K小額貸款股份有限公司績(jī)效管理改進(jìn)方案設(shè)計(jì),mba人力資源管理論文

K小額貸款股份有限公司績(jī)效管理改進(jìn)方案設(shè)計(jì),mba人力資源管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】K小額貸款股份有限公司績(jī)效管理改良方案設(shè)計(jì)【第6部分】【第7部分】第4章K小額貸款股份有限公司績(jī)效管理改良方案設(shè)計(jì)4.1風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任意識(shí)的培訓(xùn)與加強(qiáng)為提高全體員工的職業(yè)素養(yǎng)、操作能力、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，需要雙管齊下：一是圍繞加強(qiáng)責(zé)任心，進(jìn)行職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)。引導(dǎo)員工愛(ài)崗敬業(yè)、刻苦學(xué)習(xí)、敢于爭(zhēng)先、努力拼搏，打造一流經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)做到同心同德、群策群力、各司其職、各盡其責(zé)。以客戶服務(wù)感受為落腳點(diǎn)，將用心服務(wù)、細(xì)心服務(wù)、滿意服務(wù)落實(shí)到位。二是圍繞提高技能，開(kāi)展專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)。定期組織全體員工學(xué)習(xí)金融法規(guī)、信貸操作、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)管理等專業(yè)知識(shí)，對(duì)每位員工布置行業(yè)上崗培訓(xùn)，有針對(duì)性的結(jié)合詳細(xì)信貸業(yè)務(wù)和典型案例開(kāi)展學(xué)習(xí)和討論。除此之外，還走出去學(xué)習(xí)其他小貸公司風(fēng)險(xiǎn)控制方面的做法和經(jīng)歷體驗(yàn)，汲取養(yǎng)份，力求以最短的時(shí)間適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。4.2實(shí)際績(jī)效目的的制定績(jī)效目的的制定應(yīng)注意下面幾個(gè)方面：第一，要保持個(gè)人目的和團(tuán)隊(duì)目的的一致性。根據(jù)部門(mén)目的細(xì)化個(gè)人目的，確定內(nèi)外部客戶需求、自個(gè)崗位的職責(zé)以及組織的戰(zhàn)略目的。第二，員工和部門(mén)主管要共同完成工作目的，員工要根據(jù)部門(mén)主管的目的自主設(shè)計(jì)自個(gè)的目的。過(guò)去的目的設(shè)計(jì)是不管員工意愿和可行性，自上而下的將目的強(qiáng)加給員工，考核沒(méi)有中間經(jīng)過(guò)，只是在年初為員工設(shè)計(jì)目的，在年終考核。這種強(qiáng)加性使得績(jī)效考評(píng)遭到越來(lái)越多的批評(píng)。第三，運(yùn)用SMART原則確定績(jī)效目的。確定一個(gè)簡(jiǎn)潔明了的目的，用標(biāo)準(zhǔn)界定工作目的〔Standard〕，將工作目的變得可測(cè)量和評(píng)價(jià)〔Measurable〕；雙方均認(rèn)可工作目的〔Agreed〕；將工作目的變得在有挑戰(zhàn)性前提下可到達(dá)〔Reachable〕；最后工作目的需要明確規(guī)定最后期限和回首日期〔Timed〕。上述述五點(diǎn)構(gòu)成了SMART目的原則。第四，主要目的要明確，數(shù)量一般為五到七個(gè)，并且賦予每個(gè)目的以權(quán)重，將最重要的目的排在最前面。第六，不同目的衡量標(biāo)準(zhǔn)不同，將量化后程序選擇數(shù)量、質(zhì)量等作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。4.3符合員工期望的賞罰原則的制定賞罰原則首先應(yīng)該服從績(jī)效考核目的。企業(yè)的價(jià)值觀也具體表現(xiàn)出在賞罰制度上，對(duì)于需要肯定的方面進(jìn)行明確鼓勵(lì)和提倡，對(duì)于需要否認(rèn)的方面要進(jìn)行明確的反對(duì)和抑制。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰應(yīng)注意的下面六點(diǎn)：第一、企業(yè)同時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)和懲，獎(jiǎng)和懲缺一不可〔只要及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才能有更好的效果〕；第二、適度賞罰。