東軟董事長劉積仁

第一節(jié)學(xué)者企業(yè)家互為成就1988年，在中國東北工學(xué)院的兩間教室里，三位青年教師憑借著三萬元科研經(jīng)費(fèi)和三臺286電腦創(chuàng)建了“計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程研究室”。1991年，在研究室的基礎(chǔ)上，東北工學(xué)院開放軟件系統(tǒng)開發(fā)公司正式成立。時(shí)至今日，東北工學(xué)院早已更名為東北大學(xué)，而當(dāng)年的小公司也已經(jīng)發(fā)展成為擁有18000余名員工，業(yè)務(wù)遍及全球，在中國40多個城市及海外多個國家設(shè)立分公司的東軟集團(tuán)。作為公司的創(chuàng)始人之一，當(dāng)年的青年教師劉積仁，現(xiàn)在已是東軟集團(tuán)的董事長兼首席執(zhí)行官。不過，他同時(shí)還是東北大學(xué)的副校長、教授和博士生導(dǎo)師。網(wǎng)易財(cái)經(jīng)：1991年，劉董作為一名教授下海經(jīng)商創(chuàng)辦了東軟，當(dāng)時(shí)只有三個人、三臺電腦、三萬塊錢，有沒有夢想過有一天東軟會變成今天這樣的規(guī)模？劉積仁：應(yīng)該說是沒有想到，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期的時(shí)候都很艱難。我們從大學(xué)里面走出來，特別是我們從沈陽走出來，那個地方?jīng)]有市場，當(dāng)時(shí)也不像現(xiàn)在這樣有什么風(fēng)險(xiǎn)基金，很多的人才在那個時(shí)候都特別希望到深圳，到廣東、上海、北京，所以我們?nèi)鄙儋Y本、缺少人才，更缺少市場。所以在那樣一種環(huán)境下，應(yīng)該說第一個目標(biāo)就是我們能夠活下來，我們能夠發(fā)展。所以也沒有想到我們這樣的一種努力能夠使得東軟走過了20年。網(wǎng)易財(cái)經(jīng)：從一名教授轉(zhuǎn)變成為一個企業(yè)家，這種角色的轉(zhuǎn)變對你來說最大的變化是什么？如果這兩種身份讓你選一種的話，你會更喜歡哪個？劉積仁：我覺得他們有共同的地方，第一個就是要永遠(yuǎn)地創(chuàng)造未來，而不能等待未來。一個好的學(xué)者要不斷地探索一個學(xué)術(shù)領(lǐng)域發(fā)展的趨勢，一些現(xiàn)在還沒有解決的問題；一個好的企業(yè)的管理者要看說什么是未來，在機(jī)會沒有到來之前要準(zhǔn)備，在這方面應(yīng)該說是需要有共同的這樣一方面的認(rèn)識。第二點(diǎn)我覺得，可能我做教授的這樣一種比較跨越現(xiàn)實(shí)的這樣一種追求，對做企業(yè)有很大的幫助，那就是說我們做企業(yè)的時(shí)候不太注重短線，而把長線當(dāng)做我們追求的目標(biāo)。因?yàn)樽鼋淌冢绻芯看蠹叶家呀?jīng)明白的事情那就覺得沒有意思了，要探索未來的事情。當(dāng)一個企業(yè)如果不斷地在探索未來的市場在哪里的時(shí)候，那對這個企業(yè)有很大的好處。第三點(diǎn)就是關(guān)于人力資源的發(fā)展，做教授本身就是搞教育的，要發(fā)展。當(dāng)你走向企業(yè)了，你會發(fā)現(xiàn)一個好的企業(yè)本身就應(yīng)該是所學(xué)校，就是讓一個員工進(jìn)來之后不斷地有價(jià)值。我們在學(xué)校做實(shí)驗(yàn)室，在企業(yè)給他機(jī)會，叫他實(shí)踐，不怕他犯錯誤，讓他在寬松的環(huán)境下能夠發(fā)展和鍛煉他自己。另外一點(diǎn)就是無論做教授還是做企業(yè)，他都在傳播一種精神，我們把它叫做企業(yè)的文化。對我來講，當(dāng)把大學(xué)的文化跟我們做商業(yè)的文化融合在一起的時(shí)候，我們就有了一定的寬松，員工在一起工作的時(shí)候，就要有一定的平等和民主。當(dāng)然，我們東軟所有的園區(qū)蓋的本身就是像校園一樣，我們有大片的綠地，有水，我們把我們的員工的這種環(huán)境的建設(shè)和工作對他心理的影響，對他創(chuàng)造力的影響在這個方面我們把大學(xué)的很多東西都融在一起了。

