第7章 組織設(shè)計 運行與變革

管理故事：黃帝迷路

上古時代，黃帝帶領(lǐng)了六位隨從到貝茨山見大傀，在半途上迷路了。他們巧遇一位放牛的牧童。黃帝上前問道：“小孩，貝茨山要往哪個方向走，你知道嗎?”牧童說：“知道呀!”于是便指點他們路向。黃帝又問：“你知道大傀住哪里嗎?”他說：“知道啊!”

1黃帝吃了一驚，便隨口問道：“看你年紀(jì)小小，好像什么事你都知道不少啊!”接著又問道：“你知道如何治國平天下嗎?”那牧童說：“知道，就像我放牧的方法一樣，只要把牛的劣性去除了，那一切就平定了呀!治天下不也是一樣嗎?”黃帝聽后，非常佩服：真是后生可畏，原以為他什么都不懂，卻沒想到這小孩從日常生活中得來的道理，就能理解治國平天下的方法。2管理啟示：

在公司，有許多領(lǐng)導(dǎo)或者“老前輩”，總喜歡倚老賣老，開口閉口：“以我十幾年的經(jīng)驗……”，來否定新人的創(chuàng)見，以為后輩太嫩，社會閱歷不多，絕對要對他們服從。其實，領(lǐng)導(dǎo)或“老前輩”的經(jīng)驗值得后輩學(xué)習(xí)，但年輕一代的新見解、新創(chuàng)見，不也是值得領(lǐng)導(dǎo)或“老前輩”研究及重視的嗎?正所謂：活到老，學(xué)到老。兩代人的思想交流，一定可以惠及大家。3第七章組織設(shè)計、運行與變革我國企業(yè)在組織方面的現(xiàn)狀：(1)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單一化，大都為直線職能制；(2)組織規(guī)章制度偏重于集中統(tǒng)一，忽視反饋和橫向協(xié)調(diào)；(3)管理主體多元化、政出多門；(4)組織行為效率低下。5第一節(jié)組織與組織工作6一、組織組織的概念有兩個含義(一)一般意義的組織(二)管理學(xué)意義的組織1．職權(quán)。指經(jīng)由一定的正式程序所賦予某項職位的一種權(quán)力。居其位者，可以承擔(dān)指揮、監(jiān)督、控制，以及懲罰、裁決等等工作。這種權(quán)力是一種職位的權(quán)力而不是某特定個人的權(quán)力。72、職責(zé)。指某項職位應(yīng)該完成某項任務(wù)的責(zé)任。3、負(fù)責(zé)。反映上下級之間的一種關(guān)系。下級有向上級報告自己工作績效的義務(wù)或責(zé)任；上級有對下級的工作進(jìn)行必要指導(dǎo)的責(zé)任。4、組織系統(tǒng)圖。反映組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)，崗位上下左右關(guān)系的一種圖表。8組織的構(gòu)成要素1.組織的主體——管理人員2.組織的行為準(zhǔn)則——規(guī)章制度3.管理組織的媒介——企業(yè)信息組織的各個要素缺一不可，必須使它們很好地結(jié)合起來，不斷改進(jìn)、完善，才能發(fā)揮組織的功效，為完成企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。9組織的作用

1.確定目標(biāo)

2.組織生產(chǎn)力，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)

3.協(xié)調(diào)企業(yè)各職能部門、各環(huán)節(jié)的工作

4.組織的凝聚作用和群體效應(yīng)10二、組織工作組織工作的含義

組織工作作為一項管理職能是指在組織目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標(biāo)所需進(jìn)行的各項業(yè)務(wù)活動加以分類組合，并根據(jù)管理寬度原理，劃分出不同的管理層次和部門，將監(jiān)督各類活動所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的主管人員，以及規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關(guān)系。11組織工作的特點1．組織工作是一個過程。2．組織工作是動態(tài)的3．組織工作應(yīng)重視非正式組織。12組織工作的內(nèi)容1.組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計確定整個企業(yè)組織的框架和結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)中各職能部門、各層次及各個環(huán)節(jié)的聯(lián)系方式。

