人力資源項目建議書－建立符合戰(zhàn)略要求的崗位職責(zé)、薪酬和績效管理體系

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保密聲明MOWAYS聯(lián)系人：余繼業(yè) ： 電子郵件：莫正輝：010－58678220：電子郵件：目錄2〕博維咨詢對XXX人力資源咨詢的思路及方法附錄一、博維咨詢XXX工程經(jīng)驗附錄二、博維管理咨詢公司簡介1〕工程背景3〕工程實施的商務(wù)條款XXX人力資源管理的開展趨勢人人都是管理者XXX人力資源部成熟的XXX管理者的要求是：對事業(yè)、客戶充滿熱誠；鼓勵并接受不斷的變化，設(shè)定目標(biāo)并指點方向，善于溝通并鼓勵員工；與員工掌管企業(yè)，與團(tuán)隊共同完成目標(biāo)，以身作那么員工自我開展透過對員工個人的尊重和長期利益的關(guān)心，員工將把專長與工作有機(jī)統(tǒng)一，不斷開展完善，從而極大地滿足了XXX對高級熟練和專業(yè)人士的要求，最終促進(jìn)XXX業(yè)務(wù)的快速開展，到達(dá)XXX和員工雙贏的目的簡潔、高效效勞XXX人力資源管理，除正常的人方案、升遷和員工培訓(xùn)、福利等內(nèi)容外，還XXX工作標(biāo)準(zhǔn)手冊和員工守那么等促進(jìn)整個XXX內(nèi)部提高效勞效率，實現(xiàn)人力資源管理與業(yè)務(wù)管理的最正確結(jié)合中外XXX人力資源管理上的差異分析績效管理缺乏完整系統(tǒng)的績效管理的制度績效考核的結(jié)果與薪酬和鼓勵沒有明確的關(guān)系薪酬體系與鼓勵機(jī)制分配方式不透明，平均主義的現(xiàn)象比較普遍鼓勵機(jī)制和手段單調(diào)，沒有正視員工的需求，無法有效的鼓勵員工員工能力素質(zhì)對員工的能力要求及與崗位的匹配程度沒有明確的規(guī)定沒有明確的職業(yè)開展道路，員工的開展缺乏連續(xù)性中資XXX外資XXX具有科學(xué)的人力資源管理觀念和運(yùn)行體系績效管理中貫徹“以人為本〞的思想，注重全方位的考核員工根據(jù)績效的考核確定員工和部門的薪酬，保證了客觀、公平和公正鼓勵機(jī)制靈活，不受國內(nèi)政策的約束具有明確的能力要求體系，并與薪酬和績效考核相聯(lián)系公司內(nèi)部具有明確的開展方向，行業(yè)內(nèi)部具有相對的可比性中國XXX人力資源管理面臨的問題員工管理方面招聘需求方案的制定帶有經(jīng)驗色彩員工調(diào)配從企業(yè)自身開展需要出發(fā)，較少考慮到員工意愿缺少明確的崗位說明和員工跟蹤制度，崗位配置有一定主觀性未有效控制用人單位人員擴(kuò)張，單位、部門〔崗位〕忙閑不均工作分配方面主要考慮人的因素，忽略了崗位差異工資檔次差距過小，不能根據(jù)市場調(diào)整專業(yè)技術(shù)職務(wù)工資上升空間較小，影響專業(yè)技術(shù)人員工作積極性效益工資分配與員工個人的工作實績掛鉤較少晉升機(jī)制方面晉升渠道空間較少，根本上只有單純的行政管理職位考核機(jī)制方面考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，考核結(jié)果不能全面如實地反映員工的工作實際方法缺乏科學(xué)性人員考核透明度不高，對考核結(jié)果的解釋與反響工作做得不夠培訓(xùn)機(jī)制方面培訓(xùn)模式注重組織目標(biāo)需求，對員工個人開展考慮較少培訓(xùn)內(nèi)容注重技能培訓(xùn)，對員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)相對較少培訓(xùn)效果評價體系不健全XXX的根本情況XXX人力資源開展跟XXX快速開展出現(xiàn)了不匹配。XXX人力資源急需提升的課題、MOWAYS的解決方法和預(yù)期結(jié)果部門中崗位與人員配置有一定的主觀性，各崗位雖有崗位說明，但沒有及時更新，結(jié)果出現(xiàn)崗位工作量差異較大；現(xiàn)在XXX里只有干部和員工兩種分類方式，不利于調(diào)動骨干員工的積極性員工晉升渠道空間較少，根本上只有單純的行政管理職位序列在績效上，部門內(nèi)干得好的員工和差的員工的績效差異不是太大，有吃部門“大鍋飯〞的感覺在培訓(xùn)方面以中基層的業(yè)務(wù)培訓(xùn)為主，中高層的培訓(xùn)缺乏梳理明確現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化各個部門的職責(zé)通過職位分析形成標(biāo)準(zhǔn)的職位說明書，明確崗位的目的、職責(zé)和任職資格根據(jù)崗位性質(zhì)，劃分職位序列，開放多條職業(yè)開展通道運(yùn)用國際標(biāo)準(zhǔn)職位價值評估工具進(jìn)行職位評估，形成科學(xué)合理的職級體系基于職位評估結(jié)果設(shè)計薪酬等級和薪酬組合策略通過不同類型的職位薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，解決不同職位鼓勵程度和公平性的問題基于“戰(zhàn)略地圖〞，將XXX的目標(biāo)層層分解到各個總部部門和支部，形成科學(xué)的組織績效系統(tǒng)，確?？偰繕?biāo)的順利實施進(jìn)一步將指標(biāo)分解到個人，并將績效結(jié)果和個人的變動收入掛鉤通過梳理組織結(jié)構(gòu)和工作分析，明確崗位、崗位編制和崗位職責(zé)；通過崗位分析和評估，明確崗位價值；設(shè)計職位序列，為員工提供多條職業(yè)開展通道；通過薪酬設(shè)計，建立有市場競爭力和內(nèi)部公平性的薪酬體系，能夠吸引和留住關(guān)鍵人才；通過績效考核，建立市場導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向的績效體系，形成有效長短期鼓勵機(jī)制急需提升的課題建議解決方法預(yù)期結(jié)果具體來說，首先，從崗位上，需要對總部進(jìn)行部門類別、職責(zé)的劃分，進(jìn)而形成系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)系統(tǒng)…業(yè)務(wù)開展類業(yè)務(wù)管理類管理支持類總部－市場開展部－零售業(yè)務(wù)部－風(fēng)險管理部…－會計核算部－方案財務(wù)部－稽核部－科技開發(fā)部…－辦公室－人力資源部－行政部－安保部－紀(jì)委和工會…部門類別部門設(shè)置崗位設(shè)置總裁副總裁部門總經(jīng)理部門副總經(jīng)理員工－需要根據(jù)XXX的開展戰(zhàn)略和管控模式形成合理的部門設(shè)置－明確各部門的職責(zé)－在這個層面級差空間過大，未形成標(biāo)準(zhǔn)的崗位序列，需要盡快明確和標(biāo)準(zhǔn)－由各個部門自行設(shè)置崗位，不利于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)和公平的形成本頁為思路示意，并不代表本項目之最終結(jié)論示意其次，雖然支部的職位系統(tǒng)比較簡單明了，但是需要通過能力素質(zhì)管理的導(dǎo)入提升對效勞、市場隊伍的有效管理銷售類效勞類行政類支部－資深客戶經(jīng)理－高級客戶經(jīng)理－中級客戶經(jīng)理－初級客戶經(jīng)理－見習(xí)客戶經(jīng)理－五星級柜員－四星級柜員－三星級柜員－二星級柜員－一星級柜員－五星級