如何開展對標管理工作？企業(yè)對標管理的六個步驟

如何開展對標管理工作？企業(yè)對標管理的六個步驟導讀：如何開展對標管理工作？企業(yè)對標管理的步驟是什么？實施對標管理工作的具體六個具體步驟，分別是篩標、尋標、定標，到析標、達標以及航標的PDCA循環(huán)?！昂Y標”為篩選對標指標體系；“尋標”為尋找、確定標桿；“定標”為確定對標改善工程；“析標”為分析標桿具有優(yōu)秀績效背后的原因；“達標”為通過改進到達標桿水平;“航標”為持續(xù)改進，超越標桿水平。對標管理是在全球化經(jīng)濟背景下快速開展成長起來的有效管理工具，全世界500強90%以上都采用了對標管理。對標管理體系及模式的推廣對當前企業(yè)融入全球經(jīng)濟的一體化具有非常大的現(xiàn)實意義,對標管理為企業(yè)的開展開拓了更為廣闊的機遇和開展空間，可以說,任何有志向的企業(yè)只要用好了對標管理都是大有可為的。對標管理一、開展企業(yè)對標管理的六個步驟實施對標管理工作的具體六個具體步驟，分別是篩標、尋標、定標，到析標、達標以及航標的PDCA循環(huán)。內(nèi)部信息的快速傳遞和研討溝通。競爭情報系統(tǒng)、市場信息系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)等，在大型企業(yè)中已經(jīng)普遍使用。信息平臺的開發(fā)與應用，特別是在線信息傳遞、交流等功能的實現(xiàn)，促進了企業(yè)對標管理信息共享與研討決策。以上就是關于開展對標管理工作的相關介紹。對標管理的六個步驟中“標”字的含義各不相同。“篩標”為篩選對標指標體系；“尋標”為尋找、確定標桿；“定標”為確定對標改善工程；“析標”為分析標桿具有優(yōu)秀績效背后的原因；“達標”為通過改進到達標桿水平；“航標”為持續(xù)改進，超越標桿水平。1、篩標。確定對標指標體系對標的起點是清晰的戰(zhàn)略，篩標就是從企業(yè)自身戰(zhàn)略出發(fā)，確定關鍵成功要素，并分解為相應的指標體系。關鍵成功要素確實定是篩標環(huán)節(jié)中最復雜也最重要的。所謂關鍵成功要素，就是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標所必須擁有的特性,主要包括結果類、資源類和能力類要素。其中，結果類要素（如盈利水平）是企業(yè)績效的最終表達，資源類和能力類要素用以支撐結果類要素實現(xiàn)，但限于資源類要素的可模仿性較強，因此關鍵成功要素應重點著力于能力類。如何識別企業(yè)的關鍵成功要素呢?可借助“團隊列名法”。該方法由國家行政學院研究提出，是一種結構化了的頭腦風暴式研討方法。需要聚合公司內(nèi)相關部門管理者與骨干專家的集體智慧，借助典型問題分組研討，思考“公司業(yè)績最好時，是什么原因使它做得這么好？”“公司業(yè)績處于低水平時，是什么原因讓它這么糟糕？”首先多維度解剖本行業(yè)領先企業(yè)的關鍵成功要素，然后立足于自身戰(zhàn)略，確定形成共識的本公司關鍵成功要素，最后將要素分解為可衡量的指標體系。2、尋4y^o確定標桿對象對標要找到自身缺乏，有針對性地對標。尋標就是針對篩標環(huán)節(jié)確定的對標指標體系，廣泛行業(yè)領先企業(yè)的相關數(shù)據(jù)信息，進行比照后圍繞主要差距確定最正確實踐開展對標。領先企業(yè)的數(shù)據(jù)信息是該步驟中的一大難點，信息來源主要有一手信息（如上市公司年報、非上市公司可持續(xù)開展報告、面對面交流、市場調(diào)研等）、二手信息（如行業(yè)協(xié)會報告、行業(yè)研討會信息等）。對于有直接競爭關系的優(yōu)秀企業(yè)，可多借用市場與客戶調(diào)查等方式,從客戶方面了解競爭對手的相關信息。