BCG：基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道

廖天舒、阮芳、黃一超、潘凝概述141.1過去：中國家族企業(yè)的歷史文化基因41.2現(xiàn)在：中國家族企業(yè)的近現(xiàn)代發(fā)展進程71.3未來：中國家族企業(yè)的挑戰(zhàn)與機遇10業(yè)管理的長青密碼132.1支柱一：治理管控142.2支柱二：集團中心162.3支柱三：領(lǐng)袖鍛造182.4支柱四：激勵牽引19213.1家族治理之“法治”223.2家族治理之“德治”26304.1家族企業(yè)人才管理常見的六大挑戰(zhàn)304.2調(diào)整思維、切實執(zhí)行，易忽略的五項原則3435族企業(yè)的覷。他們憑借出色的企業(yè)家精神，抓住騰飛機遇，成為各行各業(yè)的中堅力量。在業(yè)務(wù)快速與管理上面臨哪些機遇與挑戰(zhàn)？未來又將走向何方？長期以來，波士頓咨詢公司(BCG)在全球范圍內(nèi)對家族企業(yè)課題有著廣泛且深入的秘訣。基業(yè)長青議題？.重要性：家族企業(yè)是國民經(jīng)濟重要組成部分與社會責任承擔者，其意義重大。根據(jù)家族企業(yè)占規(guī)模企業(yè)數(shù)量近五成，在民營上市企業(yè)中占比過半。家族企業(yè)不僅數(shù)量可觀，更是社會就業(yè)崗位的重要貢獻者——全球范圍內(nèi)，家族企業(yè)貢獻了六到七成的就業(yè)崗位。與此同時，股東價值最大化并非家族企業(yè)的唯一追求，家族核心價值觀與基業(yè)長青的愿望驅(qū)使著家族企業(yè)承擔起更多的社會責任。BCG希望通過系列研究幫助中國家族企業(yè)更深入地思考未來的發(fā)展方向與路徑，源源不斷地為國民經(jīng)濟與社會貢獻2基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道2基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道家族家族企業(yè)在各國規(guī)模企業(yè)中的數(shù)量占比?特殊性：家族企業(yè)往往面臨著一系列不同于一般民營企業(yè)的問題，需聚焦研究。家族企業(yè)作為企業(yè)的一種類型，能夠受益于通用的企業(yè)管理方法論。但是，家族企業(yè)也面臨著不同于一般民企的挑戰(zhàn)。家族企業(yè)掌門人最為關(guān)心的問題往往都與家族本身有所關(guān)聯(lián)，例如：如何處理家族、企業(yè)與社會之間的關(guān)系？如何處理家族內(nèi)部的關(guān)系？如何做好代際傳承、實現(xiàn)基業(yè)長青？一般的企業(yè)管理方法論并不能直接解答這些問題，進行更有針對性的探討。?緊迫性：中國家族企業(yè)正處于傳承與轉(zhuǎn)型雙重挑戰(zhàn)的關(guān)鍵時期，解惑正當時。家族企企業(yè)帶來前所未有的挑戰(zhàn)與機遇，未來五到十年對于很多家族企業(yè)而言將是極為關(guān)鍵在業(yè)務(wù)層面，家族企業(yè)面臨的考驗與同行業(yè)領(lǐng)域的其他民企并無顯著差異，但在治理與管理機制層面，家族企業(yè)卻往往面臨著一系列獨特問題。探討中國家族企業(yè)的基業(yè)長青之道，首先要從宏觀視角出發(fā)，將家族企業(yè)放在時代背景中理解，方能領(lǐng)悟家族企業(yè)面臨關(guān)注家族企業(yè)中的人才議題，為基業(yè)長青與家業(yè)長青源源不斷地輸送活力。本系列將沿著基業(yè)長青：中國家族企業(yè)基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道3?宏觀視角——時代脈搏：家族企業(yè)的發(fā)展與時代趨勢緊密相關(guān)。歷史文化基因深刻影響著中國家族企業(yè)的管理方式，近現(xiàn)代歷史造就了中國家族企業(yè)的今天，而新的時代趨勢對中國家族企業(yè)提出新的要求。我們將在這一章節(jié)中分析中國家族企業(yè)的歷史、基業(yè)長青：為了實現(xiàn)基業(yè)長青，家族企業(yè)必須建立與完善一系列管理機制：家族企業(yè)如何處理所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的關(guān)系？家族企業(yè)的集團中心應發(fā)揮什么樣的家業(yè)長青：家族企業(yè)的家族特點是不可忽視的，完善的家族治理是家族企業(yè)長治久安的前提。在這一章節(jié)中，我們將從家族視角出發(fā)，探討中國家族企業(yè)如何通過“法治”與“德治”的結(jié)合來提升家族治理水平，幫助家族減少矛盾沖突、增活力源泉：人才是基業(yè)長青和家業(yè)長青的活力源泉。中國的家族企業(yè)不僅要掌握一般企業(yè)的人才管理方法，還要解決一系列特殊問題額。在這一章節(jié)中，我44基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道族企業(yè)的過去、現(xiàn)在與未來縱觀中外，對于家族企業(yè)的現(xiàn)有研究通常聚焦于家族的“家業(yè)長青”和企業(yè)的“基業(yè)長青”兩個層面，卻容易忽略家業(yè)、基業(yè)與更宏大的社會時代背景之間的緊密聯(lián)系。在談?wù)摷易迤髽I(yè)的具體治理與管理方法之前，我們需要拉長時間軸，理解中國家族企業(yè)過去、現(xiàn)在、未來的發(fā)展脈絡(luò)。中國家族企業(yè)根植于與西方迥異的文化土壤之上，誕生于特殊的歷史背景中，如今更是肩負著超越一己私利的時代使命。理解并順應時代發(fā)展趨勢，是實長青的重要前提。1過去：中國家族企業(yè)的歷史文化基因文化基因卻可以追溯千年。中國在幾千年的歷史長河中形成的社會結(jié)構(gòu)與文化特點，時至今日都在對中國家族企業(yè)產(chǎn)生潛移默化的影響。借助學術(shù)界的研究發(fā)現(xiàn)，我們能夠更好地的歷史文化基因。特點及成因精準家庭、結(jié)構(gòu)則更接近水面投石時從內(nèi)而外推開的波紋，以自己為中心、以親疏關(guān)系為紐帶，構(gòu)成。宗族是人最重要的群體歸屬；只有在遇到旱澇等災害時，需要通過借助社會合作或國家力量來修建水利、對抗困難。因此，在漫長的農(nóng)耕歷史中，人們根據(jù)熟人社會的親疏遠近，系網(wǎng)。古時盛行的儒家思想印證了這一特點。