酷6收購(gòu)案例淺析課件

酷6收購(gòu)案例淺析2011集中班酷6收購(gòu)背景2009年11月27日下午，酷6網(wǎng)股份正式被盛大收購(gòu)?？?收購(gòu)背景酷6網(wǎng)(，NASDAQ：KUTV)

是目前中國(guó)最具行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的視頻網(wǎng)站之一。通過(guò)不斷為用戶提供最新鮮、最有趣的視頻內(nèi)容，酷6網(wǎng)始終活躍在中國(guó)在線視頻市場(chǎng)的最前沿。2006年，酷6網(wǎng)正式成立。2009年，酷6網(wǎng)被盛大集團(tuán)收購(gòu)，并成為全球首家在納斯達(dá)克上市的視頻網(wǎng)站。2010年，酷6網(wǎng)成為世界杯獨(dú)家視頻直播網(wǎng)站，并以及時(shí)的內(nèi)容報(bào)道、豐富的自制節(jié)目廣受好評(píng)，在流量、內(nèi)容及收入方面均創(chuàng)下行業(yè)第一的驕人業(yè)績(jī)。作為領(lǐng)先的互動(dòng)娛樂(lè)媒體企業(yè)，盛大網(wǎng)絡(luò)通過(guò)盛大游戲、盛大文學(xué)、盛大在線等主體和其它業(yè)務(wù)，向廣大用戶提供多元化的互動(dòng)娛樂(lè)內(nèi)容和服務(wù)。盛大游戲擁有國(guó)內(nèi)最豐富的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)游戲的產(chǎn)品線，向用戶提供包括大型多人在線角色扮演游戲（MMORPG）、休閑游戲等多樣化的網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品，滿足各類(lèi)用戶的普遍娛樂(lè)需求。視頻類(lèi)網(wǎng)站波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型簡(jiǎn)析中國(guó)區(qū)域內(nèi)，視頻網(wǎng)站超過(guò)300家，其中優(yōu)酷、土豆、奇義、迅雷為酷6主要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。視頻類(lèi)網(wǎng)站的供應(yīng)商主要來(lái)自兩種草根和正版兩種，草根是網(wǎng)友上傳的短版；正版是傳統(tǒng)視頻媒體如電視臺(tái)、電影制作廠提供新聞、影視劇等…傳統(tǒng)媒體、廣電部門(mén)正在通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)嘗試拓展更多的客戶渠道，同時(shí)這些傳統(tǒng)媒體掌握大量版權(quán)，成為視頻類(lèi)網(wǎng)站的新進(jìn)入威脅視頻類(lèi)網(wǎng)站的使用者主要是具備互聯(lián)網(wǎng)接入的使用者或者通過(guò)視頻發(fā)布商業(yè)內(nèi)容的使用客戶，例如淘寶商戶傳統(tǒng)媒體、影院、家庭影院都為視頻類(lèi)網(wǎng)站的替代品，但實(shí)際視頻類(lèi)網(wǎng)站對(duì)于傳統(tǒng)媒體、影院的沖擊更大。版權(quán)、大量同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、低估的廣告價(jià)值、點(diǎn)播付費(fèi)意愿是當(dāng)前行業(yè)的最大問(wèn)題。并購(gòu)模式合并：兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，通常其擁有的資源和實(shí)力合并在一起，能夠比各自獨(dú)立發(fā)展產(chǎn)生更強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。收購(gòu)：一家公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一家的部分或者全部股權(quán)將被收購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。接管：也屬于收購(gòu)的一種，但被收購(gòu)的目標(biāo)公司往往并非處于自愿與收購(gòu)者達(dá)成交易協(xié)議。