當重要的數(shù)據(jù)信息實在難以獲取時，那么涉及根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行推導，因此數(shù)據(jù)工作需要由經(jīng)驗豐富的人員來開展。獲取數(shù)據(jù)信息后，可借助“多標桿指標比照圖”予以分析，找出各項指標與優(yōu)秀企業(yè)的差異，明確“正差距”“負差距”“無差距”“行業(yè)最正確”等比照結果，將“行業(yè)最正確”作為標桿。尋標需要注意兩個要點：⑴謹慎確定標桿。需觀察優(yōu)秀企業(yè)長期以來的指標數(shù)據(jù)，不能因一時的指標優(yōu)異而貿(mào)然定為標桿。（2）可跨界對標。在一些共性要素方面，如供應商管理、庫存管理等，假設本行業(yè)內(nèi)沒有最正確實踐，可跨界尋找。因此“和誰對”與“對什么”要結合，戰(zhàn)略不同的企業(yè)不一定不可對，關鍵看“對什么”。3、定標。確定對標改善工程對標管理要以工程化方式開展，定標就是根據(jù)尋標中確定的主要差距設立對標工程。定標是對企業(yè)而言牽一發(fā)而動全身的關鍵工程，會對企業(yè)未來經(jīng)營開展產(chǎn)生重大影響。在工程目標設定上，應以標桿為參照，而非以歷史水平或預算目標為參照。過程中還要保持對標桿的持續(xù)關注，及時對工程目標做動態(tài)調(diào)整，以逐步縮小與標桿之間的差距。在工程團隊成員上，因涉及對標桿的深入分析以及確定未來改善方向，應選擇在工程相關領域內(nèi)有豐富經(jīng)驗的專家，還需對工程團隊成員進行對標管理培訓，使其充分了解并掌握對標管理的相關概念與方法。同時，應保持對標團隊穩(wěn)定性，防止團隊成員頻繁更換。4、析標。分析與標桿的差距及背后原因在對標工程確定后，就要有針對性地補充與對標工程相關的數(shù)據(jù)，全面分析與差距相關的各方面因素，深入剖析背后原因。析標需要注意三個要點：⑴要以對標管理為契機，建立標桿數(shù)據(jù)庫，并長期跟蹤標桿，對數(shù)據(jù)庫做動態(tài)更新。企業(yè)的開展是一個漸進過程，只有保持對標桿企業(yè)的長期關注，才能了解其變化背后的真實意圖，支撐本公司未來的戰(zhàn)略決策。⑵差距分析要客觀。不能只根據(jù)數(shù)據(jù)本身就簡單判斷優(yōu)劣，對標要找“差”，而非找“優(yōu)”，要客觀揭示數(shù)據(jù)背后的支撐條件，找出差異。⑶原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的體制機制等深層次原因。5、達標。實施改進舉措并到達標桿水平析標之后，就要針對分析出的根本原因，制定和實施改進舉措，并定期評估工程成效，最終到達標桿的水平。達標需要注意三個要點：⑴對標桿實踐的學習要分類看待。并非所有標桿實踐都能學得來，有些實踐囿于企業(yè)當前各方面限制，學不來只能放棄;有些實踐推進難度很大但對企業(yè)十分關鍵，那么要長期持續(xù)推進。⑵層層分解，強力推進。對標工程都是對企業(yè)未來開展至關重要的工程，工程目標需要層層分解到具體崗位，并與崗位績效薪酬掛鉤。止匕外，改進舉措實施過程中需要設定里程碑節(jié)點目標，并由公司領導強力推進。(3)評估工程成效要以企業(yè)整體績效是否有預期改善為標準。對標的目的并非是單純提升某工程的績效，而是要提升企業(yè)的整體績效，因此需要定期評估對標效果。假設對標工程實施后，并未實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升，那么要復盤分析，是對標工程選取上出了問題,還是外部環(huán)境變化所致。6、航標。持續(xù)改進以超越標桿水平“航”字意為遠航、超越。外部競爭環(huán)境一直處于動態(tài)變化中，一時的領先并不代表能夠一直領先。