翻開儒家典籍中對于理想社會關(guān)系的描述，如基業(yè)長青：中國家族企業(yè)基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道5體格局而外遞減界限分明66基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道而在西方社會，人們對于親緣關(guān)系的依賴程度相對較低，對權(quán)利與義務(wù)更為看重。這很大程度上源自于長久以來的宗教影響。在古代西方社會，宗教是人們在血緣家族之外的最重要的群體歸屬，并嚴格了規(guī)定教徒的義務(wù)與權(quán)利。與此同時，西方傳統(tǒng)社會文化根植于海洋文明，離鄉(xiāng)出海要求人們跳出親緣關(guān)系，為了共同目標組成新的團體。這進一步催生了西方社會產(chǎn)生基于契約精神的團體組織。在18世紀問世的《社會契約論》中，我們也到了西方社會的群體觀念中。社會結(jié)構(gòu)特點的差異決定了中西方家族企業(yè)的管理風格大不相同。從現(xiàn)代企業(yè)管理的家族企業(yè)創(chuàng)立期發(fā)展期騰飛期成熟期發(fā)展階段創(chuàng)始家族親力親為企業(yè)人才能力管控和流程權(quán)力下放“人治”“法治”重要程度也正因此，業(yè)界與學界曾有不少聲音詬病中國家族企業(yè)管理水平落后。然而，從更宏觀的視角來看，這種批評是以偏概全的。不同的管理風格各有成因、各有千秋，適用于企業(yè)的不同階段與不同情形，并無絕對意義上的優(yōu)劣。中國家族企業(yè)無需妄自菲薄，而是需補短。在家族企業(yè)發(fā)展早期組織復雜度較低時，家族內(nèi)部的信任關(guān)系與利他傾向能大幅降低協(xié)作成本。在中國改革開放初期，市場經(jīng)濟剛剛起步，相關(guān)法規(guī)尚未健全，創(chuàng)業(yè)者能獲取的社會資源十分有限。這時，家族成員間的信任支持、共同語言和價值觀，能幫助企業(yè)快基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道7速調(diào)動資源、解決問題。在遍地黃金的年代，適當?shù)摹叭酥巍边€能加快決策效率，讓真正有膽識和魄力的創(chuàng)一代充分發(fā)揮個人能力與企業(yè)家精神，鑄造了無數(shù)傳奇故事。從這個角然而，隨著家族企業(yè)發(fā)展壯大，復雜度日益增長，這種管理方式也會顯現(xiàn)弊端。一方面，家族成員內(nèi)部對于利益分配、責任義務(wù)的邊界不夠清晰，在日益膨脹的財富面前容易要基于契約精神、根據(jù)績效表現(xiàn)來管理內(nèi)部人才與外部合作伙伴。為了實現(xiàn)基業(yè)長青的目標，中國家族企業(yè)必須重視管理方式的轉(zhuǎn)變，在保留企業(yè)家精神的基礎(chǔ)上，吸納“法治”精神，致力于管理機制的建設(shè)。在本系列的后續(xù)幾篇專題研究文章中，我們將進一步討論近”不局限于血緣、姻親關(guān)系，還能拓展到地緣關(guān)系。在傳統(tǒng)社會中，相近地域中的商人，并在明清時期達到鼎盛，形成“十大商幫”1。雖然現(xiàn)代社會大規(guī)模的人才流動大幅弱化了家族企業(yè)的地域特點，但重義氣、相扶持的商幫精神依然活族企業(yè)的行動中。一個國家的經(jīng)濟、政治與社會背景直接決定了家族企業(yè)的特點。中國家族企業(yè)的規(guī)模體量與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征在縱向的時間維度上反映了時代變遷，也在橫向的空間維度上體現(xiàn)了，開啟規(guī)?；墓S生產(chǎn)。聶氏家族的恒豐紗廠、榮氏家族的面粉產(chǎn)業(yè)等等，均為當時的民本與家族企業(yè)的典型代表。但自上世紀20年代后，跌宕起伏的歷史進程讓家族企業(yè)不斷遭遇沖擊，直到中國推行改革開放后，方才得以持續(xù)發(fā)展。回望中國民營企業(yè)/家族企從零到一、快速增長、做大做強創(chuàng)造了條件。2021年中國企業(yè)聯(lián)合會發(fā)布的“中88基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道的數(shù)量占比已超八成，已成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。企業(yè)則在更廣泛的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中遍地開花。從過去十年的中國民企500強榜單中可以發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)從傳統(tǒng)制造業(yè)拓展到批發(fā)零售、城市開發(fā)與房地產(chǎn)，再到近年來向新技術(shù)、新醫(yī)藥、新能源等領(lǐng)域快速發(fā)展——家族企業(yè)的行業(yè)分布變化從側(cè)面體現(xiàn)了中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的躍高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展中國民企500強行業(yè)分布行業(yè)席位變動折射近產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷(前十大類行業(yè)占比)71%61%互聯(lián)網(wǎng)與相關(guān)服務(wù)790世界不同地區(qū)的家族企業(yè)在行業(yè)分布上各有特色，充分反映當?shù)氐恼闻c經(jīng)濟發(fā)展特比顯著高于歐美地區(qū)，而北美地區(qū)的批發(fā)零售業(yè)與科教文衛(wèi)類家族企業(yè)占比則顯著高于其他地區(qū)(參閱圖5)。值得注意的是，雖然制造業(yè)是絕大多數(shù)國家/地區(qū)的家族企業(yè)中最常見的行業(yè)大類，但鑒于制造業(yè)包羅萬象，我們需要進一步拆解細分行業(yè)來進行橫向?qū)Ρ?。顯示了大眾消費與文化產(chǎn)業(yè)在美國國民經(jīng)濟中的重要地位。德國工業(yè)技術(shù)積累深厚，從事機械制造、汽車與零部件制造領(lǐng)域的家族企業(yè)問鼎榜首。而在意大利，紡織服飾與奢侈品史的傳承與民族文化性格?；鶚I(yè)長青：中國基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道94%9% 美國德國意大利中國產(chǎn)大眾消費與文化技術(shù)與精益制造品牌歷史文化價值城市與工業(yè)發(fā)展。