單純的考核績效管理的著眼點(diǎn)不在于事后的業(yè)績檢查和結(jié)果確認(rèn)，績效管理作為一個連續(xù)的過程，其重要性在于：它在公司內(nèi)建立了關(guān)于工作目標(biāo)共識，著力于使員工按照公司的目標(biāo)不斷地改善個人業(yè)績，從而推動部門業(yè)績和公司業(yè)績的不斷提升2目前的績效水平績效改善的潛力或目標(biāo)改善措施時間效率質(zhì)量成本績效考核：特別注重精確衡量現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距績效管理：特別注重如何進(jìn)行有效的績效改善和提升3實(shí)施績效管理對公司及個人意義重大明確公司對自身的期望清楚地了解如何提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的能力獲得績效輔導(dǎo)與反饋的機(jī)會獲得合理回報(bào)和發(fā)展提高的機(jī)會是公司戰(zhàn)略實(shí)施的載體是構(gòu)建和強(qiáng)化公司文化的工具是公司內(nèi)價(jià)值分配的基礎(chǔ)是提升管理水平的有效手段提高各級管理者的管理水平暴露公司存在的問題對公司的意義對個人的意義4從公司戰(zhàn)略出發(fā)建立起瑞明的績效管理體系瑞明戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)定制度制定考核實(shí)施結(jié)果溝通考核應(yīng)用體系調(diào)整瑞明戰(zhàn)略目標(biāo)分解部門、崗位指標(biāo)匹配部門、崗位目標(biāo)設(shè)定主體內(nèi)容是相關(guān)的考核辦法由人力資源部牽頭，組織員工績效考核的實(shí)施考核結(jié)束后，上級主管及時將考核結(jié)果與員工溝通給予員工一定的反饋與申訴的時間考核結(jié)果緊密的與員工的薪酬、晉升、輪崗以及職業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起年度考核結(jié)束后，由人力資源部牽頭，聽取各部門對績效管理體系的意見，對公司考核體系進(jìn)行評估與調(diào)整績效管理大流程本方案將從三大方面建立瑞明公司的績效管理體系5本績效管理方案的總體特點(diǎn)科學(xué)地制訂公司、部門和員工的考核指標(biāo)；將個人績效與部門績效、公司績效緊密結(jié)合；自上而下分層考核；通過對考核辦法以及考核結(jié)果應(yīng)用辦法的合理設(shè)計(jì)，使考核體現(xiàn)出更多的激勵因素；通過對員工能力的考核和實(shí)施真正的績效管理過程，使績效考評成為一個促進(jìn)員工不斷自我發(fā)展和提升的過程6目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標(biāo)體系二、瑞明公司績效考核辦法三、績效考核的實(shí)施與后續(xù)工作7公司需要通過對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的控制來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略舉措中國中高檔門窗行業(yè)第一品牌差異化競爭策略性開拓區(qū)域市場財(cái)務(wù)指標(biāo)（略）新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)專利申請數(shù)新產(chǎn)品銷售率市場研究報(bào)告質(zhì)量客戶投訴處理及時率布點(diǎn)計(jì)劃完成率品牌策劃方案質(zhì)量客戶服務(wù)滿意度產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定率及時交貨率應(yīng)收款回收率招聘成功率關(guān)鍵崗位人才流失率……整合經(jīng)營模式低成本競爭加強(qiáng)研發(fā)加強(qiáng)營銷加強(qiáng)品牌推廣提高產(chǎn)能，改善生產(chǎn)管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理加強(qiáng)HR管理和企業(yè)文化建設(shè)KPI8KPI是公司重點(diǎn)和可控的考核指標(biāo)，因此是有效和有價(jià)值的考核指標(biāo)是公司經(jīng)營目標(biāo)和員工工作目標(biāo)的直接體現(xiàn)，但不是所有考核指標(biāo)都是有效或有價(jià)值的，考核效果會因?yàn)榭己酥笜?biāo)的重點(diǎn)不突出、注意力分散、有較多重復(fù)而適得其反，因此對所有指標(biāo)進(jìn)行考核在管理上是行不通的而KPI的顯著特點(diǎn)是突出重點(diǎn)：對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大（這樣，考核才有現(xiàn)實(shí)意義）可控：必須與部門和崗位的努力密切相關(guān)，部門和員工通過努力可以達(dá)到（這樣，根據(jù)考核結(jié)果而進(jìn)行的獎懲才能公平合理）有較大改善潛力：或者與最佳做法之間的差距較大，或者是波動性較大通常，KPI數(shù)量應(yīng)控制在7-12個之間9KPI體系的建立必須關(guān)注三個問題數(shù)據(jù)必須是易得且易懂的理想情況下，數(shù)據(jù)可以直接從已有的數(shù)據(jù)庫中得到，從而避免重復(fù)輸入過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大放小”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注同時會使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的薪酬會受很大影響；權(quán)重太低將使員工放棄對相關(guān)工作的重視權(quán)重設(shè)置一般在5－30％之間計(jì)算方法必須是直接的使用的參數(shù)必須是量化或可量化的，即可將定性的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成量化的結(jié)果易于得到數(shù)據(jù)簡單并可量化權(quán)重設(shè)置適當(dāng)10KPI不能只包含財(cái)務(wù)類的結(jié)果性指標(biāo)，還應(yīng)包含過程性指標(biāo)取得好的結(jié)果要從好的過程入手過程性KPI結(jié)果性KPI過程和原因目標(biāo)和結(jié)果新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)客戶投訴處理及時率及時交貨率關(guān)鍵崗位人才流失率……銷售收入凈利潤投資回報(bào)率……組織與員工的學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部運(yùn)作效率市場競爭力與地位財(cái)務(wù)業(yè)績11對財(cái)務(wù)類指標(biāo)和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)要有合適的權(quán)重設(shè)置對公司來說要根據(jù)公司不同發(fā)展階段及戰(zhàn)略重點(diǎn)對指標(biāo)及其權(quán)重進(jìn)行調(diào)整對部門來說比較而言，業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重大些，而職能部門的非財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重大些職能部門KPI的設(shè)計(jì)主要考慮職能部門的主要工作職責(zé)及其完成工作的時間、質(zhì)量和成本：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費(fèi)用支出是否合理？