132.組織規(guī)章制度的建立從制度上保證管理工作的整體性、系統(tǒng)性和有效性。3.組織人事工作管理組織中干部和工作人員的配備14組織工作的目的組織工作的目的就是要通過建立一個適于組織成員相互合作、發(fā)揮各自才能的良好環(huán)境，使組織成員都能在各自的崗位上為組織目標(biāo)的實現(xiàn)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。15組織工作的分析方法1．業(yè)務(wù)活動分析主要分析組織為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該有哪些活動。2．決策分析主要分析在各項業(yè)務(wù)活動中有哪些種類的決策，這些決策的重要程度如何，應(yīng)該由哪一層次、哪些部門或人員作出，以及各級主管人員參與決策的方式和程度等。3．關(guān)系分析主要分析職權(quán)關(guān)系、職責(zé)關(guān)系、負(fù)責(zé)關(guān)系、溝通關(guān)系等。16組織工作要回答或解決的基本問題1．決定管理寬度，從而引起組織機(jī)構(gòu)分級的因素是什么？2．決定各種類型部門劃分的因素是什么？各類基本部門劃分的優(yōu)缺點有哪些？17組織工作要回答或解決的基本問題3．在把各種業(yè)務(wù)工作指令下達(dá)給既定部門時，要注意哪些因素？4．在一個組織中存在著哪些職權(quán)關(guān)系？5．為什么應(yīng)該把職權(quán)分散到整個組織的各個部分？確定分散程度的因素是什么？18三、組織工作理論（一）組織工作原理1、目標(biāo)統(tǒng)一原理組織中每一個部門或個人的貢獻(xiàn)越有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。2、分工協(xié)作原理合理的分工對于提高工作效率是非常重要的。19組織工作原理3、有效的管理幅度和管理層次原理管理幅度是指一個管理者或領(lǐng)導(dǎo)者能直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù)管理幅度同管理層次是相互聯(lián)系、相互制約的，二者成反比例的關(guān)系。組織中管理幅度與層次越是適當(dāng)，就越能夠保證組織的有效運行。20組織工作原理4、權(quán)責(zé)一致原理強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對等，因為權(quán)力和責(zé)任是相輔相成的。企業(yè)組織管理的一項任務(wù)就是必須明確規(guī)定每一個管理者應(yīng)負(fù)的職責(zé)，同時，又要相應(yīng)地賦予一定的權(quán)力。職責(zé)與權(quán)力必須統(tǒng)一，做到有職有權(quán)?？茖W(xué)管理的主要代表人物法約爾，曾把權(quán)責(zé)一直規(guī)定為管理的基本原則，即責(zé)與權(quán)是相等的平行線。21組織工作原理5、統(tǒng)一指揮原理根據(jù)這個原則，企業(yè)組織系統(tǒng)中每個人只對一個上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，不能“一仆二主”。在指揮與命令上，嚴(yán)格實行“一元化”。每個人只接受一個上級的命令，上下級之間上傳下達(dá)，都要按層次進(jìn)行，不得越級，這樣就形成一個“指揮鏈”。每一個人只對其唯一的直接上級負(fù)責(zé)22金字塔形“指揮鏈”

總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理工廠經(jīng)理部門主管基層管理人員23組織工作原理6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理集權(quán)能保證統(tǒng)一指揮與管理分權(quán)能減輕高層主管的負(fù)擔(dān)集權(quán)與分權(quán)，在企業(yè)管理體制上主要表現(xiàn)為企業(yè)上下級之間的權(quán)力分配問題，這是企業(yè)管理上的一個重大問題。集權(quán)形式就是將企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)集中在企業(yè)的最高管理層，而分權(quán)形式則將企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)適當(dāng)分散在企業(yè)的中下層。24組織工作原理分權(quán)的形式，目前國外一般有兩種：一種是按管理的主要進(jìn)程和職能來劃分。一種是按產(chǎn)品的性質(zhì)和種類或按生產(chǎn)和銷售的地區(qū)劃分為各部門。在我國企業(yè)管理中，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的原則。這是民主集中制在企業(yè)管理中的具體體現(xiàn)。25組織工作原理7、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原理組織要進(jìn)行實現(xiàn)目標(biāo)的有效活動，就要求組織結(jié)構(gòu)必須維持一種相對平衡的狀態(tài)。26組織工作原理8、精干高效原則精干是機(jī)構(gòu)少，人員精。高效是工作效率和工作質(zhì)量高。小生產(chǎn)的高效原則：“人多好辦事”、“人多力量大”。大生產(chǎn)的高效原則：用最少的人辦最多的事。精干、高效原則是社會化大生產(chǎn)的本質(zhì)要求，是組織管理的重要原則。