第二節(jié)國際化是改變自己的過程2008年，東軟集團(tuán)完成了整體上市計(jì)劃，并宣布公司新的發(fā)展戰(zhàn)略為：致力于成為全球優(yōu)秀的IT解決方案與服務(wù)供應(yīng)商。自此以后，東軟明顯加速了對全球市場的布局。2009年，東軟收購了芬蘭三家大型手機(jī)軟件設(shè)計(jì)公司和一家美國手機(jī)軟件公司，并在羅馬尼亞建立一個100多人團(tuán)隊(duì)，完成了在手機(jī)業(yè)務(wù)方面的海外布局。2010年，東軟又將全球頂級汽車電子服務(wù)商一一哈曼國際旗下的ISG公司收入囊中，躋身汽車軟件頂級俱樂部。網(wǎng)易財(cái)經(jīng)：在國際化的過程當(dāng)中公司碰到的真正的困難主要有哪些？如何平衡國際化發(fā)展和國內(nèi)需求的矛盾？劉積仁：事實(shí)上這個世界越來越平坦，我們說世界是平的，比如說客戶的需求，市場的需求越來越趨向于大同，當(dāng)然本土還有本地的很多的這種特色。我覺得如果從中國本土的企業(yè)成長起來，最大的不同反而不是從技術(shù)方面，最大的不同是我們在思維的方式和理念方面的認(rèn)識。比如說我們對質(zhì)量的認(rèn)識，什么叫做高質(zhì)量，這件事情我們是經(jīng)歷過很長時(shí)間的挑戰(zhàn)的。對我們來講可能差不多就行了，做太多的意義不是很大，但是當(dāng)你把這個產(chǎn)品和國際的合作伙伴一起合作要把它賣到全世界的時(shí)候，這個對質(zhì)量的要求是絕對的嚴(yán)格，讓你要萬無一失。 另外一個當(dāng)我們跨國際的時(shí)候，我們很多工作是跨國際開展的，我們這個團(tuán)隊(duì)里面可能有芬蘭人，有美國人，還有中國人，如何建立一種信賴，這個時(shí)候就變得更加難。特別有的時(shí)候文化相當(dāng)?shù)牟灰粯?，比如說當(dāng)我們到了芬蘭，像上個月幾乎這一個月是放假的時(shí)候，那我們怎么來控制這個項(xiàng)目。如果到德國，德國有很強(qiáng)大的工會，你要是任務(wù)沒有完成，你要加班加點(diǎn)你要跟工會談判，這也會對我們是一個很大的沖擊。所以在這個方面，就是我們在國際化的過程中，在某種意義上是我們改變自己的過程，提升我們自己的過程，而不是用我們的力量改變別人的過程。網(wǎng)易財(cái)經(jīng)：我們知道近期美國發(fā)生了債務(wù)危機(jī)，包括之前日本的地震也影響了整個經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的過程，請問這些重大事件會對公司的國際化戰(zhàn)略有什么樣的沖擊？劉積仁：事實(shí)上任何一個事件的變化里面都會產(chǎn)生兩方面的因素，一方面如果我們看到今天的西方發(fā)達(dá)國家的一個巨大的變化，比如經(jīng)濟(jì)在走下坡路，就業(yè)率在不斷地降低，原來的生活習(xí)慣還不能改變，那就是借債，繼續(xù)靠借債來過日子，而在這樣一種情況下，我們看到的更多的機(jī)會就是企業(yè)更多的向中國來移動，或者說重新調(diào)整它的競爭能力，把亞洲，把新興國家當(dāng)作他競爭能力的一部分，這個已經(jīng)變成了一個很重要的，他們的策略。過去可能我們要主動的推動這個，現(xiàn)在變成許多的跨國公司特別主動的走過來。因?yàn)樗麄冮_發(fā)的更多的產(chǎn)品需要在中國銷售。我們中國的創(chuàng)新有一個詞叫Reverseinnovation逆向創(chuàng)新，就是我們中國創(chuàng)新的東西，現(xiàn)在拿到發(fā)達(dá)國家變得比以前更容易的推廣，因?yàn)槌杀?、價(jià)格都適合現(xiàn)在這種消費(fèi)。另外一點(diǎn)，在這樣一種大的格局下，中國的企業(yè)跟跨國公司聯(lián)合起來共同創(chuàng)新，我們叫Openinnovation開放性創(chuàng)新，這種機(jī)會也越來越多。兩家在一起共同的做一件事情，所以這樣的一個過

