企業(yè)環(huán)境與企業(yè)發(fā)展

企業(yè)環(huán)境與企業(yè)發(fā)展第一頁，共四十四頁，2022年，8月28日§15-1企業(yè)與環(huán)境的互動(dòng)管理萬能論與管理象征論企業(yè)管理系統(tǒng)企業(yè)管理者的作為企業(yè)管理環(huán)境分析企業(yè)對(duì)環(huán)境的影響作用第二頁，共四十四頁，2022年，8月28日管理萬能論與管理象征論管理萬能論：管理是萬能的，只要管理的好，企業(yè)就一定獲利。管理象征論：管理只是象征意義的，不起太大作用，環(huán)境因素最重要第三頁，共四十四頁，2022年，8月28日管理萬能論案例克萊斯勒汽車公司董事會(huì)主席李?艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生。艾柯卡70年代末接管克萊斯勒公司時(shí)，該公司已瀕臨倒閉，1980年虧損17億美元。艾柯卡上任后，削減費(fèi)用，引進(jìn)新產(chǎn)品（包括新型小客車）。到1984年，該公司扭虧為盈，凈利潤(rùn)達(dá)到24億美元，艾柯卡因此獲得了使公司起死回生的極高聲望。第四頁，共四十四頁，2022年，8月28日管理象征論案例國(guó)際收割機(jī)公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官阿奇?麥卡德爾的解雇。由于美國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條，農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格下降，農(nóng)場(chǎng)主無力購(gòu)買國(guó)際收割機(jī)公司生產(chǎn)的農(nóng)用機(jī)械和重型卡車，公司每月虧損上千萬美元，導(dǎo)致阿奇?麥卡德爾被解雇。農(nóng)業(yè)蕭條是麥卡德爾造成的嗎？將麥卡德爾解雇能帶來農(nóng)用機(jī)械和重型卡車需求的上升嗎？第五頁，共四十四頁，2022年，8月28日你傾向于那一種？

？第六頁，共四十四頁，2022年，8月28日企業(yè)管理系統(tǒng)

管理者資源轉(zhuǎn)化過程成果第七頁，共四十四頁，2022年，8月28日開放環(huán)境

管理者資源轉(zhuǎn)化過程成果第八頁，共四十四頁，2022年，8月28日正確認(rèn)識(shí)環(huán)境管理者是在一個(gè)開放系統(tǒng)里從事管理工作的，這個(gè)系統(tǒng)不可避免地限制他們的行動(dòng)自由，同時(shí)也擴(kuò)大了他們的尋求外來資源和支持的機(jī)會(huì)。不要抱怨環(huán)境；也不要任由環(huán)境擺布。第九頁，共四十四頁，2022年，8月28日企業(yè)管理者的作為卓有成效的管理者總是跨越他們所經(jīng)營(yíng)的那些系統(tǒng)的邊界，以便最有效地獲得支持，最大限度地減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的阻力和對(duì)抗。第十頁，共四十四頁，2022年，8月28日界限跨越在管理上承擔(dān)的三項(xiàng)主要活動(dòng)一、監(jiān)視界限二、發(fā)展關(guān)系三、適應(yīng)變化第十一頁，共四十四頁，2022年，8月28日管理環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)政治與法律社會(huì)與文化技術(shù)第十二頁，共四十四頁，2022年，8月28日經(jīng)濟(jì)環(huán)境1．宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境(1)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)及其周期性(2)通貨膨脹與就業(yè)(3)資本市場(chǎng)與貨幣市場(chǎng)(4)外匯管制2．稅收環(huán)境第十三頁，共四十四頁，2022年，8月28日政治和法律環(huán)境構(gòu)成一個(gè)國(guó)家政治環(huán)境的要素有(1)政黨多寡(2)執(zhí)政黨的主張(3)政權(quán)的穩(wěn)定性(4)政府官員的廉潔勤奮程度(5)行政手續(xù)繁簡(jiǎn)(6)社會(huì)開放及民主程度(7)對(duì)工商企業(yè)管制程度(8)對(duì)外國(guó)投資企業(yè)管制程度第十四頁，共四十四頁，2022年，8月28日社會(huì)和文化環(huán)境社會(huì)環(huán)境家庭社會(huì)團(tuán)體讀書觀念的改變文化環(huán)境對(duì)權(quán)威及部屬的看法機(jī)構(gòu)間的合作精神追求團(tuán)體成就并努力工作的態(tài)度社會(huì)階層及就業(yè)遷移性追求財(cái)富及物質(zhì)享受的態(tài)度追求改變與冒險(xiǎn)的態(tài)度第十五頁，共四十四頁，2022年，8月28日技術(shù)環(huán)境1．技術(shù)進(jìn)步迅速2．產(chǎn)品壽命縮短3．集體研究第十六頁，共四十四頁，2022年，8月28日