27（二）管理幅度和管理層次一、管理幅度管理幅度是指一名主管人員有效地管理直接下屬的人數(shù)。由于管理者的時間和精力是有限的，其管理能力也因個人的知識、經(jīng)驗、年齡、個性等的不同而有所差異，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超過一定限度，就不能做到具體、高效、正確的領(lǐng)導(dǎo)。28確定管理幅度的因素1、職務(wù)的性質(zhì)2、工作能力強(qiáng)弱3、工作本身的性質(zhì)4、標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度5、信息反饋情況29二、管理層次1、管理層次與管理幅度的關(guān)系2、扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)30扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)是指管理幅度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通速度快；由于管理幅度大，被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性，也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，使上下級的協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。31直式結(jié)構(gòu)直式結(jié)構(gòu)就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級易于協(xié)調(diào)的特點。但層次越多，需要的管理人員越多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，互相扯皮的事層出不窮；由于管理嚴(yán)密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。因此，為了達(dá)到有效，應(yīng)盡可能地減少管理層次。32第二節(jié)組織設(shè)計33組織設(shè)計引子——象棋組織34組織設(shè)計(1)組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部各要素、部分、成員發(fā)生相互作用的聯(lián)系方式或進(jìn)行相互聯(lián)結(jié)的框架。

(2)適度分權(quán)和正確授權(quán)

(3)各崗位人員的選擇和配備35一、組織設(shè)計的內(nèi)容（1）工作分析，編制職位說明書討論組織中每項工作由多少人做更有效率？每種產(chǎn)品的整個加工過程如何安排先后加工順序更為科學(xué)合理？等等。工作分析是組織系統(tǒng)設(shè)計的一項基礎(chǔ)性工作，更是部門劃分的基礎(chǔ)。36組織設(shè)計的內(nèi)容工作分析結(jié)果：形成完整的職位說明書包括的內(nèi)容：

職務(wù)名稱直屬上級責(zé)任與權(quán)利工作內(nèi)容工作關(guān)系工作環(huán)境任職資格工資等級考評標(biāo)準(zhǔn)37組織設(shè)計的內(nèi)容（2）提供組織結(jié)構(gòu)圖，劃分部門組織結(jié)構(gòu)圖：表達(dá)組織結(jié)構(gòu)狀況，勾畫正式組織系統(tǒng)的權(quán)責(zé)關(guān)系。為了提高組織的工作效率，設(shè)計組織系統(tǒng)時，必須對整個組織的工作進(jìn)行充分細(xì)致的分析和明確的分類。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)的綜合，形成一個個特定的工作領(lǐng)域或基本管理單位，并明確規(guī)定各領(lǐng)域或各管理單位中有關(guān)任務(wù)、權(quán)力的分配和責(zé)任的歸屬，那些特定的工作領(lǐng)域或基本管理單位就是所謂的“部門”。38組織設(shè)計的內(nèi)容（3）人員配備與人力資源管理

人員配備企業(yè)的人員配備：在規(guī)定組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，圍繞崗位、設(shè)備和人員配置所進(jìn)行的工作。人員配備的內(nèi)容：按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，確定各個部門的工作崗位，包括工作崗位的性質(zhì)和數(shù)量。根據(jù)工作崗位的要求，確定所需工作人員的種類和數(shù)量。這兩方面工作，通常由企業(yè)人力資源管理部門牽頭，在其他有關(guān)部門的配合下進(jìn)行。39組織設(shè)計的內(nèi)容人力資源管理人力資源及其重要性人力資源管理的主要內(nèi)容資源：指用來進(jìn)行價值增值的物?質(zhì)實體。資源包括自然資源和人力資源兩個部分。人力資源：指能夠推動生產(chǎn)力發(fā)展、能創(chuàng)造社會財富、能進(jìn)行智力勞動和體力勞動的人們的總和。