程也是我們看到這種格局的變化給我們帶來的一個更好的一種結(jié)果。當(dāng)然我們在這個過程中吸引人才也變

得容易了，我們獲得了一批優(yōu)秀的人才加入東軟，我們也看到了我們即使不走出去，更多的合作伙伴主動

的來找我們合作，這個趨勢也變得（更明顯），所以看到了越來越多的機(jī)會，這個機(jī)會包括發(fā)達(dá)國家在比

較興旺的時(shí)候，我們看到的機(jī)會，在現(xiàn)在這種情況下我們看到了更多的機(jī)會。網(wǎng)易財(cái)經(jīng)：這些年東軟一直都沒有停止過收購的步伐，請問劉董在未來的一、兩年內(nèi)，公司是否有進(jìn)一步收購的計(jì)劃？如果是有的話，會在什么樣的國家或者地區(qū)以什么樣的項(xiàng)目為主？劉積仁：我們在未來的發(fā)展過程中，收購和兼并是我們的一個成長模式，就像我們自己投資做研發(fā)是一樣的，它會成為我們一個正常的一般的經(jīng)營活動，而不是把它做成一種特殊的事件來安排。所以在這個方面，我們今后還會加強(qiáng)這個步伐。我們在這個過程中，基本上收購的對象就是發(fā)達(dá)國家，我們要找到那些主要我們收購的目的是獲取人才，這是一個。通過這些人才獲取當(dāng)?shù)氐氖袌?，通過獲取這些人才來支撐我們在中國與國際跨國公司的一種競爭，在業(yè)務(wù)上。所以我們要找到成熟的市場，找到優(yōu)秀的人才。找成熟的市場對我們最大的好處就是他們過去的經(jīng)驗(yàn)對我們很有幫助；找有經(jīng)驗(yàn)的人就會解決我們現(xiàn)在發(fā)展中遇到的問題。所以我們基本上像歐洲、美國、日本，這是我們主要的收購區(qū)域。第三節(jié)醫(yī)療電子應(yīng)轉(zhuǎn)向服務(wù)家庭目前，東軟集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要分為軟件外包、國內(nèi)解決方案和醫(yī)療電子三大類。其中，軟件外包大約占35%，國內(nèi)解決方案大約占50%，醫(yī)療電子大約占15%。2011年1月，東軟以1.141億元的價(jià)格收購了望?？敌?3.14%的股權(quán)，成為其控股股東。這筆交易是迄今為止東軟集團(tuán)在醫(yī)療領(lǐng)域數(shù)額最大的一筆并購案。而作為醫(yī)療衛(wèi)生IT服務(wù)提供商，望?？敌旁谥袊t(yī)療行業(yè)的ERP領(lǐng)域具有領(lǐng)先的市場地位。網(wǎng)易財(cái)經(jīng)：未來的5-10年你們對外包服務(wù)這個行業(yè)有什么樣的展望？劉積仁：事實(shí)上，大家可能一提到東軟外包都覺得東軟是個外包的代表，事實(shí)上我認(rèn)為這是一個誤區(qū)，東軟是中國獨(dú)立軟件出口最多的一家公司，延續(xù)了很多年，可以這樣講，東軟今天我們所從事的業(yè)務(wù)，更有一點(diǎn)像開發(fā)和研發(fā)的外包，而不是簡單的這些。我們希望我們賣的更多的是專利，我賣的這個跟我的人數(shù)沒有關(guān)系。比如說我們現(xiàn)在在做汽車這個領(lǐng)域里面，我們每賣一臺汽車，要給我付多少錢，而不是說我一共有多少人你給我多少錢。如果說東軟在這樣的模式下，包括我們今天做的健康的項(xiàng)目，那都不是說賣了我這個軟件多少錢，是你用了我一次要多少錢，我們希望在這個方面找到一種高成長，更好的利潤這樣一種空間。網(wǎng)易財(cái)經(jīng)：目前醫(yī)療設(shè)備那塊的業(yè)務(wù)也取得了不錯的發(fā)展，我想問一下劉董這一塊業(yè)務(wù)未來的一個發(fā)展模式大概會是怎么樣的。劉積仁：我們過去是在做醫(yī)療設(shè)備，我們醫(yī)療設(shè)備主要是賣給醫(yī)院，下一步我們看到一個大的趨勢，醫(yī)療費(fèi)用在不斷地上漲，我們老百姓看病難這件事，應(yīng)該說相當(dāng)長的一段時(shí)間解決起來是十分困難的，所以我們要把我們的重點(diǎn)放在了疾病的防御。那也就意味著我們過去從為醫(yī)院提供這樣的系統(tǒng)，現(xiàn)在我們要逐步的從醫(yī)院走向家庭，走向每個個人，我們要通過互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、通過云平臺，通過我們東軟在呵護(hù)