United航空公司的票價(jià)對(duì)Alaska航空公司票價(jià)的影響。1993年1月的一個(gè)上午，Alaska航空公司的總裁從一份貿(mào)易報(bào)上獲悉，United航空公司將洛杉磯到西雅圖的往返票價(jià)從399美元降到289美元。作為同一航線上的競(jìng)爭(zhēng)者，他應(yīng)該怎樣做呢？要想不失去市場(chǎng)份額，除了以同樣的或更大的幅度降價(jià)外別無選擇。結(jié)論：環(huán)境的某些力量在管理者行為的形成過程中起著主要作用。外部環(huán)境對(duì)管理的沖擊第十七頁，共四十四頁，2022年，8月28日

第十八頁，共四十四頁，2022年，8月28日企業(yè)對(duì)環(huán)境的影響作用企業(yè)可以影響，甚至改變環(huán)境企業(yè)對(duì)環(huán)境影響的主要方面

影響供應(yīng)者如對(duì)供應(yīng)商必須通過ISO9000認(rèn)證的要求影響競(jìng)爭(zhēng)者如通過競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與策略的實(shí)施影響競(jìng)爭(zhēng)者影響顧客如引導(dǎo)顧客需求影響其他方面如對(duì)政府、工會(huì)等組織的影響第十九頁，共四十四頁，2022年，8月28日

1982年，著名的藥物和醫(yī)療產(chǎn)品生產(chǎn)商強(qiáng)生公司（Johnson&Johnson）的管理者經(jīng)歷了一場(chǎng)前所未有的危機(jī)。當(dāng)時(shí)芝加哥地區(qū)的一些人由于服用了含有氰化物的Tylenol膠囊后相繼死去。這條駭人聽聞的消息迫使強(qiáng)生公司的高層管理者不得不作出下一步應(yīng)該如何走的決定。

強(qiáng)生公司和道-康寧公司第二十頁，共四十四頁，2022年，8月28日

鑒于在芝加哥以外出售的該膠囊受到氰化物污染的可能性不大的事實(shí)，美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局建議他們不要采取任何行動(dòng)。而另一方面，如果將市場(chǎng)上正在銷售的該藥全部撤回，會(huì)使公司蒙受巨大損失。強(qiáng)生公司和道-康寧公司第二十一頁，共四十四頁，2022年，8月28日

但公司管理人員還是立即下令停止向美國(guó)本土市場(chǎng)繼續(xù)銷售該藥，并將已出售的Tylenol膠囊統(tǒng)統(tǒng)收回，盡管公司蒙受了1.5億美元損失，但卻使公司贏得了顧客的信賴，幾個(gè)月之內(nèi)它又恢復(fù)了在止痛藥市場(chǎng)上的主導(dǎo)地位，并由于其與日俱增的對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的良好信譽(yù)而擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。強(qiáng)生公司和道-康寧公司第二十二頁，共四十四頁，2022年，8月28日

而作為開發(fā)硅膠乳房植入片先驅(qū)的美國(guó)另一家大型制藥公司道——康寧（DowCorning）公司卻在同樣的事情上做出了不同的選擇。1992年，美國(guó)各地越來越多的醫(yī)生診斷報(bào)告顯示，那些接受硅膠乳房植入片的婦女，患有不同程度的易疲勞癥、關(guān)節(jié)炎甚至癌癥。強(qiáng)生公司和道-康寧公司第二十三頁，共四十四頁，2022年，8月28日

盡管在1976年公司內(nèi)部就有工程師對(duì)植入片的安全性提出過質(zhì)疑并提交了研究成果備忘錄，但公司管理者卻一再聲稱，他們堅(jiān)信目前所得到的證據(jù)并不能證明植入片中液體滲漏會(huì)引起上述癥狀。在法庭的要求下，公司最終不得不向公眾公布了那份備忘錄及上百頁內(nèi)部文件。強(qiáng)生公司和道-康寧公司第二十四頁，共四十四頁，2022年，8月28日

上百名婦女向法庭提起訴訟，控告公司知情不報(bào)，蓄意出售有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品。幾個(gè)月后，公司執(zhí)行主席宣布該公司不再制造硅膠乳房植入片，并關(guān)閉了生產(chǎn)工廠。強(qiáng)生公司和道-康寧公司第二十五頁，共四十四頁，2022年，8月28日§15-2企業(yè)變革與發(fā)展企業(yè)變革的定義企業(yè)變革的動(dòng)因企業(yè)變革的阻力企業(yè)變革的程序與方法企業(yè)變革的阻力的消除企業(yè)的發(fā)展第二十六頁，共四十四頁，2022年，8月28日變革(change)

變革是企業(yè)環(huán)境、結(jié)構(gòu)、技術(shù)或人員的變遷

結(jié)構(gòu)職權(quán)關(guān)系工作重新設(shè)計(jì)控制幅度+技術(shù)工作流程工作方法設(shè)備+人事態(tài)度期望認(rèn)知行為第二十七頁，共四十四頁，2022年，8月28日Competition市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)

