人力資源總監(jiān)必看書-績效管理

有效的績效管理是提高企業(yè)人力資源素質(zhì)非常關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)人力資源開發(fā)和管理中任何方面都與績效管理有著千絲萬數(shù)的聯(lián)系。目前許多企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了純凈管理的重要性，并采取了許多方法進(jìn)行實(shí)話，但效果并不明顯，有些竟適得其反。對此，本書力圖對目前企業(yè)在績效管理理念上、方法上存在一些問題進(jìn)行剖析和探討，并...第一章探索績效管理技能點(diǎn)1如何正確理解績效管理技能點(diǎn)2如何正確區(qū)分績效管理與績效考核技能點(diǎn)3如何明確績效管理的受益者技能點(diǎn)4如何針對不同對象采取個(gè)性化績效管理方式技能點(diǎn)5如何克服績效管理的障礙第二章制定績效管理計(jì)劃技能點(diǎn)1如何按照標(biāo)準(zhǔn)的方法和程序設(shè)定績效目標(biāo)技能點(diǎn)2如何使績效目標(biāo)合理化技能點(diǎn)3如何建立KPI體系技能點(diǎn)4如何正確理解績效計(jì)劃技能點(diǎn)5如何制定績效計(jì)劃技能點(diǎn)6如何進(jìn)行績效計(jì)劃溝通第三章構(gòu)建績效考核標(biāo)準(zhǔn)技能點(diǎn)1如何應(yīng)用績效方法確定考核要素技能點(diǎn)2如何設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)技能點(diǎn)3如何保證績效考核標(biāo)準(zhǔn)的有效性技能點(diǎn)4如何構(gòu)建完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系第一章探索績效效管理技能點(diǎn)1如何正確理解績效管理主題詞績效管理·探索績效管理·正確理解績效管理適用情景當(dāng)想正確界定績效管理的研究范疇時(shí)，查看此技能。7技能描述績效管理能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，進(jìn)而分解到每個(gè)人，從而對每個(gè)員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，也就提高了企業(yè)的整體績效?？冃Ч芾碓谡麄€(gè)人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位。那么，績效是什么呢？瞄錯(cuò)了靶子可能會(huì)功虧一簣。因此，對績效管理的探索，有必要從績效的定義拉開帷幕：1．績效含義探源績效是什么？從管理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出?？冃鞘裁?？從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾?？冃鞘裁矗繌纳鐣?huì)學(xué)角度看，績效意味著每個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。古語道：“川積細(xì)流，海納百川?！边@正為我們揭示了績效的內(nèi)涵。組織績效來源于各團(tuán)隊(duì)績效的整合，而團(tuán)隊(duì)績效來源于每個(gè)員工所創(chuàng)造的合力。追本溯源，每個(gè)層次的績效均來源于員工績效。萬丈高臺(tái)，起于壘土，員工績效即是根基。同時(shí)，員工個(gè)人的表現(xiàn)又不能脫離組織和團(tuán)隊(duì)的導(dǎo)航，否則將無績效可談。下面這兩個(gè)圖，左圖以組織為主體，表明沒有組織的盈利，就不會(huì)有每個(gè)員工的收獲和回報(bào)；右圖則展示了沒有員工的成功和團(tuán)隊(duì)的成就就沒有組織的輝煌。由上兩圖可知績效有三個(gè)層次，相應(yīng)的績效管理自然也有組織績效管理，團(tuán)隊(duì)績效管理，員工績效管理三個(gè)層次?？冃У母菃T工，則績效管理的重錘也應(yīng)敲在員工績效管理上。那么，績效管理是什么？揭開了績效的面紗，接下來就要解讀何為績效管理。簡單地說，就是對員工行為和產(chǎn)出的管理。核心思想是以人為本，即讓員工充分參與績效考核的過程，在完成組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上，重視員工的發(fā)展，制定員工的職業(yè)生涯計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值?？冃Ч芾碓诳冃в?jì)劃制定、績效考核、激勵(lì)等過程中均依照“以人為本”這一核心思想。因而績效管理比單純進(jìn)行的績效考核更注重未來，比目標(biāo)管理等涵蓋的內(nèi)容更豐富。2．績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的載體績效管理就像一根線，將每個(gè)職位像珍珠一樣串在一起，將戰(zhàn)略任務(wù)賦予每個(gè)職位。由上可知，績效管理通過為每個(gè)員工制定有效的績效目標(biāo)，可以將公司戰(zhàn)略、組織與人合為一體?？冃繕?biāo)的制定應(yīng)當(dāng)是自上而下的，即使公司的戰(zhàn)略通過績效目標(biāo)的制定層層下傳。3．績效管理是構(gòu)建并強(qiáng)化企業(yè)文化的工具現(xiàn)在很多企業(yè)都在提企業(yè)文化，但對企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)并不是很深入，很多還只是停留在幾句象征性的宣傳口號(hào)上。其實(shí)企業(yè)文化的核心是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值準(zhǔn)則，績效管理在企業(yè)價(jià)值觀的傳遞過程中究竟發(fā)揮了什么作用呢？通常認(rèn)為有強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。（1）強(qiáng)化作用：如果一個(gè)企業(yè)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，那么在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)，就要考慮到各崗位間的合作指標(biāo)以及部門總體績效對員工個(gè)人績效的影響。如果企業(yè)重視長遠(yuǎn)、平穩(wěn)的發(fā)展，績效考核則不僅要考核銷售額，還要對產(chǎn)品的市場占有率及新市場的開拓賦予更多的權(quán)重。如果企業(yè)看中員工能力的提高，則在設(shè)計(jì)績效考核要素時(shí)，不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，更多關(guān)注的是員工的行為過程和工作表現(xiàn)。（2）構(gòu)建作用：企業(yè)在自身持續(xù)發(fā)展的過程中，要不斷提出新的價(jià)值觀以更新自身的企業(yè)文化。而那些新的價(jià)值觀是員工不熟悉的，甚至是抵觸的。因而，新價(jià)值觀的構(gòu)建就要通過在績效指標(biāo)中設(shè)計(jì)符合新價(jià)值觀的內(nèi)容來實(shí)現(xiàn)。4．績效管理是提升管理水平的有效手段績效管理是基礎(chǔ)薄弱的中國企業(yè)進(jìn)行管理改進(jìn)的有效手段。其特殊功效如下：（1）能提高企業(yè)計(jì)劃的有效性。中國企業(yè)要么沒有計(jì)劃，要么就是計(jì)劃過于死板，導(dǎo)致計(jì)劃在執(zhí)行的過程中有效性很差，這種狀況致使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營處于不可控制的狀態(tài)，而績效管理在一定程度上可以彌補(bǔ)這一缺陷。由于績效管理這一制度性的要求，使得企業(yè)必須認(rèn)真分析制定工作目標(biāo)的有效性，并對目標(biāo)完成結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而可以修正計(jì)劃。（2）能提高管理者的管理水平。有一些管理者缺乏管理知識(shí)和技能，不懂得如何有效地整合企業(yè)內(nèi)的資源，不知如何管人。而績效管理則要求管理者要完成制定工作計(jì)劃、評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)、幫助下屬提高績效等一系列工作。因此，要提高管理者的水平就要設(shè)計(jì)出一套制度化的方法來規(guī)范每一位管理者的行為。（3）易于暴露企業(yè)存在的問題。一個(gè)看似風(fēng)平浪靜的企業(yè)，在進(jìn)行績效考核時(shí)，可能會(huì)使一些一直潛藏在企業(yè)內(nèi)部的問題暴露出來，如考核數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、管理者的管理技能、考核目標(biāo)的有效性等。這些問題如果越堆越多，企業(yè)就會(huì)像“溫水煮青蛙”一樣于不知不覺中死去。由此可見，績效管理不僅是人力資源的重要組成部分，更是企業(yè)強(qiáng)有力的管理手段之一?？冃Ч芾砭褪且ㄟ^考核提高個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。9牢記要點(diǎn)正確界定績效管理的含義需從以下方面入手：_績效含義探源_績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的載體_績效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化企業(yè)文化的工具_(dá)績效管理是提升管理者管理水平的有效手段愛立信公司為進(jìn)行有效的員工績效管理，建立了完善的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。該系統(tǒng)建立在兩個(gè)假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)員工為報(bào)酬而努力工作，只有給他們更高的回報(bào)才能使他們更關(guān)心績效評(píng)價(jià)；二是績效評(píng)價(jià)過程是對員工和管理者同時(shí)評(píng)價(jià)的過程。愛立信認(rèn)為，員工通常被以下問題所惑：我所在職位的工作內(nèi)容是什么？這個(gè)職位應(yīng)得到什么報(bào)酬？我如何改進(jìn)工作？圍繞上述問題，愛立信公司進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要分為兩部分：結(jié)果和績效要素。最終的績效結(jié)果是兩部分內(nèi)容評(píng)價(jià)結(jié)果加權(quán)的總和。愛立信公司深信，對員工進(jìn)行公正的績效評(píng)價(jià)，有利于公司的人員穩(wěn)定。.實(shí)踐練習(xí)請您做下面的實(shí)踐練習(xí)題：1．根據(jù)對績效管理的理解請列舉兩個(gè)企業(yè)實(shí)施績效管理的例子：2．企業(yè)從績效管理的實(shí)施中獲得了什么？技能點(diǎn)2如何正確區(qū)分績效管理與績效考核主題詞績效管理·探索績效管理·區(qū)分績效管理與績效考核適用情景當(dāng)要準(zhǔn)確區(qū)分績效管理和績效考核時(shí)，查看此技能。7技能描述對于很多企業(yè)來說，雖然講的是“績效管理”，但實(shí)際操作的卻往往是“績效考核”。這兩個(gè)概念的混淆，已經(jīng)成為如今企業(yè)進(jìn)行績效管理的一大誤區(qū)。要想使績效管理成功，必須正本清源，糾正錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。1．績效管理的含義和內(nèi)容有效的績效管理從建立以人為本的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃及公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定個(gè)人的工作計(jì)劃和目標(biāo)。（1）績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)和如何達(dá)成工作目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)并達(dá)成共識(shí)的過程。在此過程中，管理者和員工達(dá)成的承諾必須規(guī)定：①希望員工完成的工作目標(biāo)；②員工的工作表現(xiàn)對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的影響；③衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)是什么；④員工和主管如何共同努力以完善和提高員工的業(yè)績；⑤指明績效管理中會(huì)遇到的障礙并尋求排除辦法。（2）績效管理的程序包括：計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、反饋。這四個(gè)步驟往復(fù)循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)組織和員工的績效改進(jìn)。如第9頁圖：①績效管理首先應(yīng)當(dāng)是管理?？冃Ч芾硗瑯邮枪芾碚呷粘９芾淼囊徊糠?，它沒有什么特殊性，更不只是人力資源部的專利。②績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程。