XXX負(fù)責(zé)人－四星級XXX負(fù)責(zé)人－三星級XXX負(fù)責(zé)人－二星級XXX負(fù)責(zé)人－一星級XXX負(fù)責(zé)人崗位類別崗位設(shè)置定級依據(jù)成長通道本頁為思路示意，并不代表本項目之最終結(jié)論示意核心能力－符合XXX基于目標(biāo)客戶效勞的價值取向通用能力－根本技能：電腦、語言…－領(lǐng)導(dǎo)能力：領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊、溝通…專業(yè)能力－點鈔速度、現(xiàn)金結(jié)算、銷售籌劃、客戶拜訪…崗位設(shè)置通過能力素質(zhì)模型有效提升專業(yè)崗位的人員分級管理第三，從薪酬上，導(dǎo)入付酬的根本理念并優(yōu)化薪酬的根本結(jié)構(gòu)…薪酬理念為崗位付酬干什么活拿什么錢為能力付酬有多少力掙多少錢為業(yè)績付酬奉獻(xiàn)多少獲取多少薪酬設(shè)計個人付出公平企業(yè)內(nèi)部公平外部市場公平崗位分析崗位評估薪酬調(diào)查付酬的“三個目的〞導(dǎo)向薪酬的“三個公平〞原那么固定收入根本＋崗位工資變動收入績效獎金具體說，就是針對總部和支部不同的主要矛盾，通過基于崗位重要性和崗位和結(jié)果的關(guān)系優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)和水平的設(shè)計來解決主要的問題特殊獎勵根本工資崗位工資變動收入業(yè)績導(dǎo)向固定收入保障導(dǎo)向建議薪酬結(jié)構(gòu)總部及支部員工本次職級薪酬序列的對象績效獎金績效考核鼓勵的對象形成基于崗位分析和評估的職級薪酬序列根據(jù)市場、效勞和行政的不同特點形成不同的薪酬結(jié)構(gòu)，從而解決鼓勵程度科學(xué)性和各支部差距合理性的問題對總部而言的核心問題對支部而言的核心問題變動固定變動固定變動固定變動固定支部負(fù)責(zé)人客戶經(jīng)理綜合柜員行政支持最后，在績效管理上，通過績效目標(biāo)的有效分解，形成個人—>部門—>企業(yè)—>目標(biāo)的層層支持，確保短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)客戶層面財務(wù)層面運(yùn)營層面學(xué)習(xí)層面2021年貸款余額到達(dá)290億元，2021年存款余額到達(dá)400億元以上，其中儲蓄存款到達(dá)160億元以上2021年累計實現(xiàn)利潤23億元，其中2021年實現(xiàn)利潤7.5億元2021年資產(chǎn)凈利潤率達(dá)0.2%，資本凈利潤率到達(dá)7%，經(jīng)濟(jì)資本回報率到達(dá)5%；收入本錢比控制在30%以內(nèi)資本充足率：2006年達(dá)6%，2007年達(dá)8%并保持；核心資本充足率：保持4%；其中，通過增資擴(kuò)股或引進(jìn)戰(zhàn)略投資者在2007年前擴(kuò)充資本金7億元以上，2021年前累計擴(kuò)充資本金10億元撥備率：2006年到2021年分三年逐步提足撥備2021年不良貸款率控制在3%以內(nèi)，5年內(nèi)綜合收息率保持在98%以上。2021年單一客戶授信余額比例控制在15%以下；集團(tuán)客戶授信比例控制在23%以下2021年平均網(wǎng)點單產(chǎn)利潤800萬元以上；2021年存款、貸款占XXX市場份額各提高2個百分點，均到達(dá)7%以上2021年貸款客戶中中小企業(yè)貸款占比到達(dá)50%以上，個人貸款占比到達(dá)20%以上組織人員：全日制院校本科以上畢業(yè)生占比到達(dá)20%以上，培養(yǎng)各類理財師、籌劃師50名以上；培養(yǎng)中層后備干部50名以上；培養(yǎng)國際業(yè)務(wù)人才30名以上；引進(jìn)或培養(yǎng)與企業(yè)市場定位相適應(yīng)的特殊行業(yè)前景分析預(yù)測人才20名以上企業(yè)文化：形成XXX鮮明特色的企業(yè)文化體系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、向心力和競爭力。以文化熏陶人，以文化塑造人，以文化促管理，以文化促開展，聚集人氣，凝聚人心，鼓舞士氣管理體制：強(qiáng)化“利益清晰、權(quán)責(zé)明確、平衡制約、管理科學(xué)、運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)、和諧高效〞的管理體制，建立科學(xué)的鼓勵約束機(jī)制和長效的風(fēng)險防范與控制機(jī)制。產(chǎn)品創(chuàng)新：在小企業(yè)、個人及工商戶貸款、銀行卡、中間業(yè)務(wù)上形成完整的產(chǎn)品線和針對目標(biāo)市場的個性化效勞本頁為思路示意，并不代表本項目之最終結(jié)論示意目錄2〕博維咨詢對XXX人力資源咨詢的思路及方法附錄一、博維咨詢XXX工程經(jīng)驗附錄二、博維管理咨詢公司簡介1〕工程背景3〕工程實施的商務(wù)條款工程目標(biāo)根據(jù)以上考慮，結(jié)合博維管理咨詢公司多年來在XXX咨詢上所積累的經(jīng)驗，我們認(rèn)為XXX應(yīng)良好地規(guī)劃人力資源的管理水平，完善公司的組織體系，明晰各崗位的職責(zé)，理順薪酬體系，提升績效管理和鼓勵機(jī)制，進(jìn)一步提升XXX的管理水平，支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，早日實現(xiàn)把XXX建設(shè)成“資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、營運(yùn)平安、效勞和效益良好〞的現(xiàn)代金融企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)基于需求的理解，MOWAYS將從以下四個方面為其提供專業(yè)化的咨詢效勞，成功幫助XXX完善和提升組織和人力資源方面的競爭力職位分析、設(shè)計、評估及員工職業(yè)開展通道設(shè)計薪酬鼓勵體系設(shè)計績效管理的體系設(shè)計通過對XXX戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀的充分理解和企業(yè)管控的階段性特點，梳理明確現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化各個部門的職責(zé)通過職位分析形成標(biāo)準(zhǔn)的職位說明書，明確崗位的目的、職責(zé)和任職資格根據(jù)崗位性質(zhì)，劃分職位序列，開放多條職業(yè)開展通道運(yùn)用國際標(biāo)準(zhǔn)職位價值評估工具進(jìn)行職位評估，形成科學(xué)合理的職級體系基于職位評估結(jié)果設(shè)計薪酬等級和薪酬組合策略通過不同類型的職位薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，解決不同職位鼓勵程度和公平性的問題通過科學(xué)的方法，基于“戰(zhàn)略地圖〞，將XXX的目標(biāo)層層分解到總部各個部門和支部，形成科學(xué)的組織績效系統(tǒng)，確?？偰繕?biāo)的順利實施進(jìn)一步將指標(biāo)分解到個人，并將績效結(jié)果和個人的變動收入掛鉤，形成有效的鼓勵培訓(xùn)體系設(shè)計