職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也應(yīng)結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制職能部門對其他部門的服務(wù)質(zhì)量，是公司對職能部門進(jìn)行考核的重要方向12瑞明公司整體KPI序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)值考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核周期1總產(chǎn)值10％總產(chǎn)值7500萬元10×A/7500財(cái)務(wù)部年度2中高檔門窗產(chǎn)值5％中高檔門窗產(chǎn)值5×A/T財(cái)務(wù)部年度3銷售收入5％銷售收入7500萬元5×A/7500財(cái)務(wù)部年度4新簽合同金額10％新簽合同金額10×A/T財(cái)務(wù)部年度5資金回籠率10％資金實(shí)際回籠額/資金應(yīng)回籠額95％在95％（含）以上，得標(biāo)準(zhǔn)分；在95％以下，每少1％，扣2分，扣完為止（不足1％按1％計(jì)）財(cái)務(wù)部年度6出口創(chuàng)匯5％出口創(chuàng)匯150萬美元5×A/150財(cái)務(wù)部年度7經(jīng)銷商銷售額10％對經(jīng)銷商的銷售額2500萬元10×A/2500財(cái)務(wù)部年度8凈利潤5％凈利潤600萬元5×A/600財(cái)務(wù)部年度9財(cái)務(wù)費(fèi)用5％財(cái)務(wù)費(fèi)用A/T在98-102％之內(nèi)時得標(biāo)準(zhǔn)分，在98％以下，每少1％加1分；在102％以上，每多1％扣1分，扣完為止（不足1％按1％計(jì)）財(cái)務(wù)部年度T：目標(biāo)（計(jì)劃）值A(chǔ)：實(shí)際值13瑞明公司整體KPI（續(xù)）序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核周期10制造費(fèi)用5％制造費(fèi)用同上財(cái)務(wù)部年度11管理費(fèi)用5％管理費(fèi)用同上財(cái)務(wù)部年度12銷售費(fèi)用5％銷售費(fèi)用同上財(cái)務(wù)部年度13生產(chǎn)成本5％生產(chǎn)成本同上財(cái)務(wù)部年度14專利申請達(dá)成率5％實(shí)際專利申請數(shù)目/計(jì)劃專利申請數(shù)目100％5×A/T辦公室年度15關(guān)鍵員工流失率5％關(guān)鍵員工流失數(shù)目/關(guān)鍵員工當(dāng)年總數(shù)1％在1％之內(nèi)，得標(biāo)準(zhǔn)分；在1％之外，每多流失1人，扣1.5分，扣完為止人力資源部年度16培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率5％實(shí)際培訓(xùn)時數(shù)/計(jì)劃培訓(xùn)時數(shù)100％5×A/T，以標(biāo)準(zhǔn)分為上限人力資源部年度合計(jì)100%總分＝∑（得分×權(quán)重）14工程部（安裝公司）KPI序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核周期1安裝任務(wù)完成率20％實(shí)際安裝平方數(shù)/需要安裝的平方數(shù)100％每少3％之內(nèi)，扣2分，扣完為止安裝公司項(xiàng)目部月度2非門窗業(yè)務(wù)銷售額15％非門窗業(yè)務(wù)銷售額15×A/目標(biāo)值安裝公司會計(jì)月度3凈利潤15％凈利潤15×A/目標(biāo)值瑞明公司財(cái)務(wù)部半年度4工程回款率15％實(shí)際工程回款數(shù)目/工程應(yīng)回款數(shù)目95％大于95％，每增加5％之內(nèi)，加2分；小于95％，每減少5％之內(nèi)，扣2分瑞明公司財(cái)務(wù)部月度5工程巡檢不合格次數(shù)10％質(zhì)檢部進(jìn)行工程巡檢時發(fā)現(xiàn)安裝質(zhì)量不合格的次數(shù)2每減少1次，加2分；每增加1次，扣3分，扣完為止瑞明公司質(zhì)檢部月度6工程安全事故次數(shù)5％在安裝中由于己方原因造成的人身安全事故次數(shù)0出現(xiàn)一次，本項(xiàng)分?jǐn)?shù)扣完安裝公司項(xiàng)目部月度7采購成本達(dá)成率5％非門窗業(yè)務(wù)產(chǎn)值確定后，實(shí)際采購成本/計(jì)劃采購成本95－105％在5％之內(nèi)上下浮動，得標(biāo)準(zhǔn)分；在95％以下，每降低1％之內(nèi)，加1分；在105％以上，每增加1％之內(nèi)，扣1分，扣完為止安裝公司會計(jì)月度8工程安裝投訴次數(shù)5％由于安裝質(zhì)量、服務(wù)或其他原因造成的客戶投訴的次數(shù)2每減少1次，加1分；每增加1次，扣1.5分，扣完為止安裝公司項(xiàng)目部月度9客戶投訴處理滿意度10％客戶對安裝公司處理投訴的滿意度85分向投訴客戶發(fā)放調(diào)查問卷，以問卷統(tǒng)計(jì)平均分為準(zhǔn)；每增減5分之內(nèi)，相應(yīng)增減2分。安裝公司項(xiàng)目部月度合計(jì)總分＝∑（得分×權(quán)重）15建材公司KPI序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源考核周期1產(chǎn)值20%加工木料的產(chǎn)值20×A/T建材公司財(cái)務(wù)部月度2對外銷售額8%加工木料的對外年銷售額8×A/T建材公司財(cái)務(wù)部月度3利潤15%全年凈利潤15×A/T建材公司財(cái)務(wù)部半年度4木料采購成本達(dá)成率7%木料實(shí)際平均采購成本/木料計(jì)劃平均采購成本不大于105％小于100％，每減少5％之內(nèi)，加2分；大于105％，每增加5％之內(nèi)，扣3分建材公司財(cái)務(wù)部月度5管理費(fèi)用達(dá)成率10%實(shí)際管理費(fèi)用支出/計(jì)劃管理費(fèi)用支出95－105％在正負(fù)5％之內(nèi)，得標(biāo)準(zhǔn)分；在正負(fù)5％之外，每5％之內(nèi)扣1分，扣完為止建材公司財(cái)務(wù)部月度6市場研究工作進(jìn)展5%《加工木料對外銷售市場研究報(bào)告》的質(zhì)量瑞明公司總經(jīng)理根據(jù)評估研究報(bào)告的相關(guān)指標(biāo)（另見）對研究報(bào)告作出評分建材公司總經(jīng)理季度7出材率10%加工的木料成品方數(shù)/買進(jìn)木料的總方數(shù)1％在1％之內(nèi)，得標(biāo)準(zhǔn)分；在1％之外，每增加1％以內(nèi)，扣2分，扣完為止建材公司生產(chǎn)部月度8生產(chǎn)安全事故次數(shù)5%生產(chǎn)中出現(xiàn)的較重大人身安全事故次數(shù)0出現(xiàn)一次，本項(xiàng)分?jǐn)?shù)扣完建材公司生產(chǎn)部月度9交貨延遲次數(shù)10%向瑞明公司供應(yīng)加工木料的延遲次數(shù)1在1次之內(nèi)，得標(biāo)準(zhǔn)分；在1次之外，每多1次，扣5分，扣完為止瑞明公司生產(chǎn)部月度10內(nèi)部退貨次數(shù)10%被瑞明公司退回加工木料的次數(shù)1在2次之內(nèi)，得標(biāo)準(zhǔn)分；在2以上，每多1次，扣5分，扣完為止瑞明公司生產(chǎn)部季度合計(jì)100%總分＝∑（得分×權(quán)重）16財(cái)務(wù)部KPI序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源1部門工作計(jì)劃完成率15%已完成的工作項(xiàng)數(shù)/計(jì)劃的工作總項(xiàng)數(shù)100%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%工作計(jì)劃完成量在90%到100%之間，總分減去與之對應(yīng)的分值的兩倍；在80%到90%之間，總分減去與之對應(yīng)分值的三倍；在80%以下此項(xiàng)為0分財(cái)務(wù)行政副總2融資計(jì)劃完成率10%實(shí)際融資額/計(jì)劃融資額100%100-100*（100%-A）90%≤A≤100%100-200*（100%-A）80%≤A≤90%工作計(jì)劃完成量在80%到100%之間，總分減去與之對應(yīng)的分值；在70%到80%之間，總分減去與之對應(yīng)分值