HZX管理咨詢公司績(jī)效管理講座

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.績(jī)效管理主題索引

績(jī)效管理綜述績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn)績(jī)效管理的成功要點(diǎn)組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析何謂績(jī)效管理？績(jī)效（Performance)是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，構(gòu)成企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)成果?？?jī)效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過(guò)程。績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成組織績(jī)效流程績(jī)效崗位績(jī)效考核內(nèi)容企業(yè)整體績(jī)效各業(yè)務(wù)流程的績(jī)效具體崗位的績(jī)效被考核者高級(jí)管理層流程負(fù)責(zé)人各個(gè)崗位考核者決策層高級(jí)管理層流程負(fù)責(zé)人成功企業(yè)的績(jī)效管理被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績(jī)效管理。OEC管理由三個(gè)部分組成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。用一句話來(lái)概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績(jī)效責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工身上，并將績(jī)效評(píng)價(jià)的周期縮短到天。成功企業(yè)的績(jī)效管理平安保險(xiǎn)的KPI管理模式也將績(jī)效管理置于核心地位。所謂KPI，就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）。KPI已經(jīng)深入到平安經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。公司高層討論問(wèn)題、制定決策少不了KPI，總公司、專(zhuān)業(yè)公司及各分支機(jī)構(gòu)的月度經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)更是專(zhuān)門(mén)圍繞KPI來(lái)展開(kāi)話題。通過(guò)對(duì)KPI的監(jiān)測(cè)、分析，把形成KPI各種狀態(tài)的責(zé)任與有關(guān)人員的考核獎(jiǎng)懲緊密掛鉤，建立起突出保險(xiǎn)業(yè)務(wù)總收入、人均保費(fèi)、百元保費(fèi)利潤(rùn)率、業(yè)務(wù)費(fèi)用率、資金運(yùn)用收益率的量化考核體系。美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果

指標(biāo)缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)具備績(jī)效管理系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率0%7.9%股權(quán)收益率4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷(xiāo)售增長(zhǎng)率1.1%2.2%員工人均銷(xiāo)售額$126,100$169,900一份來(lái)自對(duì)美國(guó)132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但有多至43%的管理者認(rèn)為自己公司的評(píng)估體系運(yùn)做不良，成效不佳。績(jī)效管理的矛盾事實(shí)

組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試

I質(zhì)量

A領(lǐng)導(dǎo)層有15-20個(gè)記分卡量化指標(biāo)，他們根據(jù)這些指標(biāo)為戰(zhàn)略實(shí)施提供反饋B通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效量化指標(biāo)推斷我所在組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是可能的C在高層管理者中對(duì)決定戰(zhàn)略成功的量化準(zhǔn)則高度一致堅(jiān)決不不同意中性同意堅(jiān)決同意同意