產(chǎn)產(chǎn)opop基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道為常見，這與中國過去十幾年快速的城市化與工業(yè)發(fā)展進程密切相關(guān)?？梢钥吹剑徽撛跁r間維度還是空間維度上，家族企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)始終和國家的政治經(jīng)濟特征息息相關(guān)，家業(yè)、基業(yè)、國業(yè)三者環(huán)環(huán)相扣。當前的中國家族企業(yè)現(xiàn)狀是時代的產(chǎn)物，而面向未來，中國家族企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還將繼續(xù)跟隨國家經(jīng)濟大勢與產(chǎn)業(yè)政策導向演進，不少戰(zhàn)略性新興如果說西方百年老店式的家族企業(yè)歷經(jīng)考驗、細水長流，那么今天的中國家族企業(yè)則：企業(yè)需要更強的洞察力、想象力與創(chuàng)新力，跟隨“高質(zhì)量發(fā)展”與“雙循環(huán)新格局”兩大趨勢，通過技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)從低附加值產(chǎn)業(yè)走向高附加值產(chǎn)業(yè)，從粗獷式發(fā)展國際市場遍地機遇，一大批優(yōu)秀的家族企業(yè)大步邁進規(guī)模擴張，對于企業(yè)內(nèi)部管理則關(guān)注較少。相對于其他民企而言，家族企業(yè)的“人治”要素更為濃厚。近年來，隨著國際政治與新冠疫情掀起逆全球化浪潮，經(jīng)濟高速增長的潮水有所褪去，真正考驗家族企業(yè)內(nèi)部管理水平的時刻已經(jīng)到來。中國家族企業(yè)需要進一步建立與完善現(xiàn)代化的對于中國家族企業(yè)創(chuàng)始人而言，代際傳承是既重要、又緊迫的議題。中國百強家族企生子女政策讓中國家族企業(yè)在家族基業(yè)基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道11承的緊迫性：從中國百強家族企業(yè)創(chuàng)始人年齡情況可見，接班人的遴選和培養(yǎng)勢在必行年或CEO的均年齡出生年份歲位與此同時，成功的代際傳承將幫助家族企業(yè)更好地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。在企業(yè)創(chuàng)立與發(fā)展轉(zhuǎn)型與管理升級的時代要求，家族企業(yè)又需要適當擺脫對過往成功經(jīng)驗的依賴。隨著越來越多的家族企業(yè)面臨傳承交棒節(jié)點，不論由家族后代還是職業(yè)經(jīng)理人接班，新一代掌門人助力家族企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。過去四十年的中國經(jīng)濟處于“先富帶后富”階段。在這一時期中，家族企業(yè)抓住時代機遇，聚焦于家族財富創(chuàng)造與企業(yè)自身的快速增長，有效促進了“先富”群體的形成。進使命：齊家、治國、平天下”是中國人追求的理想狀態(tài)，而如今的家族企業(yè)也要從“為家族.發(fā)揮專長，貢獻于共同富裕目標。家族企業(yè)參與共同富裕進程的方式不應局限于固定基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道的模式，而需要與企業(yè)自身的行業(yè)特點與優(yōu)勢相結(jié)合。在日常業(yè)務(wù)運營過程中，家族企業(yè)需更具人文關(guān)懷，關(guān)注可持續(xù)發(fā)展，做好“小我”；面向社會，家族企業(yè)還要進回望過去，中國傳統(tǒng)社會結(jié)構(gòu)與文化特征決定了中國家族企業(yè)的管理風格與西方迥.將發(fā)展重點與國家大趨勢結(jié)合。相較于西方，中國家族企業(yè)誕生于時代紅利之下，與分發(fā)揮企業(yè)家精神。完善家族企業(yè)治理與管理機制。在發(fā)揮中國傳統(tǒng)文化閃光點的基礎(chǔ)上，中國家族企業(yè)也需要意識到，隨著企業(yè)發(fā)展壯大與時代變遷，家族企業(yè)亟待建立更加完善的治理與管理機制。如何處理家族與企業(yè)的關(guān)系，如何建立管理機制保障基業(yè)長青，如何處理家族內(nèi)部關(guān)系，如何做好家族企業(yè)中的人才管理，這些都是中國家族企業(yè)需要思考與探索的核心話題。在本報告的后續(xù)章節(jié)中，我們將重點解決這一部分的問題，旨在為圖基業(yè)圖基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道13家族企業(yè)對于經(jīng)濟發(fā)展至關(guān)重要，但家族企業(yè)想要真正實現(xiàn)“基業(yè)長青”并非易事：業(yè)屬性”比“家族屬性”更強。但與此同時，家族企業(yè)在治理與管理機制上面臨著獨特的挑戰(zhàn)：例如，在所有權(quán)層面，家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)需要關(guān)注家族控制權(quán)與外部投資者之間的平衡；在管理模式層面，家族企業(yè)要尤其關(guān)注管控與放權(quán)之間的平衡，實現(xiàn)“守業(yè)”與建設(shè)“系統(tǒng)工程”。為保證企業(yè)的順利傳承與穩(wěn)定發(fā)展，家族企業(yè)首先要做好治理權(quán)力的分配。治理管控模式?jīng)Q定了家族與企業(yè)之間的關(guān)系、以及企業(yè)內(nèi)各治理機構(gòu)之間的關(guān)系，是家族企業(yè)穩(wěn)定運營的重要基礎(chǔ)。家族企業(yè)也要思考如何做好管理權(quán)力的分配，恰當?shù)靥幚砥髽I(yè)總部與不同產(chǎn)業(yè)、子公司或事業(yè)部之間的權(quán)力關(guān)系。在傳承過程中，家族企業(yè)還要明確誰擁有這些權(quán)力，即完善領(lǐng)袖鍛造與產(chǎn)生機制，對家族成員與職業(yè)經(jīng)理人進行系統(tǒng)性的培養(yǎng)。最后，的權(quán)力，推動他們長期為家族企業(yè)貢獻價值。業(yè)基業(yè)長青8基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道把握企業(yè)發(fā)展方向上發(fā)揮著“北極星”般的指引作用。