40組織設(shè)計的內(nèi)容從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點來看，人力資源在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中處于起決定性作用的第一資源的重要地位。諾貝爾獎金獲得者，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多·舒爾茨在20世紀(jì)50年代創(chuàng)建、60年代得到廣泛傳播的人力資本理論認(rèn)為，要促進(jìn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，就要確定物力資本和人力資本的最佳投資比例。物力資本和人力資本雖然都是生產(chǎn)性投資，相比之下，人力資本卻顯得更為重要41組織設(shè)計的內(nèi)容人力資源管理的主要內(nèi)容人力資源管理是指由一定管理主體為實現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的人力開發(fā)、配置、使用、評價諸?環(huán)節(jié)的總和。其內(nèi)容相當(dāng)豐富，概括地說，主要有以下四個方面：其一，人力資源的規(guī)劃與決策。

其二，人員的招聘與更新。其三，人力資源的評價。其四，人力資源的激勵與回報42二、部門的劃分部門的含義部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。43部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)按人數(shù)劃分按時間劃分按職能劃分按地區(qū)或地域劃分按產(chǎn)品劃分按服務(wù)對象劃分按設(shè)備或工藝流程劃分44劃分部門的原則1、部門力求維持最少2、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性3、確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)4、各部門工作量的分配應(yīng)盡量達(dá)到平衡5、檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)45劃分部門的目的劃分部門的目的，是為了以此來明確職權(quán)和責(zé)任歸屬，以求分工合理，職責(zé)分明，并有利于各部門根據(jù)其工作性質(zhì)的不同而采取不同的政策，加強(qiáng)本部門的內(nèi)部協(xié)調(diào)。46三、組織結(jié)構(gòu)的類型在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確為了實現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化。47組織機(jī)構(gòu)圖組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。48首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁49組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工協(xié)作關(guān)系；（2）組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)關(guān)系的劃分；（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)。50組織結(jié)構(gòu)人由骨頭決定形體，組織由結(jié)構(gòu)決定。組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織=結(jié)構(gòu)+人人是組織中的靈魂【注意】與組織機(jī)構(gòu)含義不同。組織機(jī)構(gòu)是指企業(yè)設(shè)置哪些具體機(jī)構(gòu)部門。511、直線型組織結(jié)構(gòu)這種形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。以制造業(yè)企業(yè)為例，直線制組織的結(jié)構(gòu)如圖所示。52直線型組織結(jié)構(gòu)直線型圖示：經(jīng)理班組長班組長班組長53直線型組織結(jié)構(gòu)特點：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人

員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點：對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一542、職能型組織結(jié)構(gòu)這種組織形式的特點是：在組織中設(shè)置若干職能專門化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。55職能型組織結(jié)構(gòu)職能型圖示經(jīng)理職能部門業(yè)務(wù)部門職能部門業(yè)務(wù)部門班組長班組長班組長班組長56職能型組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有指揮權(quán)優(yōu)點：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨立的管理層缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)573、直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)

這是一種綜合直線制和職能制兩種類型組織特點而形成的組織結(jié)構(gòu)形式。它與直線制的區(qū)別就在于設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；它與職能制的區(qū)別就在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。因此，這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。58直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)

但是，這種類型的組織具有職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適應(yīng)環(huán)境變化差的缺陷。直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。59直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)直線職能參謀型圖示：

經(jīng)理職能部門業(yè)務(wù)部門職能部門業(yè)務(wù)部門班組長班組長班組長班組長職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門班組長班組長60直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷缺點：

職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)614、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制圖示：

職能部門公司總經(jīng)理職能部門事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部B制造銷售研究開發(fā)制造銷售研究開發(fā)制造銷售研究開發(fā)62事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)635、模擬分權(quán)制