績效管理是通過管理者和員工持續(xù)不斷的溝通，并最終達(dá)成協(xié)議來保證完成的。③績效管理不僅注重工作結(jié)果，更重視達(dá)成目標(biāo)的過程。結(jié)果固然重要，但在績效管理循環(huán)過程中的計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核和反饋也是必須要強(qiáng)調(diào)的。2．對績效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)首先，我們應(yīng)當(dāng)糾正在績效管理上較為普遍的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：績效管理不是：（1）簡單的任務(wù)管理；（2）績效考核；（3）一組評(píng)價(jià)表；（4）專為尋找員工的錯(cuò)處，對員工嚴(yán)加控制，重控制，輕管理；（5）只是人力資源部的工作；（6）作為強(qiáng)迫員工更好或更努力工作的大棒；（7）一年只需一次的填表工作；（8）只在績效不盡如人意時(shí)使用；（9）加薪、晉級(jí)時(shí)使用，重短期、輕長期；（10）對事不對人；（11）制定計(jì)劃、確定標(biāo)準(zhǔn)，重計(jì)劃、輕執(zhí)行；（12）只是采用績效工資，重結(jié)果、輕過程；（13）針對管理者的績效，重高層、輕低層；（14）管理者的事，重管理、輕參與。3．績效考核的含義和內(nèi)容績效考核是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€(gè)點(diǎn)。（1）績效考核最終是要考核員工到底為公司做了什么。它被稱為結(jié)果取向的評(píng)估。不僅是對公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要對目標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。（2）績效考核要在與員工個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合的基礎(chǔ)上，考核公司的整體績效。（3）績效考核有利于員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并在管理者的指導(dǎo)下改進(jìn)自身的績效。（4）績效考核應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性、制度性的。（5）績效考核的結(jié)果可以作為激勵(lì)和發(fā)展的依據(jù)。4．績效管理和績效考核的區(qū)別通過上面的論述，我們可以看出績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是進(jìn)行績效管理的一種手段?？冃Э己藢?shí)質(zhì)上反映的是過去的績效，而不是未來的績效。而績效管理更注重的是對未來績效的提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核的主要區(qū)別如下表：績效管理與績效考核的主要區(qū)別績效管理績效考核管理程序人力資源管理程序計(jì)劃式判斷式一個(gè)完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段解決問題事后算賬注重結(jié)果和過程注重結(jié)果側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于判斷的評(píng)估雙贏成或敗伴隨管理活動(dòng)的全過程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的評(píng)估關(guān)注未來的績效關(guān)注過去的績效績效考核僅是進(jìn)行績效管理的一種手段，它不包括前端的貫徹理論，也不包括后端的發(fā)展戰(zhàn)略。但需要提醒您注意的是，過于漠視前端，會(huì)使員工的積極性難以發(fā)揮，對考核標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同度不高，引發(fā)員工的抵觸情緒；過于漠視后端，考評(píng)可能會(huì)形同虛設(shè)，費(fèi)力而不討好。9牢記要點(diǎn)正確區(qū)分績效管理與績效考核需明確下列內(nèi)容：_績效管理的含義和內(nèi)容_對績效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)_績效考核的含義和內(nèi)容_績效管理與績效考核的區(qū)別.實(shí)踐練習(xí)請您做下面的實(shí)踐練習(xí)題：請仔細(xì)閱讀下面的案例，并根據(jù)案例中出現(xiàn)的問題，談?wù)勀目捶?。王先生最近情緒很不好，全公司25個(gè)辦事處，除了自己負(fù)責(zé)的C辦事處外，其他辦事處的銷售業(yè)績都有所增長，而自己的辦事處非但沒有增長，反而有所下降。在公司里，王先生是公認(rèn)的銷售狀元，進(jìn)入公司5年，業(yè)績可謂“攻無不克，戰(zhàn)無不勝”，從一般的銷售工程師，晉升到辦公室主任。王先生當(dāng)了辦公室主任后，深感責(zé)任重大，把最困難的工作留給自己，并經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗(yàn)，但業(yè)績卻令人失望。臨近年末，除了要做銷售沖刺外，還要完成公司推行的“績效管理”。王先生自語道：“天天講管理，市場還做不做？管理是為市場服務(wù)的。不以市場為中心，管理有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪還有時(shí)間抓市場。人力資源部的人多了，就要找點(diǎn)事兒做?！焙迷诳冃Ч芾硪咽禽p車熟路，通過內(nèi)部電子系統(tǒng)，王先生給每個(gè)員工發(fā)了考核表，要求他們盡快完成自評(píng)。同時(shí)自己根據(jù)一年來員工的總體表現(xiàn)進(jìn)行了排序。但因時(shí)間相隔較長，平時(shí)又沒有很好地做記錄，誰表現(xiàn)好壞已經(jīng)難以區(qū)分。好在公司沒什么特別的比例控制。最后，王先生選了6名下屬進(jìn)行了5～10分鐘的溝通，一切OK。參考答案：從人力資源部看，考核內(nèi)容是人力資源部費(fèi)盡心血做出來的，但到了各級(jí)主管手中，卻像一個(gè)死循環(huán)一樣，不當(dāng)回事地日復(fù)一日地一再重復(fù)使用。從員工來講，年復(fù)一年寫出的工作總結(jié)，公司和管理者從沒仔細(xì)地看過，考核真的變成了一種“形式”?！爸灰?jiǎng)e出錯(cuò)，結(jié)果差不到哪里去”，“干活不如把上司的脈”等想法普遍存在于員工之中。從管理者來講，平時(shí)工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要無事找事。但從實(shí)際看，王先生的部門運(yùn)作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務(wù)；他們對應(yīng)該做什么不是很清楚，造成有事沒人做；同一錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生，但沒人知道為什么會(huì)這樣；而王先生對發(fā)生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的下屬也很忙，卻不知道為什么沒有忙出結(jié)果。這個(gè)問題主要說明王先生實(shí)際上沒有設(shè)立清晰的績效目標(biāo)，平時(shí)不但對下屬的績效輔導(dǎo)不到位，而且對員工績效的重大事件也不了解，從而導(dǎo)致部門績效不好，等到要做績效評(píng)估時(shí)就不知道評(píng)定的依據(jù)是什么了。技能點(diǎn)3如何明確績效管理的受益者主題詞績效管理·探索績效管理·明確受益者適用情景當(dāng)想明確不同職位的員工從績效管理中得到的不同收益是什么時(shí)，查看此技能。7技能描述一個(gè)企業(yè)實(shí)施績效管理最基本的動(dòng)力就是提高企業(yè)整體的業(yè)績，因而組織者顯然是最直接的受益者。同時(shí)，績效管理是對傳統(tǒng)的績效考核的創(chuàng)新，因此可以達(dá)到企業(yè)和個(gè)人的雙贏。1．企業(yè)—績效管理的受益者（1）企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)航員?！褒斖觅惻堋钡墓适麓蠹叶贾?，最后是烏龜贏了，為此兔子一直為自己的輕敵后悔。終于在若干年后，決定要報(bào)仇雪恨，于是與烏龜約在同一地點(diǎn)，同一時(shí)間，再進(jìn)行一場全新的比賽。比賽前，兔子深刻總結(jié)了上次失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，一改以往輕狂的態(tài)度，決心在比賽中竭盡全力，一定要發(fā)揮出最大潛能，跑出最好成績。它要向所有動(dòng)物證明：兔子絕對比烏龜跑得快！比賽槍聲一響，兔子就像箭一樣地躥了出去。大家猜猜這次的結(jié)果如何？還是烏龜贏了！為什么？因?yàn)橥米优苠e(cuò)方向了！兔子的行為似乎令人哭笑不得，但仔細(xì)回味一下，這種情況在如今的企業(yè)中還算少數(shù)嗎？我們都知道，企業(yè)的戰(zhàn)略往往是經(jīng)過高層精心策劃的。必須明白，制定戰(zhàn)略就是為了實(shí)施，再好的戰(zhàn)略如果不能實(shí)施，也就成了空想。公司為適應(yīng)市場環(huán)境的發(fā)展以及社會(huì)需求的變化，會(huì)在一定程度上對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。此時(shí)，企業(yè)的發(fā)展方向可能會(huì)發(fā)生改變，如果不能及時(shí)地引導(dǎo)員工朝著新的方向努力，那么，即使企業(yè)已經(jīng)擁有高素質(zhì)的員工，并且員工都在努力地工作著，企業(yè)的結(jié)局仍可能像寓言里的那只兔子，費(fèi)力不討好，最終仍以失敗收場。績效管理的作用之一就是要為員工指明努力的方向，使員工一開始就明確自己的目標(biāo)在哪里，它能使員工清楚地知道自己在戰(zhàn)略實(shí)施過程中所扮演的角色。如果員工能將自己份內(nèi)的工作保證完成的話，那么企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)自然不在話下。（2）強(qiáng)化奮奮發(fā)向上的企企業(yè)文化。一一個(gè)企業(yè)的文文化常常會(huì)被被企業(yè)用幾句句精煉的語言言加以概括，并并會(huì)在企業(yè)的的經(jīng)營活動(dòng)中中像只無形的的手影響和左左右企業(yè)的各各種活動(dòng)。但但如何將這些些內(nèi)容傳達(dá)給給員工，讓員員工理解且認(rèn)認(rèn)同它，就不不是一件容易易的事了。績效管理的貫貫徹，首先要要建立起以人人為本的企業(yè)業(yè)文化，充分分地尊重員工工，提供給他他們發(fā)展的空空間和舞臺(tái)。員員工在這種各各盡所能的工工作氛圍中，就就會(huì)工作積極極性高漲。強(qiáng)強(qiáng)烈的歸屬感感會(huì)將員工和和企業(yè)緊密地地聯(lián)系在一起起。在主人翁翁的意識(shí)驅(qū)動(dòng)動(dòng)下，更容易易促使員工為為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而而努力，從而而鞏固、發(fā)展展企業(yè)的文化化。同時(shí)，績效管管理系統(tǒng)的運(yùn)運(yùn)行過程，實(shí)實(shí)際上也是企企業(yè)文化灌輸輸?shù)倪^程。它它作為企業(yè)高高層表達(dá)和宣宣揚(yáng)企業(yè)文化化的重要途徑徑，使員工明明了管理者所所推崇的行事事方式，使管管理者和員工工明確什么才才是企業(yè)鼓勵(lì)勵(lì)的行為，什什么是企業(yè)不不鼓勵(lì)的行為為，并最終使使企業(yè)文化被被所有員工理理解、接受并并貫徹執(zhí)行。（3）有利于于績效的提高高。俗話講“眾人拾柴火火焰高”，如果將每每個(gè)員工的創(chuàng)創(chuàng)造力和潛能能都發(fā)揮出來來，就會(huì)形成成巨大的合力力，推動(dòng)企業(yè)業(yè)的發(fā)展。李李·艾科卡注重重激發(fā)和保持持下屬的進(jìn)取取精神，使瀕瀕臨倒閉的克克萊斯勒公司司起死回生，締締造了不朽的的輝煌。他認(rèn)認(rèn)為：在下級(jí)級(jí)已經(jīng)開始洋洋洋得意時(shí)，可可多加批評(píng)；；但當(dāng)他意志志消沉?xí)r，萬萬勿過于苛刻刻。下級(jí)有時(shí)時(shí)會(huì)對自己的的失敗心灰意意冷，如果這這時(shí)再繼續(xù)批批評(píng)，會(huì)挫傷傷他的自尊心心，把他要改改進(jìn)工作現(xiàn)狀狀的僅有的那那么一點(diǎn)點(diǎn)積積極性都給打打掉了。（4）有利于于穩(wěn)定人才隊(duì)隊(duì)伍，吸引新新的加盟者。通通過績效管理理的實(shí)施，使使得各個(gè)層次次員工的價(jià)值值都可以得到到體現(xiàn)和認(rèn)可可，并且只要要努力，就會(huì)會(huì)有發(fā)展?？兛冃Ч芾淼呢炟瀼?，使員工工有了職業(yè)安安全感，看到到了發(fā)展前途途，自然會(huì)潛潛心創(chuàng)業(yè)。有有識(shí)之士，自自會(huì)聞風(fēng)而動(dòng)動(dòng)，到公司來來效力，從而而使公司不時(shí)時(shí)地補(bǔ)充新鮮鮮血液，不斷斷地完善公司司已有的人才才結(jié)構(gòu)。