在企業(yè)日常決策中，適當集中的所有權(quán)有利于加強企業(yè)戰(zhàn)略定力；在危機時刻，家族對企業(yè)的所有權(quán)控制更是防止企業(yè)分崩離析的基石。許多中國家族企業(yè)在發(fā)展早期都存在產(chǎn)權(quán)不清晰或不集中的問題，家族可選擇通過股權(quán)收購增加家族的股權(quán)占比來加強控制權(quán)。而在向外部募資時，家族也要尤其注意守住股權(quán)占比底線，或通過股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計來保護實際控制權(quán)(如A/B股、優(yōu)先股、一致二是警惕家族內(nèi)部所有權(quán)分散帶來的風險。隨著家族開枝散葉，企業(yè)所有權(quán)可能被不斷稀釋，如不加節(jié)制，可能導致接班人對企業(yè)的掌控力不足。為防范此類風險，家族可對股權(quán)繼承與轉(zhuǎn)移行為進行規(guī)范，或按需從部分家族成員手中收購股權(quán)，確保一定的股權(quán)集法國的穆里耶家族從19世紀的棉紡織廠起步，經(jīng)歷五代傳承，發(fā)展成為全球最大的零售集其中250多名直接參與家族集團下部分業(yè)務(wù)的運營管理。龐大的家族譜系對所有權(quán)結(jié)構(gòu)管理提出了很高的要求。過嚴格的培訓和考核后方能取得家族企業(yè)控股公司的股權(quán)。為保證家族所有權(quán)集中度，穆里耶家族協(xié)會(AFM)每年定期召開內(nèi)部股權(quán)交易會。家族成員可在交易者會中按需互相轉(zhuǎn)讓股份。這既保證了家族對企業(yè)的掌控力，又能讓股權(quán)更集中于有志于家族事業(yè)的家族成員，為那些有其他志向的成員提供退出通道，有效規(guī)避了股權(quán)過度分散帶來的風險。在明確所有權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，家族企業(yè)的經(jīng)營權(quán)應如何落位？根據(jù)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的基業(yè)基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道15 會 層 控 員任角色員權(quán)責但若家族內(nèi)部沖突較多，或下一代接班意愿與能力較弱，家族企業(yè)可能需要考慮“職業(yè)治理模式”，即家族成員通過董事會把控企業(yè)方向，而核心管理層主要由職業(yè)經(jīng)理人擔任，既保持一定的家族參與度，又借助經(jīng)理人的能力來拓寬企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。這一模式要即家族成員不參與企業(yè)日常經(jīng)營，僅保留股東身份，企業(yè)治理更依賴外部投資者、獨立董家族企業(yè)的治理模式并非一成不變，可隨著企業(yè)的發(fā)展按需調(diào)整。但是，家族企業(yè)治BCG家族企業(yè)的發(fā)展往往伴隨著家族參與度的下降，但一些發(fā)展中國家卻呈現(xiàn)相反趨勢(參閱圖10)。由于中國當今的家族企業(yè)普遍創(chuàng)立于改革開放后，我們尚無法進行百年跨度的宏觀調(diào)研。但隨著大量中國家族企業(yè)面臨傳承的關(guān)鍵節(jié)點，選擇適合的治理模式將成為很多家族企業(yè)的基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道(歐洲、美國)結(jié)構(gòu)家族成員是企業(yè)的投資者，但不直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理；圖中柱形寬度代表樣本中的相應年齡企業(yè)數(shù)量占比，高度代表不同30年以下30—59年60—89年90—119年120年以上(巴西、東南亞、印度)構(gòu)—119年集團中心是不同所有制企業(yè)都要關(guān)注的重要課題。但是，受到傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與管理的歷史包袱與挑戰(zhàn)?；仡櫦易迤髽I(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始家族往往基于在特定行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的資源、經(jīng)驗與人脈積累，聚焦于單一主產(chǎn)業(yè)，力求在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。在這種“單核”業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下，家族企業(yè)的組織能力天然根植于主產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，而集團總部的平臺能力往往有所欠缺。而近十了新的要求。然而，多數(shù)中國家族企業(yè)受制于“強管控”的慣性思維，全面管理業(yè)務(wù)的日常運營決業(yè)務(wù)下，事無巨細的管控不僅讓家族高層感到力不從心，還會遏制業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新的活力，適當放權(quán)成為當務(wù)之急?；鶚I(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道17，專業(yè)平臺能力適當放權(quán)激發(fā)創(chuàng)新活力，培養(yǎng)人才為傳承做準備應對多元化業(yè)務(wù)的管理復雜度走”建設(shè)集團中心12?明確集團中心的角色定位。打造集團中心的第一步是明確集團總部的角色定位，即總部發(fā)揮何種價值、保留哪些關(guān)鍵權(quán)責。多數(shù)中國家族企業(yè)過去采用的總部定位為“全總部與各產(chǎn)業(yè)之間的權(quán)責界限(包括研/采/程中，家族企業(yè)還需謹慎處理權(quán)力交接，遵循循序漸進、過程可視、反饋及時及制度?構(gòu)建集團中心的專業(yè)平臺能力。在適當放權(quán)的同時，集團中心還需要增強平臺能力，業(yè)也要在總部完善共享服務(wù)職能(如財務(wù)、人力、采購等)，為各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供充分業(yè)之間在資源分配、業(yè)績考核、激勵機制上要進行差異化管理，實現(xiàn)效率與公平之間的微妙平衡。