2 345234512345II平衡A我們跟跟蹤的量化指指標(biāo)反映所期期望的結(jié)果與與組織中促進(jìn)進(jìn)因素之間的的良好平衡B我們跟跟蹤的量化指指標(biāo)反映了短短期和長(zhǎng)期目目標(biāo)之間的良良好平衡組織量化商數(shù)數(shù)（MQ）現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試堅(jiān)決不不同同意中性性同意堅(jiān)堅(jiān)決同意同同意1234512345組織量化商數(shù)數(shù)（MQ）現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試III分解解A組織戰(zhàn)戰(zhàn)略在所有的的層次上都是是良好的溝通通和全面理解解B每一部部門(mén)有一套平平衡的、并與與組織的戰(zhàn)略略績(jī)效指標(biāo)緊緊密聯(lián)系的績(jī)績(jī)效量化指標(biāo)標(biāo)C個(gè)人或或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效效量化指標(biāo)直直接與單位或或組織的戰(zhàn)略略績(jī)效指標(biāo)相相聯(lián)系組織量化商數(shù)數(shù)（MQ）現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試堅(jiān)決不不同同意中性性同意堅(jiān)堅(jiān)決同意同同意12345234512345組織量化商數(shù)數(shù)（MQ）現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試IV置入A戰(zhàn)略量化化指標(biāo)與重要要的報(bào)酬掛鉤鉤B高層管理理者在自身記記分卡中對(duì)改改善整體戰(zhàn)略略績(jī)效范圍的的績(jī)效負(fù)有責(zé)責(zé)任C所有單位位對(duì)滾動(dòng)式考考評(píng)和改善其其戰(zhàn)略戰(zhàn)略績(jī)績(jī)效指標(biāo)負(fù)有有責(zé)任D有一個(gè)在在組織各層面面和職能部門(mén)門(mén)的記分卡之之間起聯(lián)系作作用的信息系系統(tǒng)堅(jiān)決不不同同意中性性同意堅(jiān)堅(jiān)決同意同同意1234523451234512345組織量化商數(shù)數(shù)（MQ）現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試堅(jiān)決不不同同意中性性同意堅(jiān)堅(jiān)決同意同同意12345234512345V不斷學(xué)習(xí)習(xí)A至少每半半年對(duì)戰(zhàn)略績(jī)績(jī)效量化進(jìn)行行更新和升級(jí)B組織不斷斷地評(píng)估、改改善其戰(zhàn)略量量化指標(biāo)和用來(lái)收集集績(jī)效數(shù)據(jù)的的方法C管理層根根據(jù)來(lái)自其戰(zhàn)戰(zhàn)略量化系統(tǒng)統(tǒng)的數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)和修正正其管理企業(yè)業(yè)的方式績(jī)效管理的應(yīng)應(yīng)用現(xiàn)狀許多經(jīng)理并不不喜歡績(jī)效管管理，許多員工害怕怕績(jī)效管理許多人認(rèn)為績(jī)績(jī)效管理是走走過(guò)場(chǎng)將嚴(yán)格的績(jī)效效管理與正負(fù)負(fù)激勵(lì)掛鉤會(huì)會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)負(fù)面的影響建立糟糕的績(jī)績(jī)效管理系統(tǒng)統(tǒng)遠(yuǎn)比建立有有效的績(jī)效管管理系統(tǒng)容易易得多主題索引績(jī)效管理綜述述績(jī)效管理在新新經(jīng)濟(jì)下的五五大挑戰(zhàn)績(jī)效管理的成成功要點(diǎn)組織績(jī)效與崗崗位績(jī)效實(shí)例例分析績(jī)效管理面臨臨的變革動(dòng)因因知識(shí)經(jīng)濟(jì)和后后工業(yè)社會(huì)來(lái)來(lái)臨客戶需求瞬息息萬(wàn)變技術(shù)創(chuàng)新不斷斷加速產(chǎn)品生命周期期不斷縮短市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨趨激烈挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我灰坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)無(wú)法適應(yīng)新新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的的要求問(wèn)題：傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)過(guò)分偏重重財(cái)務(wù)指標(biāo)，，古董式的財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式式仍在為信息息時(shí)代的企業(yè)業(yè)所采用。這這些指標(biāo)只能能報(bào)告上期發(fā)發(fā)生的情況，，不能告訴經(jīng)經(jīng)營(yíng)者怎樣改改善業(yè)績(jī)。實(shí)實(shí)際上，對(duì)新新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)發(fā)、雇員技能能、顧客的忠忠誠(chéng)程度、流流程的效率等等因素進(jìn)行可可靠的財(cái)務(wù)評(píng)評(píng)估是困難的的。這種困難難使這些資產(chǎn)產(chǎn)很可能永遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法在企業(yè)業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債債表中獲得承承認(rèn)。但是，，正是這些資資產(chǎn)和能力，，對(duì)在今天及及以后競(jìng)爭(zhēng)激激烈的環(huán)境中中獲得成功至至關(guān)重要。挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我灰坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)無(wú)法適應(yīng)新新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的的要求對(duì)策：解決這一問(wèn)題題的是綜合平平衡計(jì)分卡（（BalancedScorecard）,這一由卡卡普蘭和諾頓頓在1992年提出的管管理工具得到到了企業(yè)界的的廣泛認(rèn)可。。平衡計(jì)分法法把公司的長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公公司的短期行行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)來(lái)，把遠(yuǎn)景目目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一一套系統(tǒng)的業(yè)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)標(biāo)。平衡計(jì)分法使使經(jīng)理們從四四個(gè)方面來(lái)考考查企業(yè)，它它為四個(gè)基本問(wèn)題提供供了答案：顧客如何看我我們？（顧客客角度）我們必須擅長(zhǎng)長(zhǎng)什么？（內(nèi)內(nèi)部角度）我們能否繼續(xù)續(xù)提高并創(chuàng)造造價(jià)值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)習(xí)角度）我們?cè)鯓訚M足足股東？