基于XXX戰(zhàn)略要求，分析實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要配備的人員的能力要求；著眼于現(xiàn)有人員素質(zhì)與戰(zhàn)略所需要人員的能力差異，有針對性地設(shè)計培訓(xùn)課程體系，通過讓現(xiàn)有人員參加有針對性的培訓(xùn)，提升符合戰(zhàn)略要求的能力工程總體步驟前期調(diào)研職位分析與職位評估薪酬方案設(shè)計123績效管理方案設(shè)計4培訓(xùn)體系設(shè)計5步驟1.1工程啟動步驟1.2戰(zhàn)略理解人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研步驟2.1職位分析與職位設(shè)計步驟2.2職業(yè)通道設(shè)計步驟2.3職位評估步驟3.1薪酬體系設(shè)計步驟4.1組織績效管理方案設(shè)計步驟4.2員工績效管理方案設(shè)計步驟5.1針對性地設(shè)計培訓(xùn)體系1前期調(diào)研工作步驟1.1啟動會此步驟的目的是：讓XXX全體員工了解咨詢的目的、過程和方法主要工作內(nèi)容包括：召集員工大會，將本次咨詢內(nèi)容宣導(dǎo)給員工，作為工程開始前的培訓(xùn)工作方法召集員工大會由董事長或總裁宣講此次咨詢的目的由博維咨詢介紹咨詢的方法和過程及需要企業(yè)配合的工作雙方成立工程小組使員工了解XXX變革的思路，積極配合咨詢工作的開展使員工了解咨詢的方法、目的使員工了解咨詢公司的情況企業(yè)成立工程推動小組，配合咨詢工作工作成果1前期調(diào)研工作步驟1.2戰(zhàn)略理解和人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研此步驟的目的是：實地調(diào)研，了解和分析XXX戰(zhàn)略、組織和人力資源等方面的狀況主要工作內(nèi)容包括：問卷調(diào)研、問卷分析組織調(diào)研、各層級員工訪談工作方法要求員工填寫咨詢公司設(shè)計的調(diào)研問卷，咨詢公司回收和分析問卷咨詢公司抽取XXX各層級人員，進(jìn)行封閉環(huán)境的訪談，總結(jié)和分析訪談內(nèi)容工作成果XXX戰(zhàn)略理解及建議報告組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析及建議報告首先，MOWAYS將使用專門的組織診斷工具，對XXX進(jìn)行組織調(diào)研和診斷通過問卷結(jié)果分析，形成對企業(yè)各個系統(tǒng)能力現(xiàn)狀的根本判斷和初步改進(jìn)建議，從而判斷進(jìn)行人力資源變革的組織根底…29%17%21%38%25%25%25%33%24%23%24%23%46%50%55%39%51%51%戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化人力資源組織結(jié)構(gòu)組織流程不同意不表態(tài)同意本頁為方法示例，并不代表本項目之最終結(jié)論示意XXX高級管理層辦公室風(fēng)險管理部方案財會部人力資源部法律事務(wù)部行政部市場開展部科技部公司業(yè)務(wù)部保衛(wèi)部稽核部2人XXX董事會根據(jù)需要各部門抽取2人進(jìn)行訪談，并深入各支部和營業(yè)部了解實際情況，對主要的合作單位和最終用戶進(jìn)行調(diào)研引資上市辦公室個人業(yè)務(wù)部電子銀行部資產(chǎn)管理部資金部國際業(yè)務(wù)部營業(yè)部信貸管理部監(jiān)察室支部24家最終用戶合作單位博維咨詢將進(jìn)行全面的現(xiàn)場人員訪談，以深入了解XXX的開展戰(zhàn)略和人力資源管理現(xiàn)狀…2人本頁為方法示例，并不代表本項目之最終結(jié)論示意2職位分析與職位評估工作步驟2.1職位分析與職位設(shè)計此步驟的目的是：根據(jù)組織戰(zhàn)略理解現(xiàn)有組織架構(gòu)完成職位分析、職位設(shè)計和職位說明書主要工作內(nèi)容包括：根據(jù)未來的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方案，對現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行分析并提出改進(jìn)建議，并形成各部門職責(zé)定位在總體架構(gòu)根底上，分析設(shè)計各部門的職位結(jié)構(gòu)，包括職位名稱、職位編制、層級關(guān)系等，并在價值鏈和業(yè)務(wù)流程分析的根底上確定各職位的目的、職責(zé)、任務(wù)和任職資格，最后以職位說明書的形式將上述內(nèi)容進(jìn)行固化。分析現(xiàn)有人員的資格和能力，為新的組織架構(gòu)配置人員，并就未來三年的人力資源規(guī)劃提出建議工作方法高層、人力資源部門討論職位分析問卷調(diào)查分級分工編寫職位說明書初稿研討與修訂主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)工作成果部門職責(zé)說明書所有職位的職位說明書穩(wěn)定－后線作業(yè)，監(jiān)控作業(yè)－人力資源部，行政部，財務(wù)部，信息系統(tǒng)部，法律部應(yīng)變－后線作業(yè)，未來作業(yè)－研究開發(fā)部，策略規(guī)劃部戰(zhàn)略委員會，幕僚…潤滑劑－前/后線作業(yè)，協(xié)調(diào)作業(yè)－總經(jīng)辦，公關(guān)部，工會，人力資源部、專業(yè)委員會，各種會議…生產(chǎn)力－前線作業(yè)，執(zhí)行作業(yè)－總部下屬：信貸、儲蓄方向－司令部作業(yè)，決策作業(yè)－董事會成員，專業(yè)委員會…一個好的組織系統(tǒng)應(yīng)該由五大職能完善的功能系統(tǒng)組成…政策系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)XXX組織系統(tǒng)在組織梳理的根底上，明確未來的組織架構(gòu)并形成各個部門的職責(zé)說明書部門名稱辦公室直接上級負(fù)責(zé)人崗位崗位設(shè)置人員編制編寫日期部門使命：主要職責(zé)：部門名稱計劃財務(wù)部直接上級負(fù)責(zé)人崗位崗位設(shè)置人員編制編寫日期部門使命：主要職責(zé)：部門名稱市場發(fā)展部直接上級負(fù)責(zé)人崗位崗位設(shè)置人員編制編寫日期部門使命：主要職責(zé)：部門名稱公司業(yè)務(wù)部直接上級負(fù)責(zé)人崗位崗位設(shè)置人員編制編寫日期部門使命：主要職責(zé)：部門名稱科技部直接上級負(fù)責(zé)人崗位崗位設(shè)置人員編制編寫日期部門使命：主要職責(zé)：部門名稱營業(yè)部直接上級負(fù)責(zé)人崗位崗位設(shè)置人員編制編寫日期部門使命：主要職責(zé)：本頁為方法示例，并不代表本項目之最終結(jié)論示意職位分析將在組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)的根底上開展組織設(shè)計與職位設(shè)計的關(guān)系職位設(shè)計落實組織設(shè)計意圖組織設(shè)計是職位設(shè)計的前提根底組織策略管理模式總部職責(zé)支部職責(zé)部門設(shè)置部門職能匯報關(guān)系職位設(shè)置職位職責(zé)董事會總部支部風(fēng)險管理部人力資源部計劃財務(wù)部行政部…信用審批操作風(fēng)險管理市場風(fēng)險管理組織設(shè)計職位設(shè)計從崗位上，XXX需要進(jìn)行部門類別、職責(zé)的劃分，進(jìn)而形成系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的職位系統(tǒng)…業(yè)務(wù)開展類業(yè)務(wù)管理類管理支持類XXX－市場開展部－零售業(yè)務(wù)部－資金運(yùn)營部…－會計核算部－信貸審批部－風(fēng)險控制部－稽核部－科技開發(fā)部…－辦公室－人力資源部－方案財務(wù)部－行政部－安保部－紀(jì)委和工會…部門類別部門設(shè)置崗位設(shè)置總裁副總裁部門經(jīng)理部門副經(jīng)理員工－需要根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略和管控模式形成合理的部門設(shè)置－明確各部門的職責(zé)本頁為思路示意，并不代表本項目之最終結(jié)論示意工程組將對XXX的各個職位的職責(zé)和在工作流程中的角色進(jìn)行分析，并形成職位說明書職位分析的內(nèi)容職位說明書本頁為思路示意，并不代表本項目之最終結(jié)論示意2職位分析與職位評估工作步驟2.2職業(yè)通道設(shè)計此步驟的目的是：為不同的職位類別劃分不同的職業(yè)開展通道，讓員工看到未來職業(yè)開展方向提高員工工作積極性和主動性主要工作內(nèi)容包括：根據(jù)不同職位不同的工作內(nèi)容，劃分出不同的職業(yè)序列將職位歸類，并在不同的職位序列中劃分職業(yè)等級和晉升通道工作方法根據(jù)職位說明書，將不同職責(zé)的職位劃分為五個職業(yè)序列為每個職業(yè)序列設(shè)計相應(yīng)的等級對局部職位進(jìn)行五級分類管理工作成果職級序列與職位族劃分表根據(jù)職位特性，設(shè)計多重職業(yè)通道，我們初步建議XXX分為以下的五個職位序列管理序列專業(yè)支持序列金融業(yè)務(wù)序列銷售序列總部管理序列公司業(yè)務(wù)開發(fā)與管理零售業(yè)務(wù)開發(fā)與管理信貸審批風(fēng)險控制人力資源行政管理稽核審計安全保衛(wèi)科技開發(fā)與維護(hù)客戶經(jīng)理綜合柜員財務(wù)會計法律事務(wù)資金運(yùn)營支部管理序列效勞序列企業(yè)文化管理會計結(jié)算然后，根據(jù)職位特性劃分職位族，設(shè)計多重職業(yè)跑道和職位等級，我們初步建議XXX分為以下的五個職位族和不同職位等級本頁為方法示例，并不代表本項目之最終結(jié)果示例－資深參謀－高級參謀－專業(yè)參謀－初級參謀－實習(xí)參謀金融業(yè)務(wù)序列－總裁副總裁總經(jīng)理副經(jīng)理？？？？？？職員管理序列－五星級客戶經(jīng)理四星級客戶經(jīng)理三星級客戶經(jīng)理二星級客戶經(jīng)理一星級客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理星級序列－五星級柜員四星級柜員三星級柜員二星級柜員一星級柜員柜員星級序列－高級專家－專家－專業(yè)職員－初級職員－實習(xí)職員專業(yè)支持序列－五星級支部負(fù)責(zé)人－四星級支部負(fù)責(zé)人－三星級支部負(fù)責(zé)人－二星級支部負(fù)責(zé)人－一星級支部負(fù)責(zé)人支部負(fù)責(zé)人星級序列2.職位分析與職位評估工作步驟2.3職位評估此步驟的目的：將進(jìn)行分職位序列的職位評估，確定標(biāo)準(zhǔn)職位等級體系主要工作內(nèi)容包括：根據(jù)職位序列選擇標(biāo)準(zhǔn)職位運(yùn)用恰當(dāng)?shù)脑u估工具，對各類職位進(jìn)行評估并形成標(biāo)準(zhǔn)職位等級序列為薪酬、福利及其他基于職位等級的管理安排提供依據(jù)工作方法IPE職位評估標(biāo)桿研究交付成果標(biāo)準(zhǔn)職位等級體系職級薪酬序列表首先，明確職位評估的根本流程JobDescriptionFactor1Factor2Factor3Factor4+++運(yùn)用國際崗位評估體系評估從上至下遵循從上至下的評估原則對評估結(jié)果進(jìn)行體平衡，建立崗位級別體系審核職位說明書建立相應(yīng)的崗位工資結(jié)構(gòu) -分析市場工資 -分析內(nèi)部工資體系計算出各崗位的評估分值職級信貸部人力資源部支部…8高級信貸員人事主管客戶經(jīng)理76人事助理營銷員5助理信貸員柜員……職位評估的目的是明確各個職位的內(nèi)部相對價值職位評估〔JobEvaluation，或稱為崗位評價、崗位測評〕是在崗位分析的根底上，對崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評價，以確定崗位相對價值的過程?，F(xiàn)代人力資源管理中的崗位評價方法就是根據(jù)崗位分析的結(jié)果〔職務(wù)說明書〕，設(shè)計一定的評價程序和評價標(biāo)準(zhǔn)，集合有代表性的多個評價人的意見，對崗位價值的關(guān)鍵因素如工作的性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度，進(jìn)行綜合評估的活動。因此，職位評價的評價人、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價程序是職位評價的三個關(guān)鍵要素。根本概念根本特征