過(guò)重或者過(guò)輕的賞罰都不利于提高員工積極性；第三、賞罰要及時(shí)，只要及時(shí)的進(jìn)行才能加強(qiáng)賞罰對(duì)員工的效果；第四、平均分配這一獎(jiǎng)勵(lì)制度等于沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，因而要進(jìn)行公正的差異不同獎(jiǎng)勵(lì)；第五、該兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)不能不兌換，只要收心了以后再號(hào)召鼓勵(lì)的時(shí)候才有人愿意遵循；第六、精神賞罰也很重要，對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)講，適當(dāng)?shù)墓膭?lì)和表?yè)P(yáng)不僅能激發(fā)上進(jìn)心還能使他心情愉悅產(chǎn)生知足感。4.4完善績(jī)效管理考核體系首先，減少管理層次，調(diào)整管理形式。隨著科技水平的不斷提高，扁平化管理能夠提高決策效率，解決等級(jí)式管理中很多弊端，如冗員多、層次重疊、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下等。第一，在確定考核指標(biāo)時(shí)根據(jù)機(jī)構(gòu)職能劃分。第二，制定考評(píng)體系，量化考核指標(biāo)。根據(jù)員工崗位職責(zé)，確定考核指標(biāo)。第三，明確薪酬構(gòu)造，確保平穩(wěn)推進(jìn)。第四，優(yōu)化勞動(dòng)組合，節(jié)約人員。實(shí)行考核到個(gè)人后，責(zé)任到人，有利于持續(xù)提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。第五，為了能更好地介入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，謀求發(fā)展，需要建立有效的鼓勵(lì)機(jī)制，對(duì)績(jī)效考核管理需要加強(qiáng)。因而，作為管理者在開(kāi)創(chuàng)建立人力資源管理體系時(shí)要根據(jù)本身情況，為提高業(yè)務(wù)的管理效能和有效發(fā)展，需要科學(xué)測(cè)算，深切進(jìn)入調(diào)研績(jī)效管理、崗位配置、薪酬分配等重點(diǎn)，敢于觸動(dòng)既得利益，正視困難和矛盾。本文建議采用當(dāng)前當(dāng)代企業(yè)遭到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方式方法KPI績(jī)效考核〔見(jiàn)第2章圖2.2〕。為了實(shí)現(xiàn)K公司的戰(zhàn)略發(fā)展目的，需要達(dá)成公司、部門(mén)和各崗位目的，通過(guò)層層分解、落實(shí)、監(jiān)督的形式，將公司的戰(zhàn)略目的與相關(guān)要素有效地分解至公司下屬的每個(gè)部門(mén)直至每個(gè)崗位。在建立與公司相適應(yīng)的KPI體系時(shí)，其目的是更好地把公司各個(gè)部門(mén)與員工和工作、公司績(jī)效考核與公司發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，把員工個(gè)人績(jī)效與公司整體績(jī)效聯(lián)絡(luò)起來(lái)，有效地捉住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心，考核就會(huì)愈加客觀公正，標(biāo)準(zhǔn)也被量化。確立KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，可通過(guò)魚(yú)骨分析法和頭腦風(fēng)暴法找出重點(diǎn)，明確戰(zhàn)略目的，找出關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。再由各系統(tǒng)主管分析，由技術(shù)、組織和人構(gòu)成的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)分解相應(yīng)系統(tǒng)的KPI，詳細(xì)工作流程，確定詳細(xì)的要素目的之后，各系統(tǒng)的主管和部門(mén)人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。4.5K小額貸款股份有限公司績(jī)效管理計(jì)劃總則公司績(jī)效管理方案施行的步驟如下：第一，需要員工介入定下績(jī)效目的。就是指員工將來(lái)績(jī)效所到達(dá)的目的，目的能夠幫助員工關(guān)注更為重要的項(xiàng)目，按計(jì)劃分配關(guān)鍵資源。組織部門(mén)的績(jī)效目的分解傳承給員工個(gè)人，在這個(gè)將目的分配的經(jīng)過(guò)中使得它具有操作性，部門(mén)目的到單位目的最后匯總到整體組織目的。