（5）有利于于企業(yè)中組織織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化化，使之更具具柔性?？冃Ч芾硎沟脝T員工廣泛地參參與管理過程程，從而改變變以往的信息息溝通模式和和決策方式，主主動(dòng)性大大增增強(qiáng)。績效管管理強(qiáng)調(diào)的協(xié)協(xié)作，有助于于減少企業(yè)的的內(nèi)耗，監(jiān)管管在企業(yè)中作作用弱化。企企業(yè)的層級(jí)關(guān)關(guān)系向扁平化化發(fā)展，適應(yīng)應(yīng)社會(huì)對組織織的柔性要求求，使企業(yè)能能更快地對市市場發(fā)生的變變化做出反應(yīng)應(yīng)，及時(shí)調(diào)整整，更具有靈靈活性。2．管理者—績效管管理的受益者者羅伯特·狄狄倫施耐德說說過：“各種各樣的的管理者，尤尤其是企業(yè)最最高的管理者者，都發(fā)現(xiàn)權(quán)權(quán)力正從手中中一點(diǎn)一點(diǎn)地地消失。他們們不再像以前前一樣，從墻墻上摘下寶劍劍，像一名復(fù)復(fù)仇天使一樣樣在眾人面前前揮舞?！惫芾碚叻畔孪铝罴臅r(shí)候候，他才真正正開始解放自自己，而不再再為維持權(quán)威威精疲力竭。許多管理者既既不善于使員員工明確其要要從事工作的的具體內(nèi)容、擁擁有的權(quán)利和和義務(wù)以及工工作完成的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，也不能能客觀公正地地對員工的工工作表現(xiàn)和工工作完成狀況況進(jìn)行評(píng)價(jià)。員員工們經(jīng)常會(huì)會(huì)抱怨他們的的領(lǐng)導(dǎo)只是靠靠權(quán)威來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其意愿。（1）績效管管理提高了管管理者的管理理水平。有研研究表明，員員工更多的是是忠于一個(gè)優(yōu)優(yōu)秀的經(jīng)理，而而不是公司。若若一個(gè)優(yōu)秀的的經(jīng)理離職，他他的許多下屬屬也會(huì)隨之而而去。那么，如如何成為一名名優(yōu)秀的管理理者呢？如今，優(yōu)秀的的管理者越來來越多地被要要求作為教練練、輔導(dǎo)者，而而不再是以往往監(jiān)督員的角角色，他們應(yīng)應(yīng)是通過介紹紹、指導(dǎo)、建建議和鼓勵(lì)等等各種手段來來給予員工幫幫助，以改進(jìn)進(jìn)和提高工作作績效。（2）減少管管理阻力，提提高管理效率率。在績效管管理中，員工工不再是被動(dòng)動(dòng)的接受者，他他們有協(xié)作的的意識(shí)和參與與的愿望。與與管理者一起起制定工作計(jì)計(jì)劃，及時(shí)將將實(shí)施中的問問題反饋并獲獲得指導(dǎo)和支支持，讓員工工能將個(gè)人意意識(shí)與企業(yè)的的發(fā)展前景結(jié)結(jié)合起來。因因而，管理者者在對員工授授權(quán)時(shí)，也為為自己清除了了掣肘，增添添了有力的左左膀右臂。（3）提高個(gè)個(gè)人績效，謀謀求長遠(yuǎn)發(fā)展展。管理者在在個(gè)人績效和和發(fā)展方面，比比一般員工更更具有優(yōu)勢，因因?yàn)楣芾碚咦髯鳛橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，當(dāng)當(dāng)業(yè)績好時(shí)，就就更容易有成成就感，也更更容易獲得認(rèn)認(rèn)同和發(fā)展。3．員工—績效管理理的受益者（1）從企業(yè)業(yè)和管理者的的受益中受益益。當(dāng)企業(yè)及及其管理者從從績效管理中中受益時(shí)，作作為企業(yè)和績績效管理一分分子的員工也也同時(shí)會(huì)成為為績效管理的的受益者之一一。當(dāng)企業(yè)從從績效管理中中得到好處時(shí)時(shí)，企業(yè)的收收益就會(huì)提高高，員工的收收入將會(huì)隨著著企業(yè)利潤的的增加而同步步增加。當(dāng)管理者的管管理水平提高高后，員工在在績效管理的的過程中會(huì)得得到更多的幫幫助和輔導(dǎo)，只只會(huì)使得管理理者和被管理理者的關(guān)系變變得更融洽，工工作更加順利利。（2）精神需需求的滿足程程度大大提高高。按照上圖馬斯斯洛需求層次次理論，人們們在收入水平平較低的情況況下，往往只只會(huì)在第三個(gè)個(gè)層次上拼搏搏，對于尊重重和自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)并不敢奢求求。但隨著收收入水平的增增長和人們整整體文化素質(zhì)質(zhì)的提高，員員工開始對尊尊重和自我實(shí)實(shí)現(xiàn)有所期望望。在績效管理的的過程中，由由于員工的參參與度增加，從從而使得其受受尊重的欲望望和自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的需求可以以得到一定程程度上的滿足足。（3）使員工工感受到工作作是快樂的?？兛冃Ч芾淼男Ч痪褪鞘亲寙T工感受受到工作對于于他們不僅僅僅是一種責(zé)任任，得到的不不僅僅是一份份工資，員工工不再僅僅是是一群被動(dòng)的的接受者，而而是有明確目目標(biāo)、有上級(jí)級(jí)的支持、訓(xùn)訓(xùn)練有素的人人群。只有當(dāng)當(dāng)員工感到工工作的快樂時(shí)時(shí)，他們的積積極性才能充充分發(fā)揮，他他們的潛能才才能被完全挖挖掘，他們才才有機(jī)會(huì)和能能力去承擔(dān)更更大的責(zé)任，分分享更大的成成功。（4）可以獲獲得更多的發(fā)發(fā)展機(jī)會(huì)。企企業(yè)會(huì)根據(jù)員員工的意愿、特特長、工作需需要結(jié)合員工工的一貫表現(xiàn)現(xiàn)安排工作崗崗位，在管理理者的協(xié)助下下，制定和實(shí)實(shí)施個(gè)人的職職業(yè)生涯規(guī)劃劃，獲得長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)會(huì)。（5）通過公公平競爭，獲獲得優(yōu)厚的報(bào)報(bào)酬。在績效效管理的體系系下，是沒有有庸才生存的的土壤的。合合理的績效考考核，可以克克服管理者偏偏見帶來的弊弊端，只要有有能力，有干干勁，出業(yè)績績，就會(huì)有相相應(yīng)的回報(bào)。實(shí)施績效管理理是需要時(shí)間間和精力的，也也許你寧愿將將時(shí)間和精力力放在其他地地方，但經(jīng)過過以上的論述述，你是否發(fā)發(fā)現(xiàn)時(shí)間和精精力的付出都都是值得的？？因?yàn)檫@是一一種投資。只只要將績效管管理體系運(yùn)用用得合理恰當(dāng)當(dāng)，無論是對對整個(gè)企業(yè)，或或是管理者，甚甚至每一個(gè)員員工都是有很很明顯的好處處的。9牢記要點(diǎn)實(shí)行績效管理理，下述各方方都會(huì)受益：：_企業(yè)方面，從績效效管理中受益益_管理者—績效管理理的受益者_(dá)員工從企業(yè)、管理理者的受益中中受益.實(shí)踐練習(xí)請您做下面的的實(shí)踐練習(xí)題題：1．如果你是一名管管理者，你的的企業(yè)達(dá)到以以下管理效果果了嗎？企業(yè)管理效果果的表現(xiàn)每一位員工工都能清楚地地理解其工作作的任務(wù)、權(quán)權(quán)利和責(zé)任，在在工作細(xì)節(jié)上上無需管理者者操心□是□否任何時(shí)候員工的努努力方向均和和公司保持一一致□是□否減少員工因工作職職責(zé)不明確而而產(chǎn)生的不必必要的誤解和和糾紛□是□否隨時(shí)了解員工的工工作完成狀態(tài)態(tài)，在問題處處于萌芽階段段就將它處理理掉□是□否通過幫助員工找到到錯(cuò)誤和效率率低的原因及及解決手段，以以防止問題的的再次發(fā)生□是□否2．如果你是一名管管理者，下班班回家后，你你是否被以下下問題困擾呢呢？管理者的困擾擾需要進(jìn)行過過細(xì)的管理并并深入到每一一件具體事務(wù)務(wù)中，以保證證事務(wù)的處理理正確□是□否員工們太膽小，該該做決策的總總來請示□是□否員工們對誰該做什什么和誰應(yīng)該該對什么負(fù)責(zé)責(zé)有異議□是□否員工們提供的重要要信息太少□是□否問題發(fā)現(xiàn)得太晚，以以至無法阻止止它的擴(kuò)大□是□否員工們重復(fù)犯相同同的錯(cuò)誤□是□否技能點(diǎn)4如何針針對不同對象象采取個(gè)性化化績效管理方方式主題詞績效管理·探索績效管管理·個(gè)性化績效效管理適用情景當(dāng)當(dāng)想使不同員員工有自身適適用的績效管管理方式時(shí)，查查看此技能。7技能描述企業(yè)對員工的的管理方式通通常是由對員員工的認(rèn)識(shí)決決定的。一套套完善的績效效管理體系應(yīng)應(yīng)當(dāng)能針對不不同的對象采采取不同的績績效管理方式式。1．傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與知識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)下認(rèn)識(shí)識(shí)的區(qū)別（1）在傳統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下下，企業(yè)對所所有員工的工工作表現(xiàn)均采采取同樣的評(píng)評(píng)價(jià)方法，依依據(jù)的都是按按照勞動(dòng)付出出的不同進(jìn)行行分配的做法法。（2）進(jìn)入知知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代代后，隨著知知識(shí)密集型勞勞動(dòng)者的增加加以及勞動(dòng)者者所從事的工工作中知識(shí)含含量的提高，工工作的形式越越來越趨于多多樣化，知識(shí)識(shí)等非物化勞勞動(dòng)形式對價(jià)價(jià)值的貢獻(xiàn)越越來越大。面對這種變化化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)以新的思維維方式來看待待員工，以新新的視角對企企業(yè)中的人才才進(jìn)行開發(fā)。因因此，企業(yè)所所建立的績效效管理系統(tǒng)必必須能夠適應(yīng)應(yīng)這種兼具多多樣化和個(gè)性性化的工作方方式，能針對對工作性質(zhì)不不同的員工提提供不同的績績效管理形式式。2．按員工在企業(yè)中中所承擔(dān)責(zé)任任的劃分職層劃分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)公司高層??根據(jù)環(huán)境的的變化，把握握企業(yè)的經(jīng)營營發(fā)展方向，把把握企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)或某一一業(yè)務(wù)發(fā)展目目標(biāo)的制定?控制規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)系系統(tǒng)的改進(jìn)，組組織進(jìn)行如事事業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)域、服服務(wù)領(lǐng)域、市市場等創(chuàng)新工工作?培養(yǎng)繼任者者和適合公司司需要的中堅(jiān)堅(jiān)力量公司中層??參與公司的的整體規(guī)劃或或某一領(lǐng)域的的設(shè)計(jì)規(guī)劃?正確理解公公司的戰(zhàn)略，并并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的要求，站站在戰(zhàn)略的高高度和業(yè)務(wù)系系統(tǒng)的角度建建立起業(yè)務(wù)系系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和和作業(yè)規(guī)范?將企業(yè)和部部門的目標(biāo)落落實(shí)到每個(gè)員員工，并應(yīng)監(jiān)監(jiān)督、指導(dǎo)下下屬的業(yè)務(wù)工工作?為提高部門門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)的工作效率率，不斷進(jìn)行行業(yè)務(wù)技術(shù)和和方法的研究究與開發(fā)，推推進(jìn)工作方法法和技術(shù)的創(chuàng)創(chuàng)新?指導(dǎo)下屬設(shè)設(shè)計(jì)自己的職職業(yè)生涯規(guī)劃劃，培養(yǎng)下屬屬的核心技能能公司基層??嚴(yán)格地執(zhí)行行已有的業(yè)務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練練掌握業(yè)務(wù)技技術(shù)和工作方方法，能獨(dú)立立完成符合標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的工作任任務(wù)?盡可能地對對工作方式進(jìn)進(jìn)行技術(shù)上的的革新?