與此同時，家族企業(yè)還要思考如何在不同產(chǎn)業(yè)之間發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道代際傳承對于中國家族企業(yè)而言是一件既重要又緊迫的議題，繼任領(lǐng)袖鍛造成為家族。家族企業(yè)最理想的接班人應當既有突出的能力(繼任風險低)，又能守護企業(yè)的核心價值觀與長期利益(代理風險低)。但在現(xiàn)實中，家族企業(yè)往往面臨權(quán)衡取舍：家族成員接班二者之間。家族企業(yè)需要對不同候選接班人的繼任風險、代理風險進行評估，還要結(jié)合外部市場與內(nèi)部機制建設(shè)情況，評估企業(yè)對于這兩種風險的承受程度，并依此選擇最為合適的接家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人接班，家族企業(yè)都需要提前布局領(lǐng)袖培養(yǎng)，保障潛在領(lǐng)袖群體的任風險。國的家族企業(yè)往往較為重視家族成員的價值觀塑造，但專業(yè)知識與管理能力培養(yǎng)不足。面：按照各個成長階段規(guī)劃系統(tǒng)化的培養(yǎng)體系，包括少年時期的智慧啟迪與興：代際傳承并非一個時間點，而是一段漫長的旅程。在正式交接之前，家族：重視對家族成員的興趣引導與因材施教，一方面不限制他們追求個人興趣務(wù)?；鶚I(yè)基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道19羅斯柴爾德家族在過去的二百余年中經(jīng)歷了八代傳承，至今長盛不衰。老羅斯柴爾德對二代家族成員的培養(yǎng)為羅斯柴爾德家族的發(fā)展壯大奠定了良好的基礎(chǔ)。在羅斯柴爾德家族二代五兄弟30歲至40歲期間，老羅斯柴爾德將他們分別派往歐洲各地開拓分行業(yè)務(wù)，從實戰(zhàn)中提升專業(yè)知識與管理能力。老羅斯柴爾德還要求這五家分行彼此緊密合作、對于羅斯柴爾德家族而言，這種業(yè)務(wù)一線的實戰(zhàn)鍛煉一方面能幫助家族成員快速成長，另一方面也能幫助家族評估與篩選合適的接班候選人，同時還能幫助家族企業(yè)拓展業(yè)務(wù)邊界，實現(xiàn)一舉三得的效果。與此同時，家族企業(yè)要完善職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)袖培養(yǎng)機制，培養(yǎng)一批能力卓越、價值觀他們的綜合管理能力。此類職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)方式與一般民企較為相似，但需要注意一系在本系列的后續(xù)文章中詳細探討。在家族成員與職業(yè)經(jīng)理人雙線并行培養(yǎng)的過程中，家族企業(yè)要注重在縱向維度上的延續(xù)性，即充分認識到領(lǐng)袖培養(yǎng)是長回報周期的議題，以長期思維堅定投入；同時也要注重在橫向維度上的互補性，不僅追求個體能力達標與價值觀統(tǒng)一，還應力求形成領(lǐng)袖群體的挑戰(zhàn)做好準備。領(lǐng)袖群體對于家族企業(yè)的長期價值貢獻同樣重要。隨著業(yè)務(wù)版圖擴張，即使在家族控制程然而，職業(yè)經(jīng)理人對家族企業(yè)的長期奉獻并非理所當然之事。在物質(zhì)層面，職業(yè)經(jīng)理人從家族企業(yè)取得薪酬及少量股份，與家族企業(yè)財產(chǎn)的綁定關(guān)系遠小于家族成員；在精神層面，職業(yè)經(jīng)理人與家族沒有天然的血緣聯(lián)結(jié)，浸潤于家族企業(yè)核心價值觀的時間也短于基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道牽引他們長期服務(wù)于家族企業(yè)，并降低代理風險。德國某傳承超過百年的工業(yè)企業(yè)對于職引向下一個追求層次躍遷中老年公司感情力 認同感 安全感 安全感 安全感 企業(yè)應注重為這些職業(yè)經(jīng)理人提供有競爭力的薪酬福利，滿足其基本的物質(zhì)需求，并道，牽引他們成長。?在職業(yè)生涯中期，隨著年齡增長、資歷與個人財富的累積，職業(yè)經(jīng)理人的需求將逐漸向第二層次的“認同感”遷移。進入這一階段，家族企業(yè)要更加注意職業(yè)經(jīng)理人對職業(yè)理想與身份地位的追求，賦予他們對等的責權(quán)范圍，并不吝給予口頭贊賞與正式榮一步向“使命感”躍遷。在這一階段，薪酬、地位、股權(quán)已經(jīng)成為家族企業(yè)對他們的基本承諾，而真正能夠激勵他們的是對企業(yè)愿景與社會責任的追求。這一階段，他們在家族企業(yè)的日常經(jīng)營中逐漸退居幕后，但家族企業(yè)可以賦予他們適當?shù)谋O(jiān)督權(quán)，在策上發(fā)揮余熱。以上的激勵手段可以幫助家族企業(yè)牽引職業(yè)經(jīng)理人的長期留存與發(fā)光發(fā)熱。而與此同時，家族企業(yè)在管理職業(yè)經(jīng)理人時還會面臨一系列獨特的挑戰(zhàn)——我們將在后續(xù)章節(jié)中探基業(yè)基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道21三方面價值。?預防與解決矛盾沖突。不論古今中外，家族企業(yè)都有著一種特殊的復雜性。這種復雜條件的接納、無私的付出和穩(wěn)定的血緣關(guān)系；而企業(yè)的基礎(chǔ)則是規(guī)則契約、競爭、有種完全不同的制度結(jié)合在一起。一方面，二者能實現(xiàn)一定的互補，讓家族企業(yè)迸發(fā)出輕則阻礙家族企業(yè)的發(fā)展進程，重則對家族企業(yè)造成致命打擊。完善的家族治理有助對家族企業(yè)的負面影響。更在于家族價值觀的延續(xù)。在家族代際傳承的時間長河中，市場趨勢、時代風向、競爭格局等等要素千變?nèi)f化，執(zhí)著于眼前商業(yè)利益者必將經(jīng)歷境遇浮沉，而真正能實現(xiàn)長青的家族則往往具備遠大格局：在家族內(nèi)部，他們不僅僅著眼于財富積累，更看重家族團結(jié)與和諧；對于家族企業(yè)，他們不局限于追求一己的商業(yè)成功，還關(guān)心著社會福祉。完善的家族治理能幫助家族理清核心價值觀的內(nèi)涵、將價值觀拆解到家族的日常言行中，并監(jiān)督家族成員時刻踐行價值觀，確保家族的發(fā)展不偏離立身之本，為家?