根據(jù)個(gè)人工作計(jì)劃，能夠在制定個(gè)人績(jī)效時(shí)將年度計(jì)劃分解為月度計(jì)劃。第二，設(shè)定績(jī)效目的之后，根據(jù)目的能否詳細(xì)、可衡量，并對(duì)其可能性做出評(píng)價(jià)。即SMART原則〔見(jiàn)第4章4.2SMART目的原則〕反映了績(jī)效考核是可衡量可計(jì)算的。與此同時(shí)，能夠?qū)⒖?jī)效考核分為優(yōu)秀、良好、合格、需改良和不需改良五個(gè)層次。華而不實(shí)的合格水平能夠判定被考核績(jī)效能否能知足基本要求。另外需要和主管、員工共同確定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。第三，改良提升績(jī)效輔導(dǎo)階段作為整修績(jī)效管理經(jīng)過(guò)中的中間環(huán)節(jié)，不僅耗時(shí)、還關(guān)鍵，決定了績(jī)效管理的成敗。為了使員工在工作碰到障礙時(shí)能夠及時(shí)的得到幫助還有及時(shí)糾正員工的工作和目的計(jì)劃，在績(jī)效輔導(dǎo)階段不斷地收集數(shù)據(jù)、進(jìn)行績(jī)效溝通作為考核根據(jù)。第四，以事實(shí)為根據(jù)做出考核評(píng)價(jià)。很多企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)要求員工作出自評(píng)，然后由主管根據(jù)績(jī)效目的和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工作出評(píng)價(jià)和比擬。運(yùn)用評(píng)價(jià)技巧根據(jù)合理的評(píng)級(jí)制度做出評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)人的評(píng)估技巧很重要。第五，考核結(jié)果反應(yīng)與面談重在改良。員工能夠在考核結(jié)果出來(lái)之后提出自個(gè)的意見(jiàn)，主管根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)更改分?jǐn)?shù)，最終到達(dá)意見(jiàn)得到共鳴，員工只要誠(chéng)心誠(chéng)意的對(duì)待反應(yīng)，而反應(yīng)應(yīng)該依靠客觀數(shù)據(jù)關(guān)注工作行為，績(jī)效反應(yīng)能夠引導(dǎo)行為改變。4.5.1計(jì)劃時(shí)間布置〔表4.1K公司績(jī)效管理改良方案施行布置表〕【表4.1】4.5.2計(jì)劃施行標(biāo)準(zhǔn)主要職位考核標(biāo)準(zhǔn)如下：無(wú)論是應(yīng)用于個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織的績(jī)效考核體系都出于下面目的：對(duì)績(jī)效考核對(duì)象的組織工作產(chǎn)出描繪敘述清楚明晰；評(píng)估對(duì)象的實(shí)際績(jī)效水平能得到有效評(píng)估，使得實(shí)際表現(xiàn)與要求績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)能更好地對(duì)照；針對(duì)所有工作產(chǎn)出提取了指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)各項(xiàng)增值產(chǎn)出根據(jù)重要性等級(jí)進(jìn)行劃分；根據(jù)這樣的指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，能夠設(shè)計(jì)KPI體系參考下面幾個(gè)步驟(參見(jiàn)圖4.1)，有鑒于此，筆者提出了本文施行KPI績(jī)效考核計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)?！緢D4.1】〔1〕確定工作產(chǎn)出組織戰(zhàn)略目的分解構(gòu)成了不同層次的績(jī)效指標(biāo)，要在各個(gè)業(yè)務(wù)的工作和組織整體目的的前提下確定不同層次的關(guān)鍵指標(biāo)。設(shè)定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要根據(jù)對(duì)組織績(jī)效目的起到增值作用的工作產(chǎn)出，由于績(jī)效對(duì)組織目的增值的部分具體表現(xiàn)出在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。作為設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基礎(chǔ)的工作產(chǎn)出能夠不是有型的產(chǎn)品而是一種結(jié)果的狀態(tài)，它不僅針對(duì)某個(gè)團(tuán)隊(duì)可以以指企業(yè)級(jí)別關(guān)鍵性指標(biāo)、部門(mén)級(jí)績(jī)效指標(biāo)等。