對產(chǎn)品的數(shù)數(shù)量、質(zhì)量、成成本及任務(wù)完完成的及時(shí)性性，生產(chǎn)各環(huán)環(huán)節(jié)的服務(wù)質(zhì)質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任任類型績效效考核特征績效評(píng)價(jià)方方式評(píng)價(jià)周期高層管理者者基于經(jīng)營績績效達(dá)成的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)述職報(bào)告告一年中層管理者者以任職資格格為基礎(chǔ)，基基于戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)考考核關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)述職報(bào)告告半年中基層員工工關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)考核以及及基于關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)落實(shí)實(shí)的關(guān)鍵行為為考核關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)考核及行行為考核每季度作業(yè)類員工工部門關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)分解解及關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的關(guān)鍵行為的的每日評(píng)價(jià)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)考核及行行為考核每日記錄月月度考核3．根據(jù)不同的工作作性質(zhì)采用不不同的績效管管理方式首先，應(yīng)將企企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的的所有職位根根據(jù)工作性質(zhì)質(zhì)的不同劃分分為不同的類類別。然后，分析總總結(jié)各種類別別工作的特點(diǎn)點(diǎn)，將工作特特點(diǎn)類似、可可以采用同種種績效評(píng)價(jià)方方法的職能類類別合并，建建立起一套適適應(yīng)各職能類類別特點(diǎn)的績績效考核體系系。（1）劃分職職位類別：職類劃分要要素管理類為企企業(yè)經(jīng)營管理理系統(tǒng)的高效效運(yùn)行以及各各項(xiàng)經(jīng)營決策策的正確性負(fù)負(fù)直接責(zé)任市場類對產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)入市場場、產(chǎn)品品牌牌的樹立以及及市場占有率率承擔(dān)直接責(zé)責(zé)任技術(shù)類對產(chǎn)產(chǎn)品的創(chuàng)新性性和技術(shù)在行行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)進(jìn)性承擔(dān)直接接責(zé)任專業(yè)類對為為企業(yè)行政管管理系統(tǒng)提供供的專業(yè)化管管理訊息及管管理服務(wù)的質(zhì)質(zhì)量、效果承承擔(dān)直接責(zé)任任作業(yè)類對產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)數(shù)量、質(zhì)量及及生產(chǎn)成本負(fù)負(fù)直接責(zé)任（2）以劃分分好的職位類類別為依據(jù)，建建立績效評(píng)價(jià)價(jià)系統(tǒng)：職位類別績績效評(píng)價(jià)特征征績效評(píng)價(jià)方方式評(píng)價(jià)周期承擔(dān)直接管理理責(zé)任的各級(jí)級(jí)管理者以業(yè)績目標(biāo)標(biāo)完成和工作作改進(jìn)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的績效評(píng)價(jià)價(jià)對業(yè)績目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)一年或半年年從事業(yè)務(wù)或研研發(fā)設(shè)計(jì)的一一般工作人員員以工作改進(jìn)進(jìn)和目標(biāo)設(shè)定定的計(jì)劃完成成為基礎(chǔ)的績績效評(píng)價(jià)計(jì)劃完成度度評(píng)價(jià)季度從事例行性常常規(guī)工作的人人員以工作量的的完成為基礎(chǔ)礎(chǔ)的績效評(píng)價(jià)價(jià)工作量完成成度和準(zhǔn)確性性評(píng)價(jià)月度行政類或日常常事務(wù)類工作作人員以該職位應(yīng)應(yīng)負(fù)的責(zé)任和和里外工作完完成情況為基基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)承擔(dān)責(zé)任、額額外貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)價(jià)季度正是由于在企企業(yè)中，員工工所處的職位位不同，所負(fù)負(fù)擔(dān)的使命和和責(zé)任不同。因因此，在構(gòu)建建績效管理體體系時(shí)，應(yīng)針針對各自不同同的特點(diǎn)，采采用各自適合合的方法及衡衡量標(biāo)準(zhǔn)，力力求考評(píng)結(jié)果果的準(zhǔn)確。9牢記要點(diǎn)針對不同的對對象采取不同同的管理方式式應(yīng)掌握下列列各點(diǎn)：_傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與知識(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)下認(rèn)識(shí)的的區(qū)別_按員工在企業(yè)中所所承擔(dān)責(zé)任的的劃分_根據(jù)不同的工作性性質(zhì)采用不同同的績效管理理方式.實(shí)踐練習(xí)請您做下面的的實(shí)踐練習(xí)題題：對下面所列各各項(xiàng)進(jìn)行辨析析，哪些是高高層的劃分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)？哪些是是中層的劃分分標(biāo)準(zhǔn)？哪些些是基層的劃劃分標(biāo)準(zhǔn)？高高層：L；中層：M；基層：B；在括號(hào)中中寫出。1．根據(jù)環(huán)境的變化化，把握企業(yè)業(yè)的經(jīng)營發(fā)展展方向，把握握企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)或某一業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)的制定。（）2．參與公司的整體體規(guī)劃或某一一領(lǐng)域的設(shè)計(jì)計(jì)規(guī)劃。（）3．指導(dǎo)下屬設(shè)計(jì)自自己的職業(yè)生生涯規(guī)劃。（）4．盡可能地對工作作方式進(jìn)行技技術(shù)上的革新新。（）5．培養(yǎng)繼任者和適適合公司需要要的中堅(jiān)力量量。（）6．根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的的要求，站在在戰(zhàn)略的高度度和業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)的角度建立立起業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和作作業(yè)規(guī)范。（）7．嚴(yán)格地執(zhí)行已有有的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，熟練掌握握業(yè)務(wù)技術(shù)和和工作方法，能能獨(dú)立完成符符合標(biāo)準(zhǔn)的工工作任務(wù)。（）8．將企業(yè)和部門的的目標(biāo)落實(shí)到到每個(gè)員工，并并應(yīng)監(jiān)督、指指導(dǎo)下屬的業(yè)業(yè)務(wù)工作。（）9．為提高部門及業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工工作效率，不不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)技術(shù)和方法法的研究與開開發(fā)，推進(jìn)工工作方法和技技術(shù)的創(chuàng)新。（）10．控制規(guī)劃設(shè)計(jì)和和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的的改進(jìn)，組織織進(jìn)行如事業(yè)業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品品領(lǐng)域、服務(wù)務(wù)領(lǐng)域、市場場等的創(chuàng)新工工作。（）11．對產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)質(zhì)量、成本及及任務(wù)完成的的及時(shí)性、生生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的的服務(wù)質(zhì)量承承擔(dān)責(zé)任。（）參考答案：1—L；2—M；3—M；4—B；5—L；6—M；7—B；8—M；9—M；10—L；11—B。技能點(diǎn)5如何克克服績效管理理的障礙主題詞績效管理·探索績效管管理·克服績效管管理障礙適用情景當(dāng)當(dāng)要成功克服服績效管理或或績效評(píng)價(jià)的的發(fā)展障礙時(shí)時(shí)，查看此技技能。7技能描述實(shí)施績效管理理的益處很多多，但誤區(qū)和和難處也很多多?？冃Ч芾砝淼捏w系會(huì)受受到企業(yè)、人人、技術(shù)、環(huán)環(huán)境等各種因因素的影響和和制約。因而而，如何避免免和克服在績績效管理發(fā)展展道路上的障障礙，將績效效管理帶來的的益處發(fā)揮到到最大，是事事關(guān)績效管理理成敗的一個(gè)個(gè)重要方面。1．企業(yè)與員工做到到目標(biāo)一致企業(yè)目標(biāo)和員員工目標(biāo)一致致對企業(yè)來說說是非常重要要的。如果你你派一個(gè)銷售售部門經(jīng)理去去聯(lián)系業(yè)務(wù)，而而他知道，在在自己上面還還有分管銷售售的副總和公公司的老總，即即使自己的業(yè)業(yè)績做得再好好，在短期之之內(nèi)也甭指望望提升了。此此時(shí)，你希望望他全力以赴赴，大打天下下，他卻可能能在工作中中中飽私囊，以以公司的資源源構(gòu)建自己的的關(guān)系網(wǎng)，甚甚至他可能已已在籌劃著跳跳槽到其他公公司了。在企業(yè)實(shí)施目目標(biāo)管理的過過程中，可能能常常會(huì)遇到到員工個(gè)人目目標(biāo)與企業(yè)的的總目標(biāo)不一一致的矛盾。如如何使這兩個(gè)個(gè)目標(biāo)趨同，是是領(lǐng)導(dǎo)者的一一大難題。（1）可以通通過各種形式式，采取各種種手段，將組組織的戰(zhàn)略宗宗旨和企業(yè)文文化在員工中中進(jìn)行不斷的的宣傳，使之之得到大家的的認(rèn)同。（2）在團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作計(jì)劃制制定時(shí)，真誠誠地邀請員工工參與。（3）使員工工看到可以發(fā)發(fā)展的美好前前景。（4）幫助和和指導(dǎo)員工制制定并實(shí)施工工作計(jì)劃和員員工職業(yè)生涯涯計(jì)劃。2．堅(jiān)持以人為本作為績效管理理的思想精髓髓，應(yīng)當(dāng)將以以人為本理念念貫徹績效管管理的始終?？兛冃Ч芾砟軆?yōu)優(yōu)于其他形式式的管理的一一個(gè)重要原因因，就是因?yàn)闉樗鼘⒁匀藶闉楸镜睦砟顫B滲透到具體操操作的每一步步中，并賦予予了它新的涵涵義。讓員工自己制制定計(jì)劃，進(jìn)進(jìn)行自我考評(píng)評(píng)等方式都是是以人為本的的體現(xiàn)。如果果沒有以人為為本的思想，管管理者很難發(fā)發(fā)自內(nèi)心地聽聽取員工的意意見和建議，很很難大膽地授授權(quán)，很難想想到將激勵(lì)與與培訓(xùn)措施相相結(jié)合以滿足足員工的發(fā)展展意愿。而員員工也不會(huì)真真誠地愿意參參與到企業(yè)、團(tuán)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)中中來。這樣的的績效管理就就完全流于形形式了。每個(gè)員工都認(rèn)認(rèn)為自己是與與眾不同的。因因此，管理者者在用人時(shí)，應(yīng)應(yīng)充分考慮每每個(gè)員工的個(gè)個(gè)性、特長、價(jià)價(jià)值觀、目標(biāo)標(biāo)等，有的放放矢，善加利利用，以期發(fā)發(fā)揮員工的無無限潛能。3．讓員工參與所謂的員工參參與不僅僅是是請員工開個(gè)個(gè)座談會(huì)，填填個(gè)調(diào)查表，而而應(yīng)給員工真真正做主的機(jī)機(jī)會(huì)和權(quán)力，讓讓他們從參與與的過程中，得得到尊重，獲獲得滿足。參參與的實(shí)現(xiàn)可可以通過下列列途徑：（1）讓員工工參與企業(yè)目目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)計(jì)計(jì)劃等的制定定。（2）設(shè)立開開放方便的接接納建議的渠渠道。（3）管理者者進(jìn)行適度授授權(quán)。（4）建立快快捷的信息溝溝通反饋機(jī)制制。（5）在一定定程度上實(shí)行行員工自我管管理。