的兩倍；在70%以下此項(xiàng)為0分財(cái)務(wù)行政副總3融資成本10%融資利息/融資額2%（參考值）100-1000*（A-20‰）*1020‰≤A≤30‰100-1000*（A-20‰）*20A≤20‰此處A的單位為‰融資成本每超過目標(biāo)值1‰扣十分；每低于目標(biāo)值1‰加20分；融資成本高于3%，此項(xiàng)為0分財(cái)務(wù)行政副總4年度預(yù)算的制定15%總經(jīng)理對年度預(yù)算的準(zhǔn)確性和及時性的評價(jià)100分通過評分表從報(bào)告上交及時性、材料準(zhǔn)備的充分性、表格設(shè)計(jì)的實(shí)用性和易于操作性、表格匯總收集整理的及時性以及表格匯總收集、整理的及時性等方面進(jìn)行評價(jià)（附表1）總經(jīng)理5對公司各部門預(yù)算的執(zhí)行情況的監(jiān)督力度10%未超預(yù)算部門數(shù)/做預(yù)算部門總數(shù)100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%預(yù)算未超出部門在80%到100%之間，總分減去與之對應(yīng)的分值；在60%到80%之間，總分減去與之對應(yīng)分值的兩倍；在60%以下此項(xiàng)為0分財(cái)務(wù)行政副總6財(cái)務(wù)分析報(bào)告的質(zhì)量和及時性10%%總經(jīng)理對其財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量與及時性的評價(jià)以年度財(cái)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，對公司季度經(jīng)營現(xiàn)狀、相應(yīng)財(cái)務(wù)執(zhí)行和相關(guān)分析，為公司高層的經(jīng)營決策提供參考。評分標(biāo)準(zhǔn)見附表2總經(jīng)理17財(cái)務(wù)部KPI(續(xù))

序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源7財(cái)務(wù)管理制度和流程的執(zhí)行情況10%違反財(cái)務(wù)制度與流程的次數(shù)三次＝100－（A－3）*15“A”單位記為一般性錯誤一次一般性錯誤扣除15分，重大差錯相當(dāng)于5次一般性差錯，特大差錯此項(xiàng)為0分。特大差錯包括員工泄密，營私舞弊，錯誤支付無法追回及其他給公司造成重大損失（萬元以上）的行為等；重大差錯包括錯誤支付可追回，重大報(bào)表填報(bào)錯誤，原始票據(jù)丟失及其他給公司造成一般損失（萬元以下）的行為；一般差錯含一般報(bào)表填報(bào)錯誤，會計(jì)事項(xiàng)處理錯誤，不按公司有關(guān)制度開展工作，報(bào)告、報(bào)表填報(bào)不及時（推遲一天記一次）等?？偨?jīng)理8出入庫記帳及時性5%倉管員辦理出入庫手續(xù)后，當(dāng)日要記好臺帳，會計(jì)要于第二日前全部記入財(cái)務(wù)帳0次○次是100分，發(fā)現(xiàn)未及時入帳一次，扣20分，扣完為止生產(chǎn)部9物資入庫差錯次數(shù)5%倉管員辦理入庫手續(xù)時，人為出錯次數(shù)0次○次是100分，發(fā)現(xiàn)差錯一次，扣20分，扣完為止生產(chǎn)部10倉庫報(bào)表、臺帳差錯次數(shù)5%檢查發(fā)現(xiàn)報(bào)表、臺帳記錄有誤的次數(shù)0次○次是100分，發(fā)現(xiàn)差錯一次，扣20分，扣完為止財(cái)務(wù)主管11部門預(yù)算達(dá)成率5%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額/預(yù)算總額100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個百分點(diǎn)扣除5分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個百分點(diǎn)加10分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分＝∑（得分×權(quán)重）18人力資源部KPI序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源1部門工作計(jì)劃完成率10%已完成的工作項(xiàng)數(shù)/計(jì)劃的工作總項(xiàng)數(shù)100%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%工作計(jì)劃完成量在90%到100%之間，總分減去與之對應(yīng)的分值的兩倍；在80%到90%之間，總分減去與之對應(yīng)分值的三倍；在80%以下此項(xiàng)為0分2人力資源規(guī)劃的科學(xué)性與及時性10%總經(jīng)理對其年度人力資源規(guī)劃的評價(jià)100分從人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略起始點(diǎn)分析、規(guī)劃的科學(xué)性、可行性、提交規(guī)劃的及時性等方面做出評價(jià)總經(jīng)理3招聘計(jì)劃達(dá)成率20%實(shí)際引進(jìn)人才數(shù)量/計(jì)劃招聘人才數(shù)量100%100-3*100*（100%-A）80%≤A≤100%實(shí)際招聘達(dá)成率每低于目標(biāo)一個百分點(diǎn)扣3分；達(dá)成率80%一下此項(xiàng)為0分人力資源部4培訓(xùn)計(jì)劃完成率20%實(shí)際培訓(xùn)時數(shù)/計(jì)劃培訓(xùn)時數(shù)100%100-2*100*（100%-A）70%≤A≤100%培訓(xùn)計(jì)劃完成率每低于目標(biāo)一個百分點(diǎn)扣2分；達(dá)成率70%一下此項(xiàng)為0分人力資源部19人力資源部KPI（續(xù)）序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源5考核工作完成的及時性和有效性15%總經(jīng)理對公司績效考核完成的及時性和有效性評價(jià)100分從績效考核的技術(shù)性、公正性、準(zhǔn)確性、特殊事件處理結(jié)果、績效過程中專業(yè)輔導(dǎo)等方面做出評價(jià)總經(jīng)理6人力資源服務(wù)滿意度10%各部門對其提供的人力資源服務(wù)的評價(jià)90分100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%內(nèi)部滿意度評價(jià)中滿意度低于50%，此項(xiàng)為0分各部門7公司關(guān)鍵員工流失率10%關(guān)鍵崗位流失人員/公司關(guān)鍵崗位總員工數(shù)10%100-100*（A-10%）*1010%≤A≤20%關(guān)鍵崗位是指業(yè)務(wù)開發(fā)人員、產(chǎn)品開發(fā)人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、公司中層干部以及職能部門的骨干員工流失率高于目標(biāo)值一個百分點(diǎn)扣除10分；流失率高于15%此項(xiàng)為0分人力資源部8部門預(yù)算達(dá)成率5%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額/預(yù)算總額100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個百分點(diǎn)扣除5分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個百分點(diǎn)加10分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分＝∑（得分×權(quán)重）20總經(jīng)辦KPI序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源1部門工作計(jì)劃完成率10%已完成的工作項(xiàng)數(shù)/計(jì)劃的工作總項(xiàng)數(shù)100%