（財(cái)財(cái)務(wù)角度）挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我灰坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)無(wú)法適應(yīng)新新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的的要求挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我灰坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)無(wú)法適應(yīng)新新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的的要求現(xiàn)金流生存各分部的季度銷(xiāo)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和和經(jīng)營(yíng)收入成功市場(chǎng)份額和權(quán)權(quán)益報(bào)酬率繁榮新產(chǎn)品銷(xiāo)售所所占百分比新產(chǎn)品按時(shí)交貨率（（由顧客評(píng)定定）供貨反應(yīng)靈敏敏重要顧客的購(gòu)購(gòu)買(mǎi)份額優(yōu)先供貨商財(cái)務(wù)角度顧客角度循環(huán)周期的成成本報(bào)酬率制造水平工程效率設(shè)計(jì)能力相對(duì)于計(jì)劃的的實(shí)際引入進(jìn)進(jìn)度新產(chǎn)品引入內(nèi)部業(yè)務(wù)角度度開(kāi)發(fā)新一代產(chǎn)產(chǎn)品所需時(shí)間間技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品成熟過(guò)程程所需時(shí)間制造學(xué)習(xí)占銷(xiāo)售額8%產(chǎn)品所占百百分比產(chǎn)品重心創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角角度企業(yè)生命周期與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系企業(yè)發(fā)展階段特征對(duì)各類(lèi)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)注程度財(cái)務(wù)顧客經(jīng)營(yíng)員工概念期產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思弱弱中強(qiáng)中弱中強(qiáng)中中強(qiáng)強(qiáng)中強(qiáng)中強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)中強(qiáng)中強(qiáng)中企業(yè)規(guī)劃期基礎(chǔ)建設(shè)、員工培訓(xùn)、市場(chǎng)調(diào)研、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、銷(xiāo)售協(xié)議企業(yè)創(chuàng)業(yè)期基礎(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)品和服務(wù)升級(jí)成長(zhǎng)期收入增長(zhǎng)、成本控制、資本投資、員工成長(zhǎng)穩(wěn)定期獲得并保持顧客、關(guān)注經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)績(jī)效衰退期關(guān)注經(jīng)營(yíng)效率和成本降低企業(yè)生命周期期與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)體系挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)統(tǒng)指標(biāo)忽略了了資本成本因因素問(wèn)題：傳統(tǒng)指標(biāo)（權(quán)權(quán)益報(bào)酬率、、總資產(chǎn)報(bào)酬酬率、銷(xiāo)售凈凈利率、每股股收益）未能能反映資本凈凈收益的狀況況和資本運(yùn)營(yíng)營(yíng)的增值效益益。對(duì)會(huì)計(jì)利利潤(rùn)的盲目追追求導(dǎo)致許多多能提高帳面面利潤(rùn)卻毀壞壞企業(yè)價(jià)值的的管理行動(dòng)，，使企業(yè)錯(cuò)誤誤地配置資源源。挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)統(tǒng)指標(biāo)忽略了了資本成本因因素對(duì)策：EVA的出現(xiàn)現(xiàn)給管理學(xué)帶帶來(lái)一場(chǎng)革命命。EVA是是經(jīng)濟(jì)增加值值(EconomicValueAdded)的英文文縮寫(xiě)，與大大多數(shù)其他度度量指標(biāo)的不不同之處在于于，EVA消消除了傳統(tǒng)會(huì)會(huì)計(jì)中的扭曲曲，考慮了帶帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)的所有資金金的成本，它它等于稅后經(jīng)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)再減減去債務(wù)和股股權(quán)的成本。。研發(fā)費(fèi)用、、品牌宣傳等等被會(huì)計(jì)準(zhǔn)則則列入成本的的項(xiàng)目，在EVA中被視視為投資，這這一調(diào)整使企企業(yè)更易適應(yīng)應(yīng)新經(jīng)濟(jì)下的的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。。挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)統(tǒng)指標(biāo)忽略了了資本成本因因素對(duì)策：EVA是唯一一可靠的、明明確的、無(wú)條條件的績(jī)效度度量指標(biāo)，它它為企業(yè)內(nèi)部部的每一個(gè)人人提供了一個(gè)個(gè)共同的明確確目標(biāo)，即盡盡可能多地提提高EVA。?？紤]資金成成本會(huì)迫使管管理人員直接接關(guān)注與庫(kù)存存、應(yīng)收款以以及資本設(shè)備備有關(guān)的成本本。可口可樂(lè)樂(lè)、利利制藥藥等應(yīng)用EVA的公司均均取得了超出出行業(yè)其它公公司的突出業(yè)業(yè)績(jī)。EVA在概念上是是簡(jiǎn)單的，可可將其恰當(dāng)?shù)氐厝谌胍患夜镜墓芾硐迪到y(tǒng)、激勵(lì)制制度和企業(yè)文文化中，仍是是一項(xiàng)富有挑挑戰(zhàn)性的工作作。挑戰(zhàn)三：績(jī)效效管理如何適適應(yīng)供應(yīng)鏈管管理的要求問(wèn)題：現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效效評(píng)價(jià)主要評(píng)評(píng)價(jià)企業(yè)職能能部門(mén)工作完完成情況，不不能對(duì)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行行評(píng)價(jià)，更不不能科學(xué)、客客觀地評(píng)價(jià)整整個(gè)供應(yīng)鏈的的運(yùn)營(yíng)情況。。供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)儲(chǔ)存銷(xiāo)售需求市場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部供給信息/增值流/工作流需求信息/工作流資金流出財(cái)務(wù)與成本控制（資金流/工作流）資金流入生產(chǎn)對(duì)策：從供應(yīng)鏈管理理的角度看，，為了對(duì)整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)運(yùn)行效果作出出評(píng)價(jià)，對(duì)供供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)業(yè)與企業(yè)之間間的合作關(guān)系系作出評(píng)價(jià)，，企業(yè)應(yīng)考慮慮在現(xiàn)有評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)基礎(chǔ)上上建立供應(yīng)鏈鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體體系。供應(yīng)鏈的績(jī)效效評(píng)價(jià)一般從從三個(gè)方面考考慮：一是內(nèi)內(nèi)部績(jī)效度量量，二是外部部績(jī)效度量，，三是供應(yīng)鏈鏈綜合績(jī)效度度量。