助力實現(xiàn)家族愿景。家族愿景是家族的初心與終極目標，家族愿景通常由家族企業(yè)的創(chuàng)始人提出，可囊括家族延續(xù)、商業(yè)成就、社會榮譽等方方面面的目標，需要家族成員長期通力合作、共同追求。若家族治理缺席，家族成員將傾向于依賴長期形成的習慣，基于家族內(nèi)部相似的思維方式和語境進行非正式的溝通與決策。而在家族發(fā)展壯大后，這種方式會逐漸顯現(xiàn)效率低下、界限模糊的弊端。完善的家族治理能促使家族進。構(gòu)特點決定了中國家族企業(yè)有更強的“人治”色彩，權(quán)利與義務(wù)較為模糊。在創(chuàng)立與早期家族復雜性與日俱增，傳統(tǒng)“人治”模式終將成為過往，完善的家族治理機制是家族企業(yè)是家族治理的靈魂與精神，唯有這兩大要素雙管齊下、雙線交織，方能幫助中國家族企業(yè)實現(xiàn)減少沖突和實現(xiàn)愿景的雙重價值(參閱圖13)。本章節(jié)將圍繞這兩大要素詳細展開，何提升家族治理水平?；鶚I(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道cc。值觀“德治”“法治”3.1家族治理之“法治”“法治”是成為家族治理的基本框架。家族治理中“法治”涉及的問題極廣，本文將家族治理機構(gòu)是家族治理的責任主體，幫助家族企業(yè)承擔家族治理的相關(guān)事務(wù)。如果1)組織“乘客團”正如公路旅行的首要任務(wù)是組織乘客團，建立家族治理機構(gòu)的第一步即是組織家族成員的溝通平臺，通常稱為家族協(xié)會(FamilyAssembly)。家族協(xié)會由所有持有家族企業(yè)股委員會。會促使家族企業(yè)形成類似于家族協(xié)會的機構(gòu)。但對于想要主動提升治理水平的家族企業(yè)而基業(yè)基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道23…服務(wù)站乘客團方向盤傳承超過五代的法國最大財團穆里耶家族早在1955年就建立了家族協(xié)會，命名為穆里AFM聯(lián)合會每季度召集家族內(nèi)部溝2)把握“方向盤”除了乘客團之外，公路旅行還需要少數(shù)核心人員來把握方向盤。對于家族來說，這個方向盤就是家族的最高決策機構(gòu)，通常稱為家族委員會(FamilyCouncil)。家族委員會由“乘客團”家族協(xié)會選拔成立，成員數(shù)量通常在4到10人不等。家族委員會需要吸納家族協(xié)會的意見，針對家族重大事務(wù)進行決策，并保障家族精神傳承與家族企業(yè)基業(yè)長青。正如公路旅行的方向盤需要經(jīng)驗豐富的車手來駕馭，家族委員會職責重大，因而選拔機制通常較為嚴格。從人員構(gòu)成來看，委員會中需要有經(jīng)驗豐富、德高望重的家族成員，的硬性要求(如年齡、學歷、經(jīng)驗等)和軟性要求(如能力、品德等)。3)打造“服務(wù)站”乘客團與方向盤到位之后，一場順利的公路旅行還少不了服務(wù)站的支持。在家族中，基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道家族傳承討論家族協(xié)會產(chǎn)生家族最高決策機構(gòu)家族事務(wù)執(zhí)行機構(gòu)宣傳等?提供專業(yè)服務(wù)?每年進行工作匯報?協(xié)助組織家族委員會會議?協(xié)助決策后的落地執(zhí)行工作?每季度進行工作匯報?選拔家族委員會成員?就傳承等議題提供建議財富管理專業(yè)服務(wù)公益慈善家族事務(wù)家族所有者的集合家族委員會家族辦公室家族財務(wù)策家族精神護家族事務(wù)表決企業(yè)監(jiān)督治理家族任職通支持支持最早的家族辦公室主要發(fā)揮財富管理職能。而發(fā)展至今，家族辦公室的職責已經(jīng)不局限于財富管理，還可以覆蓋專業(yè)服務(wù)、公益慈善、家族事務(wù)等方面。根據(jù)家族企業(yè)的實際需求，家族辦公室可以覆蓋不同的職責廣度與深度，也可以通過自建、外包或兩者結(jié)合的實際上，在家族企業(yè)發(fā)展早中期，企業(yè)的職能部門往往同時承擔了部分家族日常事務(wù)工作，如幫助家族處理稅務(wù)、組織家族會議與活動等。但隨著家族企業(yè)的發(fā)展，這種“公私不分明”的弊端逐漸顯現(xiàn)。建立家族辦公室來專職負責家族事務(wù)性的工作，既可以避免企業(yè)員工分散本職工作的精力服務(wù)家族，又可以保證家族的各類需求都能及時得到專業(yè)人憲章，明確家族群體規(guī)則家族憲章(FamilyConstitution)，亦稱家族協(xié)議或家族憲法，是家族治理規(guī)則的根基和家族長青的重要抓手。締結(jié)家族憲章要求家族成員共同參與討論、提出建議，并家族憲章首先要對家族核心價值觀、家族初心與愿景進行清晰闡述，這是維護家族價基業(yè)基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道25值觀、團結(jié)家族成員的重要保障；其次，家族憲章還需明確家族成員的范圍定義、股權(quán)分配模式、股權(quán)變動規(guī)則等與所有權(quán)密切相關(guān)的規(guī)則；此外，家族憲章還需包含一系列涉及企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的規(guī)則，如家族成員參與企業(yè)管理的標準、領(lǐng)袖選拔與傳承規(guī)為準則，規(guī)范個體行為家族行為準則(CodeofConduct)的核心目標是規(guī)范家族成員的言行舉止。一份有效先，家族要以書面制定行為準則，確保有據(jù)可依；其次，家族需要確保每位家族成員都對行為準則有充分的認知；最后，家族要明家族行為準則的內(nèi)容不僅要發(fā)揮防范風險的作用，還要體現(xiàn)家族核心價值觀的要求。對于中國家族企業(yè)而言，家族憲章與家族行為準則并非舶來品。早在古代中國，訂立家訓家規(guī)就已是大家族內(nèi)部治理的常見方式，與當今的治理規(guī)則有著相似的目的。中國歷范，從讀書治學到言談舉止，從兄弟關(guān)系到宗族禮節(jié)，不一而足。在古代家族中，家訓家法是大家長權(quán)威的體現(xiàn)，對禮節(jié)秩序的追求勝過對于責權(quán)利分配的重視。當今的中國家族企業(yè)一方面可取其精華，繼承古代家訓家規(guī)的精神，另一方面也要精益求精，追求公平公正與責用。與80年代經(jīng)歷過兩次分家危機后，李錦記家族更加意識到家族治理對于基業(yè)長青的重要性，逐步建立起完善的家族治理機構(gòu)。