在分析工作產(chǎn)出時(shí)，對(duì)客戶進(jìn)行區(qū)分和界定評(píng)估，根據(jù)結(jié)果提供適宜的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)要對(duì)這些產(chǎn)品、服務(wù)于客戶的工作的比重進(jìn)行確定。①確定工作產(chǎn)出的方式K企業(yè)明確描繪敘述每個(gè)崗位的目的和責(zé)任，將分解到各個(gè)部門(mén)各個(gè)崗位的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)職責(zé)和任務(wù)明確作出規(guī)定，即以工作分析的方式來(lái)確定企業(yè)不同崗位的工作產(chǎn)出。在針對(duì)員工職責(zé)和任務(wù)相應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，對(duì)各個(gè)職位的工作目的、職責(zé)和職務(wù)作出明確規(guī)定。②明確工作產(chǎn)出通過(guò)采用圖示的方式表現(xiàn)出個(gè)體和團(tuán)體關(guān)系的客戶關(guān)系圖。個(gè)體或者團(tuán)隊(duì)作為客戶關(guān)系圖的核心是個(gè)體或團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出對(duì)象，例如以下圖所示，通過(guò)客戶關(guān)系圖來(lái)確定客服秘書(shū)的工作產(chǎn)出：【圖4.2】應(yīng)用客戶關(guān)系圖能夠通過(guò)分析產(chǎn)出的方式在聯(lián)絡(luò)個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效時(shí)愈加清楚明晰地看到個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)的奉獻(xiàn)，加強(qiáng)每個(gè)個(gè)體的服務(wù)意識(shí)，這圖示的方式使得了解個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出的方式愈加直觀?！?〕建立考核指標(biāo)在企業(yè)例會(huì)上利用魚(yú)骨分析法或頭腦風(fēng)暴找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，將這些企業(yè)戰(zhàn)略目的的重點(diǎn)作為考核企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，頭腦風(fēng)暴法找出關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，企業(yè)級(jí)KPI分解后，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)〔技術(shù)、組織、人〕確定相關(guān)要素目的。更細(xì)的職位績(jī)效衡量指標(biāo)和KPI，不僅能夠作為員工考核的根據(jù)和因素。還能促進(jìn)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理。①確立公司級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)K公司在詳細(xì)實(shí)踐中根據(jù)本身的戰(zhàn)略目的、發(fā)展戰(zhàn)略和年度計(jì)劃目的而設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)別關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，獲取企業(yè)級(jí)別關(guān)鍵性指標(biāo)為理清重點(diǎn)而采用魚(yú)骨分析法。如此圖4.3所示，代表企業(yè)將來(lái)和方向的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目的在魚(yú)頭處A，在魚(yú)骨位置的是支撐著整個(gè)魚(yú)頭的骨干氣力的中心內(nèi)容，用魚(yú)骨分析法能夠找出K公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度目的的關(guān)鍵因素：【圖4.3】因而，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定后，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵性因素是企業(yè)級(jí)別的KPI，總結(jié)梳理這些關(guān)鍵因素，能夠得到企業(yè)二級(jí)關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)。