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式64模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡圖65優(yōu)點：調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性；高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。缺點：生產(chǎn)單位的任務(wù)不明確，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。666、矩陣制組織結(jié)構(gòu)這是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項任務(wù)時接受項目負(fù)責(zé)人的指揮。67矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制圖示：經(jīng)理項目小組1項目小組3項目小組2職能部門A職能部門D職能部門C職能部門B68矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目69四、組織設(shè)計過程中的難點、疑點1．理解不當(dāng)：組織變革就是機(jī)構(gòu)和人員的增減2．理解不透：為精簡而精簡3．盲從：照貓畫虎4．頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳70五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化趨勢從國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的情況分析，大森林型組織結(jié)構(gòu)大體上有以下幾種類型：(1)分廠制代替總廠制(2)分層決策制代替集中決策制(3)以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部

(4)分散的利潤中心制代替集中利潤制

(5)研究開發(fā)人員的平等制代替森嚴(yán)的等級制712.企業(yè)組織發(fā)展方向大企業(yè)的優(yōu)勢①可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；②可以充分發(fā)揮專業(yè)化管理的作用；③可以實行多角化經(jīng)營，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到市場經(jīng)濟(jì)生活的各個領(lǐng)域，以增強(qiáng)勢力，分散風(fēng)險。72大型企業(yè)擴(kuò)展的方向可以從三個方面考慮：①橫向擴(kuò)展②縱向擴(kuò)展③多元化擴(kuò)展73第三節(jié)組織運行74一、如何分權(quán)權(quán)力分散是現(xiàn)代化企業(yè)管理的一個必然要求和發(fā)展趨勢。在規(guī)模很小的企業(yè)中，也許不必依靠分權(quán)就能夠使企業(yè)運轉(zhuǎn)自如。但是，企業(yè)的規(guī)模一旦擴(kuò)大，分權(quán)就成為必然的選擇。分權(quán)的措施使人們有一定程度的自由來指揮自己的行動，承擔(dān)完任，并滿足他們的自我需要。751．什么是分權(quán)企業(yè)組織的職權(quán)是授予人們運用其判斷作出決策和發(fā)布指示的自由處置之權(quán)。分權(quán)是在組織結(jié)構(gòu)中把決策的職權(quán)進(jìn)行分散的趨向。例如，企業(yè)的權(quán)力分別被人事部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門等多個部門所掌握和運用。76實行分權(quán)的優(yōu)勢：①減輕最高管理層某些決策的負(fù)擔(dān)②鼓勵制定決策和承擔(dān)職權(quán)與責(zé)任③給管理人員更多的自主權(quán)和獨立性④有助于產(chǎn)品多樣化77分權(quán)的局限性主要有：①使得實行一項統(tǒng)一的政策更加困難②增加了分權(quán)組織單位之間協(xié)調(diào)的復(fù)雜性③可能導(dǎo)致上層管理人員的權(quán)力部分失控④涉及培訓(xùn)管理人員的大量費用782.分權(quán)與集權(quán)

集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次；

分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中。無論集權(quán)和分權(quán)，都只是相對的。不存在絕對的分權(quán)與集權(quán)。79絕對的集權(quán)，意味著沒有下屬管理者。就如同在—個醫(yī)院內(nèi)，沒有內(nèi)科、外科等科室主管人員，僅有院長一樣。絕對的分權(quán)則意味著沒有上層的主管人員，形同沒有院長的醫(yī)院。實際上，這兩種組織結(jié)構(gòu)都是不存在的。有層次的組織的建立，就已經(jīng)存在著某種程度的分權(quán)80★分權(quán)與集權(quán)的程度為使組織結(jié)構(gòu)有效地運轉(zhuǎn)，必須確定分權(quán)與集權(quán)的程度。分權(quán)與集權(quán)的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來衡量。81①決策的數(shù)量需要基層決策的事務(wù)的數(shù)量越多，分權(quán)的程度就越高；反之，集權(quán)的程度就越高。82②決策的重要性及其影響面如果較低一級管理層次作出的決策事關(guān)重大，涉及面較廣，就可認(rèn)為分權(quán)程度較高；相反地，若下級作出的決策無關(guān)緊要，則集權(quán)程度較高。例如，只允許分廠作出有關(guān)經(jīng)營管理方面決策的公司，其分權(quán)程度就低于還允許分廠作出有關(guān)財務(wù)和人事方面決策的公司。83③決策審批手續(xù)的繁簡在根本不需要審批決策階情況下，分權(quán)的程度就較高；在作出決策以后，還必須至報上級領(lǐng)導(dǎo)審批，分權(quán)的程度就低一些；如果在作出決策前，必須請示上級，則分權(quán)的程度就更低。此外，較低一些管理層次在決策時，需要請求的人越少，分權(quán)的程度就越高。84★分權(quán)制與集權(quán)制按照分權(quán)與集權(quán)的程度不同，可以形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：分權(quán)制與集權(quán)制。分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層。85分權(quán)制的特點是：①中下層有較多的決策權(quán)；②上級的控制較少；③在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營；④實行獨立核算。86集權(quán)制是指管理權(quán)限較多地集中在企業(yè)的最高管理層。集權(quán)制的特點是：①決策權(quán)大多數(shù)集中于上層主管；②對下級的控制較多；③統(tǒng)一經(jīng)營；④統(tǒng)一核算。87