對崗不對人

反映職位的相對價值

受主、客觀因素限制，追求相對科學(xué)性職位評估有多種方法，比較常用的是要素計點法，如美世國際職位評估法〔IPE〕目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)〔IPE，InternationalPositionEvaluation〕,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個分子公司的職位比較。這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結(jié)果可以分成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響〔Impact〕、溝通〔Communication〕、創(chuàng)新〔Innovation〕和知識〔Knowledge〕。影響影響組織奉獻(xiàn)溝通溝通框架創(chuàng)新知識創(chuàng)新復(fù)雜性知識寬廣度團(tuán)隊通過評估委員會的評估，為每個崗位確定相對的崗位價值并形成職級序列表Dept財務(wù)管理部會計部企業(yè)發(fā)展部人力資源部總經(jīng)理辦公室法律部公共關(guān)系部61

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56經(jīng)理

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經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理

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經(jīng)理

經(jīng)理

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信息經(jīng)理

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副經(jīng)理

行政經(jīng)理

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會計主管(廣場/新概念)研究專員

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律師財經(jīng)公關(guān)專員49投資主管/融資主管會計主管(總部)/會計主管(稅務(wù)工資)

人事專員信息專員

形象建設(shè)專員48

會計主管(子公司)

法律助理品牌管理專員/中城房網(wǎng)執(zhí)行專員47

總經(jīng)理秘書/機(jī)要檔案管理員

中城房網(wǎng)助理46

出納

行政助理

45業(yè)務(wù)助理

信息文員

44

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前臺/司機(jī)

本頁為方法示例，并不代表最終結(jié)論示例職位評估結(jié)果將各職位轉(zhuǎn)換成職位等級序列，為實行差異化的薪酬政策建立根底職等設(shè)定表達(dá)了職位的責(zé)任與要求，反映了企業(yè)對職位重要性的認(rèn)識。職等上下與薪資上下直接掛鉤。同一職位序列內(nèi)，職等越高，薪資水平也越高，表達(dá)職位的責(zé)任和要求應(yīng)與薪資相統(tǒng)一的原那么。職等的劃分也是設(shè)置差異化浮動收入與固定收入比例的根底。同一職位系列內(nèi)，高職等相應(yīng)的浮動收入與固定收入的比例不小于低職等對應(yīng)的比例。－資深參謀－高級參謀－專業(yè)參謀－初級參謀－實習(xí)參謀金融業(yè)務(wù)序列－總裁副總裁總經(jīng)理副經(jīng)理？？？？？？職員管理序列－五星級客戶經(jīng)理四星級客戶經(jīng)理三星級客戶經(jīng)理二星級客戶經(jīng)理一星級客戶經(jīng)理銷售序列－五星級柜員四星級柜員三星級柜員二星級柜員一星級柜員效勞序列－高級專家－專家－專業(yè)職員－初級職員－實習(xí)職員專業(yè)支持序列每一職位序列對應(yīng)假設(shè)干職級區(qū)間，通過XXX對員工的培訓(xùn)和職業(yè)引導(dǎo)形成了多條職業(yè)晉升通道職位等級管理序列業(yè)務(wù)序列專業(yè)序列營銷服務(wù)序列56

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本頁為方法示例，并不代表實際計算最終結(jié)果示例3.薪酬體系設(shè)計工作步驟3.1薪酬體系設(shè)計本步驟的目的：薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬組合設(shè)計，并編制標(biāo)準(zhǔn)的薪酬管理制度主要工作內(nèi)容包括：根據(jù)崗位評估結(jié)果運(yùn)用寬帶薪酬設(shè)計理念參考不同職位族和職位等級的市場薪酬數(shù)據(jù)，確定公司的薪酬等級結(jié)構(gòu)根據(jù)職位等級和職位族，設(shè)計差異化的薪酬組合工作方法IPE職位評估內(nèi)部資料研究市場薪酬數(shù)據(jù)分析標(biāo)桿研究交付成果薪酬管理制度從薪酬上，導(dǎo)入付酬的根本理念并優(yōu)化薪酬的根本結(jié)構(gòu)…薪酬理念為崗位付酬干什么活拿什么錢為能力付酬有多少力掙多少錢為業(yè)績付酬奉獻(xiàn)多少獲取多少薪酬設(shè)計個人付出公平企業(yè)內(nèi)部公平外部市場公平崗位分析崗位評估薪酬調(diào)查付酬的“三個目的〞導(dǎo)向薪酬的“三個公平〞原那么固定收入根本＋崗位工資變動收入績效獎金博維咨詢認(rèn)為，全面合理的薪酬體系應(yīng)該包括固定薪酬和變動薪酬，固定薪酬包括固定工資和福利，變動薪酬包括績效獎金、專項獎勵和長期鼓勵合理的薪酬體系構(gòu)成崗位價值專項獎勵績效獎金固定工資＋福利部門業(yè)績企業(yè)總體業(yè)績固定薪酬變動薪酬個人業(yè)績長期鼓勵薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)適用群體長期激勵取決于企業(yè)中長期經(jīng)營績效和員工業(yè)績企業(yè)高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干專項獎勵取決于員工的額外作出貢獻(xiàn)（如符合企業(yè)倡導(dǎo)的價值行為、勇于創(chuàng)新）全體員工績效獎金取決于企業(yè)年度經(jīng)營績效、部門業(yè)績和個人業(yè)績?nèi)w員工固定薪酬（含福利）取決于崗位重要性、工作年限、所需能力和專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況全體員工員工薪酬構(gòu)成的四個部份發(fā)揮著不同的作用招聘（吸引）激勵挽留基本工資（福利）ü績效獎金ü專項獎勵üü長期激勵ü(高層)üü博維咨詢認(rèn)為，崗位體系、薪酬體系和績效管理三者具有密不可分的關(guān)系職級體系

職級安排升/降職績效評估體系個人評估整體評估薪酬體系固定薪酬變動薪酬基準(zhǔn)系數(shù)根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)不同職級確定變動薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額崗位體系、薪酬體系和績效管理的銜接關(guān)系績效獎金長期鼓勵〔期權(quán)、長期效勞年金等〕職級體系確定固定薪酬個人績效評估確定變動薪酬系數(shù)職級體系確定變動薪酬基準(zhǔn)整體績效評估確定薪酬總額根據(jù)崗位評估結(jié)果每一職等對應(yīng)一個薪酬區(qū)間，這樣就形成了薪酬等級序列職位等級管理序列業(yè)務(wù)序列專業(yè)序列營銷服務(wù)序列56

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本頁為方法示例，并不代表實際計算最終結(jié)果示例結(jié)合市場薪酬數(shù)據(jù)的調(diào)查和分析，根據(jù)XXX的戰(zhàn)略和開展目標(biāo)確定薪酬定位策略，并結(jié)合職位評估確定薪酬水平，形成職級薪酬曲線職位層級建議的市場定位高級專業(yè)人員高級營銷人員75分位中高級管理及中級專業(yè)人員50-75分位主管級職位及初級專業(yè)人員50分位基層員工25-50分位可考慮的市場定位職位等級未來的薪酬結(jié)構(gòu)圖〔示意圖〕123456789101112132000018000160001400012000100008000600040002000基于職位評估和市場薪酬水平設(shè)計的薪酬架構(gòu)，可使原有無序的薪酬體系轉(zhuǎn)化為科學(xué)有序的結(jié)構(gòu)化體系，以滿足內(nèi)部公平性和外部競爭性的需要等級管理人員業(yè)務(wù)序列專業(yè)序列營銷服務(wù)序列56

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本頁為方法示例，并不代表最終結(jié)論示意與市場薪資水平的比較在確定了薪酬序列和職級的根底上，應(yīng)該針對不同的崗位序列和職級形成對應(yīng)的薪酬組合結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)不同人員的鼓勵需要本頁為方法示例，并不代表項目之最終結(jié)論。示意綜合上述步驟經(jīng)過屢次溝通，形成了整體的薪酬框架例：某企業(yè)薪酬體系設(shè)計方案本頁為方法示例，并不代表實際計算最終結(jié)果示例此外，博維認(rèn)為鼓勵性薪酬應(yīng)與績效結(jié)果建立緊密的聯(lián)系變動收入與績效的關(guān)系：基于績效管理系統(tǒng)，評估員工的個人績效水平，與部門績效掛鉤的綜合績效水平，確定適用獎金比例。運(yùn)用獎金系數(shù)調(diào)整整體獎金水平，獎金系數(shù)將根據(jù)公司整體目標(biāo)完成情況確定。個人績效部門績效綜合績效獎金比例標(biāo)準(zhǔn)適用獎金比例獎金系數(shù)獎金水平門檻值目標(biāo)值最正確值0.52.51.0獎金系數(shù)公司績效