挑戰(zhàn)三：績(jī)效效管理如何適適應(yīng)供應(yīng)鏈管管理的要求挑戰(zhàn)三：績(jī)效效管理如何適適應(yīng)供應(yīng)鏈管管理的要求內(nèi)部績(jī)效度量量?jī)?nèi)部績(jī)效度量量主要是對(duì)供供應(yīng)鏈上的企企業(yè)內(nèi)部績(jī)效效進(jìn)行評(píng)價(jià)。。常見(jiàn)的指標(biāo)標(biāo)有：成本、、客戶服務(wù)、、生產(chǎn)率、質(zhì)質(zhì)量等。外部績(jī)效度量量外部績(jī)效度量量主要是對(duì)供供應(yīng)鏈上的企企業(yè)之間運(yùn)行行狀況的評(píng)價(jià)價(jià)。外部績(jī)效效度量的主要要指標(biāo)有用戶戶滿意度等。。挑戰(zhàn)三：績(jī)效效管理如何適適應(yīng)供應(yīng)鏈管管理的要求綜合供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效度量綜合供應(yīng)鏈績(jī)績(jī)效度量從總總體上觀察透透視供應(yīng)鏈運(yùn)運(yùn)作效率。如如果缺乏整體體的績(jī)效衡量量，就可能出出現(xiàn)制造商對(duì)對(duì)用戶服務(wù)的的看法和決策策與零售商的的想法完全背背道而馳的現(xiàn)現(xiàn)象。綜合供供應(yīng)鏈績(jī)效的的度量主要從從用戶滿意度度、時(shí)間、成成本、資產(chǎn)等等幾個(gè)方面展展開(kāi)。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)設(shè)定不夠合理理績(jī)效計(jì)劃過(guò)程程相當(dāng)于為管管理人員獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行集集體性的討價(jià)價(jià)還價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)的公公正難以得到到員工的認(rèn)同同績(jī)效與激勵(lì)的的掛鉤尺度難難以把握短期績(jī)效與績(jī)績(jī)效持續(xù)改進(jìn)進(jìn)的矛盾挑戰(zhàn)四：績(jī)效效管理的實(shí)施施困境績(jī)效指標(biāo)的設(shè)設(shè)定不夠合理理指標(biāo)是否正確確地反映企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略應(yīng)如何實(shí)實(shí)施？戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)如如何體現(xiàn)為具具體的績(jī)效指指標(biāo)？如何通過(guò)績(jī)效效監(jiān)控指標(biāo)對(duì)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行及及時(shí)調(diào)整？績(jī)效指標(biāo)的設(shè)設(shè)定不夠合理理指標(biāo)是否進(jìn)行行了正確的分分解？各個(gè)部門(mén)、各各個(gè)崗位的績(jī)績(jī)效指標(biāo)是否否體現(xiàn)了他們們對(duì)企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所應(yīng)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任任？是否體現(xiàn)責(zé)權(quán)權(quán)利的統(tǒng)一？？是否屬于其可可控的范圍？？組織體系、會(huì)會(huì)計(jì)體系的限限制績(jī)效計(jì)劃過(guò)程程相當(dāng)于為管管理人員獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行集集體性的討價(jià)價(jià)還價(jià)溝通是必要的的溝通過(guò)程往往往演變?yōu)橛憙r(jià)價(jià)還價(jià)員工傾向于容容易實(shí)現(xiàn)的計(jì)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)的公公正難以得到到員工的認(rèn)同同員工是否認(rèn)為為績(jī)效目標(biāo)是是公正的如果員工未參參與目標(biāo)的設(shè)設(shè)立過(guò)程，認(rèn)認(rèn)同這些目標(biāo)也就無(wú)無(wú)從談起員工是否認(rèn)為為績(jī)效評(píng)價(jià)的的結(jié)果是公正正的員工往往認(rèn)為為是經(jīng)理的主主觀因素在起起作用必須承認(rèn)并非非所有的績(jī)效效目標(biāo)都可量量化績(jī)效與激勵(lì)的的掛鉤尺度難難以把握一是擔(dān)心績(jī)效效評(píng)價(jià)的公正正性引發(fā)矛盾盾二是擔(dān)心過(guò)強(qiáng)強(qiáng)的激勵(lì)會(huì)削削弱團(tuán)隊(duì)合作作精神短期績(jī)效與績(jī)績(jī)效持續(xù)改進(jìn)進(jìn)的矛盾績(jī)效指標(biāo)如何何兼顧短期績(jī)績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)的的短期行為挑戰(zhàn)五：績(jī)效效信息的獲取取難題問(wèn)題：對(duì)績(jī)效指標(biāo)的的全面、客觀觀、準(zhǔn)確的評(píng)評(píng)測(cè)要求也帶帶來(lái)了績(jī)效信信息的獲取難難題。對(duì)策：信息技術(shù)在績(jī)績(jī)效管理的變變革中發(fā)揮關(guān)關(guān)鍵作用。通過(guò)《企業(yè)管管理績(jī)效監(jiān)控控系統(tǒng)》監(jiān)控控企業(yè)運(yùn)行，，擴(kuò)展管理能力力，解決集中中與分散間的的矛盾高層管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)企業(yè)管理績(jī)效效監(jiān)控系統(tǒng)挑戰(zhàn)五：績(jī)效效信息的獲取取難題按事實(shí)管理按目標(biāo)管理按例外管理挑戰(zhàn)五：績(jī)效效信息的獲取取難題EnterpriseWideMeasuresPersonal,Corporate,ExtendedEnterprise,IndustryBenchmarks什么指標(biāo)?誰(shuí)?多少?何時(shí)完成?挑戰(zhàn)五：績(jī)效效信息的獲取取難題挑戰(zhàn)五：績(jī)效效信息的獲取取難題主題索引績(jī)效管理綜述述績(jī)效管理在新新經(jīng)濟(jì)下的五五大挑戰(zhàn)績(jī)效管理的成成功要點(diǎn)組織績(jī)效與崗崗位績(jī)效實(shí)例例分析要點(diǎn)一：建立立符合企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一一致的績(jī)效指指標(biāo)體系企業(yè)的戰(zhàn)略目目標(biāo)量化為企企業(yè)的績(jī)效指指標(biāo)由企業(yè)的績(jī)效效指標(biāo)出發(fā)，，將績(jī)效體系系分解擴(kuò)展到各部門(mén)門(mén)和崗位Stages(4)案例：龍滌績(jī)效指標(biāo)體系系示例企業(yè)戰(zhàn)略：成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略戰(zhàn)略目標(biāo)：““三低一高””生產(chǎn)成本最低低，管理費(fèi)用最低低，財(cái)務(wù)和銷(xiāo)售費(fèi)費(fèi)用最低，銷(xiāo)售價(jià)格最高高戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)生產(chǎn)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)班組績(jī)效指標(biāo)生產(chǎn)成本最低噸絲生產(chǎn)成本產(chǎn)量消耗量制造費(fèi)用班組產(chǎn)量班組消耗班組制造費(fèi)用管理費(fèi)用最低噸絲管理費(fèi)用產(chǎn)量班組產(chǎn)量財(cái)務(wù)和銷(xiāo)售費(fèi)用最低噸絲財(cái)務(wù)費(fèi)用噸絲銷(xiāo)售費(fèi)用產(chǎn)量班組產(chǎn)量銷(xiāo)售價(jià)格最高噸絲銷(xiāo)售平均價(jià)一等品率