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%工作計(jì)劃完成量在90%到100%之間，總分減去與之對應(yīng)的分值的兩倍；在80%到90%之間，總分減去與之對應(yīng)分值的三倍；在80%以下此項(xiàng)為0分總經(jīng)理2公司戰(zhàn)略方案的有效性和及時性15%總經(jīng)理對其制定的年度戰(zhàn)略方案的評價(jià)100分通過評分表從報(bào)告上交及時性、對公司經(jīng)營決策的指導(dǎo)性、報(bào)告內(nèi)容的全面性、報(bào)告內(nèi)容論證的充分性等方面進(jìn)行評價(jià)（附表1）總經(jīng)理3年度經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行監(jiān)督情況10%未完成年度經(jīng)營計(jì)劃的部門數(shù)/公司所有部門數(shù)100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%未完成年度經(jīng)營計(jì)劃部門在80%到100%之間，總分減去與之對應(yīng)的分值；在60%到80%之間，總分減去與之對應(yīng)分值的兩倍；在60%以下此項(xiàng)為0分總經(jīng)理4公司制度流程建設(shè)的情況15%總經(jīng)理對公司整體制度平臺的建設(shè)和維護(hù)的評價(jià)100分通過評分表從報(bào)告上交及時性、對公司經(jīng)營決策的指導(dǎo)性、報(bào)告內(nèi)容的全面性、報(bào)告內(nèi)容論證的充分性等方面進(jìn)行評價(jià)（附表1）總經(jīng)理5公司制度流程的執(zhí)行監(jiān)督情況10%總經(jīng)理對其監(jiān)督各部門制度執(zhí)行情況的評價(jià)100分從員工雖流程制度的了解情況、違犯流程規(guī)定的次數(shù)、處理結(jié)果、流程改進(jìn)意見的數(shù)量和質(zhì)量來評價(jià)總經(jīng)理6投資回報(bào)率15%有總經(jīng)辦負(fù)責(zé)的對外投資項(xiàng)目的實(shí)際回報(bào)/總投資20%（參考數(shù)據(jù)）100-4*100*（20%-A）10%≤A≤20%100-5*100*（20%-A）20%≤AA為實(shí)際開發(fā)數(shù)，相對目標(biāo)值低一個百分點(diǎn)減4分；相對目標(biāo)值高一個百分點(diǎn)加5分；A小于10%個此項(xiàng)為0總經(jīng)理7相關(guān)部門滿意度15%滿意度調(diào)查中滿意人數(shù)/調(diào)查總?cè)藬?shù)80%100-100*（80%-A）依據(jù)滿意度調(diào)研中實(shí)際滿意度與目標(biāo)值之間的差，減少或增加相應(yīng)的分值人力資源部8部門預(yù)算達(dá)成率10%實(shí)際發(fā)生額/預(yù)算總額100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個百分點(diǎn)扣除5分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個百分點(diǎn)加10分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分＝∑（得分×權(quán)重）21生產(chǎn)部KPI序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源1生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成次數(shù)15％實(shí)際按時完成生產(chǎn)計(jì)劃的次數(shù)100分滿分100分，未完成一次生產(chǎn)計(jì)劃，扣20分，扣完為止?？偨?jīng)辦2生產(chǎn)成品檢驗(yàn)合格率10%合格成品數(shù)量/成品總數(shù)量100%100-100*（100%-A）*1095%≤A≤100%成品合格率低于目標(biāo)值一個百分點(diǎn)扣除10分；成品合格率在95%以下此項(xiàng)為0分質(zhì)檢部3生產(chǎn)安全及設(shè)備故障事故發(fā)生次數(shù)10%車間生產(chǎn)過程中發(fā)生的安全事故和設(shè)備故障次數(shù)0次滿分100分，每出現(xiàn)一安全事故扣除50分，扣完為止。總經(jīng)辦4勞動生產(chǎn)率5%產(chǎn)量/生產(chǎn)部生產(chǎn)車間全體員工數(shù)N平方米{（N-A）/N]*100*5N=標(biāo)準(zhǔn)值A(chǔ)=實(shí)際值實(shí)際人均生產(chǎn)量比標(biāo)準(zhǔn)值低一個百分點(diǎn)扣除五分；低于15%此項(xiàng)為0分總經(jīng)辦5生產(chǎn)工具使用定額控制率5%實(shí)際使用數(shù)量/定額量100%100-100*（A-100%）*10領(lǐng)料實(shí)際數(shù)量超過定額一個百分點(diǎn)扣10分財(cái)務(wù)部6采購成本控制情況10%工程的采購成本總額控制在合同額的65%之內(nèi)，經(jīng)銷商的采購成本單價(jià)控制在預(yù)算之內(nèi)100分滿分100分，超出抽制額度一次扣20分，扣完為止財(cái)務(wù)部7發(fā)貨及時性和準(zhǔn)確性10%生產(chǎn)部要按合同訂單的發(fā)貨時間及時發(fā)貨，并且要合理安排裝運(yùn)，控制運(yùn)輸成本100分滿分100分，未及時或未合理發(fā)貨一次扣20分，扣完為止。市場部22生產(chǎn)部KPI(續(xù))序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源8成品、玻璃臺帳的及時性和準(zhǔn)確性5%成品、玻璃的出入庫未及時準(zhǔn)確登記臺帳的次數(shù)100分滿分100分，發(fā)現(xiàn)一次扣20分，扣完為止財(cái)務(wù)部9供應(yīng)商信息管理情況10%供應(yīng)商、外協(xié)商信息管理中漏失和信息錯誤的次數(shù)0次滿分100分，發(fā)現(xiàn)一次扣20分，扣完為止生產(chǎn)部10設(shè)備維護(hù)、檢修及大修計(jì)劃完成率5%設(shè)備維護(hù)、檢修及大修計(jì)劃完成情況100分根據(jù)計(jì)劃完成設(shè)備維修計(jì)劃總分60分；依據(jù)設(shè)備檢修的效果評分，總分為40分（根據(jù)每次維修的工作評價(jià)表）生產(chǎn)部11設(shè)備故障響應(yīng)時間5%設(shè)備故障響應(yīng)時間1小時有一次響應(yīng)時間長于目標(biāo)值扣10分；超出目標(biāo)值2小時扣30分；超出4小時此項(xiàng)為0分；如平均響應(yīng)時間超出目標(biāo)值，在上述評分基礎(chǔ)上扣20分生產(chǎn)部12部門關(guān)鍵員工流失率5%關(guān)鍵崗位流失人員/生產(chǎn)部關(guān)鍵崗位總員工數(shù)10%100-100*（A-10%）*1010%≤A≤20%關(guān)鍵崗位是指生產(chǎn)技術(shù)人員、部門基層干部以及職能部門的骨干員工流失率高于目標(biāo)值一個百分點(diǎn)扣除10分；流失率高于15%此項(xiàng)為0分人力資源部13部門預(yù)算達(dá)成率5%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額/預(yù)算總額100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個百分點(diǎn)扣除5分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個百分點(diǎn)加10分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分＝∑（得分×權(quán)重）23辦公室KPI序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源1辦公用品采購成本降低目標(biāo)完成率15%當(dāng)期實(shí)際采購支出/∑（采購數(