支持收購(gòu)的原因和妨礙收購(gòu)成功的問(wèn)題收購(gòu)增強(qiáng)市場(chǎng)力量克服進(jìn)入障礙新品研發(fā)成本及迅速進(jìn)入市場(chǎng)減低新品研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)增加企業(yè)多元化避免本行業(yè)過(guò)渡競(jìng)爭(zhēng)學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力整合的困難對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分巨額或超正常水平負(fù)債難以形成協(xié)同和合力過(guò)分多元化經(jīng)理們過(guò)度關(guān)注收購(gòu)公司過(guò)于龐大并購(gòu)的原因并購(gòu)中的問(wèn)題成功收購(gòu)的特性特性結(jié)果1、被收購(gòu)方具有與收購(gòu)方互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源1、通過(guò)保持優(yōu)勢(shì)取得高協(xié)調(diào)作用和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2、收購(gòu)行為是善意的2、迅速有效的整合；可能較低的費(fèi)用3、收購(gòu)方認(rèn)真謹(jǐn)慎地選擇目標(biāo)公司和評(píng)價(jià)目標(biāo)公司（人財(cái)物、企業(yè)文化）3、購(gòu)得最具有互補(bǔ)性的公司，并且避免了超額支付4、收購(gòu)方有寬松的財(cái)務(wù)狀況4、較容易以低成本獲得融資5、被收購(gòu)公司保持中低程度的負(fù)債水平5、低融資成本、低風(fēng)險(xiǎn)和避免高負(fù)債的負(fù)面效應(yīng)6、一貫堅(jiān)持的重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新6、在市場(chǎng)上保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)7、具有變化的管理的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性7、快速有效的整合為達(dá)到協(xié)同效應(yīng)提供便利盛大網(wǎng)絡(luò)收購(gòu)酷6視頻屬于失敗的收購(gòu)收購(gòu)不是目的，收購(gòu)后能對(duì)收購(gòu)雙方在公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、市場(chǎng)份額、文化融合并能持續(xù)保持創(chuàng)新增長(zhǎng)能力，才是收購(gòu)的最佳結(jié)果。但，我們從盛大收購(gòu)酷6后的情況來(lái)看，本次收購(gòu)屬于失敗案例。1、盛大持續(xù)投入資金，酷6連年持續(xù)虧損，截至2011年仍處于大量燒錢(qián)狀態(tài)。2、企業(yè)文化難以融合，酷6高管閃電離職，企業(yè)文化未能形成有效合力。3、盛大收購(gòu)酷6后，數(shù)年來(lái)科研經(jīng)分投入為0，難以保持持續(xù)創(chuàng)新能力。4、酷6目前客戶市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力，客戶市場(chǎng)份額持續(xù)被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D壓。盛大網(wǎng)絡(luò)收購(gòu)酷6視頻屬于失敗的收購(gòu)1、盛大持續(xù)投入資金，酷6連年持續(xù)虧損，截至2011年仍處于大量燒錢(qián)狀態(tài)。

收購(gòu)后，盛大的老業(yè)務(wù)并未太大程度拉動(dòng)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，新業(yè)務(wù)也未貢獻(xiàn)太多收入，相反，還在一定程度上侵蝕盛大利潤(rùn)酷6傳媒連續(xù)第12個(gè)季度運(yùn)營(yíng)虧損。缺少有效的營(yíng)收能力，僅靠被低估的廣告收入，難以實(shí)現(xiàn)營(yíng)收的快速增長(zhǎng)。其中，最近6個(gè)季度酷6傳媒虧損幅度超過(guò)8000萬(wàn)美元，對(duì)盛大網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)金流造成巨大壓力。盛大網(wǎng)絡(luò)收購(gòu)酷6視頻屬于失敗的收購(gòu)3、盛大收購(gòu)酷6后，數(shù)年來(lái)科研經(jīng)分投入為0，難以保持持續(xù)創(chuàng)新能力。收購(gòu)后，酷6連續(xù)的季報(bào)中，產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用均為0，而優(yōu)酷這塊費(fèi)用2010年年度達(dá)到3000萬(wàn)元人民幣的規(guī)模。這幾乎可以說(shuō)明，酷6在產(chǎn)品上缺少投入。相比收購(gòu)前的創(chuàng)新能力所獲得的各項(xiàng)光環(huán)，酷6已經(jīng)明顯失去很多。－－2006年8月21日酷6網(wǎng)商務(wù)系統(tǒng)正式上線，并提出“有錢(qián)一起賺”的網(wǎng)友分成模式。－－2006年9月10日“中國(guó)原創(chuàng)視頻聯(lián)盟”宣誓成立。－－2007年10月25日酷6榮獲“艾瑞web2.0暨互聯(lián)網(wǎng)投資年會(huì)”頒發(fā)的“2007年度最佳WEB2.0專(zhuān)家獎(jiǎng)”,和“互聯(lián)網(wǎng)周刊大會(huì)”頒發(fā)的“2007中國(guó)視頻網(wǎng)站營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值創(chuàng)新獎(jiǎng)”兩項(xiàng)殊榮。