的裝備的這些開發(fā)，構(gòu)造一個生態(tài)系統(tǒng)。這個生態(tài)系統(tǒng)就是有我們背后幾千家醫(yī)院的資源，有醫(yī)療服務(wù)的資源，也有我們在醫(yī)療慢病防治的這樣一個檢測的過程，這個檢測包括物理的，像體檢中心這樣的檢測，一直深入到每一個家庭，每個人日常生活的檢測，最終達(dá)到一個目的是通過非藥物的這樣一些運(yùn)動的方式，飲食的方式，心態(tài)調(diào)整的方式來使得每個人的健康狀況得到一個很大的改變。我們認(rèn)為這是一個國家，一個區(qū)域未來的基礎(chǔ)設(shè)施，也是一個新的一個國家在從貧窮走向小康，再發(fā)展到下一步，從消費(fèi)像衣服、吃、穿，變成了消費(fèi)娛樂和健康，那么我想這對于東軟來講也會帶來一個巨大的機(jī)會。第四節(jié)改變薪酬計(jì)劃致利潤下降2011年6月10日，東軟公布了公司未來10年的發(fā)展目標(biāo)。其內(nèi)容是：東軟的國際業(yè)務(wù)收入要占全部收入的60%以上；東軟來自于產(chǎn)品與持續(xù)服務(wù)的收入要占到整體收入的50%以上；營收比現(xiàn)在要有5倍的增長；東軟員工收入達(dá)到同行業(yè)的優(yōu)秀水平；東軟在國際上初步形成一個受客戶和社會尊重的品牌。網(wǎng)易財(cái)經(jīng)：今年是東軟成立20周年，你給公司定的目標(biāo)是未來10年?duì)I業(yè)收入增長5倍，國際業(yè)務(wù)占60%的比例。請問劉董你定這樣的目標(biāo)主要的根據(jù)是什么？公司需要做哪些戰(zhàn)略上的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)？劉積仁：應(yīng)該說東軟國際化的戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)展得比較順利了，我們在國際的業(yè)務(wù)方面還會有一個很大的成長的空間，這是因?yàn)樵谡麄€國際的競爭格局的變化和我們現(xiàn)在的客戶給我們帶來的一種合作的信號，我們已經(jīng)對我們擁有的這些客戶，這個基礎(chǔ)上發(fā)展，給我們帶來了很大的自信，我想這是一個我們成長的一個動力。第二點(diǎn)現(xiàn)在整個公司在不斷地從我們原來B2B到B2C這個轉(zhuǎn)型，也就是從B到B，再從B到C，我們叫BBC，這個轉(zhuǎn)型我們已經(jīng)明顯的現(xiàn)在有幾個項(xiàng)目取得了很好的進(jìn)展，我們認(rèn)為這個規(guī)模還會擴(kuò)大，我們還有很多從原來的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的機(jī)會，這帶動了我們的產(chǎn)品和服務(wù)的一種銷售，這個我們也會感受到那種自信。另外一個我們在幾個領(lǐng)域里面現(xiàn)在不斷創(chuàng)新的成果，比如說像醫(yī)療設(shè)備，我們馬上還會釋放出更多的新的更高端的產(chǎn)品，也會支持整個公司的發(fā)展。我認(rèn)為還有一個很重要的就是當(dāng)東軟走到今天的規(guī)模，如果我們能夠敏捷地對待這個事情的話，我們大概會在這個事情上少受到有覆蓋于全國的服務(wù)能力，有綜合的競爭能力的這些企業(yè)的競爭，也就是說當(dāng)這個機(jī)會來了的時(shí)候，像東軟今天的市場地位給了我們更多的機(jī)會。所以我們對實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)還是十分的自信。另外一個如果從我們過去成長的數(shù)據(jù)（來看），5%應(yīng)該說不是一個高速成長的目標(biāo)，是一個繼續(xù)成