班組一等品率

案例：龍滌績(jī)效指標(biāo)體系系示例要點(diǎn)二：關(guān)注注績(jī)效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注注績(jī)效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績(jī)效計(jì)劃是績(jī)績(jī)效管理的起起點(diǎn)，員工和和經(jīng)理一同合合作，就員工工將做什么，，需做到什么么程度、為什什么、什么時(shí)時(shí)候等問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行識(shí)別、理理解并達(dá)成共共識(shí)?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注注績(jī)效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績(jī)效溝通是在在績(jī)效計(jì)劃確確定后，確保保雙方全年追追蹤工作進(jìn)展展情況、將問(wèn)問(wèn)題解決在萌萌芽狀態(tài)以及及經(jīng)理和員工工都了解最新新進(jìn)展的方法法。績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注注績(jī)效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績(jī)效評(píng)價(jià)是在在績(jī)效周期結(jié)結(jié)束時(shí)，經(jīng)理理與員工一同同評(píng)價(jià)員工在在完成既定工工作目標(biāo)以及及克服所遇問(wèn)問(wèn)題的程序。。為保證績(jī)效效評(píng)價(jià)的客觀觀性，績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)要用具體體的數(shù)據(jù)說(shuō)話話?？?jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)要點(diǎn)二：關(guān)注注績(jī)效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績(jī)效評(píng)價(jià)的常常用方法有比比較法、行為為法和結(jié)果法法等。比較法中所包包含的技術(shù)主主要是要求評(píng)評(píng)價(jià)者拿一個(gè)個(gè)人的績(jī)效去去和其他的人人進(jìn)行比較。。這種方法設(shè)設(shè)法在同一工工作群體中工工作的所有人人排定一個(gè)順順序。要點(diǎn)二：關(guān)注注績(jī)效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分行為法是一種種試圖對(duì)員工工有效完成工工作所必須顯顯示出來(lái)的行行為進(jìn)行界定定的績(jī)效管理理方法。這種種方法的主要要內(nèi)容是，首首先利用各種種技術(shù)對(duì)這些些行為加以界界定，然后要要求管理者對(duì)對(duì)員工在多大大程度上顯示示出了這些行行為作出評(píng)價(jià)價(jià)。要點(diǎn)二：關(guān)注注績(jī)效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分結(jié)果法注重的的是對(duì)目標(biāo)的的管理以及一一種工作或某某一工作團(tuán)體體的可衡量性性結(jié)果。這種種方法假設(shè)，，績(jī)效衡量過(guò)過(guò)程的主觀因因素是可以被被消除掉的，，同時(shí)工作的的結(jié)果是對(duì)一一個(gè)人為組織織的有效性所所作出貢獻(xiàn)進(jìn)進(jìn)行衡量的最最為接近的指指標(biāo)。結(jié)果法法最常見(jiàn)的應(yīng)應(yīng)用就是目標(biāo)標(biāo)管理。最有效的績(jī)效效評(píng)價(jià)方法往往往將兩種或或兩種以上的的績(jī)效評(píng)價(jià)方方法結(jié)合起來(lái)來(lái)使用。要點(diǎn)二：關(guān)注注績(jī)效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分要點(diǎn)二：關(guān)注注績(jī)效管理的的全部環(huán)節(jié)，，而不是一部部分績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)績(jī)效診斷與輔輔導(dǎo)是績(jī)效管管理中解決問(wèn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)，，它們滲透在在績(jī)效管理的的各個(gè)環(huán)節(jié)之之中?？?jī)效診診斷是識(shí)別引引起個(gè)人、部部門(mén)甚至整個(gè)個(gè)組織績(jī)效問(wèn)問(wèn)題原因的過(guò)過(guò)程?？?jī)效輔輔導(dǎo)是幫助員員工開(kāi)發(fā)自身身知識(shí)和技能能以提高績(jī)效效的過(guò)程。要點(diǎn)三：建立立信息開(kāi)放共共享的績(jī)效管管理系統(tǒng)績(jī)效最好的績(jī)績(jī)效管理組織織中的經(jīng)理人人員共享績(jī)效效信息，以幫幫助他們關(guān)注注企業(yè)和個(gè)人人的成功。在信息開(kāi)放共共享的績(jī)效管管理系統(tǒng)中，，不僅每個(gè)人人可以看到自自己的績(jī)效信信息，你的管管理者，你的的同事都能及及時(shí)地看到你你的績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)。要點(diǎn)四：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的承諾與與支持深刻地認(rèn)識(shí)建建立績(jī)效管理理系統(tǒng)的意義和困困難必須具有堅(jiān)定定的信心和決決心必須具有克服服部門(mén)阻力和和文化障礙的技巧巧和勇氣要點(diǎn)五：績(jī)效效管理要與激激勵(lì)機(jī)制掛鉤鉤常見(jiàn)的處理報(bào)報(bào)酬公式的多多個(gè)目標(biāo)的方方法是為每一一個(gè)目標(biāo)規(guī)定定一個(gè)權(quán)重。。但更完善的做做法，應(yīng)該是是除權(quán)重處理理外，還要為為最關(guān)鍵的幾幾個(gè)指標(biāo)確定定最低臨界水水平。大多數(shù)情況下下，一定要讓讓經(jīng)理人員自自己根據(jù)有關(guān)關(guān)的績(jī)效信息息，決定對(duì)下下屬的獎(jiǎng)勵(lì)程程度案例：湘鋼的績(jī)效與激勵(lì)勵(lì)示例湘鋼的績(jī)效管管理體系中明明確了關(guān)鍵指指標(biāo)的最低臨臨界水平。比比如規(guī)定部門(mén)門(mén)獎(jiǎng)金的前提提條件如下：：1、凡未完成成計(jì)劃成本（（利潤(rùn)、費(fèi)用用及單位否決決指標(biāo)，下同同）的單位，，否決全部獎(jiǎng)獎(jiǎng)金。2、發(fā)生工亡亡事故及重大大質(zhì)量事故，，責(zé)任單位免免獎(jiǎng)。要點(diǎn)六：盡可可能少的指標(biāo)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)當(dāng)盡可能采用用量化的指標(biāo)標(biāo)體系。