shù)量*標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）降低5%100-20*100*（5%-A)A≤5%100-30*100*（5%-A）A>5%A為實(shí)際降低率，相對目標(biāo)值低一個百分點(diǎn)減20分；相對目標(biāo)值高一個百分點(diǎn)加30分財(cái)務(wù)部2項(xiàng)目申報(bào)成功率15%成功申報(bào)項(xiàng)目數(shù)/計(jì)劃申報(bào)數(shù)3項(xiàng)100-20*（3-A）A為申報(bào)項(xiàng)目數(shù)，相對目標(biāo)值減少一個減20分；相對目標(biāo)值增加一個加30分財(cái)務(wù)行政副總3信息系統(tǒng)運(yùn)行安全15%信息系統(tǒng)發(fā)生故障次數(shù)1次100-20*（A-1）事故影響一個部門以上工作的為一次相關(guān)部門4法律事務(wù)和對外公共關(guān)系危機(jī)處理成功率10%危機(jī)情況處理成功案例數(shù)/危機(jī)情況案例總數(shù)80%100-100*（80%-A）A≤80%100-200*（80%-A）A>80%財(cái)務(wù)行政副總5檔案管理出錯次數(shù)10%檔案漏歸、錯歸、丟失、泄密的次數(shù)0次100-20*A出現(xiàn)重要文件泄密情況，此項(xiàng)為0分并追究法律責(zé)任財(cái)務(wù)行政副總24序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源6相關(guān)部門滿意度10%滿意度調(diào)查中滿意人數(shù)/調(diào)查總?cè)藬?shù)80%100-100*（80%-A）依據(jù)滿意度調(diào)研中實(shí)際滿意度與目標(biāo)值之間的的差，減少或增加相應(yīng)的分值內(nèi)部滿意度調(diào)查7非生產(chǎn)類固定資產(chǎn)登記、盤點(diǎn)準(zhǔn)確性10%查出臺帳錯登、漏登的次數(shù)0次100-30*A財(cái)務(wù)部8車輛管理的規(guī)范性10%因車輛調(diào)度不利而耽誤用車次數(shù)0次100-20*A因車輛調(diào)度問題，導(dǎo)致其他部門工作延誤，并提出書面投訴報(bào)告為一次。一次扣除20分其他部門9部門預(yù)算達(dá)成率5%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額/預(yù)算總額100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個百分點(diǎn)扣除5分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個百分點(diǎn)加10分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分＝∑（得分×權(quán)重）辦公室KPI（續(xù)）25開發(fā)部KPI序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源1新產(chǎn)品開發(fā)完成率30%完成新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量/計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量100%完成100%為100分；80%-100%以上為90分；60%-80%為60分；50%-60%為50分；50%一下為0分總經(jīng)理2新產(chǎn)品開發(fā)周期10%新產(chǎn)品平均開發(fā)天數(shù)50個工作日100-10*（A-50）平均開發(fā)天數(shù)高于目標(biāo)值一天，減少10分；平均開發(fā)天數(shù)低于目標(biāo)值一天，增加10分總經(jīng)理3技術(shù)改進(jìn)方案正式投產(chǎn)率20%正式投產(chǎn)的技術(shù)改進(jìn)數(shù)量/技術(shù)改進(jìn)項(xiàng)目總數(shù)80%100-100*（80%-A）50%≤A≤80%100-200*（80%-A）A>80%技術(shù)改進(jìn)方案正式投產(chǎn)率低于50%，此項(xiàng)分?jǐn)?shù)為0質(zhì)檢部/生產(chǎn)部4產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)庫的準(zhǔn)確性10%生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫錯誤的次數(shù)1次100-20*（A-1）在考核期內(nèi)允許出現(xiàn)一次錯誤，超過一次的情況每次扣20分總經(jīng)理5技術(shù)服務(wù)滿意度10%各部門對技術(shù)部門的技術(shù)方面服務(wù)的滿意情況90%滿意100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%內(nèi)部滿意度評價(jià)中滿意度低于50%，此項(xiàng)為0分內(nèi)部滿意度調(diào)查6工程配合設(shè)計(jì)及時性和準(zhǔn)確性10%相關(guān)部門對設(shè)計(jì)方案的及時性和準(zhǔn)確性評價(jià)100分從方案的準(zhǔn)確性、方案的可行性、方案的及時性方面做出評價(jià)市場部7部門預(yù)算達(dá)成率10%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額/預(yù)算總額100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個百分點(diǎn)扣除5分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個百分點(diǎn)加10分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分＝∑（得分×權(quán)重）26市場部KPI序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源1鋁合金門窗銷售目標(biāo)完成率15%實(shí)際完成銷售額/目標(biāo)銷售額100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%銷售完成量在80%到100%之間，總分減去與之對應(yīng)的分值；在60%到80%之間，總分減去與之對應(yīng)分值的兩倍；在60%一下此項(xiàng)為0分營銷副總2高檔門窗銷售目標(biāo)完成率10%高檔門窗實(shí)際銷售額/計(jì)劃銷售額100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-150*（100%-A）50%A≤80%100-200*（100%-A）100%≤A銷售完成量在80%到100%之間，總分減去與之對應(yīng)的分值；在50%到80%之間，總分減去與之對應(yīng)分值的1.5倍；在50%一下此項(xiàng)為0分；超額完成總分增加對應(yīng)值得2倍營銷副總3新簽合同目標(biāo)完成率15實(shí)際簽訂合同標(biāo)標(biāo)的/目標(biāo)數(shù)100%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%目標(biāo)完成量量在80%到100%之間，總分減去與之對應(yīng)的分值；在60%到80%之間，總分減去與之對應(yīng)分值的兩倍；在60%一下此項(xiàng)為0分營銷副總4新客戶增長率10%當(dāng)期增加的新客戶/上期客戶總數(shù)增長20%100-5*100*（20%-A）A為實(shí)際增長率，相對目標(biāo)值低一個百分點(diǎn)減5分；相對目標(biāo)值高一個百分點(diǎn)加5分營銷副總5經(jīng)銷商開發(fā)目標(biāo)完成率10%經(jīng)銷商開發(fā)數(shù)量/計(jì)劃經(jīng)銷商開發(fā)數(shù)量20個100-10*（20-A）10≤AA為實(shí)際開發(fā)數(shù)，相對目標(biāo