因此達標之后，還要持續(xù)關注標桿動態(tài)，持續(xù)改進，以求保持領先地位。曾有研究說明，實施對標管理后，沒有持續(xù)關注或動態(tài)調(diào)整標桿,高績效的水平難以持久。因此在航標階段需要根據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略開展目標，動態(tài)調(diào)整對標指標體系和標桿對象，設立新目標，持續(xù)提升自身能力，謀求更優(yōu)績效和更高層次開展。需要指出的是，以上對標管理六個步驟并非一定要在前一步結束后才可進入下一步，六個步驟也并非一定是嚴格的單向前行。比方在達標環(huán)節(jié)，假設舉措實施之后未達到預期目標，可能還會反向來做析標的工作。不同企業(yè)在應用以上六步法時，詳略程度上會有所不同。對于戰(zhàn)略規(guī)劃明確且已有翔實分析的，在篩標、尋標、定標環(huán)節(jié)可適當簡化;對于戰(zhàn)略規(guī)劃尚不明確或分析尚不夠深入的企業(yè)，篩標、尋標、定標三步的開展那么至關重要,需要投入大量時間與精力。二、強化企業(yè)對標管理的三個保障1、規(guī)范對標管理的組織建設。對標管理的實施，需要規(guī)范健全的組織保障。企業(yè)推進對標管理需要關注兩個方面的組織建設工作。一是擁有職責明確的對標管理團隊;二是強化一把手在對標管理中的領導作用。加強對標管理的組織實施，圍繞“為什么對、對什么、怎么對、有效改”的閉環(huán)管理思路，建立起擁有明確職責分工的常態(tài)運行管理機制，成立對標管理團隊。對標管理團隊可以是實體組織，也可以是虛擬組織;團隊的人員構成除了企業(yè)內(nèi)部人員外，還可以銜接外部對標管理服務資源。對標管理團隊人員應明確角色劃分，通常情況下可包括信息采集、對標分析、專家顧問等角色。隨著對標分析的逐步深化，對標專家團隊的引入十分必要，專家顧問可以從專業(yè)角度給予更多更深入的對標解讀和對策建議。一把手的重視程度和參與程度，在對標管理中尤為必要。將對標管理定位為一把手工程，可以促使對標管理在戰(zhàn)略上得以重視，并有利于相關資源的高效配置，改變現(xiàn)有企業(yè)對標管理操作分散，可有可無，難以持續(xù)和難以深入等問題。同時，一把手工程不是頭尾工程，需要自始至終。對標管理的實施，需要閉環(huán)管理，持續(xù)升級。企業(yè)領導的高度參與，能夠有效推進對標管理成效。2、將對標管理與關鍵流程相融合。對標管理服務于企業(yè)的管理提升。因此，在對標管理實施過程中,應強化對標實施與關鍵業(yè)務流程的融合。對標管理的內(nèi)容界定，來源于各個環(huán)節(jié)的管理需求;對標管理的實施，服務于相應環(huán)節(jié)的管理改進。其中，戰(zhàn)略對標應與戰(zhàn)略管理有機融合;組織對標應與組織調(diào)整緊密結合;市場對標需要與市場開展和競爭力提升工作銜接;運營對標要與生產(chǎn)運行工作合為一體;創(chuàng)新對標支撐企業(yè)的變革開展。這樣的對標管理才能切實解決企業(yè)面臨的實際問題。殼牌集團在早期開展對標管理的過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過對標服務與管理需求銜接不上的問題。一方面，提供對標服務的團隊對對標工作需求不了解，對標工作過程中存在諸多障礙，難以到達預期效果；另一方面，管理者認為對標信息時效性差，分析太淺，不能支持管理決策。為了改變這一局面，殼牌內(nèi)部提出了全面改革對標工作流程。將對標操作與戰(zhàn)略、市場、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源等關鍵業(yè)務流程有機融合，促進了對標工作與管理需求的緊密銜接，提高