只有讓員工感感到充分參與與到組織活動(dòng)動(dòng)中來，才能能更好地將個(gè)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃劃和工作目標(biāo)標(biāo)相結(jié)合，積積極性、創(chuàng)造造性和潛力才才能發(fā)揮到最最大。4．實(shí)施有效溝通信息時(shí)代，沒沒有溝通會(huì)變變成什么樣？？除了與外界界的溝通外，組組織內(nèi)部的溝溝通同樣重要要。它作為實(shí)實(shí)現(xiàn)員工參與與、提高員工工參與效果的的渠道是必不不可少的。內(nèi)部溝通可以以有多種形式式，如上下級(jí)級(jí)間的縱向溝溝通，同級(jí)間間的橫向溝通通等。那么，組組織和員工個(gè)個(gè)人能通過溝溝通實(shí)現(xiàn)什么么呢？溝通應(yīng)是開放放的、雙向的的。通過及時(shí)時(shí)、有效的溝溝通，可以消消除績效管理理過程中遇到到的阻力以及及由于信息不不對稱、不準(zhǔn)準(zhǔn)確而造成的的誤解。溝通通是管理的潤潤滑劑，同時(shí)時(shí)溝通可以實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部部資源的優(yōu)化化配置，優(yōu)勢勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資源共享，減減少不必要的的浪費(fèi)。例如如，某生產(chǎn)企企業(yè)北京分公公司所進(jìn)原料料過剩，而天天津分公司卻卻因原材料的的斷貨而幾乎乎停產(chǎn)。此時(shí)時(shí)，通過有效效的溝通，即即能使資源得得到有效的利利用。那么，管理者者又為什么要要與員工進(jìn)行行溝通呢？管管理者的目的的是：因此，要與員員工進(jìn)行有效效的溝通，員員工心情舒暢暢了，氣順了了，就會(huì)更加加忠誠于企業(yè)業(yè)。管理者的的管理難度降降低了，組織織的業(yè)績也會(huì)會(huì)不斷提高。三三方共贏的局局面，何樂而而不為呢？5．將管理與支持適適當(dāng)結(jié)合在具體工作的的實(shí)施過程中中，管理者既既要對員工進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)導(dǎo)，同時(shí)也要要給他以支持持。在實(shí)際工工作中，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)布置完任務(wù)務(wù)就再也不聞聞不問的現(xiàn)象象并不少見。如如果你是老板板，在布置工工作時(shí)對你的的員工說：“這個(gè)任務(wù)就就交給你了，我我相信你的能能力不會(huì)讓我我失望的！”說完就走人人了。精神鼓鼓勵(lì)的效果是是達(dá)到了，但但如果對實(shí)施施過程中的種種種困難、矛矛盾都不再理理會(huì)，其后果果可想而知。員員工可能在一一時(shí)激動(dòng)之后后又會(huì)滿腹牢牢騷，在遇到到諸多挫折又又沒人支持時(shí)時(shí)，下次絕不不會(huì)再如此賣賣力。6．科學(xué)的考核考核是績效管管理中至關(guān)重重要的環(huán)節(jié)，因因?yàn)椋海?）考核是是管理者對企企業(yè)日常事務(wù)務(wù)的監(jiān)控和協(xié)協(xié)調(diào)的工具。（2）考核可可以使員工保保持高昂的斗斗志、持續(xù)的的工作熱情，同同時(shí)也隨時(shí)感感到緊迫感。（3）考核可可以使員工明明了自己的工工作表現(xiàn)，發(fā)發(fā)現(xiàn)工作中的的不足，及時(shí)時(shí)改進(jìn)，不斷斷學(xué)習(xí)。（4）考核結(jié)結(jié)果是實(shí)行晉晉升、加薪、培培訓(xùn)，懲罰的的依據(jù)。因此，考核必必須要注意科科學(xué)合理，制制定的指標(biāo)要要有一定彈性性；考核行為為要經(jīng)?；?、制制度化，使員員工自然地接接受；考核結(jié)結(jié)果要及時(shí)進(jìn)進(jìn)行反饋，客客觀公正地為為績效管理服服務(wù)。7．恰當(dāng)適度的激勵(lì)勵(lì)激勵(lì)是管理的的主要功能之之一，它貫穿穿于管理工作作的始終，能能夠使員工充充滿工作熱情情，干勁十足足。有效的激激勵(lì)應(yīng)該是公公平、及時(shí)和和全面的，同同時(shí)，應(yīng)根據(jù)據(jù)被激勵(lì)對象象的不同特點(diǎn)點(diǎn)，采用不同同形式的激勵(lì)勵(lì)。激勵(lì)的形式可可以有很多種種：（1）在工作作前設(shè)定好目目標(biāo)。（2）精神與與物質(zhì)雙激勵(lì)勵(lì)。（3）在工作作中適度授權(quán)權(quán)。（4）對員工工的成績和貢貢獻(xiàn)及時(shí)表揚(yáng)揚(yáng)、肯定、鼓鼓勵(lì)。（5）要及時(shí)時(shí)兌現(xiàn)給員工工的承諾。8．持續(xù)培訓(xùn)績效管理是以以發(fā)展為導(dǎo)向向的，尤其在在學(xué)習(xí)型組織織成為未來企企業(yè)的主導(dǎo)形形態(tài)后，培訓(xùn)訓(xùn)就更顯示出出它的重要性性。企業(yè)想發(fā)發(fā)展，就要擁擁有優(yōu)秀的人人才。為員工工提供培訓(xùn)的的機(jī)會(huì)，不僅僅可使組織保保持競爭優(yōu)勢勢，增強(qiáng)自身身實(shí)力，而且且可以令員工工將個(gè)人的發(fā)發(fā)展與組織前前途相結(jié)合。關(guān)關(guān)注員工個(gè)人人發(fā)展是績效效管理的一大大特點(diǎn)。9牢記要點(diǎn)要克服障礙，成成功地實(shí)施績績效管理就要要做到：_企業(yè)目標(biāo)與員工目目標(biāo)一致_堅(jiān)持以人為本_讓員工親身參與_實(shí)施有效溝通_對員工要管理與支支持相結(jié)合_注重考核的科學(xué)性性_對員工實(shí)施適度激激勵(lì)_持續(xù)培訓(xùn)海爾集團(tuán)從一一個(gè)虧損累累累的企業(yè)，成成為如今有企企業(yè)101家，員工1.2萬人的大企企業(yè)，它開創(chuàng)創(chuàng)了一條獨(dú)特特的用人之道道。為強(qiáng)化企企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)礎(chǔ)管理，海爾爾于1991年推出了OEC管理。即：：日事日畢，日日清日高（今今天的事今天天完成；今天天經(jīng)過清算，比比昨天有所提提高，今天經(jīng)經(jīng)過清算，明明天要有所提提高）。OEC管理的指導(dǎo)導(dǎo)思想是：（1）總賬不漏漏項(xiàng)，事事有有人管。海爾爾將企業(yè)內(nèi)所所有事物分成成事與物兩種種，建立總賬賬。然后將總總賬中的事與與物層層細(xì)化化落實(shí)到各級(jí)級(jí)人員。每個(gè)個(gè)人根據(jù)其職職責(zé)建立工作作臺(tái)賬，每人人的臺(tái)賬要由由上一級(jí)主管管審核后方能能生效。（2）人人都管管事，管事重重效果。任何何人都要根據(jù)據(jù)臺(tái)賬要求，開開展本職范圍圍內(nèi)的工作。工工作中既有壓壓力又有相對對自主權(quán)，每每個(gè)人能更好好地發(fā)揮其主主動(dòng)性和創(chuàng)造造性。對生產(chǎn)產(chǎn)工人實(shí)行3E卡控制（Everyyone，Everyyday，Everyythingg）。（3）管人憑考考核，考核為為激勵(lì)。當(dāng)管管理人員和生生產(chǎn)人員對工工作自我審核核后報(bào)上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審時(shí)，上上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按其其工作進(jìn)度、工工作質(zhì)量等內(nèi)內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)對對比，進(jìn)行A、B、C分類考核（A：優(yōu)秀員工工B：合格C：試用）。采采取計(jì)點(diǎn)到位位，一崗一責(zé)責(zé)，一崗一薪薪的分配形式式，根據(jù)工作作效果考核來來計(jì)算實(shí)得工工資。在考核核績效與兌現(xiàn)現(xiàn)上，海爾很很重視發(fā)揮激激勵(lì)的功能，既既包括物質(zhì)方方面的，也包包括精神方面面的，即“人盡其才，事事近其功”。.實(shí)踐練習(xí)請您做下面的的實(shí)踐練習(xí)題題：送您一朵美麗麗的花在績效管理過過程中，成功功實(shí)施績效考考核是花蕊,以人為本、目目標(biāo)一致、員員工參與、有有效溝通，管管理與支持相相結(jié)合、科學(xué)學(xué)考核、適度度激勵(lì)、持續(xù)續(xù)培訓(xùn)等等都都是花瓣，要要想保護(hù)花蕊蕊，需要花瓣瓣的支持；要要想獲得持續(xù)續(xù)成功的績效效管理，需要要很多條件。您您能給這朵美美麗的花再添添上幾片花瓣瓣嗎？參考答案：對員工實(shí)施適適度激勵(lì)；對對員工要管理理與支持相結(jié)結(jié)合；關(guān)愛員員工。第二章制定績效效管理計(jì)劃技能點(diǎn)1如何按按照標(biāo)準(zhǔn)的方方法和程序設(shè)設(shè)定績效目標(biāo)標(biāo)主題詞績效管理·制定績效管管理計(jì)劃·績效目標(biāo)設(shè)設(shè)定適用情景當(dāng)當(dāng)設(shè)定績效目目標(biāo)無從下手手或思路混亂亂時(shí)，查看此此技能。7技能描述目標(biāo)是計(jì)劃制制定時(shí)選擇方方案的依據(jù)，是是考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，是控制的的導(dǎo)向。在整整個(gè)管理過程程中，目標(biāo)具具有舉足輕重重的地位?？兛冃Ч芾砟繕?biāo)標(biāo)是績效管理理的起點(diǎn)。將將績效目標(biāo)做做好，就意味味著績效管理理已經(jīng)成功了了一半。盡管管許多公司在在對管理者的的宣傳中不斷斷地強(qiáng)調(diào)績效效目標(biāo)和績效效計(jì)劃階段的的重要性，但但真正能把績績效目標(biāo)做好好的公司并不不多。除了公公司設(shè)定計(jì)劃劃和目標(biāo)不規(guī)規(guī)范外，管理理者對績效目目標(biāo)設(shè)定方法法不熟悉也是是重要原因。1．績效目標(biāo)設(shè)立框框架績效目標(biāo)設(shè)立立的步驟就是是管理者和員員工就工作目目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)責(zé)任、績效衡衡量標(biāo)準(zhǔn)等方方面進(jìn)行討論論，最終達(dá)成成共識(shí)的全過過程。績效目標(biāo)設(shè)立立應(yīng)包括績效效目標(biāo)來源、績績效目標(biāo)種類類以及一個(gè)支支撐要素及員員工、管理者者和組織的參參與。（1）績效目目標(biāo)的設(shè)立來來源于公司的的戰(zhàn)略目標(biāo)和和經(jīng)營理念，績績效目標(biāo)不但但是基于戰(zhàn)略略的目標(biāo)，同同時(shí)還受崗位位責(zé)任和流程程目標(biāo)的影響響。（2）績效目目標(biāo)類別的劃劃分將直接影影響到考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立。（3）績效目目標(biāo)確定以后后，要判定它它是否符合要要求，是否是是一個(gè)可考核核的績效目標(biāo)標(biāo)。（4）績效目目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)應(yīng)有組織、管管理者和員工工三方的共同同參與作為依依托。2．績效目標(biāo)的來源源管理者在設(shè)定定目標(biāo)時(shí)，一一般應(yīng)根據(jù)上上級(jí)部門的目目標(biāo)，結(jié)合本本部門的業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)、策略略目標(biāo)和關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)，制制定出本部門門的工作目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃。此后后，管理者根根據(jù)不同職位位下屬應(yīng)負(fù)的的責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)，將將部門的目標(biāo)標(biāo)層層分解到到各個(gè)負(fù)責(zé)人人。因此，績績效目標(biāo)的的的來源主要有有以下三個(gè)：：（1）每個(gè)員員工的績效目目標(biāo)通常都是是直接來源于于管理者，即即部門的績效效目標(biāo)。只有有如此，才能能保證每個(gè)員員工努力的方方向都是符合合公司要求的的，公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)才能能得以真正的的落實(shí)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的落實(shí)，往往往是按照組組織結(jié)構(gòu)，自自上而下的層層層分解，而而員工對于落落實(shí)下來的目目標(biāo)又是自下下而上的層層層承諾。公司級(jí)的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)一級(jí)部門關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)二級(jí)部門關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)每個(gè)員工的績績效目標(biāo)（2）來源于于崗位職責(zé)。