)值低一個減10分；相對目標(biāo)值高一個加10分；A小于10個此項(xiàng)為0營銷副總27市場部KPI（續(xù)）序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源6經(jīng)銷商流失個數(shù)5%經(jīng)銷商違約或未續(xù)簽的個數(shù)0個100-20*A營銷副總7開單錯誤次數(shù)10%外貿(mào)、跟單組因設(shè)計(jì)或其他原因造成的開單錯誤次數(shù)0次100-20*A開單出現(xiàn)一次錯誤，扣20分營銷副總8工程回款率10%當(dāng)期實(shí)際回款額/合同規(guī)定的應(yīng)回款額100%100-100*（100%-A）50%≤A≤100%工程回款率低于50%，此項(xiàng)為0分財(cái)務(wù)部9客戶跟單投訴處理及時性5%判斷投訴原因，并及時反映到質(zhì)檢部100分質(zhì)檢部從投訴處理的時間性和有效性進(jìn)行評價(jià)質(zhì)檢部10營銷成本控制率10%營銷費(fèi)用/銷售總額（營銷費(fèi)用包括：廣告費(fèi)、展銷會費(fèi)用、銷售差旅費(fèi)等）3%（示例，以實(shí)際預(yù)算為準(zhǔn)）100-40*100*（A-3%）銷售成本高于目標(biāo)值一個百分點(diǎn)，總分減少40分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分＝∑（得分×權(quán)重）28質(zhì)檢部KPI序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源1原料漏檢次數(shù)15%入庫后或生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的原料質(zhì)量問題的次數(shù)0次100-20*A在考核周期內(nèi)，每發(fā)現(xiàn)一次原料漏檢情況扣20分生產(chǎn)部2質(zhì)量檢驗(yàn)差錯次數(shù)15%因質(zhì)量原因發(fā)生的退貨或換貨的次數(shù)0100-10*A市場部3安裝工程完工投訴次數(shù)15%安裝工程完工后，甲方或監(jiān)理查處的工程質(zhì)量問題，要求返工的次數(shù)0100-20*A在考核周期內(nèi)，每出現(xiàn)一次因質(zhì)量原因出現(xiàn)的工程返工情況扣20分工程部4檢驗(yàn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的完備性和準(zhǔn)確性10%公司質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的完整和準(zhǔn)確情況100分從質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性、合理性、可行性、完備性方面做出評價(jià)總經(jīng)辦5質(zhì)量管理體系的有效性維護(hù)（ISO9000和ISO14000）10%質(zhì)量管理體系運(yùn)作和維護(hù)情況100分1.ISO工作內(nèi)部協(xié)調(diào)、督導(dǎo)和培訓(xùn)；2.文件的及時修改與更新；3.ISO協(xié)會的評價(jià)（質(zhì)量、效率）總經(jīng)辦6外協(xié)工廠產(chǎn)品合格率10%合格產(chǎn)品數(shù)/產(chǎn)品總數(shù)98%100-25*100*（98%-A）合格率低于目標(biāo)值一個百分點(diǎn)扣25分；高于目標(biāo)值一個百分點(diǎn)加25分總經(jīng)理29質(zhì)檢部KPI（續(xù)）序號KPI指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義/公式目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核信息來源7內(nèi)部客戶滿意度5%滿意數(shù)/調(diào)查總數(shù)90%100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%內(nèi)部滿意度評價(jià)中滿意度低于50%，此項(xiàng)為0分各相關(guān)部門8工程巡檢計(jì)劃完成率10%實(shí)際巡檢次數(shù)/計(jì)劃巡檢次數(shù)0次100-100*（100%-A）*5巡檢計(jì)劃實(shí)際完成數(shù)低于85，總分減去與之對應(yīng)分值的兩倍；在60%一下此項(xiàng)為0分生產(chǎn)部9客戶投訴處理的及時性和客戶投訴檔案的完備性5%綜合評價(jià)投訴管理的工作情況100分從投訴事件處理的過程和投訴處理完成后的后續(xù)工作兩個方面進(jìn)行評價(jià)（附表）總經(jīng)辦10部門預(yù)算達(dá)成率5%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額/預(yù)算總額100%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額超出預(yù)算一個百分點(diǎn)扣除5分；在工作任務(wù)完成得情況下，實(shí)際費(fèi)用發(fā)生額低于預(yù)算一個百分點(diǎn)加10分財(cái)務(wù)部合計(jì)100%總分＝∑（得分×權(quán)重）30目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標(biāo)體系二、瑞明公司績效考核辦法三、績效考核的實(shí)施與后續(xù)工作31瑞明公司績效考核框架結(jié)構(gòu)瑞明公司年度業(yè)績考核子公司總經(jīng)理半年度業(yè)績考核公司副總半年業(yè)績考核部門月度業(yè)績考核部門經(jīng)理季度業(yè)績考核部門員工月度業(yè)績考核部門員工周計(jì)劃考核是整個考核體系承上啟下的核心環(huán)節(jié)：是公司業(yè)績考核、副總、部門經(jīng)理和員工業(yè)績考核的直接基礎(chǔ)和主要依據(jù)是整個考核體系的最基礎(chǔ)部分，可以在日常工作中，將考核體系的重要思想和重點(diǎn)落到實(shí)處是整個考核體系最高端，是公司年度經(jīng)營與管理業(yè)績的綜合體現(xiàn)，是公司階段性戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的直接反映總經(jīng)理年度業(yè)績考核子公司月度業(yè)績考核子公司周計(jì)劃考核部門周計(jì)劃考核32公司年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)（示意）全年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值7500萬，銷售收入7500萬，凈利潤600萬，出口創(chuàng)匯150萬（美元）；新產(chǎn)品銷售率50％；工程銷售額5000萬，經(jīng)銷商銷售額2500萬；木窗銷售額2500萬，鋁合金銷售額5000萬；獲評“中國馳名商標(biāo)”；新增貸款500萬，全年財(cái)務(wù)費(fèi)用30萬，資產(chǎn)負(fù)債率不超過60％；開發(fā)新產(chǎn)品10個，申報(bào)專利數(shù)目6個，完成3個新產(chǎn)品鑒定；新增產(chǎn)線設(shè)備投資100萬，將產(chǎn)能擴(kuò)大到10萬平方米；新增經(jīng)銷商布點(diǎn)35個，其中100萬以上銷售額的不少于10個，80到100萬之間銷售額的不少于15個，60萬及以下銷售額的不超過10個；工程投訴及時處理率100％；不合格品出廠率為0；完成一次市場調(diào)研，制訂一份行業(yè)和市場研究報(bào)告；上半年運(yùn)行新的組織架構(gòu)、流程以及績效和薪酬管理平臺并局部調(diào)整，下半年正式運(yùn)行；完善招聘和培訓(xùn)管理平臺，全年招收技術(shù)工人20個，普通工人50個，技術(shù)人員12個，銷售人員5個，主管3個，部門經(jīng)理2個；培訓(xùn)費(fèi)用3萬元，培訓(xùn)時數(shù)不少于100小時，培訓(xùn)人次不少于2500；公司網(wǎng)站改版，豐富內(nèi)容，加強(qiáng)