不能籠統(tǒng)地認(rèn)定分權(quán)制優(yōu)于集權(quán)制，也不能籠統(tǒng)地認(rèn)定集權(quán)制優(yōu)于分權(quán)制。必須視具體企業(yè)的具體情況來判斷。

883．分權(quán)的方法分權(quán)并不意味著獨立，它是按所需要的方法來確定指導(dǎo)決策的政策。分權(quán)的同時必須有控制的手段，以確保分散的權(quán)力能得到恰當(dāng)?shù)氖褂谩Ｕl也不能指出怎樣分權(quán)和集權(quán)才算恰當(dāng)。89介紹幾種使分權(quán)可能獲得成功的方法?！镒钣行У姆椒ㄖ?，是確保建立可核實的目標(biāo)制度，使每個人對完成一定的目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，并使每個人有必要的職權(quán)去完成其目標(biāo)★另一種方法是，詳細(xì)說明每一個管理人員的任務(wù)和職責(zé)，以及授予該管理人員一定程度的職權(quán)除了內(nèi)容必須明確外(最好是書面的)，還要印發(fā)說明書；使所有員工都了解其內(nèi)容。90★再有一種方法是，組織的最高層應(yīng)率先垂范，發(fā)揮教育的作用在各種規(guī)模的公司中，總有些人要伸手抓權(quán)。他們把規(guī)章和工作說明書根據(jù)有利于自己的目的去作出解釋。這種人盡管顯得很能干，但卻不可靠。這就警告高層管理者，必須教育下級管理人員正確處理好與別人的關(guān)系，使他們既要有進(jìn)取心，也要克己。91★使用強(qiáng)迫分權(quán)的一種方法是要學(xué)會挑選優(yōu)秀的下級主管人員，好好地訓(xùn)練他們，規(guī)定明確的政策，并找出有效的控制方法。使用強(qiáng)迫分權(quán)的另一種技巧是，只有當(dāng)經(jīng)理人員自己擁有了能夠接替他們位置的下級人員時，才給予提升。92★無論使用哪種分權(quán)方法，都必須做到①明確規(guī)定分權(quán)的界限②對下級管理人員進(jìn)行適當(dāng)訓(xùn)練③在事關(guān)重大政策的某些領(lǐng)域中實行有選擇的權(quán)力集中，以便緩和分權(quán)。集權(quán)和分權(quán)的平衡，是確保分權(quán)成功的關(guān)鍵。93集權(quán)和分權(quán)集權(quán)程度分權(quán)程度保持的職權(quán)量授權(quán)量高度分權(quán)高度集權(quán)94二、如何授權(quán)授權(quán)是與分權(quán)相聯(lián)系的一種重要的管理手段。如同分權(quán)一樣，授權(quán)也是現(xiàn)代化企業(yè)管理的必然要求和發(fā)展趨勢。951．什么是授權(quán)所謂授權(quán)，是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)有報告及完成任務(wù)的責(zé)任。96要使一個組織存在下去，就有必要授權(quán)。隨著企業(yè)的發(fā)展，由一個人來行使所有的決策權(quán)是不可能的；而且，管理者能夠進(jìn)行有效監(jiān)督并對其直接下達(dá)命令的人員數(shù)量也是有限的。一旦超越這個限度，就必須把職權(quán)授予下屬，使下屬在他們各自被指定的職責(zé)范圍內(nèi)作出決定。97什么是授權(quán)★授權(quán)是一個過程這個過程包括預(yù)期的成果、委派任務(wù)、授予實現(xiàn)這些任務(wù)所需要的授權(quán)，以及行使權(quán)力使下屬實現(xiàn)這些任務(wù)。98什么是授權(quán)★授權(quán)并不意味著授責(zé)授權(quán)只是把一部分權(quán)力分散給下屬，而不是把與“權(quán)”同時存在的“責(zé)”分散下去。換言之，當(dāng)一級主管把某幾種決策權(quán)授給二級部屬時，雖然二級部屬因此而獲得該決策權(quán)，但一級主管仍然負(fù)有相同的責(zé)任。例如，一位銷售部經(jīng)理，當(dāng)他所屬的某銷售小組不能按期完成任務(wù)時，即使該小組長覺得自己應(yīng)負(fù)完全責(zé)任，但該經(jīng)理仍避免不了要最后負(fù)責(zé)。99什么是授權(quán)★授權(quán)不同于分權(quán)授權(quán)主要是指權(quán)力的授予和責(zé)任的建立，它僅指上下級之間短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。分權(quán)則是授權(quán)的延伸，是在組織中有系統(tǒng)地、較固定地授權(quán)，這種權(quán)力根據(jù)組織的規(guī)定可以較長時期地留在中、下級主管人員手中。1002.授權(quán)的好處授權(quán)既能給管理者帶來好處，也可以給自己的下屬帶來好處。101授權(quán)的好處★從管理者的角度看，授權(quán)有如下好處①領(lǐng)導(dǎo)者將會有更多的時間領(lǐng)導(dǎo)者可以做他該做且真正屬于領(lǐng)導(dǎo)者的工作；②使領(lǐng)導(dǎo)者更有積極性所管理的組織變得更快樂；102授權(quán)的好處③使領(lǐng)導(dǎo)者增加晉升的機(jī)會。