績效水平

A

優(yōu)秀

B

良好

C

合格

D

不合格

1~5

20%

15%

10%

0

6~7

25%

20%

15%

0

8~10

35%

30%

20%

0

11~12

50%

40%

30%

0

職

級

13~166

60%

50%

40%

0

〔收入或利潤〕本頁為方法示例，并不代表項目之最終結(jié)論。示意具體操作中，個人獎金的發(fā)放應(yīng)以團(tuán)隊業(yè)績和個人對團(tuán)隊的奉獻(xiàn)來綜合確定，并拉開差距原那么：以績定獎，突出奉獻(xiàn);充分浮動，拉開差距–以預(yù)先確定的績效指標(biāo)和目標(biāo)值為前提–以團(tuán)隊業(yè)績和個人對團(tuán)隊奉獻(xiàn)確定個人獎金–突出高績效和低績效間的差距績效獎金例如總部部門個人支部個人總部高層70%30%部門經(jīng)理40%60%部門副經(jīng)理20%40%40%職能人員10%40%50%支部負(fù)責(zé)人20%80%支部副負(fù)責(zé)人70%30％客戶經(jīng)理20％80％存款營銷員20%80%………………………………以團(tuán)隊業(yè)績和個人對團(tuán)隊的奉獻(xiàn)確定個人獎金高績效A級的獎金可達(dá)績效C級的4倍績效獎金差距本頁為方法示例，并不代表項目之最終結(jié)論。示意薪酬的增長也應(yīng)與員工個人績效考核結(jié)果相聯(lián)系，同時考慮員工在薪資帶寬中所處的位置注：加薪比例應(yīng)根據(jù)市場薪酬水平、公司預(yù)期業(yè)績增長和物價指數(shù)的增長綜合確定年初根據(jù)去年的業(yè)績考核結(jié)果，確定當(dāng)年的加薪策略個人薪酬的增長比率由個人績效狀況和員工在職等工資帶寬中所處的位置兩個因素共同決定基于績效的加薪比率優(yōu)秀中等

合格25分位或以下50分位或以下

75分位或以下

90分位或以下9%-10%8%-9%7%-8%5%-6%9%-10%8%-9%11%-12%10%-11%11%-12%10%-11%13%-14%12%-13%好差員工在同一職等內(nèi)薪資帶寬范圍中所處的位置低高個人績效狀況績效等級4.績效管理體系設(shè)計工作步驟4.1組織績效管理體系設(shè)計本步驟的目的：建立一套以年度經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算為導(dǎo)向的績效管理流程、制度、指標(biāo)、方法體系，使績效管理系統(tǒng)真正成為推動業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)和員工績效提升的有效工具主要工作內(nèi)容包括：確定績效管理的理念和原那么明確績效管理初步構(gòu)架和關(guān)鍵成功要素運(yùn)用平衡計分卡設(shè)計XXX、部門績效指標(biāo)體系，運(yùn)用目標(biāo)分解方法設(shè)計各職位的指標(biāo)體系設(shè)計績效考核制度績效管理培訓(xùn)工作方法訪談研討戰(zhàn)略地圖資料分析培訓(xùn)工作成果績效管理制度組織與部門績效指標(biāo)庫部門績效合同及個人績效考核樣表績效管理指導(dǎo)手冊績效管理是戰(zhàn)略系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)的重要接口，也是人力資源管理的核心，績效管理可以有效地帶動人力資源管理的各項功能，統(tǒng)一指向公司的戰(zhàn)略目標(biāo)愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃各部門職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營方案各行動的目標(biāo)-分為財務(wù)類和非財務(wù)類公司和部門預(yù)算戰(zhàn)略體系公司績效部門績效平衡計分卡方法戰(zhàn)略性績效管理績效管理制度與流程衡量指標(biāo)體系績效管理組織結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃、薪酬、培訓(xùn)、開展方案職位分析與職位設(shè)置職位1績效職位2績效職位4績效職位3績效。。。建立有效的績效管理體系的前提是樹立正確的績效管理理念績效管理是一種系統(tǒng)方法要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達(dá)成共識幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系有效的績效管理體系：能將員工的表現(xiàn)與公司整體目標(biāo)與戰(zhàn)略的實現(xiàn)相互聯(lián)系成為員工與管理人員進(jìn)行相互理解的操作系統(tǒng)，而且管理人員愿意將其作為人力資源管理的主要工具一個全面而易于操作的工具，員工與管理人員都可以利用這一工具進(jìn)行工作期望，工作表現(xiàn)和未來開展方面的溝通?？冃Ч芾淼哪康暮鸵饬x使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為跟蹤績效達(dá)標(biāo)情況，提高員工績效提高員工士氣和動力，去增強(qiáng)競爭優(yōu)勢通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭作為績效管理體系設(shè)計的開始，必須對績效體系的根本原那么進(jìn)行界定考核分類考核目的考核原那么考核組織與職責(zé)績效管理制度總那么考核用途適用范圍全體員工鼓勵、溝通、提高以提高員工績效為導(dǎo)向、定量和定性相結(jié)合、多角度、公平、公正、公開獎金分配、薪酬調(diào)整職位調(diào)動、員工培訓(xùn)績效合同、銷售、研發(fā)、其他無績效合同人員明確各層級組織在績效考核過程中的職責(zé)本頁為方法示例，并不代表最終結(jié)論示意績效管理有兩個層面，即組織績效與個人績效，它們的管理工具各不相同，通過績效管理和評估可以將兩者有效地連接起來績效管理常用工具適用對象目標(biāo)設(shè)定：將實際完成的工作與事先設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行對比評估組織績效與個人績效管理績效評估：根據(jù)實際工作的綜合表現(xiàn)進(jìn)行評估(無事先設(shè)定的目標(biāo)個人績效管理核心能力評估：根據(jù)企業(yè)對人才素質(zhì)的要求，定義企業(yè)的核心能力要求標(biāo)準(zhǔn)，將每一個員工的實際情況與之對比，評估其素質(zhì)水平個人績效管理多角度反饋：由多個反饋來源對管理人員的管理質(zhì)量（與企業(yè)價值觀的符合程度）進(jìn)行的反饋個人績效管理平衡計分卡：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，關(guān)注企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)與學(xué)習(xí)發(fā)展四個角度的評估與管理系統(tǒng)組織績效與個人績效管理企業(yè)的績效主要方法平衡計分卡目標(biāo)設(shè)定6sigma

...主要負(fù)責(zé)人企業(yè)高層戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部員工個人績效主要方法KPI360度評估法核心能力評估目標(biāo)設(shè)定...主要負(fù)責(zé)人人力資源部直線經(jīng)理企業(yè)核心能力個人能力要求企業(yè)的價值觀和文化個人的行為偏差分析/調(diào)整從行動角度考察戰(zhàn)略實施半年/年度實施結(jié)果績效考核結(jié)果各部門2006年度計劃公司2006年度計劃匯總行動計劃資源配置措施分解關(guān)鍵措施主要工作完成標(biāo)志部門職責(zé)人員配置時間安排收入預(yù)測成本預(yù)測現(xiàn)金預(yù)測融資方案績效指標(biāo)績效管理績效考核體系財務(wù)類指標(biāo)客戶類指標(biāo)管理類指標(biāo)學(xué)習(xí)類指標(biāo)公司級指標(biāo)部門級指標(biāo)崗位級指標(biāo)績效指標(biāo)預(yù)算管理收入預(yù)算成本費用預(yù)算投資預(yù)算各部門預(yù)算公司預(yù)算匯總收入預(yù)算成本費用預(yù)算投資預(yù)算外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略擬定內(nèi)部能力分析戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略實施規(guī)劃戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略實施評估體系從戰(zhàn)略角度考察戰(zhàn)略滾動調(diào)整戰(zhàn)略評估結(jié)果組織績效的管理，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營方案的保障，同時績效結(jié)果也反過來成為戰(zhàn)略評估和調(diào)整的依據(jù)博維咨詢在戰(zhàn)略目標(biāo)分解上常用平衡記分卡工具將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可執(zhí)行的XXX戰(zhàn)略地圖…資料來源：博維為某城市商行描繪的戰(zhàn)略地圖本頁為方法示例，并不代表本項目之最終結(jié)論示意稽核管理信息系統(tǒng)客戶財務(wù)運(yùn)營提高資產(chǎn)收益率學(xué)習(xí)提高風(fēng)險控制能力提高市場份額拓展鞏固市場基礎(chǔ)文化n形成績效導(dǎo)向的責(zé)任機(jī)制n構(gòu)建系統(tǒng)的文化管理體系引進(jìn)產(chǎn)品品種提升產(chǎn)品功能完善內(nèi)控體系拓展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)豐富營銷手段提升經(jīng)營管理效率增加業(yè)務(wù)收入產(chǎn)品控制營銷培養(yǎng)核心競爭能力強(qiáng)化商行品牌內(nèi)部控制信息系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)資本結(jié)算信息系統(tǒng)績效考核管理信息系統(tǒng)增加利息收入增加手續(xù)費收入增加其它收入控制存貸比降低不良貸款率強(qiáng)化內(nèi)控控制提高客戶滿意度n總部發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才n業(yè)務(wù)發(fā)展專業(yè)人才n支部成長經(jīng)營人才n總部發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才n業(yè)務(wù)管理專業(yè)人才n支部成長經(jīng)營人才銷售服務(wù)拓展人才n人員FCIL企業(yè)整體的平衡記分卡F-財務(wù)C-市場/客戶I-內(nèi)部營運(yùn)L-學(xué)習(xí)與開展支部的平衡記分卡F3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3c基于平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)按照組織層級進(jìn)行層層分解，以保證企業(yè)整體業(yè)績指標(biāo)的落地和達(dá)成F1C1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3總部部門的平衡記分卡具體的分解過程是將每一個戰(zhàn)略控制點分解為關(guān)鍵的驅(qū)動因素，再將關(guān)鍵驅(qū)動因素分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)〔KPI〕，并明確每個KPI的主要負(fù)責(zé)部門本頁為初步設(shè)想，并不代表工作的最終結(jié)論示意增加業(yè)務(wù)收入戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門支部、拓展部信用審批部、風(fēng)險管理部增加業(yè)務(wù)量貸款余額、利息收入增長率、人均利潤日均存款余額、始點日存款余額1.1中間業(yè)務(wù)規(guī)模量優(yōu)質(zhì)客戶增長率支部、拓展部支部、拓展部支部、拓展部提升風(fēng)險控制能力不良貸款率經(jīng)濟(jì)案件發(fā)案率控制金融風(fēng)險新簽發(fā)銀行承兌匯票墊款額存貸比新貸款收息率風(fēng)險預(yù)警有效率五類風(fēng)險偏離度操作風(fēng)險損失率計劃財務(wù)部支部、拓展部信用審批部風(fēng)險管理部稽核部監(jiān)察保衛(wèi)部1.2經(jīng)濟(jì)資本管理體系建設(shè)計劃完成率通過指標(biāo)重重分解，最終形成績效考核指標(biāo)庫:明確指標(biāo)名稱、定義、評估方式及數(shù)據(jù)來源本頁為方法示例，并不代表最終結(jié)論示意經(jīng)過分解，將形成每個部門的平衡計分卡本頁為方法示例，并不代表工作的最終結(jié)論示意風(fēng)險控制部總經(jīng)理平衡計分卡〔績效合同〕員工績效管理是一個系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的管理流程，而不僅僅是定期的考核和發(fā)放獎金，只有通過持續(xù)的績效循環(huán)，才能實現(xiàn)績效改進(jìn)，達(dá)成組織戰(zhàn)略目標(biāo)績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反響，探討，指導(dǎo)時間：整個績效期間評估結(jié)果適用：員工開展方案、人事變動、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)績效方案：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)、行動方案、時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效間隔期間績效反響面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時組織戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理流程績效改進(jìn)方案總部支部員工績效考核指標(biāo)是由組織績效指標(biāo)層層分解并結(jié)合崗位職責(zé)和流程來確定的企業(yè)使命企業(yè)開展戰(zhàn)略部門定位部門職責(zé)工作流程崗位職責(zé)公司目標(biāo)戰(zhàn)略地圖平衡計分卡分解部門開展目標(biāo)按崗位分解崗位工作目標(biāo)及個人開展企業(yè)績效部門績效個人績效使命分解目標(biāo)分解按職責(zé)分解部門平衡計分卡KPI&GS勝任力公司平衡計分卡分解分解將績效考核指標(biāo)和績效目標(biāo)形成績效合同或績效方案/考核表，用于績效監(jiān)控和績效考核（1）財務(wù)面指標(biāo)(權(quán)重%)