宣傳公司與總經(jīng)理年度業(yè)績考核公司年度業(yè)績考核的內(nèi)容公司年度經(jīng)營計(jì)劃考核（占45％權(quán)重）；年度KPI指標(biāo)考核（占55％權(quán)重）；加減分項(xiàng)目的考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在公司年度KPI考核&經(jīng)營計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)中）董事會對總經(jīng)理年度經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核對公司的業(yè)績考核結(jié)果等同于對總經(jīng)理的年度業(yè)績考核，對總經(jīng)理不再進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核總經(jīng)理業(yè)績考核等級優(yōu)良合格欠缺差95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下示例公司年度經(jīng)營計(jì)劃考核得分80分，年度KPI考核得分85分，公司年度加減分項(xiàng)目考核得分3分，則公司&總經(jīng)理年度業(yè)績考核得分＝80×70％＋85×30％＋3＝84.5分33副總經(jīng)理業(yè)績考核等級優(yōu)良合格欠缺差95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下副總經(jīng)理半年度業(yè)績考核總經(jīng)理對副總半年度工作業(yè)績進(jìn)行考核副總分管部門上半年或下半年的平均分?jǐn)?shù)是總經(jīng)理對副總考核的基礎(chǔ)，占90％權(quán)重；同時對副總進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核，占10％權(quán)重示例某副總分管A、B兩部門，部門A上半年考核平均分80分，部門B上半年考核平均分85分，副總個人能力態(tài)度考核得分90分，則副總半年度考核分?jǐn)?shù)＝（80＋85）/2×90％＋90×10％＝83.3分副總經(jīng)理能力態(tài)度考核表能力80％合理授權(quán)25％決策15％戰(zhàn)略思考15％識才育人25％態(tài)度20％進(jìn)取性10％責(zé)任感10％34部門經(jīng)理業(yè)績考核等級優(yōu)良合格欠缺差95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下部門月度考核與部門經(jīng)理季度考核總經(jīng)辦負(fù)責(zé)組織對各部門的月度考核部門月度考核由部門月度工作計(jì)劃考核（為4周工作計(jì)劃考核的平均分）、月度KPI指標(biāo)考核與加減分項(xiàng)目的考核（相關(guān)分?jǐn)?shù)直接加減在部門月度KPI考核&工作計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)中）構(gòu)成；公司每周例會對各部門周計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核評分，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果并據(jù)此計(jì)算部門月度計(jì)劃考核平均分；周計(jì)劃考核按照百分制，對每項(xiàng)工作賦予一定的權(quán)重分值，根據(jù)實(shí)際完成的情況進(jìn)行評分；總經(jīng)理或副總對各部門經(jīng)理進(jìn)行季度考核部門季度平均分是對部門考核的基礎(chǔ)，占80％權(quán)重；同時對部門經(jīng)理進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占20％權(quán)重），其中：總經(jīng)理對部門經(jīng)理的評價(jià)占30％權(quán)重，分管副總對部門經(jīng)理的評價(jià)占70％權(quán)重示例2某部門季度考核分?jǐn)?shù)85分，部門經(jīng)理個人能力態(tài)度考核，總經(jīng)理評分80分，分管副總評分90分，則部門經(jīng)理季度考核分?jǐn)?shù)＝85×80％＋（90×70％＋80×30％）×20％＝85.4分部門經(jīng)理能力態(tài)度考核表能力70％推斷評估15％協(xié)調(diào)溝通15％組織20％解決問題20％態(tài)度30％主動性5％責(zé)任感15％協(xié)作性10％部門每周工作計(jì)劃考核表計(jì)劃項(xiàng)目權(quán)重完成情況考核得分計(jì)劃110分計(jì)劃28分……示例1某部門4周計(jì)劃考核平均分（即月度計(jì)劃考核分）80分，月度KPI指標(biāo)考核85分，加分1分，則部門月度考核分?jǐn)?shù)＝80×70＋85％×30％＋1＝82.5分部門季度考核分?jǐn)?shù)＝部門連續(xù)3個月份考核分?jǐn)?shù)平均值35部門月度考核中計(jì)劃考核與KPI考核的權(quán)重分配部門月度計(jì)劃考核權(quán)重月度KPI考核權(quán)重總經(jīng)辦55％45％人力資源部55％45％辦公室60％40％財(cái)務(wù)部45％55％市場部40％60％生產(chǎn)部40％60％工程部40％60％質(zhì)檢部50％50％開發(fā)部50％50％建材公司40％60％36員工業(yè)績考核等級優(yōu)良合格欠缺差95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下部門員工考核員工直接上級對員工進(jìn)行每周工作計(jì)劃完成情況的初步考核部門經(jīng)理對員工進(jìn)行月度工作業(yè)績考核員工4周工作計(jì)劃考核平均分是部門經(jīng)理對員工進(jìn)行月度考核的基礎(chǔ)，占70％權(quán)重；同時對員工進(jìn)行有關(guān)能力態(tài)度的軟指標(biāo)考核（占30％權(quán)重）；其中：部門經(jīng)理對員工的評價(jià)占30％權(quán)重，直接上級（主管）對員工的評價(jià)占70％權(quán)重以上述兩項(xiàng)分?jǐn)?shù)的加權(quán)之和乘以員工所在部門的部門績效系數(shù)（部門分?jǐn)?shù)/部門員工“未調(diào)整前”平均分）為員工最終得分，避免部門內(nèi)部員工評分過高的傾向（“未調(diào)整前”是指未用部門績效系數(shù)調(diào)整前）示例某部門考核分?jǐn)?shù)80分，部門所有員工（含經(jīng)理）未調(diào)整前平均分為82分，員工4周考核平均分85分，其個人能力態(tài)度考核加權(quán)得分90分，則本員工未調(diào)整前月度考核分?jǐn)?shù)＝85×70％＋90×30％＝86.5分，而本員工最終月度考核分?jǐn)?shù)＝86.5×80/82＝84.4分部門員工能力態(tài)度考核表能力65％專業(yè)技能15％計(jì)劃與執(zhí)行25％溝通理解15％學(xué)習(xí)10％態(tài)度35％積極性5％責(zé)任感10％協(xié)作性10％紀(jì)律性10％員工周工作計(jì)劃考核表計(jì)劃項(xiàng)目權(quán)重完成情況考核得分計(jì)劃1計(jì)劃2……37瑞明公司對子公司的考核辦法由于子公司與瑞明公司的業(yè)務(wù)有非常密切和頻繁的聯(lián)系，因此對子公司的考核應(yīng)該納入瑞明公司內(nèi)部的考核體系類似于對各部門的考核，對子公司整體進(jìn)行周計(jì)劃考核、月度KPI考核和加減分項(xiàng)目考核，考核相關(guān)程序相同；子公司內(nèi)部對部門和人員的考核由子公司自主完成，但應(yīng)接受瑞明公司相關(guān)政策和制度的指導(dǎo)。