2003年李錦記家族正式成立家族委員會，由李文達夫婦與五位子女組成，每季度召開一次長達4天的會議，針對家族治理的重要問題進行溝通與決策。家族委員會下設(shè)“家族議會”(即家族協(xié)會)，作為全體家族成員及配偶的溝通平臺，不定期召開會議商議家族內(nèi)部事務(wù)。此外，李錦記家族還設(shè)立了學習發(fā)展中心、家族慈善基金、家族投資中心、家族秘書處等機構(gòu)，負責家族各項事務(wù)的執(zhí)行機構(gòu)。在家族委員會成立后，李錦記家族立即制定了“家族憲法”(即家族憲章)，對家族成員進入家族企業(yè)的門檻、關(guān)鍵崗位的任用原則、股份轉(zhuǎn)讓規(guī)則、家庭道德操守等方面明確規(guī)定，為家族的未來發(fā)展與沖突解決做好準備。基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道3.2家族治理之“德治”家族情感關(guān)系深刻影響著家族企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)想要實現(xiàn)基業(yè)長青，就必須通過“德治”來保障家族團結(jié)一心。中國家族企業(yè)從歷史傳統(tǒng)中繼承而來的“人治”并不等同處理“向心力”和“離心力”3.2.1增強“向心力”中國傳統(tǒng)文化向來重視家族的凝聚力，但主要以規(guī)訓的方式實現(xiàn)，例如以忠孝仁義、三綱五常等傳統(tǒng)道德來要求家族成員為家族無私奉獻。在倡導平等與自由的現(xiàn)代社會，傳中國的家族企業(yè)需要采。家族需要在家族內(nèi)部的教育中，加入有助于身份認同的活動和具有象征意義的元素，從而增強家族成員對家族身份與價值觀的情感依附。常見的舉措包括確立家族格言、?舉辦家族活動，強化歸屬感。在建立認同感的基礎(chǔ)上，家族還需要通過組織家族聚集J基業(yè)J基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道27培訓體驗、主題交流、興趣愛好交流等。家族可以將部分重要的家族活動設(shè)置為強制?承擔家族使命，樹立責任感。賦予家族成員一定的家族使命將有效地激發(fā)他們的責任感，包括讓年輕的家族成員參與組織家族聚集活動、進入家族企業(yè)實習、推動家族慈善事業(yè)等。這些實踐經(jīng)歷既能幫助家族成員形成對家族本身的使命感，也有助于他們。認同感：久負盛名的“金融帝國”羅斯柴爾德家族尤其重視家族認同與團結(jié)和睦。他們的家引導“羅氏五虎”成為家族兄弟互助典范，增強家族成員對于家族的認同感。家族團結(jié)是羅斯柴爾德家族先輩們最為重視的家族精家族團結(jié)是羅斯柴爾德家族先輩們最為重視的家族精神家徽與格言體現(xiàn)團結(jié)老羅斯柴爾德羅氏長子Amschel“我要求你們?yōu)榱舜_保團結(jié)，無論何時對任何可能導致交惡的觀點，都不要立刻做出決定”羅氏三子Nathan“羅斯柴爾德家族最重要的是要維持和睦、長久的相愛和緊密的團結(jié)”家族格言：“兄弟間的團結(jié)是一直是支撐我們的精神力量，也是讓我們避免受傷害的保護盾牌”“你們兄弟幾個團結(jié)在一起，就會變成德國最富有的人”家族徽章：五支弓箭體現(xiàn)團結(jié)精神羅氏五子ames歸屬感：前文中，我們提到法國的穆里耶家族在家族企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)管理上的做法。與此同時，穆里耶家族也極為重視家族內(nèi)部的歸屬感，每年舉行兩次大規(guī)模家族聚會，每位家族成員在聚會上向家族其他成員匯報自己掌管經(jīng)營的公司情況，以便家族成員增進相互了解與情感。責任感：穆里耶家族不僅積極促進家族成員之間相互了解，還非常重視家族成員對企業(yè)業(yè)務(wù)的深入體驗。穆里耶家族每年在旗下的歐尚超市舉辦“換個活法”活動，邀請家族成員度過一天歐尚普通員工的生活，通過一線體驗增強對家族事業(yè)的責任感。基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道3.2.2減弱“離心力”避問題并不能消解這些暗流涌動的負面情緒，甚至可能在長期累積后釀成更大的沖突。家第一步，將相處之道融入家族文化。我們難以徹底消除家族成員之間的差異，但卻可以借助家族文化闡明家族成員的相處之道，發(fā)揮“潤滑劑”的作用。為減少家族成員之間得輕視他人。通交流，盡早解決潛在問題。用語言的力量，積極向他人表達感激和歉意。一些重要的原則用更為明確、顯性的方式表達出來。相對于前文提到的家族憲章、行為準：在我們的家族中，平等和公正意味著什么？哪些言行是不符合我們的平等：家族的不同代際之間要如何把握尊重、教育、創(chuàng)新之間的平衡？哪些言行：家族成員應該如何處理個體自由和家族責任之間的關(guān)系？家族內(nèi)部應該如第三步，設(shè)立沖突調(diào)解機制。雖然家族文化與“軟規(guī)則”能夠幫助家族企業(yè)預防很多情感沖突，但仍有些沖突是難以避免的。家族需要通過以下兩大層面建立沖突調(diào)解能力，?指定調(diào)解人(Ombudsperson)。雖然家族委員會可以在一定程度上幫助解決家族內(nèi)部沖突，但家族仍然有必要單獨指定一位沖突調(diào)解人。一位稱職的調(diào)解人不僅要對家基業(yè)基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道29則意味著溫和與共情力，善于傾聽，沒有壓迫感，讓家族不同代際的成員都愿意接近與溝通。基于以上要求，家族大家長的配偶是調(diào)解人的上佳人選。但如果家族長輩有問也可以承擔部分職責。沖突調(diào)解機制，而不是在沖突發(fā)生后才開始緊急補救。當“軟規(guī)則”被打破，家族內(nèi)調(diào)解人應基于對家族成員的深刻理解與全局觀，按需對相關(guān)的家族成員進行一對一溝提供咨詢指導、要求私下致歉)為首選；當問題較為嚴重時，再考慮對打破“軟規(guī)則”這種懲罰是否會造成更嚴重的分裂。團結(jié)一致實現(xiàn)家族愿景。對于家族企業(yè)而言，完善的家族治理是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的重要前提，不僅能保障家基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道理水平的提升，而人才管理機制即是其中重要一環(huán)。完善的人才管理機制將為企業(yè)的基業(yè)力。BCG在企業(yè)人才管理議題上有著廣泛且深入的研究，對于不同所有制性質(zhì)的企業(yè)均有局限性行業(yè)的占比較高。