崗崗位職責(zé)描述述的是一個(gè)崗崗位在整個(gè)組組織中所扮演演的角色，即即這個(gè)崗位會(huì)會(huì)為組織做出出什么樣的貢貢獻(xiàn)。由于崗崗位職責(zé)依附附于相對穩(wěn)定定的崗位，所所以不易發(fā)生生變化，除非非崗位本身發(fā)發(fā)生什么根本本性的變化?？冃繕?biāo)是有有一定時(shí)間性性和階段性的的，它是對在在一定條件下下、一定時(shí)間間范圍內(nèi)要達(dá)達(dá)到的結(jié)果的的描述。（3）來源于于內(nèi)外部客戶戶的需求。在在給員工設(shè)定定績效目標(biāo)時(shí)時(shí)，一定要兼兼顧到內(nèi)部和和外部顧客的的需求，只有有這樣，設(shè)定定目標(biāo)的效果果才能實(shí)現(xiàn)“１＋１≥２”的效果?？傊?，企業(yè)在在設(shè)定績效目目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)當(dāng)將三方面的的來源綜合考考慮，以免制制定出的績效效目標(biāo)掛一漏漏萬。3．績效目標(biāo)的類型型要設(shè)定績效目目標(biāo)，必須先先弄清績效目目標(biāo)的類型。目目標(biāo)的劃分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)可以有很很多種，如按按目標(biāo)的層次次可分為總目目標(biāo)、次目標(biāo)標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)標(biāo)；按目標(biāo)的的性質(zhì)可分為為定量目標(biāo)、定定性目標(biāo)；按按目標(biāo)的特點(diǎn)點(diǎn)可分為例行行目標(biāo)、例外外目標(biāo)等。現(xiàn)現(xiàn)在要介紹的的是一種比較較常用的劃分分方法。按目標(biāo)的行為為和結(jié)果可劃劃分為：行為為目標(biāo)和結(jié)果果目標(biāo)。行為目標(biāo)：（1）行為目目標(biāo)是員工在在完成目標(biāo)結(jié)結(jié)果的過程中中，行為及工工作表現(xiàn)必須須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要求。（2）例如：：所有產(chǎn)品的的開發(fā)過程必必須符合公司司規(guī)定的產(chǎn)品品開發(fā)流程。結(jié)果目標(biāo)：要求員工在特特定條件下必必須取得的階階段性結(jié)果。例例如：今年年年底，要使產(chǎn)產(chǎn)品成本降低低3％。4．績效目標(biāo)的設(shè)定定方法和程序序了解了績效目目標(biāo)的來源和和分類后，下下一步就是要要掌握績效目目標(biāo)的設(shè)定方方法了。通常常使用的方法法有傳統(tǒng)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定和參與與式目標(biāo)設(shè)定定兩種。（1）傳統(tǒng)目目標(biāo)設(shè)定方法法。即目標(biāo)由由高層管理者者制定，然后后層層分解為為子目標(biāo)落實(shí)實(shí)到組織的各各個(gè)層級(jí)上。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)設(shè)定方法的特特點(diǎn)：①是一種單向的過程程，只是由上上級(jí)指定好后后下達(dá)給下級(jí)級(jí)；②其實(shí)這種方法的可可操作性并不不大，如果最最高層管理者者只是采取泛泛泛的語言確確定組織的目目標(biāo)，那么在在這些模糊目目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具具體目標(biāo)的過過程中，會(huì)經(jīng)經(jīng)過層層傳遞遞，最終使得得它喪失了清清晰性和一致致性。（2）參與性性目標(biāo)的設(shè)定定方法。這套套系統(tǒng)不同于于傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)設(shè)定方法的地地方是：它是是由上級(jí)和下下級(jí)共同設(shè)定定具體的績效效目標(biāo)，共同同對目標(biāo)的進(jìn)進(jìn)展情況進(jìn)行行定期檢查，是是自上而下再再由下而上的的反復(fù)過程。管理者不是用用目標(biāo)去控制制下屬，而是是用它來激勵(lì)勵(lì)。正如上圖所描描述的，組織織整體目標(biāo)被被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營營單位的目標(biāo)標(biāo)，然后再到到部門目標(biāo)，最最后到達(dá)個(gè)人人目標(biāo)。因?yàn)榈讓拥膯T員工也親自參參與了目標(biāo)的的制定，所以以目標(biāo)的轉(zhuǎn)化化既是“自上而下”的過程，又又是“自下而上”的過程。每每一層的目標(biāo)標(biāo)都與下一層層的目標(biāo)連接接在一起，而而且每個(gè)員工工都有一個(gè)具具體的個(gè)人績績效目標(biāo)。因因此，每個(gè)員員工對組織做做出了什么貢貢獻(xiàn)是顯而易易見的，當(dāng)所所有員工都實(shí)實(shí)現(xiàn)了各自的的目標(biāo)，則他他們所在部門門的目標(biāo)就會(huì)會(huì)實(shí)現(xiàn)，最終終使組織整體體目標(biāo)的達(dá)到到成為現(xiàn)實(shí)。5．設(shè)定目標(biāo)的四要要素要素一：要使使用精確的描描述性的語言言盡量使用精確確的描述性的的語言，不要要用形容詞或或副詞，因?yàn)闉樾稳菰~和副副詞會(huì)因不同同人的不同理理解而產(chǎn)生不不同的含義。例如：“兩日日內(nèi)回答客戶戶的問題”。這樣的目目標(biāo)是很精確確的。例如：“給顧顧客提供專業(yè)業(yè)的服務(wù)”，這個(gè)目標(biāo)標(biāo)的用詞就很很曖昧，什么么叫專業(yè)，難難以量化。要素二：使用用積極的動(dòng)詞詞應(yīng)當(dāng)用增加、取取得等積極的的動(dòng)詞。不要要用那些被動(dòng)動(dòng)的動(dòng)詞，如如：問別人了了解什么，熟熟悉什么。然然而了解和熟熟悉是你不能能把握的，沒沒辦法進(jìn)行量量化的。要素三：確保保目標(biāo)說明的的準(zhǔn)確例如：希望你你在團(tuán)隊(duì)中增增加客戶滿意意度的意識(shí)。本本來客戶滿意意度就是個(gè)難難以衡量的參參數(shù)，現(xiàn)在還還要設(shè)立增加加意識(shí)這樣的的目標(biāo)，就更更難把握。意意識(shí)增加多少少算增加，增增加到什么程程度算增加，事事實(shí)上，這很很難衡量。要素四：采取取簡單而有意意義的衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不要采用很復(fù)復(fù)雜、很模糊糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。一方面不不便于員工的的理解和接受受；另一方面面也不利于管管理者的操作作和控制。6．設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)考考慮的四個(gè)方方面（1）戰(zhàn)略相相關(guān)性。是指指工作目標(biāo)和和組織戰(zhàn)略目目標(biāo)的相關(guān)程程度。（2）目標(biāo)的的缺陷。在設(shè)設(shè)計(jì)績效目標(biāo)標(biāo)時(shí)，一定要要考慮是否存存在目標(biāo)的缺缺陷。如果某某企業(yè)的績效效目標(biāo)僅注重重于某一類目目標(biāo)，而排斥斥另一些同樣樣重要的目標(biāo)標(biāo)時(shí)，就可以以說企業(yè)的考考核體系存在在著缺陷。（3）目標(biāo)的的污染。目標(biāo)標(biāo)不僅存在缺缺陷，還會(huì)被被污染。有時(shí)時(shí)一些不能為為員工所控制制的外部因素素會(huì)影響員工工的工作業(yè)績績。（4）可靠性性。這是指一一項(xiàng)目標(biāo)的穩(wěn)穩(wěn)定性或一貫貫性，或是指指個(gè)人在一段段時(shí)間里維持持某一工作水水平的程度。9牢記要點(diǎn)按照標(biāo)準(zhǔn)的方方法和程序設(shè)設(shè)定績效目標(biāo)標(biāo)時(shí)應(yīng)注意以以下各點(diǎn)：_績效目標(biāo)設(shè)立框框架_績效目標(biāo)的來源源_績效目標(biāo)的類型型_績效目標(biāo)的設(shè)定定方法和程序序_設(shè)定目標(biāo)的四要要素_設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)考考慮的四個(gè)方方面小張是北方區(qū)區(qū)的人力資源源部經(jīng)理，他他制定了工作作的目標(biāo)。第第一是招聘。這這項(xiàng)任務(wù)對小小張并不算重重，因?yàn)橐荒昴昕赡苷胁涣肆藥讉€(gè)經(jīng)理職職位，所以這這個(gè)的權(quán)重不不應(yīng)太大。第第二是要做員員工的培訓(xùn)和和發(fā)展。小張張要對各個(gè)部部門的經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行職位和發(fā)發(fā)展培訓(xùn)，這這部分的權(quán)重重要比招聘大大一些。第三三是進(jìn)行員工工關(guān)系管理。也也就是，北方方區(qū)500多名員工，對對公司滿不滿滿意，有什么么抱怨，滿意意度是上升了了，還是比去去年下降了，直直接放在目標(biāo)標(biāo)里，所以小小張給員工關(guān)關(guān)系管理這一一項(xiàng)賦予50％的權(quán)重，因因?yàn)樗匾?。小張的的最后一個(gè)小小目標(biāo)是薪酬酬管理。由于于有一個(gè)老板板專門負(fù)責(zé)設(shè)設(shè)計(jì)所有的薪薪酬福利，小小張只是北方方區(qū)的執(zhí)行者者，所以只給給10％的權(quán)重。針對這四個(gè)目目標(biāo)的權(quán)重，小小張很明確今今年重點(diǎn)要做做的事情是什什么。.實(shí)踐練習(xí)請您做下面的的實(shí)踐練習(xí)題題：根據(jù)本公司的的實(shí)際情況，填填寫下面的目目標(biāo)設(shè)置表：：員工：部門：：經(jīng)理：目標(biāo)協(xié)議期期間：崗位：：工作描述：：目標(biāo)設(shè)定績績效結(jié)果評(píng)估估關(guān)鍵目標(biāo)達(dá)達(dá)到關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)的活動(dòng)關(guān)鍵評(píng)估的的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重執(zhí)行情況報(bào)報(bào)告選項(xiàng)比率得分１２總分技能點(diǎn)2如何使使績效目標(biāo)合合理化主題詞績效管理·制定績效管管理計(jì)劃·使績效目標(biāo)標(biāo)合理化適用情景當(dāng)當(dāng)想確定設(shè)定定的績效目標(biāo)標(biāo)是否合理時(shí)時(shí)，查看此技技能。7技能描述企業(yè)的績效目目標(biāo)不是制定定出來就可以以了，還應(yīng)當(dāng)當(dāng)保證目標(biāo)的的可操作性。如如何保證目標(biāo)標(biāo)的合理可行行呢？下面將將介紹六大魔魔方和強(qiáng)有力力的目標(biāo)管理理。1．保證績效目標(biāo)合合理的六大魔魔方（1）讓員工工親自參與。傳傳統(tǒng)的績效目目標(biāo)制定方法法是由上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一手包辦辦制定員工個(gè)個(gè)人目標(biāo)，員員工只能令行行禁止。而績績效管理的最最大特點(diǎn)就是是讓各個(gè)層級(jí)級(jí)的員工自己己做主，參與與目標(biāo)的制定定，表達(dá)自己己的真實(shí)愿望望。員工對其其參與制定的的目標(biāo)的完成成度會(huì)比較高高，因?yàn)樵谕晖瓿赡繕?biāo)的同同時(shí)實(shí)現(xiàn)著個(gè)個(gè)人職業(yè)生涯涯規(guī)劃。（2）目標(biāo)協(xié)協(xié)調(diào)一致。員員工個(gè)人目標(biāo)標(biāo)應(yīng)服從組織織整體目標(biāo)，并并要和組織的的戰(zhàn)略規(guī)劃，各各層級(jí)、各階階段的目標(biāo)保保持協(xié)調(diào)一致致。（3）要明確確具體。一方方面具體的績績效目標(biāo)有更更顯著的激勵(lì)勵(lì)效果。比如如“一個(gè)月內(nèi)使使市場份額增增加3%”和“使市場份額額有所提高”兩個(gè)目標(biāo)相相比，肯定是是前者更能激激勵(lì)員工全力力以赴。另一一方面，由于于績效考核往往往是將員工工的目標(biāo)作為為考核的主要要標(biāo)準(zhǔn)，所以以如果目標(biāo)不不明確、不具具體，考核就就不容易把握握。目標(biāo)的明確應(yīng)應(yīng)體現(xiàn)在以下下四方面：①目標(biāo)的執(zhí)行者應(yīng)明明確：是獨(dú)立立完成，還是是協(xié)作完成？？②目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)明確：：所期望達(dá)到到的數(shù)量、質(zhì)質(zhì)量、狀態(tài)等等界限必須要要清晰。