KI指標(biāo)體系構(gòu)建思路與績(jī)效管理制度

目錄KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路制度導(dǎo)讀新績(jī)效管理制度的特點(diǎn)與不同績(jī)效監(jiān)控與KPI指標(biāo)體系戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效監(jiān)控是績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)。KPI指標(biāo)體系是績(jī)效監(jiān)控的核心。（1）通過成功關(guān)鍵因素和KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行分解，并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)的關(guān)注企業(yè)績(jī)效變化狀況。（2）該體系是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵(lì)淘汰機(jī)制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)通過該體系進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時(shí)納入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)計(jì)劃之中。績(jī)效考核制度KPI體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關(guān)鍵因素)財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫(kù)的建立ⅠⅡⅢⅣ企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識(shí)，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。CSF概念和設(shè)計(jì)原則成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)測(cè)，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標(biāo)。源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對(duì)策措施所要建立的關(guān)鍵能力（核心競(jìng)爭(zhēng)力）不可或缺的關(guān)鍵資源關(guān)注的是成功的驅(qū)動(dòng)因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素各層次的CSF設(shè)計(jì)要考慮集團(tuán)的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長(zhǎng)發(fā)展階段密切相關(guān)

KPI指標(biāo)概念

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI設(shè)計(jì)原則KPI（KeyPerformanceIndicators）設(shè)計(jì)的SMART原則：SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達(dá)成”RRealistic，代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTimebound，代表“有時(shí)間限制”平衡記分卡概念綜合平衡積分卡（theBalancedScorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。平衡記分卡法的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略目錄新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路制度導(dǎo)讀新績(jī)效管理制度的特點(diǎn)與不同