長的目標(biāo)，是一個可以的目標(biāo)。我們期待著通過我們的努力來超越，因?yàn)槲覀冞^去的10年里面我們成長的

速度可能是20倍。

網(wǎng)易財(cái)經(jīng)：東軟的主營業(yè)務(wù)一直都是呈增長的態(tài)勢，但是從去年的年報(bào)和今年的一季報(bào)來看，公司的凈利潤出現(xiàn)了一定程度的下滑，包括之前公司的高管在6、7月份的時(shí)候也有一定的減持的行為，請問劉董這主要是什么原因？劉積仁：如果看我們的營業(yè)額的話，如果你看細(xì)節(jié)的時(shí)候會發(fā)現(xiàn)有很大的變化，東軟在不斷地削減我們在硬件的營業(yè)額。在過去有一段時(shí)間我們是集成了很多硬件的產(chǎn)品，而這個比例在不斷地下降。如果你純粹看東軟的軟件的部分，我們每一年還保持一個高度的增長。所以東軟在全方位的向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)變，也就是說我們并不在意我們未來的營業(yè)額，而在意我們營業(yè)的質(zhì)量，這是一個。第二個如果談到公司利潤的下降，一個很重要的原因，我們實(shí)施了一個員工薪酬改變的計(jì)劃，在過去的3年一直在做，未來我們還會一直在做。我們明白了一個道理，在現(xiàn)在的這個市場環(huán)境下，如果我們不能夠讓我們的員工有一個好的收入，或者我們不主動的有這樣一個好的收入，我們會失去人才，我們的企業(yè)就會沒有這個競爭能力。事實(shí)上東軟在發(fā)展的20年中我們經(jīng)過了幾次戰(zhàn)略的調(diào)整，其中在數(shù)字圈地的這個過程中，我們?nèi)〉昧烁咚俚脑鲩L，我們的利潤也在每年下降，但是未來給我們帶來了很好的現(xiàn)金流和更高的利潤。這次我們是對人這方面的調(diào)整，因?yàn)檫@是一個不可抗拒的一個趨勢。如果我們不主動的做這方面的努力，我相信有一天我們會有問題。所以在我們公司內(nèi)部我經(jīng)常講一句話：如果一個企業(yè)靠為我們員工付了比市場要低的價(jià)格才能維持它的運(yùn)營水平的話，這個企業(yè)就是沒有希望的。我們主動的做這個東西也是因?yàn)槲覀儗ξ磥淼臉I(yè)務(wù)自信。當(dāng)然我們很關(guān)注我們的投資