Technology科技技術(shù)EconomicConditions經(jīng)濟(jì)條件GovernmentPrograms政府的法令與規(guī)章變革的外部力量

ExternalForcesofChange第二十八頁，共四十四頁，2022年，8月28日InternalForcesofChange變革的內(nèi)部力量ImpactofExternalEventsInternalOperations管理者是變革的發(fā)動(dòng)者

薪資和福利制度引進(jìn)新設(shè)備員工的態(tài)度第二十九頁，共四十四頁，2022年，8月28日變革過程的兩種不同的觀點(diǎn)

靜海揚(yáng)帆(calmwatersmetaphor)

1.改變是偶有的風(fēng)雨2.KurtLewin的變革三部曲

湍流泛舟(whitewatersrapidsmetaphor)1.變革是自然的狀態(tài)2.管理變革是持續(xù)的過程

第三十頁，共四十四頁，2022年，8月28日組織變革的阻力利益沖突對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅對(duì)已有資源分配方式的威脅；對(duì)專業(yè)知識(shí)的威脅結(jié)構(gòu)慣性對(duì)不確定性的規(guī)避第三十一頁，共四十四頁，2022年，8月28日組織變革失敗的原因在公司各層管理人員還沒有形成危機(jī)感、緊迫感的時(shí)候，就開始實(shí)施變革；未能建立起強(qiáng)有力的聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì);低估了設(shè)想、目標(biāo)的作用;設(shè)想、目標(biāo)的宣傳效果不佳;對(duì)阻撓新設(shè)想付諸實(shí)施的之中障礙聽之任之;未能創(chuàng)造短期效益;過早宣布獲得成功;不重視使改革意識(shí)扎根于企業(yè)文化之中.第三十二頁，共四十四頁，2022年，8月28日動(dòng)物寓言

四只猴子老鷹螃蟹土虱第三十三頁，共四十四頁，2022年，8月28日煮青蛙的故事可能很多人聽過煮青蛙的故事。故事是這樣的：將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動(dòng)力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對(duì)環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，企業(yè)最后就會(huì)像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

第三十四頁，共四十四頁，2022年，8月28日四只猴子的寓言(1)提到組織變革，另外有一個(gè)四只猴子的寓言?？茖W(xué)家將四只猴子關(guān)在一個(gè)密閉房間里，每天喂食很少食物，讓猴子餓很吱吱叫。幾天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)牠還沒拿到香蕉時(shí)，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的滾燙熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。于是眾猴只好望「蕉」興嘆。第三十五頁，共四十四頁，2022年，8月28日四只猴子的寓言(2)幾天后，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房?jī)?nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只新猴子進(jìn)入，當(dāng)這只新猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不僅剩下的二只老猴子制止?fàn)?，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止?fàn)?。第三十六頁，共四十四頁?022年，8月28日四只猴子的寓言(3)實(shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有猴子都已換新之后，沒有一只猴子曾經(jīng)被燙過，上頭的熱水機(jī)關(guān)也取消了，香蕉唾手可得，卻沒人敢前去享用。企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯(cuò)失大好機(jī)會(huì)。

第三十七頁，共四十四頁，2022年，8月28日螃蟹文化組織中也應(yīng)該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其它螃蟹便?huì)紛紛攀附在牠的身上，結(jié)果是把牠拉下來，最后沒有一只出得去。企業(yè)里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。

第三十八頁，共四十四頁，2022年，8月28日老鷹老鷹是所有鳥類中最強(qiáng)壯的種族，根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于牠們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，「公平」不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。

第三十九頁，共四十四頁，2022年，8月28日土虱相反的，為了增加組織的戰(zhàn)斗活力、延續(xù)組織的生命力，領(lǐng)導(dǎo)者可以在組織中安排一些「土虱」。喜歡釣魚者都曉得，如果把魚釣上來超過個(gè)把個(gè)小時(shí)，放在簍子里的魚兒往往奄奄一息，所以擅長(zhǎng)釣魚者經(jīng)常在魚簍里放一尾土虱，由于土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經(jīng)過數(shù)個(gè)小時(shí)，釣上來的魚還是活得很新鮮。組織里一片和諧也不見得是一件好事，若有人能適當(dāng)?shù)匕缪萃潦碳そM織成員的生存力，也未嘗不是一件好事。只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。

第四十頁，共四十四頁，2022年，8月28日The“CalmWaters”MetaphorUnfreezingChangingRefreezing變革三部曲Lewin’sThree-StepProcess解凍現(xiàn)狀產(chǎn)生新的狀態(tài)凍結(jié)新的變革第四十一頁，共四十四頁，2022年，8月28日如何實(shí)現(xiàn)有效的變革形成緊迫感,危機(jī)感;建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì);努力構(gòu)思新設(shè)想，制定相應(yīng)戰(zhàn)