項目計算規(guī)則2007年實際完成數(shù)據(jù)來源/審核指標(biāo)名稱計算公式目標(biāo)值計算方法得分權(quán)重年中年終數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)審核年中完成年中得分年終完成年度得分

（2）客戶面指標(biāo)(權(quán)重%)

項目計算規(guī)則2007年實際完成數(shù)據(jù)來源/審核指標(biāo)名稱計算公式目標(biāo)值計算方法得分權(quán)重年中年終數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)審核年中完成年中得分年終完成年度得分

（3）內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)(權(quán)重%)

項目計算規(guī)則2007年實際完成數(shù)據(jù)來源/審核指標(biāo)名稱計算公式目標(biāo)值計算方法得分權(quán)重年中年終數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)審核年中完成年中得分年終完成年度得分

（4）學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)(權(quán)重%)

項目計算規(guī)則2007年實際完成數(shù)據(jù)來源/審核指標(biāo)名稱計算公式目標(biāo)值計算方法得分權(quán)重年中年終數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)審核年中完成年中得分年終完成年度得分

高層管理人員年度績效合同員工績效考核表部門：職位：任職者：考核者：考核期：2007年第季度一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（分）序號關(guān)鍵績效指標(biāo)分值指標(biāo)定義門檻值目標(biāo)值計分辦法數(shù)據(jù)來源實際值得分1

2

3

4

關(guān)鍵績效指標(biāo)考核得分

二、工作態(tài)度（分）序號指標(biāo)分值標(biāo)準(zhǔn)實際表現(xiàn)自我評分直接上級評分得分1

2

3

4

工作態(tài)度考核得分

季度績效考核得分＝關(guān)鍵績效指標(biāo)考核得分+工作目標(biāo)考核得分＋工作態(tài)度考核得分

注：關(guān)鍵績效指標(biāo)是由公司或部門BSC考核指標(biāo)直接分解而來，是量化指標(biāo)；工作目標(biāo)是為達(dá)成公司或部門BSC指標(biāo)所需完成的重要工作目標(biāo)，是定性指標(biāo)組織績效和個人績效考核的結(jié)果將影響績效獎金、薪酬調(diào)整和培訓(xùn)開展部門業(yè)績結(jié)果：2第一步：確定績效分?jǐn)?shù)第二步：確定績效等級個人業(yè)績結(jié)果：1.6第三步：確定固定工資增長比率第四步：確定獎金比率

績效水平

A

優(yōu)秀

B

良好

C

合格

D

不合格

1~5

20%

15%

10%

0

6~7

25%

20%

15%

0

8~10

35%

30%

20%

0

11~12

50%

40%

30%

0

職

級

13~166

60%

50%

40%

0

分?jǐn)?shù)等級0-0.80.8-1.61.6-2.52.5-3不合格合格中等優(yōu)秀部門業(yè)績個人業(yè)績綜合業(yè)績21.61.68分?jǐn)?shù)等級0-0.80.8-1.61.6-2.52.5-3不合格合格中等優(yōu)秀5.中高層管理人員培訓(xùn)體系設(shè)計工作步驟5.1中高層管理人員培訓(xùn)體系設(shè)計此步驟的目的是：針對中高層管理人員設(shè)計培訓(xùn)體系主要工作內(nèi)容包括：對戰(zhàn)略進(jìn)行理解提煉核心理念分析專業(yè)需求設(shè)計中高層管理人員的課程體系工作方法戰(zhàn)略資料整理現(xiàn)場討論中高層管理人員培訓(xùn)體系設(shè)計工作成果綜合能力素質(zhì)能力素質(zhì)核心能力素質(zhì)專業(yè)能力素質(zhì)中高管理人員能力素質(zhì)的提升，需要通過基于崗位能力素質(zhì)需要設(shè)計的培訓(xùn)課程體系來實現(xiàn)XXX的愿景和使命核心競爭力戰(zhàn)略規(guī)劃管理者能力需求管理者能力現(xiàn)狀培訓(xùn)需求長期培訓(xùn)規(guī)劃年度培訓(xùn)方案實施評估資源管理制度建設(shè)差距經(jīng)營目標(biāo)資料來源：?國航培訓(xùn)體系建設(shè)建議書?及MOWAYS小組分析基于能力素質(zhì)的培訓(xùn)，真正從戰(zhàn)略對于崗位能力素質(zhì)要求出發(fā)，因而能更好地效勞于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力：溝通和影響力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力：團(tuán)隊建設(shè)小組討論領(lǐng)導(dǎo)能力：決策力培訓(xùn)專業(yè)技能：溝通培訓(xùn)專業(yè)技能：分析和解決問題培訓(xùn)團(tuán)隊建設(shè)電網(wǎng)規(guī)劃高級工培訓(xùn)計算機(jī)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)口語培訓(xùn)傳統(tǒng)的培訓(xùn)基于能力的培訓(xùn)傳統(tǒng)的培訓(xùn)零碎，沒有圍繞一條主線進(jìn)行規(guī)劃通過調(diào)研問卷由各個部門自行提供“培訓(xùn)需求〞，表達(dá)難以準(zhǔn)確培訓(xùn)多以“教育〞為主，缺少學(xué)員的參與基于能力的培訓(xùn)以公司的競爭能力為核心來規(guī)劃培訓(xùn)體系由于已經(jīng)對能力進(jìn)行了清晰的行為定義，員工能較容易地明確自身的培訓(xùn)需求培訓(xùn)以培養(yǎng)“行為〞為主，強(qiáng)化了各種交互式的培訓(xùn)方法專業(yè)技能：電網(wǎng)規(guī)劃情景模擬資料來源：MOWAYS數(shù)據(jù)庫在能力素質(zhì)定義和描述明確的根底上，形成“能力素質(zhì)〞和“培訓(xùn)課程〞之間的科學(xué)關(guān)系本頁為成果示例，并不代表本項目之最終成果示例資料來源：MOWAYS?國航能力素質(zhì)及課程設(shè)計思路?能力素質(zhì)點培訓(xùn)課程培訓(xùn)對象培訓(xùn)課程能力素質(zhì)點從而針對能力素質(zhì)的提升形成相應(yīng)的課程體系，并針對各層管理人員設(shè)計不同的課程本頁為成果示例示例最終，通過運(yùn)營、資源和制度三個層面入手，系統(tǒng)地構(gòu)建培訓(xùn)管理體系，確保培訓(xùn)的有效性培訓(xùn)評估培訓(xùn)管理運(yùn)營系統(tǒng)培訓(xùn)計劃制定培訓(xùn)實施培訓(xùn)評估培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)課程庫培訓(xùn)師資庫學(xué)員檔案庫培訓(xùn)設(shè)施報名學(xué)籍管理內(nèi)部講師培養(yǎng)外部講師篩選費用管理新課程開發(fā)管理培訓(xùn)組織和IT資源運(yùn)營層面