最少在一年或者更久之內(nèi)不能變動(dòng)或者改變企業(yè)戰(zhàn)略目的。K公司的企業(yè)級(jí)KPI根據(jù)魚(yú)骨分析法，就能夠很容易看出來(lái)：【表4.2】有的企業(yè)會(huì)采用除魚(yú)骨分析法之外的平衡計(jì)分卡的方式方法來(lái)確定企業(yè)關(guān)鍵性指標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部指標(biāo)、預(yù)測(cè)和后續(xù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)或者非財(cái)務(wù)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡的平衡計(jì)分卡可以將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效考核的聯(lián)絡(luò)加深，平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)最終戰(zhàn)略目的的方式是讓通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、控制財(cái)務(wù)指標(biāo)、了解企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)目的以及培訓(xùn)員工來(lái)提高顧客滿意度和忠實(shí)度。②確立部門(mén)級(jí)的關(guān)鍵指標(biāo)理論上，部門(mén)級(jí)的KPI在制定原則和實(shí)際思路、還有確定方式方法上與企業(yè)級(jí)的KPI有很大差異，因而部門(mén)級(jí)別的KPI需要注意下面幾點(diǎn):第一，部門(mén)級(jí)別的KPI固然不與企業(yè)戰(zhàn)略目的存在直接關(guān)系，但也遭到企業(yè)戰(zhàn)略目的的影響，因而各部門(mén)任務(wù)目的不能單獨(dú)存在，不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略目的。第二，將部門(mén)工作職責(zé)與部門(mén)級(jí)的KPI聯(lián)絡(luò)起來(lái)。理論上，企業(yè)的大多數(shù)工作都是需要清楚明晰劃分部門(mén)職責(zé)，使得多個(gè)部門(mén)配合完成。假如企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)和部門(mén)職責(zé)之間不平衡，很容易造成缺位，易構(gòu)成沒(méi)有部門(mén)承當(dāng)各自工作。第三，任何企業(yè)在進(jìn)行操作時(shí)為了避免漏洞造成損失需要遵循一定的程序，因而部門(mén)級(jí)的KPI需要與在規(guī)范的業(yè)務(wù)流程下合理操作。企業(yè)級(jí)的指標(biāo)經(jīng)過(guò)分解成為部門(mén)級(jí)別的關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)，部門(mén)級(jí)別KPI與企業(yè)戰(zhàn)略目的高度一致，它主要反映各部門(mén)的職責(zé)和任務(wù)，匯總起來(lái)反映企業(yè)戰(zhàn)略目的。部門(mén)級(jí)別的KPI固然與企業(yè)級(jí)別KPI內(nèi)容不同，但相互的方式方法高度一致。1〕確立客服部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第一，K公司客戶服務(wù)體系逐步完善，24小時(shí)開(kāi)通的咨詢，確?？蛻舻玫降姆?wù)足夠優(yōu)秀，專業(yè)化培訓(xùn)后的員工的回答愈加有效。第二．K公司會(huì)在客服部保存所有客戶的客戶資料。為了便于跟蹤，客戶資料需要具體到客戶聯(lián)絡(luò)方式。以上兩個(gè)領(lǐng)域是企業(yè)級(jí)別關(guān)鍵性指標(biāo)分解到客服部門(mén)的具體表現(xiàn)出?！颈?.3】2〕確立市場(chǎng)〔信貸〕部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到市場(chǎng)〔信貸〕部門(mén)的關(guān)鍵性指標(biāo)是能否完成任務(wù)目的，以及能否具有競(jìng)爭(zhēng)能力。第一，市場(chǎng)份額、市場(chǎng)占有率均是市場(chǎng)〔信貸〕部門(mén)的主要任務(wù)，這些指標(biāo)或多或少的遭到企業(yè)的產(chǎn)品類型、產(chǎn)品功能和質(zhì)量影響。第二，在產(chǎn)品市場(chǎng)上假如在適宜的機(jī)會(huì)推出新的產(chǎn)品，就很容易搶占市場(chǎng)。