CL公司并購綜合

TCL并購湯姆遜

一.TCL簡介二.TCL并購歷程三.TCL并購綜合分析四.TCL并購失敗原因分析五.借鑒與啟示目錄contents

TCL簡介

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TCL簡介

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TCL簡介1.TCL集團股份有限公司（簡稱TCL）創(chuàng)辦于1981年家電通訊信息電工王牌彩電手機

TCL并購歷程

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TCL并購歷程

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TCL并購歷程2.2002年9月2004年1月2004年6月TCL集團以820萬歐元全資收購了德國的破產(chǎn)企業(yè)施奈德公司TCL集團和法國湯姆遜公司通過共同出資成立一家名為TCL—湯姆遜電子有限公司的方式來重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)TCL通訊與法國阿爾卡特合資組建TCL－阿爾卡特移動電話有限公司（簡稱T&A）

TCL并購歷程2.“蛇吞象”式的三次并購之后，在規(guī)模迅速擴張“光環(huán)效應(yīng)”下的TCL集團實際上其經(jīng)營績效卻大幅滑坡

TCL并購歷程2.

TCL并購歷程2.法國湯姆遜公司簡介：龐大的僵尸湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團，位居全球第四大的消費類電子生產(chǎn)商。湯姆遜為全球四大消費電子類生產(chǎn)商之一。

TCL并購歷程2.法國湯姆遜公司簡介：內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)消費產(chǎn)品零部件專利許可集團以Technicolor、GrassValley、THOMSON及RCA等品牌分銷產(chǎn)品。

TCL并購歷程2.2003年集集團團開開始始出出現(xiàn)現(xiàn)虧損損，2009年12月1日，，湯湯姆姆遜遜表表示示，，該該公公司司已已經(jīng)經(jīng)獲獲準準進進入入破產(chǎn)產(chǎn)保保護護程序序，，并并將將在在明明年年2月前前與與債債權(quán)權(quán)人人協(xié)協(xié)商商債債務(wù)務(wù)重重組組方方案案。。

TCL并購歷程2.植物物為為何何愛愛上上僵僵尸尸？？

TCL并購歷程2.

TCL并購綜合分析

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TCL并購綜合分析

3.并購購動動因因并購購績績效效并購購風(fēng)風(fēng)險險

TCL并購綜合分析3.并購購動動因因

TCL并購綜合分析3.從地地下下到到房房頂頂歐美美市市場場是是一一個個成熟熟而而又又高高端端的大大容容量量市市場場，，選擇擇跨跨國國并并購購，，TCL并購購Thomson無疑疑是是一一個個最快快捷捷的方方式式。。國內(nèi)內(nèi)市市場場歐美美市市場場并購購動動因因

TCL并購綜合分析3.拓展展全全球球業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的雄雄心心繞開開貿(mào)貿(mào)易易壁壁壘壘實實現(xiàn)現(xiàn)本本土土化化追求求協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)引入入更更先先進進的的技技術(shù)術(shù)管管理理并購購風(fēng)風(fēng)險險

TCL并購綜合分析3.一、成本本風(fēng)險TCL在并購過過程中，，輸血過過大，資金陷入入短缺，加之在在國外生生產(chǎn)使原原本具有有的低成本優(yōu)優(yōu)勢喪失失，TCL在并購過過程中的的成本風(fēng)風(fēng)險很大大并購風(fēng)險險

TCL并購綜合分析3.二、財務(wù)務(wù)風(fēng)險TCL預(yù)期過高高，但實際際上并沒沒有達成成，沒有有做提前前的壞準準備，財財務(wù)虧損損嚴重時時，不能能及時處處理，而而陷入財財務(wù)困境境并購風(fēng)險險

TCL并購綜合分析3.三、技術(shù)術(shù)風(fēng)險高端技術(shù)術(shù)仍然掌掌握在法國公司司手里，并沒有放放到合資資公司里里并購風(fēng)險險

TCL并購綜合分析3.風(fēng)險總結(jié)結(jié)TCL的這些潛在并購購風(fēng)險，成為了了導(dǎo)致它它并購失失敗的一一部分原原因。這這些風(fēng)險險沒有提前前使風(fēng)險險最小化化或得到好好的預(yù)防防，發(fā)生生后也沒有及時時采取措措施處理理。這是并并購之前前的考慮慮不周、、不詳。。最后的并并購失敗敗，無疑疑與這些些風(fēng)險相相關(guān)。并購績效效