硬指標(biāo)：周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率等軟指標(biāo)：調(diào)查查統(tǒng)計(jì)性指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)不宜過(guò)多多，一般對(duì)某某一團(tuán)隊(duì)和個(gè)人不不應(yīng)超過(guò)15個(gè)要點(diǎn)七：強(qiáng)調(diào)調(diào)員工參與實(shí)施績(jī)效管理理的唯一原因因就是為了幫幫助每個(gè)人取得成功績(jī)效管理的各各個(gè)環(huán)節(jié)，都都離不開(kāi)員工工的參與。與業(yè)務(wù)流程重重組配套的績(jī)績(jī)效管理實(shí)施施更多地強(qiáng)調(diào)調(diào)對(duì)員工的授權(quán)權(quán)，他們真正正對(duì)流程的績(jī)績(jī)效負(fù)責(zé)要點(diǎn)八：績(jī)效效目標(biāo)要持續(xù)續(xù)改進(jìn)隨著著企企業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境境的的變變化化和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的發(fā)發(fā)展展，，績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)也要要持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)。。企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)不不斷斷地地評(píng)評(píng)估估、、改改善善其其績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)體體系系和和用用來(lái)來(lái)收收集績(jī)績(jī)效效數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的方方法法。。在另另一一方方面面，，也也要要根根據(jù)據(jù)績(jī)績(jī)效效數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)和和修修正正企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略及及管管理理企企業(yè)業(yè)的的方方式式。。主題題索索引引績(jī)效效管管理理綜綜述述績(jī)效效管管理理在在新新經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)下下的的五五大大挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)績(jī)效效管管理理的的成成功功要要點(diǎn)點(diǎn)組織織績(jī)績(jī)效效與與崗崗位位績(jī)績(jī)效效實(shí)實(shí)例例分分析析標(biāo)桿桿：：惠普普的績(jī)績(jī)效效管管理理一是是組組織織績(jī)績(jī)效效管管理理，，管管理理的的對(duì)對(duì)象象是是公公司司績(jī)績(jī)效效；；二是是員員工工績(jī)績(jī)效效管管理理，，以以員員工工作作為為績(jī)績(jī)效效管管理理對(duì)對(duì)象象。。惠普普公公司司績(jī)績(jī)效效管管理理的的構(gòu)構(gòu)成成標(biāo)桿桿：：惠普普的績(jī)績(jī)效效管管理理——組組織織績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)員工工指指標(biāo)標(biāo)：：包括括待待遇遇適適配配度度（（OFI，，OfferFitIndex））、、滿滿意意度度（（SAT，，Satisfactory））和和重重要要性性（（IMT，，Importance））并并重重的的員員工工滿滿意意度度分分析析方方法法。。此此外外，，還還有有優(yōu)優(yōu)才才流流失失率率和和員員工工生生產(chǎn)產(chǎn)率率等等因因素素，，這這些些因因素素看看起起來(lái)來(lái)無(wú)無(wú)法法衡衡量量，，但但卻卻可可以以從從平平時(shí)時(shí)的的工工作作中中作作出出記記錄錄客戶指標(biāo)標(biāo)：包括市場(chǎng)場(chǎng)份額、、老客戶戶挽留率率、新客客戶拓展展率、客客戶滿意意度和客客戶忠誠(chéng)誠(chéng)度等幾幾個(gè)因素素；流程指標(biāo)標(biāo)：流程指標(biāo)標(biāo)包括響響應(yīng)周期期、總?cè)比毕萋?、、成本改改進(jìn)率和和產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)周期期四個(gè)因因素；財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)：包括銷(xiāo)售售收入、、經(jīng)營(yíng)利利潤(rùn)和經(jīng)經(jīng)濟(jì)附加加值三個(gè)個(gè)因素。。標(biāo)桿：惠普的績(jī)效管管理———客戶指指標(biāo)標(biāo)桿：惠普績(jī)效管理理—員工工業(yè)績(jī)管管理框架架設(shè)定業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)制定考核核標(biāo)準(zhǔn)與員工交交流溝通通建立廣泛泛共識(shí)業(yè)績(jī)管理理四步驟驟積極獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)先進(jìn)果斷處理理后進(jìn)動(dòng)態(tài)評(píng)估估業(yè)績(jī)過(guò)程與結(jié)結(jié)果并重重惠普業(yè)績(jī)績(jī)管理工工具箱授權(quán)反饋開(kāi)發(fā)員工工技能和和知識(shí)糾錯(cuò)方法法實(shí)施積極極影響工工具教導(dǎo)員工工教導(dǎo)員工工—GROW標(biāo)桿：惠普績(jī)效管理理——員員工GROW模模型確認(rèn)員工業(yè)績(jī)目標(biāo)向員工陳述談話的目的制定行動(dòng)計(jì)劃和評(píng)審時(shí)間與員工一起商討行動(dòng)計(jì)劃制定下一次的評(píng)審時(shí)間感謝員工并表達(dá)你對(duì)他的信心尋找解決詢問(wèn)員工對(duì)問(wèn)題的看法以及解決方案通過(guò)提問(wèn)鼓勵(lì)創(chuàng)造性思考“還有沒(méi)有更好的做法確認(rèn)事實(shí)評(píng)估現(xiàn)狀尋找動(dòng)因描述發(fā)展的問(wèn)題要求員工分析原因（避免過(guò)早下結(jié)論）設(shè)身處地傾聽(tīng)（必要時(shí)應(yīng)做筆記）GWRO案例：長(zhǎng)煙部門(mén)職責(zé)責(zé)及績(jī)效效設(shè)計(jì)部門(mén)部門(mén)職責(zé)部門(mén)評(píng)價(jià)要點(diǎn)企業(yè)管理部1.負(fù)責(zé)企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負(fù)責(zé)方針目標(biāo)管理工作3.負(fù)責(zé)企業(yè)各部門(mén)的業(yè)績(jī)考核工作---------1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開(kāi)展情況及效果2.廠目標(biāo)綜合達(dá)標(biāo)率