盛大網(wǎng)絡(luò)收購(gòu)酷6視頻屬于失敗的收購(gòu)4、酷6目前客戶市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力，客戶市場(chǎng)份額持續(xù)被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D壓。2011年1季度，酷6的市場(chǎng)份額從2010年的12.62%下降到5.1%，遠(yuǎn)低于排名前三的優(yōu)酷、土豆、奇義三家公司。盛大網(wǎng)絡(luò)收購(gòu)酷6視頻屬于失敗的收購(gòu)盡管盛大收購(gòu)酷6后的情況來(lái)看，本次收購(gòu)屬于失敗案例，但從企業(yè)并購(gòu)成功特性來(lái)看，也有一些成功之處。1、盛大網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張，從被收購(gòu)方具有與收購(gòu)方互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源角度來(lái)看，盛大收購(gòu)酷6屬于謀求多元化發(fā)展的重要一步，可快速擴(kuò)張盛大在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)范圍。收購(gòu)并非惡意，收購(gòu)符合雙方的利益。2、酷6方面擺脫了網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)壓力：2009年開(kāi)始，整個(gè)視頻網(wǎng)站行業(yè)都飽受經(jīng)營(yíng)壓力之苦。金融危機(jī)引發(fā)的廣告營(yíng)收低谷，接連不斷的版權(quán)糾紛，使行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。迫于投資人的壓力，酷6不得不開(kāi)始四處游走，尋找買(mǎi)家。盛大方面：在盛大游戲分拆上市之后，盛大手中握有非常充裕的現(xiàn)金，收購(gòu)視頻網(wǎng)站，全面布局娛樂(lè)業(yè)符合盛大的發(fā)展路徑。暴風(fēng)組對(duì)酷6擺脫當(dāng)前困境的戰(zhàn)略建議商業(yè)模式上YOUTUBE模式主要為免費(fèi)視頻分享模式，通過(guò)免費(fèi)的內(nèi)容+付費(fèi)的廣告，將廣告定義為贏利點(diǎn)，二通過(guò)廣告的收入向視頻制作者分成來(lái)激發(fā)視頻制造者的創(chuàng)造力；這主要是提升流量和客戶規(guī)模B2C模式，B定義為各大掌握視頻資源的大型發(fā)行商，比如電影發(fā)行商、體育直播資源商、音樂(lè)會(huì)主辦方，將平臺(tái)打造為一個(gè)發(fā)行平臺(tái)，在盈利模式上主要采用“廣告+用戶付費(fèi)”的模式，讓所獲得的收益進(jìn)行合理分成。這是著眼于未來(lái)的盈利模式1、創(chuàng)造商業(yè)模式，并堅(jiān)持下去。學(xué)習(xí)蘋(píng)果APPSTORE模式，建議采用“YOUTUBE+B2C平臺(tái)”模式，盈利模式定位于“廣告+分成”。暴風(fēng)組對(duì)酷6擺脫當(dāng)前困境的戰(zhàn)略建議重點(diǎn)投入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，依托通信運(yùn)營(yíng)商快速增長(zhǎng)的無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)龐大客戶群體，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的另外一個(gè)重要運(yùn)營(yíng)模式——客戶模式。以中國(guó)市場(chǎng)為例，2011年中國(guó)手機(jī)客戶上網(wǎng)客戶，包含WLAN和GPRS模式客戶超高5個(gè)億，而且，2013年前，這些客戶80%的流量將將消耗在視頻業(yè)務(wù)上，通過(guò)廣告后向收費(fèi)，前向付費(fèi)點(diǎn)播和有效的在線支付手段以及與運(yùn)營(yíng)商良好的合作關(guān)系，酷6公司將能快速扭轉(zhuǎn)虧損局面，并成為視頻類(lèi)網(wǎng)站的領(lǐng)先者。2、依托無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)視頻類(lèi)網(wǎng)站的核心優(yōu)勢(shì)資源——客戶模式。暴風(fēng)組對(duì)酷6擺脫當(dāng)前困境的戰(zhàn)略建