TCL并購綜合分析3.并購Thomson后的績效效分析，，出現(xiàn)虧虧損，且且虧損幅幅度越來越大大并購績效效

TCL并購綜合分析3.TCL回購法方方阿爾卡卡特所持持合資公公司45%股份，法法方獲得得TCL通訊（香香港）4.8%左右的股股份。這意味著著TCL通訊買下下了合資資公司的的大部分分股份，，而阿爾卡特特退出合合資公司司阿爾卡特特氣球的破破碎

TCL失敗原因分析

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TCL失敗原因分析

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TCL失敗原因分析

4.1高端品牌牌低端品牌牌品牌戰(zhàn)價格戰(zhàn)國產(chǎn)品牌牌的低成成本制造造優(yōu)勢帶帶來的低價格競競爭優(yōu)勢勢已經(jīng)蕩蕩然無存存

TCL失敗原因分析

4.2新TCL的組織以及企業(yè)文化化與市場需需求不合合領(lǐng)導(dǎo)貴族族化、員員工民工工化、管管理權(quán)術(shù)術(shù)化、用用人幫派派化、老老大神仙仙化、下下面諸侯侯化、加加班義務(wù)務(wù)化、前前途愿景景化……..

TCL失敗原因分析

4.3高估了Thomson的專利技術(shù)術(shù)忽視了專專利技術(shù)術(shù)也是有有生命周期期并購對象象沒有選選好。進進行并購購后，人人才的缺缺乏，對對技術(shù)落落后和市市場需求求的產(chǎn)品品缺少認認識本以為大大噴菇其實只是是小蘑菇菇

TCL失敗原因分析

4.4資本隱隱患“造血血”能能力的的不足足，““輸血血”過過量，，便會會引發(fā)發(fā)資本本黑洞洞——資金連連斷裂裂，導(dǎo)導(dǎo)致企企業(yè)““休克克”或或“死死亡””。收購成成本過過大，，資本本輸出出過多多，加加之預(yù)預(yù)期太太高而而沒有有達成成，以以使TCL資金供供應(yīng)不不足，，并且且裁員員安置置的成成本也也較大大

TCL失敗原因分析

4.4321兩者在在組織織文化化方面面融合合的困困難高估收收購帶帶來的的經(jīng)濟濟效益益收購代代價太太大企業(yè)沒沒有認認真考考察收收購對對象原因總總結(jié)

TCL借鑒與啟示

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TCL借鑒與啟示

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TCL借鑒與啟示

5.1.選擇合合適的的并購購對象象，避避免因因為注注重“大”而忽略略了并并購的的經(jīng)濟濟效益益是他？？也許應(yīng)應(yīng)該只只是它它！

TCL借鑒與啟示

5.是他？？也許應(yīng)應(yīng)該只只是它它！效益OR規(guī)模？？理想的的對象象規(guī)模模應(yīng)該該是規(guī)規(guī)模較較小、、技術(shù)術(shù)新且且成長長性好好的企企業(yè)；；而TCL所選擇擇的企企業(yè)都都是規(guī)規(guī)模大大且虧虧損的的企業(yè)業(yè)。

TCL借鑒與啟示

5.就算需需要并并購的的技術(shù)術(shù)是急急需的的，也也必須須考慮被被收購購企業(yè)業(yè)扭虧虧的可可能性性以及及難度度，否則則其國國外業(yè)業(yè)務(wù)的的長期期虧損損只能能使中中國企企業(yè)背背上沉沉重的的包袱袱。是他？？也許應(yīng)應(yīng)該只只是它它！

TCL借鑒與啟示

5.2.企業(yè)業(yè)實實施施海海外外并并購購時時，，需需要要從從戰(zhàn)戰(zhàn)略略上上進進行行必必要要的的知知識識和和人人力力資資源源準準備備，，才才可可能能實實現(xiàn)現(xiàn)并并提提升升并并購購的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略價價值值從地地下下到到房房頂頂國內(nèi)內(nèi)市市場場歐美美市市場場但是是，，你你有有它它嗎嗎？？

TCL借鑒與啟示

5.3.加強強風(fēng)風(fēng)險險意意識識，，在在并并購購的的每每一一個個關(guān)關(guān)節(jié)節(jié)上上把把風(fēng)風(fēng)險險降降到到最最低低也許許風(fēng)風(fēng)險險不不止止有有他他還有有他?。∷?/p>

TCL借鑒與啟示

5.實踐踐證證明明，，一一般般并并購購的的平平均均成成功功率率只只有有40%，跨跨國國并并購購的的成成功功率率只只有有20%～30%設(shè)立一一個部部門專專門負負責(zé)企