----------物資采購(gòu)部1.負(fù)責(zé)為編制輔料采購(gòu)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)2.負(fù)責(zé)卷煙材料的采購(gòu)管理----------1部門(mén)其它費(fèi)用控制額3平均單箱主輔料成本---------人力資源部2.負(fù)責(zé)人才的招聘及引進(jìn)工作3.負(fù)責(zé)崗位績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立4.負(fù)責(zé)薪酬體系的建立----------2.薪酬結(jié)構(gòu)的合理性3.員工晉升的公平性4.績(jī)效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性

---------案例：長(zhǎng)煙崗位職責(zé)責(zé)與績(jī)效效的配套套設(shè)計(jì)崗位職責(zé)責(zé)與績(jī)效效設(shè)計(jì)模模板：崗位名稱(chēng)：品牌經(jīng)理部門(mén)：

直接領(lǐng)導(dǎo)：上級(jí)主管：工作職責(zé)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

1、負(fù)責(zé)制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負(fù)責(zé)進(jìn)行年度品牌計(jì)劃分解、制訂分品牌營(yíng)銷(xiāo)策劃方案

……

類(lèi)別評(píng)價(jià)項(xiàng)目權(quán)重評(píng)價(jià)重點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)等級(jí)優(yōu)量好中差定性指標(biāo)品牌規(guī)劃與營(yíng)銷(xiāo)策劃方案制訂

15完成及時(shí)，質(zhì)量高，可行性強(qiáng)……

定量指標(biāo)分品牌量?jī)r(jià)綜合率30實(shí)際銷(xiāo)量/計(jì)劃指標(biāo)×當(dāng)期價(jià)格/核定價(jià)格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……