許多人認(rèn)為一旦自己充分授權(quán)后，自己的本領(lǐng)就會被下屬學(xué)去，自己的聲譽和地位就朝不保夕。但事實恰恰相反，只有通過授權(quán)培養(yǎng)出可以代替自己的人，才能使自己有機(jī)會晉升至另外更高的職位：④使領(lǐng)導(dǎo)者的地位更加穩(wěn)固自我充實感也會增強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者可以騰出時間學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，使自己的能力進(jìn)一步提高。103授權(quán)的好處★授權(quán)對屬下也有好處可以達(dá)到激勵人心的目的使下屬受到肯定授權(quán)工作如果能切實充分實行的話，屬下臺增加對工作的興趣，而他們的價值也會因此而提高。賦予某人新的責(zé)任，就等于是提高他個人的自尊心，因而可以達(dá)到激勵人心的目的。另外，授權(quán)除了使屬下的地位獲得提升之外，也等于是讓下屬在大眾面前受肯定，從而滿足其自我實現(xiàn)的需要。1043．授權(quán)的原則授權(quán)的范圍很廣，有用人之權(quán)、做事之權(quán)等。但不管哪種授權(quán)，都有一定的共同準(zhǔn)則可以遵循。105授權(quán)的原則★因事設(shè)人，視能授權(quán)一切依被授權(quán)者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)。必須慎重選擇人選，一旦出現(xiàn)失誤，應(yīng)立即明智地收回職權(quán)。否則，必將耽誤大事。★明確所授權(quán)項必須明確向被授權(quán)者所授事項的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍。這樣做，不僅有利于下屬完成任務(wù)，更可避免下屬推卸責(zé)任。106授權(quán)的原則★不可越級授權(quán)只能對直接下屬授權(quán)。越級授權(quán)必然造成中層主管人員的被動，以及部門之間的矛盾★相互信賴授權(quán)必須基于主管人員和部屬之間的相互信賴關(guān)系。一旦授權(quán)，就應(yīng)當(dāng)“用人不疑”。107授權(quán)的原則★授權(quán)要適度授予的職權(quán)是上級職權(quán)的一部分，而不是全部。對下屬來講，這是他完成任務(wù)所必需的權(quán)力。授權(quán)過度等于放棄權(quán)力。對于涉及到有關(guān)企業(yè)的全局的重大事務(wù)，不可輕易授權(quán)。更不能把不屬于自己權(quán)力范圍中的事授予下屬。108授權(quán)的原則★適當(dāng)控制如果主管人員授權(quán)后，仍需要不斷地檢查工作，就是授權(quán)不足的表現(xiàn)。有效的主管人員在實施授權(quán)前，應(yīng)先建立一套健全的控制制度，制定可行的工作標(biāo)準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)膱蟾嬷贫?，以及能在不同的情況下迅速采取補救的措施。1094．授權(quán)的方法無論是董事長、總裁、副總裁還是監(jiān)督員，都只能把自己職權(quán)范圍內(nèi)的部分權(quán)力授予下屬。誰都無法把自己沒有的權(quán)力授予下屬。110這一過程是不可分割的。個人的職責(zé)是不能授受的，所以，上司除了要求被授權(quán)的下屬嚴(yán)格履行其職責(zé)外，實際上別無他法。如果想使工作更有成效，就必須學(xué)會授權(quán)。111為了有效地授權(quán)，還必須注意以下問題：①授權(quán)不等于放棄權(quán)力②授權(quán)要明確③必要的職權(quán)分裂④具體指明下屬的權(quán)限范圍⑤通知其他人授權(quán)已發(fā)生⑥建立反饋控制機(jī)制112三、正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織的關(guān)系正式組織是有目的建立起來的，它的結(jié)構(gòu)、程序、職能、職責(zé)、縱橫關(guān)系等，是由組織的規(guī)章制度加以明確規(guī)定的。非正式組織伴隨著正式組織的活動而產(chǎn)生。非正式組織在正式組織中的存在是不可避免的，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。而且它會對正式組織的效率產(chǎn)生影響。這一客觀現(xiàn)實要求我們要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用，努力克服、消除其不利影響。113非正式組織是在組織成員之間感情相投的基礎(chǔ)上，由于現(xiàn)實觀點、愛好、興趣、習(xí)慣、志向等一致而自發(fā)形成的伙伴關(guān)系。114非正式組織的特點：