38目錄一、瑞明公司績效考核KPI指標(biāo)體系二、瑞明公司績效考核辦法三、績效考核的實(shí)施與后續(xù)工作39公司績效考核的組織體系由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、總經(jīng)辦和人力資源部以及各部門經(jīng)理構(gòu)成作為績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，成員構(gòu)成：總經(jīng)理、副總、總經(jīng)辦主任、人力資源部經(jīng)理對公司績效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行宏觀指導(dǎo)，并對相關(guān)問題進(jìn)行最終決策績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組與工作小組總經(jīng)辦、人力資源部總經(jīng)辦負(fù)責(zé)每月考核各部門的當(dāng)月計(jì)劃完成情況；人力資源部負(fù)責(zé)：制定和完善績效管理制度及相關(guān)管理細(xì)則；對部門進(jìn)行有關(guān)考核的培訓(xùn)；組織進(jìn)行對各類人員的考核；收集、整理、匯總各部門員工績效考核結(jié)果及復(fù)核申請，對總體結(jié)果提出初步分析意見，供績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組決策；接受、處理部門員工有關(guān)績效考核的申訴；建立員工績效考核檔案，為薪資調(diào)整、獎金發(fā)放、職位變動（晉升與淘汰、輪崗）、嘉獎以及個人培訓(xùn)發(fā)展提供依據(jù)并組織實(shí)施；各部門經(jīng)理與下屬共同制定合理的工作計(jì)劃；關(guān)注下屬的計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)程并給予及時的指導(dǎo)，包括：保持必要的績效溝通（除正式績效面談外，每月至少進(jìn)行一次績效溝通）；及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中的缺點(diǎn)與不足，幫助下屬制定改進(jìn)措施并指導(dǎo)實(shí)施；客觀公正地評價(jià)下屬的工作績效；40瑞明公司績效考核的實(shí)施安排每周：部門經(jīng)理考核部門員工本周計(jì)劃完成情況；公司例會上對各部門、子公司每周工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核；每月：總經(jīng)辦考核各部門、子公司月度KPI指標(biāo)達(dá)成情況，并計(jì)算部門、子公司月度計(jì)劃考核得分；各部門經(jīng)理對部門員工進(jìn)行綜合考核；每季度：總經(jīng)理、副總經(jīng)理對各部門經(jīng)理進(jìn)行綜合考核；每半年：總經(jīng)理對副總、子公司總經(jīng)理進(jìn)行綜合考核；每年：董事會對公司和總經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核。41各級管理者應(yīng)注意事前、事中和事后對下屬的績效輔導(dǎo)與下屬共同制訂工作計(jì)劃，就工作目標(biāo)和方法達(dá)成共識；在日常工作中注意對下屬工作的指導(dǎo)和監(jiān)督，確保工作計(jì)劃能如期完成事前事中考核后，積極與下屬溝通，指出其優(yōu)點(diǎn)和值得發(fā)揚(yáng)的好的作法，并一起找出改進(jìn)的方法，最終確定下期的工作計(jì)劃事后42考核后的績效申訴直接向總經(jīng)理提出申訴意見，總經(jīng)理與其溝通，如達(dá)不成共識，則召集績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組會議共同商議，并以會議決定為最終結(jié)果向人力資源部提出申訴意見，人力資源部先與員工所在部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，然后與員工進(jìn)行溝通，如不能達(dá)成一致，則人力資源部提出書面處理意見呈報(bào)績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組（對于主管級員工或其他關(guān)鍵崗位員工），有時也可根據(jù)實(shí)際情況直接決定員工的最終考核結(jié)果（對于普通工人和一般行政管理人員）部門經(jīng)理副總部門員工43績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效獎金年終效益獎崗位調(diào)整崗位工資調(diào)整員工培訓(xùn)計(jì)劃44個人績效獎金的計(jì)算方法個人薪資收入的典型組成部分崗位績效獎金基數(shù)個人考核系數(shù)個人月績效獎金固定收入可變收入基本工資加班工資等月績效獎金單項(xiàng)獎、特別獎金等薪酬制度確定各崗位薪資的固定部分（基本工資）和浮動部分（即績效獎金基數(shù)）依據(jù)個人綜合考核分?jǐn)?shù)而定考核等級與考核系數(shù)對照表考核分?jǐn)?shù)95分以上85－95分65－85分55－65分55分以下考核等級優(yōu)良合格欠缺差考核系數(shù)2-31.2-1.51-1.10.7-0.80-0.5試算：某員工月崗位工資1000元，其中基本工資800元，績效獎金基數(shù)200元；員工考核分?jǐn)?shù)90分，等級為良，考核系數(shù)可定為1.3；因此，員工績效獎金為200×1.3＝260元×注：生產(chǎn)工人無績效獎金，按計(jì)件工資計(jì)算；銷售人員的績效獎金照此計(jì)算，其原有的其他獎勵措施不變45不同考核等級的考核系數(shù)細(xì)分考核等級與系數(shù)考核分?jǐn)?shù)區(qū)間優(yōu)良合格欠缺差115分以上3100－115（含）2.595－100（含）290（含）－95分1.585（含）－90分1.380（含）－85分1.270（含）－80分1.165（含）－70分155（含）－65分0.7550（含）－55分0.550分以下046績效獎金的發(fā)放總經(jīng)理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的50％，年底考核后補(bǔ)足或扣回；副總經(jīng)理/子公司總經(jīng)理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的70％，半年考核后補(bǔ)足或扣回；部門經(jīng)理：每月發(fā)放績效獎金基數(shù)的80％，季度考核后補(bǔ)足或扣回；部門員工：當(dāng)月按考核系數(shù)計(jì)算后，下月發(fā)薪日發(fā)放試算：某副總月崗位工資5000￥，其中基本工資3500￥，績效獎金基數(shù)1500￥，每月發(fā)放3500＋1500×70％＝4550￥，半年考核后該副總考核系數(shù)1.1，則下半年首月發(fā)放3500＋1500×6×1.1－1500×6×70％＝7100￥47采用這種績效獎金計(jì)算方法有如下好處績效獎金真正與個人綜合績效進(jìn)行科學(xué)掛鉤，激勵效果更好；公司可用多種手段來實(shí)現(xiàn)對獎金總成本的控制，包括：調(diào)整崗位獎金基數(shù)、調(diào)整績效考核系數(shù)的設(shè)置、調(diào)整考核等級劃分標(biāo)準(zhǔn)；考核結(jié)果只分為五個等級，簡便易行48崗位工資調(diào)整副總/子公司總經(jīng)理：在連續(xù)兩個考核期（一年）內(nèi)，考核評級都為“良”（含）以上，則次年崗位工資在同一工資等級內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級內(nèi)的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實(shí)際情況給予其一次性特別獎金。如出現(xiàn)1次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內(nèi)下調(diào)一檔。其他情況不作調(diào)整；部門經(jīng)理：在連續(xù)四個考核期（一年）內(nèi)，考核評級有3次都為“良”（含）以上，其余1次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內(nèi)上調(diào)一檔，如果已是本工資等級內(nèi)的最高檔，則原則上不再上調(diào)，公司可根據(jù)實(shí)際情況給予其一次性特別獎金。如出現(xiàn)2次“欠缺