資源層面

制度層面為有效支持公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，XXX有必要對培訓(xùn)體系的現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)的審視和評估，分析XXX在培訓(xùn)體系各層面和各組成局部是否完整、適用以及存在哪些問題，以明確未來改進(jìn)的方向，并有方案地開展培訓(xùn)體系的優(yōu)化和建設(shè)工作資料來源：MOWAYS數(shù)據(jù)庫目錄2〕博維咨詢對XXX人力資源咨詢的思路及方法附錄一、博維咨詢XXX工程經(jīng)驗附錄二、博維管理咨詢公司簡介1〕工程背景3〕工程實施的商務(wù)條款MOWAYS將向XXX提交的最終成果崗位能力體系組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析及建議報告〔PPT形式〕XXX部門職責(zé)說明書〔WORD形式〕XXX崗位職責(zé)說明書〔WORD形式〕薪酬管理體系XXX崗位職級薪酬表〔WORD形式〕XXX薪酬管理制度〔WORD形式〕績效管理體系XXX的績效管理制度〔WORD形式〕組織、部門與個人績效指標(biāo)庫〔EXCEL形式〕高管的績效合同及其他人員的績效考核表〔EXCEL形式〕績效管理體系的培訓(xùn)指導(dǎo)手冊〔PPT形式〕中高層管理人員培訓(xùn)體系設(shè)計中高層管理人員培訓(xùn)課程體系〔EXCEL形式〕培訓(xùn)管理制度〔WORD形式〕MOWAYS為XXX初步確定的工程工作時間表注：工程正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整工作周組織調(diào)研與崗位分析培訓(xùn)輔導(dǎo)績效管理薪酬設(shè)計薪酬管理原那么確定績效指標(biāo)庫及績效合同績效管理原那么確定工程發(fā)動會及培訓(xùn)崗位分析調(diào)研問卷XXX戰(zhàn)略理解崗位說明書整理確定組織設(shè)計及部門職責(zé)描述23456178910……3411崗位評估薪酬序列設(shè)計及管理制度績效管理制度培訓(xùn)體系設(shè)計輔助實施MOWAYS建議書基于的其它假設(shè)經(jīng)雙方同意，工程可以發(fā)生變化。不管在何種情況下，一份書面的工程變化請求書或者工程變更會議備忘錄必須由雙方簽字才說明認(rèn)可執(zhí)行該變化；某些分析及報告準(zhǔn)備工作可以在MOWAYS辦公設(shè)施內(nèi)進(jìn)行；XXX應(yīng)在MOWAYS參謀提出需求的一周內(nèi)提供所需要的數(shù)據(jù)、信息、決策以及MOWAYS無需對XXX提供的企業(yè)信息資料的真實性進(jìn)行核實；如果在工程實施中發(fā)現(xiàn)某些假設(shè)不正確或需要更多的工作時間，我們將盡可能快的通知XXX工程協(xié)調(diào)人。MOWAYS參謀將按照工程變化控制程序來正式書面變更合同任務(wù)、時間表及交付成果聯(lián)合工程團(tuán)隊是我們共同研究，解決XXX問題的重要保障，各自的關(guān)鍵職責(zé)如下工程總指導(dǎo)XXX人力資源部總經(jīng)理工程支持余繼業(yè)咨詢委員會委員/高級參謀MOWAYS一名工程經(jīng)理XXX高層領(lǐng)導(dǎo)班子MOWAYS莫教授工作團(tuán)隊XXX主要相關(guān)部門負(fù)責(zé)人1名工程助理MOWAYS兩名參謀整體督導(dǎo)品質(zhì)保證思想領(lǐng)導(dǎo)管理工程活動高級管理匯報品質(zhì)保證日常工程活動分析與匯報實地調(diào)查和訪談智力資本共享正式的內(nèi)部團(tuán)隊回憶質(zhì)詢思想和結(jié)論工程經(jīng)理外部資源新加坡外資銀行等戰(zhàn)略合作業(yè)務(wù)創(chuàng)新外部資源咨詢目錄2〕博維咨詢對XXX人力資源咨詢的思路及方法附錄一、博維咨詢XXX工程經(jīng)驗附錄二、博維管理咨詢公司簡介1〕工程背景3〕工程實施的商務(wù)條款博維共贏MOREWAYS，MOREWINS廣東省廣業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營公司鄭州市商業(yè)銀行泰陽證券有限責(zé)任公司MOWAYS提供管理咨詢效勞的金融、投資客戶…浙江稠州商業(yè)銀行扎實的工程經(jīng)驗積淀使博維在城市商業(yè)銀行咨詢中擁有核心競爭力鄭州商行福州市商行稠州商行開展戰(zhàn)略設(shè)計——已執(zhí)行組織崗位分析及優(yōu)化——已執(zhí)行崗位評估及薪酬設(shè)計——已執(zhí)行績效管理系統(tǒng)設(shè)計——已執(zhí)行能力素質(zhì)及培訓(xùn)體系設(shè)計——方案設(shè)計中企業(yè)文化設(shè)計——方案設(shè)計中

組織崗位分析及優(yōu)化——已執(zhí)行崗位評估及薪酬設(shè)計——即將執(zhí)行績效管理系統(tǒng)設(shè)計——已執(zhí)行

組織崗位分析及優(yōu)化——已執(zhí)行崗位評估及薪酬設(shè)計——已執(zhí)行績效管理系統(tǒng)設(shè)計——待執(zhí)行城市商業(yè)銀行：博維核心競爭優(yōu)勢建設(shè)城市商業(yè)銀行數(shù)據(jù)庫海外強(qiáng)有力的資源網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的團(tuán)隊鄭州商行執(zhí)行效果說明發(fā)展戰(zhàn)略人力資源商行上下明確戰(zhàn)略目的與意義，加強(qiáng)開展方向上下的一致認(rèn)同上下一致明確未來方向及如何開展06年比05年利潤增長85％明確崗位職責(zé)提高內(nèi)部運(yùn)行效率薪酬做到崗位不同、價值不同、薪酬不同，拉開報酬檔次，表達(dá)崗位價值績效管理系統(tǒng)做到績效與薪酬掛鉤，績效奉獻(xiàn)不同，報酬不同。多勞多得，表達(dá)公平工程運(yùn)行效果表達(dá)博維咨詢價值支持能力素質(zhì)企業(yè)文化

建立能力素質(zhì)模型，倡導(dǎo)以能力為核心的人力資源體系建立并推動知－行合一的企業(yè)文化增項公司戰(zhàn)略組織運(yùn)營系統(tǒng)人力資源增長階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)開展戰(zhàn)略定位/業(yè)務(wù)組合???市場價值鏈業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位建立增長階梯建立符合戰(zhàn)略要求的支撐體系總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)范圍職能戰(zhàn)略與支撐體系遠(yuǎn)景對公對私國際核心能力增長階梯信息技術(shù)組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險控制企業(yè)文化目前，博維正在為某上市股份制XXX制定戰(zhàn)略規(guī)劃，特別聚焦于特色定位、區(qū)域競爭和零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略人力資源聚焦特色定位聚焦區(qū)域競爭聚焦零售業(yè)務(wù)聚焦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略博維咨詢對外資銀行的研究案例：新加坡大華銀行如何通過70年并購重組開展成為大型跨國銀行

20041935黃慶昌和其他6名華商創(chuàng)辦大華銀行〔UnitedChineseBank)1980s收購了遠(yuǎn)東銀行〔FEB)和工商銀行的主要股權(quán)1970大華銀行股票在新加坡馬來西亞聯(lián)交所上市1991大華人壽開始營業(yè)1971通過收購利華銀行(LWB)及崇僑銀行(CKB)將分行網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到新加坡、馬來西亞和香港通過大華保險首次進(jìn)入保險業(yè)務(wù)193519652000198019711965大華銀行更名為