因而K公司能夠按下面方式建立各部門(mén)的KPI：【表4.4】3〕確立風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)專職履行日常風(fēng)險(xiǎn)管理的職能，揭示公司經(jīng)營(yíng)中的各種風(fēng)險(xiǎn)，提出防備措施及建議，以確保貸款質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)目的的實(shí)現(xiàn)。第一，工作效率方面。風(fēng)險(xiǎn)控制部收到信貸部移送的貸款申請(qǐng)資料后，必須及時(shí)進(jìn)行全面審查，做到較簡(jiǎn)單的貸款資料半天內(nèi)審結(jié)；較復(fù)雜的貸款資料一天內(nèi)審結(jié)。第二，審查質(zhì)量方面。做到獨(dú)立審貸、客觀公正、充分準(zhǔn)確地揭示貸款風(fēng)險(xiǎn)，提出控制風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策。對(duì)一般不符合信貸管理辦法規(guī)定的及時(shí)退回承辦客戶經(jīng)理補(bǔ)充調(diào)查或補(bǔ)齊資料；對(duì)嚴(yán)重不符的，應(yīng)退回、拒絕報(bào)送貸審會(huì)討論。第三，貸后管理方面。做好貸后檢查的管理和監(jiān)督工作，并不定期抽查信貸部貸后檢查的質(zhì)量，若發(fā)現(xiàn)信貸風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)立即組織信貸部現(xiàn)場(chǎng)復(fù)查，并提出控制措施?！颈?.5】③K公司崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的建立崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般從對(duì)工作結(jié)果和經(jīng)過(guò)對(duì)員工進(jìn)行考核，對(duì)于一般員工能夠用定量的方式來(lái)考核詳細(xì)工作的完成情況，但高層管理者的考核根據(jù)很難定量。綜合來(lái)講，員工績(jī)效考核與高管理者相反，是在經(jīng)過(guò)考核指標(biāo)基礎(chǔ)上，輔以考核指標(biāo)。企業(yè)級(jí)的KPI經(jīng)過(guò)分解能夠分到員工級(jí)別，即崗位KPI，這一級(jí)別的KPI能夠分為兩類：第一類是其他部門(mén)對(duì)信貸部門(mén)貸款指標(biāo)等關(guān)鍵性指標(biāo)難以控制，因而這類指標(biāo)能夠當(dāng)做部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。第二類是例如貸款收息率盡管是信貸和風(fēng)控部門(mén)的職責(zé)，但財(cái)務(wù)部門(mén)的作用也特別重要，即某個(gè)績(jī)效指標(biāo)不僅由某個(gè)部門(mén)直接完成，有受其他部門(mén)的影響。以K公司的客戶經(jīng)理關(guān)鍵性指標(biāo)設(shè)計(jì)為例，一個(gè)是將信貸部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)如貸款額進(jìn)行詳細(xì)分解到每一個(gè)客戶經(jīng)理身上。另一個(gè)是根據(jù)崗位責(zé)任設(shè)定客戶經(jīng)理的關(guān)鍵指標(biāo)。這兩者構(gòu)成了公司客戶經(jīng)理的主要業(yè)績(jī)，一般的客戶經(jīng)理的考核評(píng)價(jià)周期一般是月?！?〕設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)、部門(mén)、崗位的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確立后，設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)是確定KPI體系、做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。①施行考核時(shí)，把個(gè)人與部門(mén)KPI業(yè)績(jī)考核、主管考核等綜合起來(lái)，從不同維度進(jìn)行綜合考核。②考核按季進(jìn)行，KPI指標(biāo)分為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和工作質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面考核。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目的考核以定量為主與定性相結(jié)合；工作質(zhì)量以操作規(guī)范和防備風(fēng)險(xiǎn)為重點(diǎn)，到達(dá)風(fēng)險(xiǎn)管理的常態(tài)化、制度化。