隨著近年來大量新興產(chǎn)業(yè)的崛起，傳統(tǒng)行業(yè)的家族企業(yè)在人才招聘競爭中日益承壓。不少中國家族企業(yè)長期缺乏新鮮血液輸入，年齡結(jié)構(gòu)呈“老齡化”趨勢，不利于整體組織活力。同時，受中國傳統(tǒng)社會結(jié)構(gòu)的“差序格局”特征影響，一些中國家族企業(yè)至今仍具備鮮明的區(qū)域?qū)傩?，員工中的當?shù)厝苏急葮O高。而這種區(qū)域同質(zhì)化的人才結(jié)構(gòu)又進一步造成業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道31其他區(qū)域人才難以融入，降低了人才吸引力。當其他企業(yè)順應人才流動趨勢、海納百川之時，這些家族企業(yè)的區(qū)域?qū)傩詤s很大程度上限制了他們的人才來源。究其根本，不論從年齡維度還是區(qū)域維度來看，人才結(jié)構(gòu)的局限性都與業(yè)務(wù)的局限性：?針對年齡結(jié)構(gòu)問題，家族企業(yè)可以將創(chuàng)新業(yè)務(wù)作為支點吸引年輕人才，再借助跨業(yè)務(wù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)未來創(chuàng)新趨勢的宣傳。?針對區(qū)域結(jié)構(gòu)問題，在業(yè)務(wù)的區(qū)域拓展過程中，家族企業(yè)可以采用總部派遣與當?shù)厝瞬沤Y(jié)合的方式，拓展人才區(qū)域邊界；與此同時，創(chuàng)新業(yè)務(wù)專家人才崗位可視需求安排流。此外，家族企業(yè)還應充分挖掘自身在人才吸引上的資源優(yōu)勢，包括利用家族廣泛的產(chǎn)才融合問題對于家族企業(yè)而言，長期服務(wù)的內(nèi)生人才與外聘人才都非常重要。由于家族企業(yè)內(nèi)長期服務(wù)的內(nèi)生人才占比遠高于其他民企，家族企業(yè)外聘人才的融入難度也更高，極有可能而內(nèi)生人才則可能擔憂地位受威脅，缺乏安全感，對企業(yè)的信任度與忠誠度降低。與特定經(jīng)驗積累的事務(wù)上，家族企業(yè)要充分挖掘內(nèi)生人才的價值。而對于外聘人才，即使以培養(yǎng)綜合管理人才為目標，也要讓他們先在自己的專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮價值、站穩(wěn)腳跟，提供適當?shù)娜蒎e空間。?二是推動兩者之間的有效合作，通過機制建設(shè)促進協(xié)同。例如，在重要會議與決策中確保雙方的意見均被尊重、設(shè)立共背指標等協(xié)同機制等。如果部分高級外聘人才依然的形式來吸納這些人才。預人事決策在前文中，我們分析了中國家族企業(yè)“人治”特點的歷史淵源與基本現(xiàn)狀。在人才管到個別員工表現(xiàn)突出便直接予以晉升等。基業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道這類干預雖然有時能短平快地解決眼前的小問題，但是從企業(yè)發(fā)展的視角來看，不僅會損壞規(guī)則設(shè)立的初衷，更會削弱員工對這些規(guī)則的尊重，從而滋生消極怠慢或走捷徑的落地執(zhí)行，否則將危害規(guī)則本身乃至企業(yè)高層的公信力。每當家族企業(yè)高層意圖干預人事決策時，不妨先捫心自問：這次干預的目的是什么？這一目的是客觀合理的嗎？對出于個人情感偏好的干預(為私)，家族高層必須認識到其危害；而如果干預的目的是客觀合理的 高潛人才發(fā)掘與培養(yǎng)體系，而不是看到個別人才的個別表現(xiàn)情況即予以晉升；優(yōu)化績效評與安置問題在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)與發(fā)展的過程中，往往有一批元老級員工跟隨創(chuàng)始家族開疆拓土，為，部分元老級員工的能力可能不再匹配新的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。如果僅僅礙于情面而將他們保留不斷發(fā)展、創(chuàng)新的過程中，家族企業(yè)可以通過培訓、輪崗等方式推動元老級員工能力提升而對于已經(jīng)出現(xiàn)“元老問題”的家族企業(yè)，則需要根據(jù)這些高管的能力特征與自身意?轉(zhuǎn)崗調(diào)任：家族企業(yè)可將部分元老級員工調(diào)向其他崗位(如內(nèi)部高級顧問、監(jiān)事會成員或承擔與人才評價相關(guān)工作)，充分利用他們積累的經(jīng)驗，繼續(xù)為企業(yè)發(fā)光發(fā)熱。：對于一些持有更遠大抱負的元老級員工，家族企業(yè)也可以考慮為他們提供創(chuàng)業(yè)支持，包括在家族企業(yè)集團內(nèi)新設(shè)立一家分公司，或者以家族名義直接提供另行：家族企業(yè)還可以為部分元老級員工提供提前榮譽退休的選擇，并做好福利保障(包括退休福利、股權(quán)分紅等)與精神獎勵(例如授予榮譽獎項、宣傳元老創(chuàng)業(yè)故事等)。業(yè)長青：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道33理缺乏規(guī)范由家族長輩直接支配，規(guī)范性不足。這既不利于家族人才的發(fā)展，對其他非家族成員人才而言也更加不透明，降低人才管理體與一般的人才管理相似，家族人才管理機制需要包含家族人才的端到端旅程：家族成決定晉升？如何對他們進行表現(xiàn)反饋與發(fā)展培養(yǎng)？如何確定家族人才的薪酬福利(作為員化的家族人才管理。的代際矛盾與上一代掌門人并肩戰(zhàn)斗的老員工有可能對接班人缺乏信任。尤其當接班人年齡遠小于其他高管時，如何做好代際磨合將成為關(guān)鍵問題。實際上，代際傳承的接班不是一個時間點，而需要一個長期的、循序漸進的過程，需要歷經(jīng)帶教學習、接手試煉、放手發(fā)展三個階段，上一代掌門人的參與程度由深到淺，逐漸退居幕后。每個階段一般可以設(shè)置為兩到三年，具體時間周期可以根據(jù)接班人的成長速要方式。矛盾更加凸顯。不少家族企業(yè)的上一代掌門人習慣于以長輩、權(quán)威的姿態(tài)與接班人對話，例如在企業(yè)高管會議中，常常對接班人進行“父母對子女”的打壓式教育。這種方式雖然在代際傳承的過程中，家族上一代掌門人要特別注意從“父母子女關(guān)系”向“成年人關(guān)系”轉(zhuǎn)變，積極聆聽、平等對話、敢于采信。上一