③實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間限限定要明確。④保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措措施要明確。（4）先進(jìn)可可行。建立的的員工目標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)是既有先先進(jìn)性，又有有可行性的。先進(jìn)性就是設(shè)設(shè)定的目標(biāo)水水平高，富有有挑戰(zhàn)性，能能對員工產(chǎn)生生強(qiáng)大的激勵(lì)勵(lì)作用?？尚行允侵敢砸援?dāng)前現(xiàn)有的的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的方式、手段段、途徑為基基礎(chǔ)設(shè)定的目目標(biāo)是可行的的，通過努力力，目標(biāo)是可可以實(shí)現(xiàn)的。（5）靈活性性。因?yàn)槟繕?biāo)標(biāo)是對未來的的預(yù)期，在實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過過程中，通常常會(huì)存在一些些不確定性因因素，例如國國家政策變化化、自然災(zāi)害害、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)動(dòng)等，所以，合合理的目標(biāo)應(yīng)應(yīng)隨著環(huán)境的的變化隨時(shí)作作出相應(yīng)的修修正。但是目目標(biāo)的靈活性性并不意味著著可以隨意地地、不受限制制地更改，以以作為文過飾飾非的手段。（6）易考核核性?？冃磕繕?biāo)不僅要幫幫助管理者進(jìn)進(jìn)行員工的績績效管理，還還要使員工能能夠通過它衡衡量自身的努努力程度，能能力水平、潛潛能等，以便便更準(zhǔn)確地進(jìn)進(jìn)行自我定位位，隨時(shí)改進(jìn)進(jìn)工作方法，調(diào)調(diào)整個(gè)人的職職業(yè)生涯計(jì)劃劃。2．目標(biāo)管理的基本本程序（1）目標(biāo)的的設(shè)定。第一一步：預(yù)定目目標(biāo)。這是暫暫時(shí)的、可以以改變的。預(yù)預(yù)定目標(biāo)既可可以由上級(jí)提提出，再同下下級(jí)商討；也也可以由下級(jí)級(jí)提出，報(bào)上上級(jí)批準(zhǔn)。但但不管怎樣，目目標(biāo)必須由上上下級(jí)共同商商量確定。第二步：重新新進(jìn)行職責(zé)分分工和組織結(jié)結(jié)構(gòu)審議。目目標(biāo)管理要求求每個(gè)目標(biāo)都都有明確的責(zé)責(zé)任主體，因因此在目標(biāo)設(shè)設(shè)定之后要重重新審視調(diào)整整現(xiàn)有的組織織結(jié)構(gòu)。第三步：確定定下級(jí)的目標(biāo)標(biāo)。上級(jí)首先先要明確組織織的規(guī)劃和目目標(biāo)；在討論論中要尊重下下級(jí)，耐心聽聽取下級(jí)的意意見，幫助下下級(jí)建立與組組織目標(biāo)一致致的個(gè)人分目目標(biāo)。分目標(biāo)標(biāo)要具體、量量化、便于衡衡量；要分清清輕重緩急；；要有挑戰(zhàn)性性，要有可行行性。第四步：上級(jí)級(jí)和下級(jí)就實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需需的條件和目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)協(xié)議。要賦予予下屬相應(yīng)的的資源配置權(quán)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)權(quán)權(quán)、責(zé)、利的的統(tǒng)一。（2）實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)過程的管管理。雖然目目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)調(diào)的是結(jié)果，是是自主、自治治、自覺，但但并不意味著著管理者可以以放手不管。相相反，正是由由于形成了目目標(biāo)體系，一一環(huán)失誤就會(huì)會(huì)牽動(dòng)全局。因因此，管理者者對目標(biāo)實(shí)施施過程的控制制是必不可少少的。首先，可可利用雙方接接觸的機(jī)會(huì)和和信息反饋渠渠道進(jìn)行定期期的檢查；其其次，要將進(jìn)進(jìn)度向下級(jí)通通報(bào)；最后，要要幫助下級(jí)解解決工作中出出現(xiàn)的問題，當(dāng)當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重影影響組織目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件件時(shí)，可以通通過一定程序序修改原有的的目標(biāo)。（3）總結(jié)和和評(píng)估。首先先由下屬進(jìn)行行自我評(píng)估，提提交報(bào)告；然然后由上下級(jí)級(jí)共同評(píng)估目目標(biāo)的完成情情況，決定獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲；同時(shí)要要就下一階段段的目標(biāo)進(jìn)行行討論，開始始新的循環(huán)。（4）對目標(biāo)標(biāo)管理檢視。為為了確保目標(biāo)標(biāo)管理能真正正發(fā)揮它應(yīng)有有的作用，應(yīng)應(yīng)按以下標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)認(rèn)真進(jìn)行檢檢視：①目標(biāo)是否體現(xiàn)了工工作的主要特特征？②目標(biāo)是否太多？能能否進(jìn)行合并并？③在完成目標(biāo)后，能能否判斷自己己的目標(biāo)是否否實(shí)現(xiàn)？④目標(biāo)是否明確？⑤目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性又很合理理？⑥目標(biāo)中是否包括：：目標(biāo)的改進(jìn)進(jìn)和員工個(gè)人人發(fā)展目標(biāo)⑦員工個(gè)人目標(biāo)是否否與組織目標(biāo)標(biāo)保持一致，且且與其他人的的目標(biāo)不發(fā)生生矛盾？⑧是否與需要了解該該目標(biāo)的人員員進(jìn)行了討論論和溝通？⑨是否有短期目標(biāo)？？⑩設(shè)立目標(biāo)時(shí)的基本本假設(shè)是否明明確？11能否在實(shí)施施目標(biāo)管理的的過程中及時(shí)時(shí)反饋并采取取糾正措施？？12目標(biāo)是否以以書面形式清清楚地表達(dá)了了？13是否具備了了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的資源和權(quán)限限？14員工是否有有機(jī)會(huì)提出他他們的意見和和建議？15下屬對分配配給他們的職職責(zé)是否有能能力控制？9牢記要點(diǎn)保證績效目標(biāo)標(biāo)的合理可行行就要做到：：_應(yīng)用六大魔方實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)合理化化_目標(biāo)管理的基本程程序一位分公司的的經(jīng)理在聽了了一個(gè)關(guān)于目目標(biāo)管理的講講座后，他被被激起的熱情情比他對目標(biāo)標(biāo)管理的熱情情增長的還快快。最后他決決定在下次會(huì)會(huì)議上介紹這這個(gè)概念并想想看看能夠取取得多大進(jìn)展展。他詳細(xì)地將這這種方法的理理論進(jìn)行了闡闡述，引證了了許多在他們們分公司應(yīng)用用所能取得的的成效，并建建議下屬們考考慮采納這種種方法。然而這并不像像想像的那么么簡單。在下下次的會(huì)議上上，許多問題題就被提出來來了。財(cái)務(wù)經(jīng)理想知知道：“總裁是否給給你分配了分分公司明年的的目標(biāo)？”“不，還沒有。”分分公司經(jīng)理回回答，“我一直都在在等著公司通通知我該做什什么，但他們們好像和這件件事一點(diǎn)關(guān)系系都沒有?！鄙a(chǎn)經(jīng)理問道道：“那分公司要要做什么？”他對此很茫茫然。“我想說說我對分公公司的期望，”經(jīng)理說，“我希望達(dá)到2800萬美元的銷銷售額，稅前前銷售利潤達(dá)達(dá)到8%，投資回報(bào)報(bào)率達(dá)到15%，一個(gè)正在在建設(shè)的項(xiàng)目目9月30日投產(chǎn)。另外外，裁員率穩(wěn)穩(wěn)定在3%?！贝蠹覍ι纤具@這么明確地提提出這些可檢檢驗(yàn)的目標(biāo)感感到驚訝。他他們更對經(jīng)理理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的決心感到驚驚訝?！拔蚁Ｍ銈兠總€(gè)人人下個(gè)月內(nèi)都都把這些目標(biāo)標(biāo)變成你們自自己可檢驗(yàn)的的目標(biāo)。由于于財(cái)務(wù)、營銷銷、生產(chǎn)等的的目標(biāo)會(huì)有所所不同，所以以你們可以自自己規(guī)定它們們。我希望這這些目標(biāo)最終終合起來就是是分公司目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！秉c(diǎn)評(píng)：目標(biāo)是行動(dòng)的的指南，確定定可檢驗(yàn)的目目標(biāo)對員工有有激勵(lì)和約束束的雙重作用用。但可檢驗(yàn)驗(yàn)性并不是衡衡量目標(biāo)的惟惟一標(biāo)準(zhǔn)，分分公司要切合合自身的實(shí)際際能力，配合合總公司的總總體規(guī)劃。分分公司經(jīng)理制制定目標(biāo)時(shí)，要要先充分了解解總公司的發(fā)發(fā)展規(guī)劃，再再與下屬共同同討論公司的的計(jì)劃來確定定目標(biāo)。這樣樣的目標(biāo)才能能具有可行性性并得到認(rèn)同同。而上述那那位分公司的的經(jīng)理卻沒有有做到充分了了解總公司的的發(fā)展計(jì)劃，沒沒做到與下屬屬共同討論公公司計(jì)劃來確確定目標(biāo)，而而是單憑個(gè)人人主觀的臆想想來下達(dá)工作作目標(biāo)，這種種目標(biāo)會(huì)使下下屬不明確到到底該怎么做做。所以他的的目標(biāo)就不具具有可行性，也也不會(huì)得到下下屬的認(rèn)可。不不同層次目標(biāo)標(biāo)的制定，員員工參與的可可能和程度各各有不同，但但對員工的個(gè)個(gè)人計(jì)劃一定定要充分考慮慮員工的發(fā)展展意愿?，F(xiàn)在在很多企業(yè)中中的員工只是是被動(dòng)地接受受上級(jí)的安排排，積極性和和創(chuàng)造性都不不可能得到有有效發(fā)揮，目目標(biāo)管理難見見成效。.實(shí)踐練習(xí)請您做下面的的實(shí)踐練習(xí)題題：請分析下列目目標(biāo)哪些是可可以評(píng)估的目目標(biāo)，哪些是是不可評(píng)估的的目標(biāo)，將序序號(hào)填入相應(yīng)應(yīng)的表格。1．在本年末實(shí)現(xiàn)利利潤20%。2．產(chǎn)品抽查不合格格率低于5%。3．獲得較高的利潤潤。4．在不增加費(fèi)用仍仍保持現(xiàn)有質(zhì)質(zhì)量的前提下下，本季度生生產(chǎn)率比上季季度增長15%。5．維持電腦網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)的穩(wěn)定性性。6．主管人員增加與與下屬的溝通通。7．由于技術(shù)問題網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)中斷的次次數(shù)每季度不不得超過1次，每次能能在一小時(shí)內(nèi)內(nèi)恢復(fù)正常。8．保證產(chǎn)品的質(zhì)量量。9．主管每周花費(fèi)在在與每個(gè)下屬屬溝通的時(shí)間間不得少于3小時(shí)。10．提高生產(chǎn)部門的的生產(chǎn)率?？稍u(píng)估的目標(biāo)標(biāo)不可評(píng)估的的目標(biāo)參考答案：可評(píng)估的目標(biāo)標(biāo)1、2、4、7、9不可評(píng)估的目標(biāo)33、5、6、8、10技能點(diǎn)3如何建建立KPI體系主題詞績效管理·制定績效管管理計(jì)劃·建立KPI體系適用情景當(dāng)當(dāng)想尋找適合合的方法建立立KPI體系時(shí)，查查看此技能。7技能描述KPI（keyperfoormancceinddicatoors）即關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)，它它是衡量企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效效果的關(guān)鍵指指標(biāo)，為的是是建立起一種種機(jī)制，以便便將企業(yè)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部部過程和活動(dòng)動(dòng)，使企業(yè)的的核心競爭力力不斷增強(qiáng)，并并能持續(xù)地取取得高效益；；同時(shí)，它還還使考核體系系不僅是激勵(lì)勵(lì)約束手段，更更是戰(zhàn)略實(shí)施施的工具。1．