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H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.KPI指標(biāo)體系經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營(yíng)檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)績(jī)效管理循環(huán)環(huán)的內(nèi)容關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)（KPI）企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)的常規(guī)KPI指標(biāo)由上級(jí)績(jī)績(jī)效管理部門門提出，經(jīng)雙雙方溝通確定定。改進(jìn)KIP指標(biāo)通過對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理問題題或短板的發(fā)發(fā)現(xiàn)，再對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理問題題和短板進(jìn)行行追根溯源性性的追查，直直至追溯到員員工的行為。。部門KPI的確定：部門門的KPI指標(biāo)由上級(jí)主主管提出，經(jīng)經(jīng)雙方溝通后后確定。員工KPI指標(biāo)分為管理理者和非管理理者。管理者者（企業(yè)長(zhǎng)及及部門長(zhǎng)）的的KPI指標(biāo)與其負(fù)責(zé)責(zé)的企業(yè)或部部門的KPI指標(biāo)一致。非非管理者個(gè)人人的KPI指標(biāo)依據(jù)部門門承擔(dān)的KPI指標(biāo)及員工所所任職崗位的的職責(zé)，由員員工的直接主主管與其溝通通后確定。組織有管理要要項(xiàng)，個(gè)人有有行為標(biāo)準(zhǔn)用用為KPI指標(biāo)的補(bǔ)充。。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)設(shè)目標(biāo)值及及挑戰(zhàn)值。目目標(biāo)值是在正正常的環(huán)境條條件和經(jīng)營(yíng)管管理水平下，，企業(yè)和部門門應(yīng)該達(dá)到的的績(jī)效結(jié)果或或表現(xiàn)，是期期望值。KPI指標(biāo)體系應(yīng)用用案例：某成員企業(yè)績(jī)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置置與分解燃?xì)馄髽I(yè)某成成員企業(yè)，處處在成長(zhǎng)期，，一方面需要要進(jìn)行積極的的業(yè)務(wù)拓展，，使銷售收入入快速增長(zhǎng)，，同時(shí)又要提提高運(yùn)營(yíng)效率率、工程項(xiàng)目目運(yùn)作能力，，并且提高和和保持客戶滿滿意和員工與與滿意。根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的的需要，以及及該城市的實(shí)實(shí)際情況，我我們提出2002年度該該成員企業(yè)KPI指標(biāo)如下：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入4000萬元配套費(fèi)收入3000萬元經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率50%回款額4800萬元回款率120%利潤(rùn)額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營(yíng)業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系應(yīng)用用案例：某成員企業(yè)績(jī)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置置與分解KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入4000萬元經(jīng)營(yíng)收入增長(zhǎng)率50%回款額4800萬元回款率120%利潤(rùn)額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營(yíng)業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門KPI分解分解員工KPI分解KPI指標(biāo)體系應(yīng)用用案例：指標(biāo)監(jiān)控KPI指標(biāo)體系應(yīng)用用案例：經(jīng)營(yíng)檢討該成員企業(yè)2002年第第一季度經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況如下表表：工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算預(yù)算及時(shí)率工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶達(dá)成率？KPI指標(biāo)體系應(yīng)用用案例：經(jīng)營(yíng)檢討改進(jìn)KPI指標(biāo)篩選KPI指標(biāo)體系經(jīng)營(yíng)檢討員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)組織與個(gè)人的的績(jī)效考評(píng)組織考評(píng)方式式⑴各級(jí)企業(yè)業(yè)和部門的年年度考評(píng)采取取述職評(píng)價(jià)的的考評(píng)方式。。述職評(píng)價(jià)小小組在執(zhí)行委委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理委員會(huì)會(huì)下設(shè)立，由由委員會(huì)中的的直接上級(jí)、、相關(guān)職能部部門人員組成成，人員在5－7名?？偪偛?、副總裁裁、專業(yè)副主主席、總師為為集團(tuán)常務(wù)或或列席人員。。⑵各級(jí)企業(yè)業(yè)年度考評(píng)由由經(jīng)營(yíng)班子集集體述職，專專業(yè)集團(tuán)向執(zhí)執(zhí)行委員會(huì)下下的述職評(píng)價(jià)價(jià)小組述職，，成員企業(yè)向向經(jīng)營(yíng)管理委委員會(huì)下的述述職評(píng)價(jià)小組組述職。專業(yè)業(yè)集團(tuán)常務(wù)或或列席人員仿仿上。⑶集團(tuán)四大大中心和專業(yè)業(yè)集團(tuán)各部門門的年度考評(píng)評(píng)由部門負(fù)責(zé)責(zé)人分別向相相應(yīng)的述職評(píng)評(píng)價(jià)小組述職職。類型適用范圍考評(píng)方式考評(píng)責(zé)任者考評(píng)周期管理類集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評(píng)，述職評(píng)價(jià)述職評(píng)價(jià)小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門負(fù)責(zé)人

專業(yè)技術(shù)類

專業(yè)類、技術(shù)類、營(yíng)銷類職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管季度