UnitedOverseasBank(UOB)第一間海外分行在香港開業(yè)19701991199920012001收購華聯(lián)銀行成為新加坡在國內(nèi)客戶貸款、信用卡和市值方面排名第一的銀行2004進(jìn)一步區(qū)域性擴(kuò)張收購印尼宇宙銀行23%的股權(quán)收購泰國亞洲銀行97%的股權(quán)2000大華證券、大華證券研究、大華證券經(jīng)紀(jì)托管和大華繼顯合并為大華繼顯控股公司1999區(qū)域性擴(kuò)張收購了泰國匯寶銀行的主要股權(quán)20042005進(jìn)一步在亞洲擴(kuò)展業(yè)務(wù)合并了泰國亞洲銀行及大華匯寶銀行印尼宇宙銀行股權(quán)從23%增加到61.1%通過對大華銀行多樣化產(chǎn)品組合及收入構(gòu)成的分析為XXX的業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供借鑒經(jīng)驗業(yè)務(wù)細(xì)分—稅前利潤〔22.64億美元〕業(yè)務(wù)細(xì)分—資產(chǎn)〔總資產(chǎn)1,408.03億美元〕客戶貸款類別〔總貸款698.46億美元〕收費及傭金業(yè)務(wù)收入細(xì)分〔9億美元〕注：數(shù)據(jù)來源2005年報以投資銀行和資金債券產(chǎn)品為后盾,致力成為亞太區(qū)針對個人和中小企業(yè)客戶效勞的主要銀行個人客戶中小企業(yè)客戶資金管理投資銀行運(yùn)營優(yōu)化風(fēng)險管理&合規(guī)資訊科技人力資源借鑒大華銀行的完善經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系提升XXX的戰(zhàn)略經(jīng)營管理水平目錄2〕博維咨詢對XXX人力資源咨詢的思路及方法附錄一、博維咨詢XXX工程經(jīng)驗附錄二、博維管理咨詢公司簡介1〕工程背景3〕工程實施的商務(wù)條款博維咨詢十多年來為眾多中國國有、民營及合資企業(yè)提供專業(yè)化的管理提升解決方案專注于亞洲及太平洋地區(qū)MowaysManagementConsulting創(chuàng)始人莫少昆于1990年進(jìn)入中國，開展管理教育、培訓(xùn)及咨詢活動2001年，在北京設(shè)立公司，在中國地區(qū)的全面運(yùn)作正式開始2003年，在上海設(shè)公司，對中國南方地區(qū)的業(yè)務(wù)支持得到進(jìn)一步加強(qiáng)2005年中國業(yè)務(wù)重組，成立新的咨詢公司和投資咨詢公司中國地區(qū)業(yè)務(wù)開展迅速有五十多名全職咨詢參謀、培訓(xùn)講師；眾多的高水平研究人員支持團(tuán)隊工程涉及從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定到運(yùn)營管理的各個范疇，覆蓋各個行業(yè)工程涉及國營、民營、外商合資等多種企業(yè)形態(tài)，考慮企業(yè)的實際環(huán)境精心設(shè)計咨詢實施流程上海新加坡北京廣州在雄厚的研究根底上，形成了不斷創(chuàng)新的管理平臺，形成了獨特的咨詢、投資、教育、培訓(xùn)和傳播相結(jié)合的全方位效勞體系管理咨詢管理教育管理培訓(xùn)管理傳播投資咨詢管理研究博維管理咨詢一直秉承五個核心的專業(yè)效勞理念企業(yè)是有機(jī)的整體，各部門、各職能、各環(huán)節(jié)相互交融相互影響，必須以系統(tǒng)思維解決企業(yè)問題。企業(yè)管理系統(tǒng)由戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、管理制度系統(tǒng)、企業(yè)文化系統(tǒng)和員工培訓(xùn)系統(tǒng)構(gòu)成。即使企業(yè)所需解決的是某一子系統(tǒng)問題，我們也將提供相關(guān)子系統(tǒng)的配合解決思路和建議，不是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳〞。中西方文化的融合：開放的國際化視野結(jié)合中國外鄉(xiāng)文化才能解決中國企業(yè)經(jīng)營和管理的根本問題。管理理論與經(jīng)營實踐的融合：基于科學(xué)管理理論的指導(dǎo)，立足于企業(yè)實際問題的剖析。管理咨詢與管理培訓(xùn)的融合：管理咨詢著力于提供企業(yè)解決方案，管理培訓(xùn)著力于提升管理人員素質(zhì)，從而推動方案的執(zhí)行到位企業(yè)管理重在執(zhí)行，咨詢方案僅僅停留在理念與理論上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須是操作性很強(qiáng)的執(zhí)行方案?！澳懿荒茏雳暫苤匾?，在中國市場“如何做〞和“誰去做〞同樣重要。執(zhí)行必須是戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、管理制度系統(tǒng)、企業(yè)文化系統(tǒng)和員工培訓(xùn)系統(tǒng)的有效匹配和融合。系統(tǒng)融合執(zhí)行企業(yè)管理的過程是一個不斷完善、不斷創(chuàng)新、不斷增值的過程，我們的咨詢方案就在于為企業(yè)提供增值效勞，為企業(yè)創(chuàng)造價值。價值我們對企業(yè)的審視不是僅僅停留在企業(yè)現(xiàn)在的缺乏，更主要的是站在未來，從未來開展的角度審視現(xiàn)在。立足現(xiàn)狀，展望未來：我們的咨詢方案將站在未來的立場審視企業(yè)的現(xiàn)在，著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的開展。前瞻企業(yè)開展戰(zhàn)略——運(yùn)籌帷幄，決勝千里企業(yè)中長期開展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構(gòu)建業(yè)務(wù)組合和產(chǎn)品組合研究戰(zhàn)略規(guī)劃方案輔助執(zhí)行人力資源管理——以人為本，活力源泉人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位設(shè)計崗位描述績效管理體系設(shè)計薪酬鼓勵體系設(shè)計員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工培訓(xùn)體系建立企業(yè)文化塑造——文化塑造，基業(yè)常青

企業(yè)文化提煉企業(yè)文化提升企業(yè)文化推廣企業(yè)文化弘揚(yáng)財務(wù)管理體系設(shè)計——提升價值、控制風(fēng)險企業(yè)財務(wù)體系規(guī)劃全面預(yù)算體系設(shè)計現(xiàn)金流量管理本錢管理分析效勞管理設(shè)計——卓越效勞，持久優(yōu)勢效勞戰(zhàn)略規(guī)劃效勞流程設(shè)計與改善效勞績效評估效勞品質(zhì)追蹤系統(tǒng)效勞故障防范與挽回系統(tǒng)市場營銷管理——整合營銷，領(lǐng)先市場營銷策略規(guī)劃營銷管理管理渠道建設(shè)與管理客戶關(guān)系管理連鎖經(jīng)營模式設(shè)計管理體系設(shè)計——系統(tǒng)有序、高效運(yùn)作公司治理結(jié)構(gòu)管理模式設(shè)計管理流程再造組織架構(gòu)設(shè)計管理制度優(yōu)化博維咨詢的專長領(lǐng)域時間推動企業(yè)持續(xù)成長的方法目標(biāo)5年后的目標(biāo)目前位置博維咨詢體系邏輯模型戰(zhàn)略目標(biāo)差距資源的不匹配人力資源的不匹配財務(wù)資源的不匹配效率資源的不匹配消除不匹配企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃營運(yùn)流程規(guī)劃財務(wù)資源規(guī)劃人力管理規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略定位核心專長界定保衛(wèi)專長開展專長引進(jìn)專長所需專長的不匹配人員規(guī)劃引進(jìn)外部專才培養(yǎng)/調(diào)配/晉升內(nèi)部專才保留核心專才快速反應(yīng)的分權(quán)組織（結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵流程）合適的人主動的人成長的人選擇機(jī)制激勵機(jī)制學(xué)習(xí)機(jī)制績效評估體系持續(xù)高速成長戰(zhàn)略核心人員博維核心專業(yè)領(lǐng)域：企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃外局部析內(nèi)局部析核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評估問題提出國際化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略公司目標(biāo)公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)設(shè)計資本/法人結(jié)構(gòu)集團(tuán)管控模式組織設(shè)計方案戰(zhàn)略分解體系集團(tuán)戰(zhàn)略地圖業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地圖職能戰(zhàn)略地圖目標(biāo)管理體系預(yù)算管理組織預(yù)算管理流程目標(biāo)分解方法評估改進(jìn)體系業(yè)績報告體系定期回憶制度質(zhì)詢改進(jìn)流程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行博維核心專業(yè)領(lǐng)域：人力資源規(guī)劃培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)〔業(yè)績與能力〕能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)能力模型素質(zhì)能力詞典素質(zhì)能力定義與描述能力評價系統(tǒng)測評管理方法考核制度考核方法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)開展方案薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)人員規(guī)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)招聘〔內(nèi)外〕進(jìn)入培訓(xùn)調(diào)配/晉升價值分配考試認(rèn)證考核評價博維核心專業(yè)領(lǐng)域：績效體系設(shè)計愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃各部門職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營方案各行動的目標(biāo)-分為財務(wù)類和非財務(wù)類公司和部門預(yù)算戰(zhàn)略體系公司績效部門績效平衡記分卡方法戰(zhàn)略性績效管理績效管理制度與流程績效管理組織結(jié)構(gòu)KPI結(jié)構(gòu)人力資源平臺人力資源規(guī)劃、薪酬、培訓(xùn)、開展方案崗位分析與崗位設(shè)置崗位1績效崗位2績效崗位4績效崗位3績效。。。財務(wù)層面要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？客戶層面為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)向客戶展示什么？業(yè)務(wù)流程層面為了使客戶和股東滿意，我們必須擅長于哪些業(yè)務(wù)流程？學(xué)習(xí)成長層面為了實現(xiàn)愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略博維管理咨詢通過把管理專業(yè)領(lǐng)域的方法和行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗相結(jié)合，為客戶提供具有附加價值的解決方案和技能訓(xùn)練。近年來一直