建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向的企業(yè)KPI體系的優(yōu)越越性（1）使KPPI體系不僅僅僅是員工行為為的激勵(lì)約束束機(jī)制，而且且是更能發(fā)揮揮戰(zhàn)略導(dǎo)向牽牽引作用的手手段。（2）通過員員工個(gè)人目標(biāo)標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略略的契合，使使KPI體系能有效效地傳播企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，成為為企業(yè)戰(zhàn)略的的實(shí)施工具。（3）KPII體系是對傳傳統(tǒng)考核理念念的創(chuàng)新。它它在評(píng)價(jià)員工工行為時(shí)，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績績效考核中的的核心作用。現(xiàn)將以戰(zhàn)略為為導(dǎo)向的KPI體系與傳統(tǒng)統(tǒng)的一般考核核體系的區(qū)別別在下表中加加以說明：一般的績效考核體體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系假設(shè)前提??假設(shè)人們不不會(huì)主動(dòng)采取取實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的行動(dòng)?假設(shè)人們不不知道采取什什么行動(dòng)來實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?假設(shè)制定與與實(shí)施戰(zhàn)略和和普通員工無無關(guān)假設(shè)人們?yōu)闉閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)會(huì)采取一切必必要的行動(dòng)考核目的以以控制為中心心，指標(biāo)體系系的設(shè)計(jì)與運(yùn)運(yùn)用均來源于于控制的意圖圖，包括能更更有效控制員員工行為以戰(zhàn)略為中中心，指標(biāo)體體系的設(shè)計(jì)和和運(yùn)用都是為為戰(zhàn)略服務(wù)的的指標(biāo)產(chǎn)生通通常是自上而而下根據(jù)以往往自己的績效效表現(xiàn)和目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)生的在組織內(nèi)部部是自上而下下對組織戰(zhàn)略略目標(biāo)層層分分解而產(chǎn)生的的指標(biāo)來源來來源于特定的的程序，即對對過去的績效效行為和結(jié)果果的修正來源于組織織的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和競爭的需需要指標(biāo)的構(gòu)成及及作用以財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)為主，非財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔輔，注重評(píng)價(jià)價(jià)過去的績效效，而且指導(dǎo)導(dǎo)績效改進(jìn)的的出發(fā)點(diǎn)是過過去績效存在在的問題，績績效改進(jìn)與戰(zhàn)戰(zhàn)略脫鉤將財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)和非財(cái)務(wù)指指標(biāo)相結(jié)合，遵遵循注重短期期效益，兼顧顧長期發(fā)展的的原則；指標(biāo)標(biāo)本身不只傳傳達(dá)了結(jié)果，而而且傳遞了產(chǎn)產(chǎn)生結(jié)果的過過程收入分配體系系與戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)系與組織整體體戰(zhàn)略相關(guān)度度不高，但與與個(gè)人績效好好壞密切相關(guān)關(guān)與KPI的值搭配，有有助于推進(jìn)組組織戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施2．建立KPI體系系的導(dǎo)向要建立明確的的KPI體系，首先先要回答以下下問題：（1）企業(yè)的的戰(zhàn)略是什么么？（2）企業(yè)要要成功的關(guān)鍵鍵因素是什么么？（3）什么是是關(guān)鍵績效？？（4）如何將將績效考核的的基本矛盾處處理好？（5）究竟重重于考核過程程還是考核結(jié)結(jié)果？（6）應(yīng)當(dāng)建建立什么樣的的運(yùn)營機(jī)制？？（7）如何協(xié)協(xié)調(diào)與控制收收益增長和潛潛力增長、突突出重點(diǎn)和均均衡發(fā)展、定定性考核和定定量考核之間間的關(guān)系？回答了以上的的問題后，接接下來就要進(jìn)進(jìn)行KPI的分解了。一一般可以有兩兩條主線：按按組織結(jié)構(gòu)分分解，目標(biāo)—手段法；按按主要流程分分解，目標(biāo)—責(zé)任法。基于這兩條主主線，我們通通常有三種方方式建立KPI體系，下面面將一一介紹紹。3．依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)責(zé)任的不同來來建立KPI體系依據(jù)部門承擔(dān)擔(dān)責(zé)任的不同同來建立KPI體系的方法法，強(qiáng)調(diào)的是是部門從自身身承擔(dān)的責(zé)任任的角度，對對企業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)進(jìn)行分分解，進(jìn)而形形成評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)。這種方式式最大的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是突出了部部門的參與，但但有可能導(dǎo)致致戰(zhàn)略稀釋的的現(xiàn)象發(fā)生，即即指標(biāo)可能更更多地是體現(xiàn)現(xiàn)部門管理的的責(zé)任，反而而忽略了對流流程責(zé)任的體體現(xiàn)。為方便理解，示示例如下：部門側(cè)重重的指標(biāo)指標(biāo)名稱市場部市場場份額市場競爭比比率、銷售增增長率、品牌牌認(rèn)識(shí)度、銷銷售目標(biāo)完成成率客戶服務(wù)投訴處處理及時(shí)率、客客戶檔案完整整率、客戶回回訪率、客戶戶流失率經(jīng)營安全貨款回回收率、成品品周轉(zhuǎn)率、銷銷售費(fèi)用投入入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本本生產(chǎn)效率、原原料損耗率、設(shè)設(shè)備利用率質(zhì)量成品一次合格率經(jīng)營安全原料周周轉(zhuǎn)率、在制制品周轉(zhuǎn)率、備備用品周轉(zhuǎn)率率技術(shù)部成本本設(shè)計(jì)損失率率質(zhì)量設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率率、第一次完完成到投產(chǎn)前前修改的次數(shù)數(shù)、項(xiàng)目及時(shí)時(shí)完成率競爭在競爭對手之前推推出新產(chǎn)品的的數(shù)量、在競競爭對手之前前推出的新產(chǎn)產(chǎn)品的銷量采購部成本本原料庫存周周轉(zhuǎn)率、采購購價(jià)格指數(shù)質(zhì)量供應(yīng)商交貨一次合合格率、采購購成功率人力部經(jīng)營營安全人員需求達(dá)達(dá)成率、培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃完成率率、培訓(xùn)覆蓋蓋率、員工自自然流失率………………4．依據(jù)職種職類的的不同工作性性質(zhì)來建立KPI體系由上圖看出，基基于職類職種種劃分而建立立的KPI體系，突出出了對組織具具體策略目標(biāo)標(biāo)的響應(yīng)。各各專業(yè)職種按按照組織制定定的每一項(xiàng)工工作目標(biāo)，都都提出了本專專業(yè)的響應(yīng)措措施。但這種種指標(biāo)設(shè)置方方式增加了部部門管理的難難度，可能會(huì)會(huì)出現(xiàn)對部門門管理責(zé)任忽忽視的現(xiàn)象，而而且依據(jù)工作作性質(zhì)確定的的KPI體系更多的的是結(jié)果性指指標(biāo)，缺乏對對過程的描述述。示例如下表：：職類職種職種定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的的計(jì)劃、使用用、管理和評(píng)評(píng)估，為企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的的安全運(yùn)營和和效益承擔(dān)責(zé)責(zé)任預(yù)算費(fèi)用控控制、支出審審核失誤率、資資金調(diào)度達(dá)成成率人力資源開發(fā)依依據(jù)戰(zhàn)略需求求，保證人才才供給，優(yōu)化化人才結(jié)構(gòu)，提提高員工綜合合素質(zhì)，對人人力資源系統(tǒng)統(tǒng)的有效運(yùn)營營承擔(dān)責(zé)任人員需求達(dá)達(dá)成率、培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率率、員工自然然流失率、核核心人才流失失率（續(xù)表）市場類營銷銷支持為營銷活動(dòng)動(dòng)及時(shí)有效地地提供支持和和服務(wù)，為企企業(yè)產(chǎn)品和服服務(wù)品牌的認(rèn)認(rèn)知度、忠誠誠度、美譽(yù)度度負(fù)責(zé)品牌認(rèn)知度度、市場占有有率、投訴處處理率、客戶戶流失率營銷產(chǎn)品市場拓展和商商務(wù)處理工作作，及時(shí)滿足足客戶要求，對對產(chǎn)品市場占占有率負(fù)責(zé)銷售增長率率、銷售目標(biāo)標(biāo)達(dá)成率、銷銷售費(fèi)用投入入產(chǎn)出比、貨貨款回收及時(shí)時(shí)完成率采購保證原料的供應(yīng)，對對原料質(zhì)量和和及時(shí)有效供供應(yīng)負(fù)責(zé)采購價(jià)格指指數(shù)、采購任任務(wù)達(dá)成率、供供應(yīng)商一次交交貨合格率技術(shù)類工藝藝技術(shù)進(jìn)行原料儲(chǔ)儲(chǔ)存、生產(chǎn)工工藝的技術(shù)支支持工作，保保證生產(chǎn)工藝藝準(zhǔn)確實(shí)施，對對生產(chǎn)的高效效運(yùn)行負(fù)責(zé)技術(shù)服務(wù)滿滿意率、設(shè)計(jì)計(jì)及時(shí)完成率率、生產(chǎn)設(shè)備備技術(shù)故障停停臺(tái)時(shí)數(shù)研發(fā)從事產(chǎn)品和相關(guān)技技術(shù)的開發(fā)和和創(chuàng)新工作，對對產(chǎn)品和技術(shù)術(shù)在行業(yè)中確確立優(yōu)勢地位位負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)損失率率、第一次設(shè)設(shè)計(jì)完成到投投產(chǎn)修改次數(shù)數(shù)、單項(xiàng)目及及時(shí)完成率……5．依據(jù)平衡記分卡卡來建立KPI體系平衡記分卡的的核心思想是是通過客戶、財(cái)財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與與成長和內(nèi)部部經(jīng)營過程四四個(gè)方面指標(biāo)標(biāo)之間相互驅(qū)驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績效考核—績效改進(jìn)以以及戰(zhàn)略實(shí)施施—戰(zhàn)略修正的的目標(biāo)。一方方面通過財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)來持續(xù)續(xù)關(guān)注組織短短期業(yè)績；另另一方面，通通過信息技術(shù)術(shù)的應(yīng)用、產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的的創(chuàng)新、以及及員工學(xué)習(xí)等等來提高客戶戶的滿意度，共共同驅(qū)動(dòng)組織織未來的績效效和戰(zhàn)略。依據(jù)平衡記分分卡建立起來來的KPI體系能兼顧顧對過程和結(jié)結(jié)果的關(guān)注。示示例如下：指標(biāo)類別側(cè)側(cè)重的指標(biāo)指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)財(cái)務(wù)效益狀況況總資產(chǎn)報(bào)酬酬率、銷售營營業(yè)利潤率、凈凈資產(chǎn)收益率率、成本費(fèi)用用利潤率、資資本保值增值值率資產(chǎn)運(yùn)營狀況總總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率、存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率償債能力狀況流流動(dòng)比率、速速動(dòng)比率、資資產(chǎn)負(fù)債率、長長期資產(chǎn)適合合率發(fā)展能力狀況資資本積累率、總總資產(chǎn)增長率率、銷售營業(yè)業(yè)增長率、三三年平均利潤潤增長率、固固定資產(chǎn)成新新率（續(xù)表）客戶指標(biāo)價(jià)價(jià)格價(jià)格變動(dòng)比比