⑴非正式組織在滿足組織成員個人的心理和感情需要上，比正式組織更有優(yōu)越性。所以應(yīng)發(fā)揮非正式組織比正式組織具有更強(qiáng)凝聚力的作用。⑵非正式組織形式靈活，穩(wěn)定性弱，覆蓋面廣，幾乎所有的正式組織的成員都介入某種類型的非正式組織。115第四節(jié)組織變革與發(fā)展116一、什么是組織變革企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。

117組織變革是指運用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。118二、組織結(jié)構(gòu)變革的原因一般來說，組織結(jié)構(gòu)變革的原因在于：

1.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。諸如國名經(jīng)濟(jì)增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。

119組織結(jié)構(gòu)變革的原因2.企業(yè)內(nèi)部條件的變化。企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：

(1)技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。

(2)人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等。

(3)管理條件的變化，如實行計算機(jī)輔助管理，實行優(yōu)化組合等。120組織結(jié)構(gòu)變革的原因

3.企業(yè)本身成長的要求。企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。

121三、組織變革的征兆一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務(wù)”，即有時候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運轉(zhuǎn)時再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須抓住組織變革的征兆，及時進(jìn)行組織變革。122組織變革的征兆組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有：

（1）企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。

（2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。

123組織變革的征兆（3）組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。

（4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。

當(dāng)一個企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應(yīng)及時進(jìn)行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有加以變革的必要。

124四、組織變革的策略組織變革是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關(guān)系，因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應(yīng)對阻力的策略。

125組織變革的策略1、變革方針的策略主要指：

（1）積極慎重的方針。即要作好調(diào)查，做好宣傳，積極推行。

（2）綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進(jìn)行，這主要是指組織的任務(wù)變革、組織的技術(shù)變革、組織的人員變革。126組織