③員工個(gè)人KPI考核成績(jī)與部門(mén)KPI考核成績(jī)還有獎(jiǎng)金相掛鉤。員工的變動(dòng)薪〔個(gè)人變動(dòng)薪則是變動(dòng)薪參數(shù)乘于它的基數(shù)〕個(gè)人的KPI考核加上本薪、補(bǔ)貼、工資工齡構(gòu)成了員工工資總額。這一措施有助于員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，會(huì)使員工與所在部門(mén)聯(lián)絡(luò)加深。為調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性、發(fā)揮這一措施應(yīng)用的作用，計(jì)算變動(dòng)薪時(shí)KPI考核能夠與獎(jiǎng)金量化掛鉤。④個(gè)人KPI考核、部門(mén)KPI考核、主管考核、賞罰提案分別所占的比例以及變動(dòng)薪參數(shù)，公司通過(guò)相關(guān)部門(mén)研究或者以領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)例會(huì)的形式討論得出。當(dāng)然，可以隨著公司不同時(shí)期的實(shí)際情況有所變動(dòng)，以適應(yīng)公司的發(fā)展?！?〕審核KPI指標(biāo)對(duì)KPI指標(biāo)的審核，主要在于對(duì)公司層面、部門(mén)、各崗位對(duì)確立的目的及怎樣實(shí)現(xiàn)目的所需達(dá)成的共鳴。鑒于小額貸款公司自成立起就面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、資本風(fēng)險(xiǎn)等，因而，在對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行審核時(shí)，公司上下都把風(fēng)險(xiǎn)辨別、風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等重要影響因素作為審核的基點(diǎn)。如嚴(yán)格資產(chǎn)質(zhì)量，將不良貸款占比和貸款收息率作為公司層面的關(guān)鍵指標(biāo)，要求到達(dá)不良貸款占比率低于2%、并同行業(yè)領(lǐng)先的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；貸款收息率為99%。與此同時(shí)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制等相關(guān)部門(mén)也提出了部門(mén)的風(fēng)控質(zhì)量要求。審核KPI指標(biāo)，K公司在貸款操作和風(fēng)險(xiǎn)掌控上，達(dá)成的三條標(biāo)準(zhǔn)是：一是確保貸前調(diào)查的真實(shí)性。針對(duì)中小微企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，金融信息不對(duì)稱、不透明，財(cái)務(wù)管理不健全等問(wèn)題，貸前調(diào)查對(duì)每筆貸款的借款人、保證人〔物〕都必須進(jìn)行實(shí)地考察，對(duì)客戶關(guān)鍵信息通太多種渠道穿插檢驗(yàn)，在了解和把握真實(shí)情況的基礎(chǔ)上，綜合分析借款人的經(jīng)營(yíng)狀況，還款來(lái)源，保證能力等。注重用款人的資金流回收情況，即第一還款來(lái)源，法人代表的個(gè)人信譽(yù)和企業(yè)將來(lái)發(fā)展前景。從中挑選一批信譽(yù)相對(duì)較好，還款能力較強(qiáng)，以及抵押足值或保證充分的客戶。并且實(shí)行首筆信貸業(yè)務(wù)雙人實(shí)地調(diào)查制。二是堅(jiān)持貸時(shí)審查獨(dú)立性。嚴(yán)格執(zhí)行審貸分離和分級(jí)審批的管理制度，風(fēng)控部門(mén)獨(dú)立審貸，不受任何干擾，審查貸款各項(xiàng)要素和手續(xù)能否齊全、合法合規(guī)，客觀公正地揭示信貸風(fēng)險(xiǎn)，提出降低風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策和貸與不貸的意見(jiàn)。對(duì)單筆300萬(wàn)以上的貸款提交貸審會(huì)審核，在審議經(jīng)過(guò)中總經(jīng)理不能隨意發(fā)表誘導(dǎo)性意見(jiàn)，但總經(jīng)理能夠行使一票否決權(quán)。三是注重貸后檢查時(shí)效性。實(shí)行貸后5-7天跟蹤檢查，每月向客戶收取財(cái)務(wù)報(bào)表，以及每季不少于一次的定期檢查，應(yīng)對(duì)借款人及市場(chǎng)在實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的變化。要求根據(jù)貸后檢查的十項(xiàng)要素做到實(shí)地查看，認(rèn)真分析，