說(shuō)明：1、此崗位的評(píng)價(jià)周期為一個(gè)月。2、定性指標(biāo)采用五級(jí)評(píng)價(jià)：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標(biāo)原則上分三級(jí)關(guān)鍵崗位的職能和績(jī)效設(shè)計(jì)類(lèi)別評(píng)價(jià)因素素定義成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)質(zhì)量任務(wù)完成成結(jié)果正正確及時(shí)時(shí)，與計(jì)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)一致。。接受他他人幫助助的程度度及工作作總結(jié)報(bào)告的的適當(dāng)與與否教育、指指導(dǎo)對(duì)部下或或后輩進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)教育指指導(dǎo)效果果對(duì)部下或或后輩進(jìn)進(jìn)行思想想工作，，提高他他們的自自主管理理意識(shí)數(shù)量完成任務(wù)務(wù)的工作作量、期期間、速速度及費(fèi)費(fèi)用節(jié)約約情況創(chuàng)新、改改善對(duì)本職工工作進(jìn)行行改進(jìn)的的效果，，積極采采用新思思想、新新方法的的表現(xiàn)自我開(kāi)發(fā)發(fā)熱情努力提高高自己的的能力，，挑戰(zhàn)較較高目標(biāo)標(biāo)，達(dá)到到自我開(kāi)開(kāi)發(fā)目標(biāo)標(biāo)的進(jìn)度度工作態(tài)度評(píng)價(jià)紀(jì)律性遵守企業(yè)業(yè)規(guī)章制制度及生生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)紀(jì)律，，服從上上級(jí)的指指示、命命令遵從日常常生活道道德標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，注意意禮貌積極性主動(dòng)參加加改善提提案、合合理化建建議等活活動(dòng)，主主動(dòng)承擔(dān)擔(dān)本職外外的任務(wù)務(wù)協(xié)調(diào)性對(duì)有利于于集體的的事，不不分份內(nèi)內(nèi)份外。。集體觀觀念和組組織觀念念責(zé)任感不論怎樣樣困難都都確保完完成任務(wù)務(wù)的精神神，勇于于承擔(dān)自自己和部部下工作作中的責(zé)責(zé)任知識(shí)勝任本職職工作所所需的基基礎(chǔ)知識(shí)識(shí)、業(yè)務(wù)務(wù)知識(shí)和和理論水水平技能完成本職職工作所所需的技技術(shù)、技技巧、業(yè)業(yè)務(wù)熟練練程度、、經(jīng)驗(yàn)理解、判判斷、決決斷充分認(rèn)識(shí)識(shí)職務(wù)的的意義與與價(jià)值，，根據(jù)有有關(guān)情況況和外部部條件分分析問(wèn)題題，判斷斷原因，選用用適當(dāng)?shù)牡姆椒?、、手段的的能力?yīng)用、規(guī)規(guī)劃、開(kāi)開(kāi)發(fā)在理解、、判斷、、決斷的的基礎(chǔ)上上，具有有預(yù)見(jiàn)性性，通過(guò)過(guò)探查、、研究、、推理思思考總結(jié)歸納納具體對(duì)對(duì)策、方方法的能能力表達(dá)、交交涉、協(xié)協(xié)調(diào)為順利完完成任務(wù)務(wù)，正確確說(shuō)明解解釋自己己的看法法、意見(jiàn)見(jiàn)，說(shuō)服服他人與與自己協(xié)協(xié)作配合，同同時(shí)維持持良好的的同志關(guān)關(guān)系的能能力指導(dǎo)監(jiān)督督按照部下下、后輩輩的能力力和適應(yīng)應(yīng)性適當(dāng)當(dāng)分配任任務(wù)，并并在工作作中予以以指導(dǎo)幫幫助，同時(shí)啟啟發(fā)其集集體觀念念和勞動(dòng)動(dòng)熱情的的能力能力評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)構(gòu)構(gòu)成———績(jī)、能能、德、、勤崗位考評(píng)評(píng)客觀考評(píng)評(píng)反饋原則則360°°考評(píng)差別原則則明確化公開(kāi)化考評(píng)結(jié)果果一定要要反饋給給被考評(píng)評(píng)者本人人，并進(jìn)進(jìn)行解釋釋說(shuō)明直接上級(jí)級(jí)、下級(jí)級(jí)、同事事、客戶戶和自評(píng)評(píng)在工資、、晉升、、使用等等方面面體現(xiàn)差差別避免考評(píng)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的的掌握上上寬嚴(yán)不不一考評(píng)程序序、方法法、結(jié)果果要公開(kāi)開(kāi)崗位評(píng)價(jià)價(jià)須遵循循的原則則崗位績(jī)效效管理的的幾種可可選方式式1、效果果主導(dǎo)型型?？荚u(píng)的內(nèi)內(nèi)容以考考評(píng)結(jié)果果為主，，效果主主導(dǎo)型著著眼于"干出了了什么"，重點(diǎn)點(diǎn)在結(jié)果果而不是是行為。。由于它它考評(píng)的的是工作作業(yè)績(jī)而而不是工工作效率率，所以以標(biāo)準(zhǔn)容容易制定定，并且且容易操操作。目目標(biāo)管理理考評(píng)辦辦法就是是該類(lèi)考考評(píng)。它它具有短短期性和和表現(xiàn)性性的缺點(diǎn)點(diǎn)，對(duì)具具體生產(chǎn)產(chǎn)操作的的員工較較適合，，但事務(wù)務(wù)性人員員不適合合。2、品質(zhì)質(zhì)主導(dǎo)型型?？己说膬?nèi)內(nèi)容以考考評(píng)員工工在工作作中表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)的的品質(zhì)為為主，著著眼于"他怎么么干"，，由于其其考評(píng)需需要如忠忠誠(chéng)、可可靠、主主動(dòng)、有有創(chuàng)新、、有自信信、有協(xié)協(xié)助精神神等，所所以很難難具體掌掌握。操操作性與與效度較較差。適適合于對(duì)對(duì)員工工工作潛力力、工作作精神及及溝通能能力的考考評(píng)。3、行行為主主導(dǎo)型型?？己说牡膬?nèi)容容以考考評(píng)員員工的的工作作行為為為主主，著著眼于于"如如何干干""干什什么"，重重在工工作過(guò)過(guò)程。?？荚u(píng)評(píng)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)容容易確確定，，操作作型強(qiáng)強(qiáng)，適適合于于管理理性、、事務(wù)務(wù)性工工作的的考評(píng)評(píng)。級(jí)別姓名年齡初評(píng)調(diào)整職別部門(mén)（章）（章）評(píng)定因素評(píng)定項(xiàng)目獎(jiǎng)金考評(píng)初評(píng)調(diào)整提薪考評(píng)初評(píng)調(diào)整特記事項(xiàng)成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作態(tài)度評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)質(zhì)量數(shù)量教育指導(dǎo)創(chuàng)新改進(jìn)紀(jì)律性協(xié)調(diào)性積極性責(zé)任心自我開(kāi)發(fā)考評(píng)人審批者（章）知識(shí)技能判斷決斷交涉協(xié)調(diào)應(yīng)用開(kāi)發(fā)指導(dǎo)監(jiān)督崗位績(jī)績(jī)效考考評(píng)表表舉例例（一一）評(píng)語(yǔ)S..180以上A..150-179B..90-149C..60-89D..59以下考評(píng)合計(jì)申請(qǐng)?jiān)u語(yǔ)評(píng)語(yǔ)分分考評(píng)合計(jì)申請(qǐng)?jiān)u語(yǔ)評(píng)語(yǔ)分分×人事部計(jì)入欄獎(jiǎng)金提薪最終評(píng)語(yǔ)填寫(xiě)注意點(diǎn)：1評(píng)定時(shí)，請(qǐng)?jiān)趹?yīng)得分?jǐn)?shù)下畫(huà)×，最后將合計(jì)分?jǐn)?shù)填入合計(jì)欄2根據(jù)合計(jì)分?jǐn)?shù)確定評(píng)語(yǔ)3當(dāng)初評(píng)評(píng)語(yǔ)與調(diào)整評(píng)語(yǔ)不一致時(shí)，由雙方協(xié)商確定出一致意見(jiàn)后填入“申請(qǐng)?jiān)u語(yǔ)”欄4評(píng)定中需特殊說(shuō)明的問(wèn)題，填入特記事項(xiàng)欄5有×符號(hào)的欄目請(qǐng)勿填寫(xiě)評(píng)語(yǔ)的含義：優(yōu)秀－－非常優(yōu)秀毫無(wú)過(guò)失優(yōu)－－毫無(wú)過(guò)失良－－符合要求基本滿意可－－最好再努把力劣－－尚需非常努力注：此表為一式兩用，每次考評(píng)時(shí)，只填寫(xiě)相應(yīng)的一側(cè)崗位績(jī)績(jī)效考考評(píng)表表舉例例（二二）AQ&問(wèn)題與交流HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting76HanConsulting謝謝各各位！！9、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃葉樹(shù)樹(shù)，燈下白頭頭人。。20:33:0220:33:0220:331/4/20238:33:02PM11、以我獨(dú)獨(dú)沈久，，愧君相相見(jiàn)頻。。。1月-2320:33:0220:33Jan-2304-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。20:33:0220:33:0220:33Wednesday,January4,202313、乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問(wèn)問(wèn)年。。1月-231月-2320:33:0220:33:02January4,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青山。。。04一月月20238:33:02下下午20:33:021月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月238:33下下午1月-2320:33January4,202316、行動(dòng)動(dòng)出成成果，，工作作出財(cái)財(cái)富。。。2023/1/420:33:0220:33:0204January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線線向前。。。8:33:02下午午8:33下午午2