作業(yè)類技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管月度1.員工分類：管理類、專業(yè)業(yè)技術(shù)類（業(yè)業(yè)務(wù)類）、操操作類三大類類員工績(jī)效考評(píng)評(píng)2.考評(píng)方式：：非管理類員員工實(shí)行兩級(jí)考評(píng)評(píng)主管和員工工共同承擔(dān)考考評(píng)責(zé)任。員工的直接主主管為一級(jí)考考評(píng)者，對(duì)考考評(píng)結(jié)果的公公正、客觀性性負(fù)責(zé)；直接接主管的上級(jí)級(jí)主管為二級(jí)級(jí)考評(píng)者，對(duì)對(duì)考評(píng)結(jié)果負(fù)負(fù)有監(jiān)督、指指導(dǎo)責(zé)任，保保證一級(jí)考評(píng)評(píng)者之間考評(píng)評(píng)結(jié)果的一致致性。二級(jí)考考評(píng)者對(duì)考評(píng)評(píng)結(jié)果有異議議，可責(zé)成下下屬重新考評(píng)評(píng)，或者對(duì)結(jié)結(jié)果進(jìn)行修改改；但必須反反饋。3.管理人員的考考評(píng)-----組織考評(píng)結(jié)果果為主、個(gè)人人單項(xiàng)目標(biāo)為為附的考評(píng)，，用述職的方方式進(jìn)行。一把手所負(fù)責(zé)責(zé)企業(yè)或部門門的KPI考評(píng)指標(biāo)，也也就是對(duì)他們們個(gè)人的考評(píng)評(píng)指標(biāo)；相應(yīng)應(yīng)地，他們所所負(fù)責(zé)企業(yè)或或部門的KPI考評(píng)結(jié)果，也也就是對(duì)他們們個(gè)人的考評(píng)評(píng)結(jié)果。經(jīng)營(yíng)班子其他他人員，根據(jù)據(jù)其重點(diǎn)分管管工作和職權(quán)權(quán)，從企業(yè)的的KPI指標(biāo)中分解出出相關(guān)內(nèi)容，，作為他們的的KPI考評(píng)指標(biāo)。對(duì)對(duì)他們的考評(píng)評(píng)，依照同級(jí)級(jí)企業(yè)的考評(píng)評(píng)辦法實(shí)施。。各種兼職管理理人員的績(jī)效效考核評(píng)價(jià)，，采取將其所所兼任的單位位對(duì)其進(jìn)行的的考評(píng)結(jié)果加加權(quán)匯總得出出。如是一把把手則由將其其負(fù)責(zé)的單位位考評(píng)分加權(quán)權(quán)匯總得出。。員工績(jī)效考評(píng)評(píng)考評(píng)等級(jí)ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評(píng)等級(jí)比例例的控制員工的季度和和月度考評(píng)遵遵循下列比例例強(qiáng)制分布：：?jiǎn)T工績(jī)效考評(píng)評(píng)員工考評(píng)結(jié)結(jié)果團(tuán)隊(duì)考評(píng)結(jié)結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%--B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E--10%20%50%20%部門績(jī)效考考評(píng)結(jié)果與與該部門員員工的考評(píng)評(píng)結(jié)果影響響關(guān)系：?jiǎn)T工績(jī)效考考評(píng)考評(píng)等級(jí)評(píng)評(píng)定年度考評(píng)年度綜合考考評(píng)分?jǐn)?shù)。。各級(jí)人員員的年度綜綜合得分等等于各次考考評(píng)得分的的加權(quán)或加加和平均值值。l經(jīng)理人員的的年度考評(píng)評(píng)得分=年年終述職得得分；l部門主任的的年度考評(píng)評(píng)得分=三三個(gè)季度得得分與年終終述職得分分總和÷４４l專業(yè)技術(shù)類類員工年度度得分＝季季度得分總總和÷４；；l作業(yè)類員工工的年度得得分＝月度度得分總和和÷12。。員工績(jī)效考考評(píng)員工考評(píng)績(jī)績(jī)效積分方方法考評(píng)等級(jí)優(yōu)秀A良好B合格C基本合格D不合格E考評(píng)得分432101.年終考考評(píng)等級(jí)對(duì)對(duì)應(yīng)績(jī)效累累計(jì)分?jǐn)?shù)，，連續(xù)兩年年的累計(jì)分分?jǐn)?shù)應(yīng)用于于任職資格格調(diào)整，應(yīng)應(yīng)用方法由由任職資格格制度規(guī)定定。

2.年終考考評(píng)等級(jí)與與考評(píng)得分分的具體對(duì)對(duì)應(yīng)關(guān)系為為：?jiǎn)T工工績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)目錄錄新奧奧集集團(tuán)團(tuán)KPI指標(biāo)標(biāo)體體系系構(gòu)構(gòu)建建思思路路制度度導(dǎo)導(dǎo)讀讀新績(jī)績(jī)效效管管理理制制度度的的特特點(diǎn)點(diǎn)與與不不同同

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