項(xiàng)目采購(gòu)與合同管理書(shū)稿(第1章項(xiàng)目采購(gòu)與合同管理導(dǎo)論)

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔項(xiàng)目采購(gòu)與合同管理書(shū)稿(第1章項(xiàng)目采購(gòu)與合同管理導(dǎo)論)目錄：1、項(xiàng)目采購(gòu)與合同管理書(shū)稿(第1章項(xiàng)目采購(gòu)與合同管理導(dǎo)論)2、項(xiàng)目采購(gòu)與合同管理書(shū)稿(第5章EPC項(xiàng)目采購(gòu)模式)1項(xiàng)目采購(gòu)與合同管理導(dǎo)論自20世紀(jì)60年代末、70年代初以來(lái)，國(guó)際項(xiàng)目采購(gòu)模式與工程合同領(lǐng)域發(fā)生了巨大的變化，各種全新的工程采購(gòu)模式與合同條件不斷涌現(xiàn)，并且在工程實(shí)踐中得到大量的采用。在項(xiàng)目采購(gòu)模式方面，除了傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工（DBB）項(xiàng)目采購(gòu)模式，設(shè)計(jì)-施工（DB）、交鑰匙工程（Turn-Key）、建設(shè)管理（CM）、管理承包（MC）、建設(shè)-運(yùn)營(yíng)-轉(zhuǎn)讓?zhuān)˙OT）等全新的采購(gòu)模式相繼出現(xiàn)。在工程合同領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC、ICE、JCT、NEC、AIA等合同條件也不斷發(fā)展和完善，并且在許多工程中得以采用。這些變革有的是對(duì)傳統(tǒng)工程建設(shè)模式的修改和完善，有的則是根本性的變革。同這些變化相比較，中國(guó)的項(xiàng)目采購(gòu)模式顯得單調(diào)和薄弱，雖然在建設(shè)領(lǐng)域已經(jīng)廣泛地推行了建設(shè)監(jiān)理制、招標(biāo)投標(biāo)制、合同管理制等工程建設(shè)基本制度，但是這些制度以及相應(yīng)的制度環(huán)境基本上是基于傳統(tǒng)的項(xiàng)目采購(gòu)模式（DBB），這種局面嚴(yán)重地束縛了我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展和對(duì)外拓展。與此同時(shí)，我國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)工程合同格式比較單一，不能夠反映建設(shè)合同關(guān)系的多樣性和靈活性。因此，準(zhǔn)確理解項(xiàng)目采購(gòu)模式的內(nèi)涵，把握工程合同管理的發(fā)展方向，完善和發(fā)展我國(guó)項(xiàng)目采購(gòu)模式體系和標(biāo)準(zhǔn)工程合同條件，成為我國(guó)建筑業(yè)和企業(yè)實(shí)現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，加快實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌步伐，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要課題。1.1項(xiàng)目采購(gòu)模式的演變和發(fā)展進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，特別經(jīng)濟(jì)的全球化、信息化與網(wǎng)絡(luò)化等技術(shù)的發(fā)展，管理理念的變革，人類(lèi)對(duì)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注，這些變化深刻地影響建筑業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也深刻地影響了工程項(xiàng)目采購(gòu)模式。1.1.1項(xiàng)目采購(gòu)模式的演變建設(shè)工程項(xiàng)目采購(gòu)方式經(jīng)歷了由業(yè)主自營(yíng)模式到現(xiàn)代承包模式演變的多個(gè)發(fā)展階段（如圖1-1所示）。14世紀(jì)前，業(yè)主直接雇傭工人進(jìn)行工程建設(shè)。后來(lái)，由營(yíng)造師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工，這與當(dāng)時(shí)的社會(huì)生產(chǎn)力水平和專(zhuān)業(yè)化的協(xié)作程度都很低，相應(yīng)的工程復(fù)雜度不是太高相適應(yīng)的。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展和建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，近代建設(shè)項(xiàng)目由于投資大、結(jié)構(gòu)和技術(shù)復(fù)雜等原因，建設(shè)各方產(chǎn)生了設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)、管理等專(zhuān)業(yè)化分工，即由“合”變“分”，分階段、分專(zhuān)業(yè)的平行承發(fā)包模式遂成為主流的采購(gòu)模式。但隨著業(yè)主要求的變化，再加上信息技術(shù)等科技的高速發(fā)展，專(zhuān)業(yè)分工的進(jìn)一步整合重新被人們所認(rèn)同，工程采購(gòu)模式又有由“分”變“合”的趨勢(shì)，逐步演變?yōu)樵O(shè)計(jì)-施工總承包、設(shè)計(jì)-施工-供應(yīng)總承包、CM模式、PM模式、PMC模式，以及BOT、PFI、PPP等多種模式并存的局面。圖1-1工程承包模式的演變1.1.2項(xiàng)目采購(gòu)模式演變的動(dòng)因項(xiàng)目采購(gòu)模式的演變是基于以下三個(gè)方面的原因促成的：（1）業(yè)主觀念的變化1）時(shí)間觀念增強(qiáng)世界經(jīng)濟(jì)一體化增加了競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度。業(yè)主需要在更短的時(shí)間內(nèi)擁有生產(chǎn)設(shè)施，從而可以更快地向市場(chǎng)提供產(chǎn)品，減少競(jìng)爭(zhēng)。因而要求項(xiàng)目工期盡量縮短。2）質(zhì)量和價(jià)值觀念發(fā)生了變化各行業(yè)的業(yè)主在自己的公司中實(shí)行了全面質(zhì)量管理(TotalQualityManagement-TQM)，他們同時(shí)希望承包方也能采用這種管理，以保證工程的質(zhì)量。另外，業(yè)主意識(shí)到價(jià)值應(yīng)該是價(jià)格、工期和質(zhì)量的綜合反映，是一個(gè)全面的度量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值，而工程價(jià)格在價(jià)值衡量中的比重降低。3）集成化管理意識(shí)增強(qiáng)提倡各專(zhuān)業(yè)、各部門(mén)的人員組成項(xiàng)目組聯(lián)合工作，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體統(tǒng)籌化的管理。例如，中海油的大項(xiàng)目都采用聯(lián)合項(xiàng)目組這種方式，將各個(gè)專(zhuān)業(yè)的人員組織起來(lái)共同辦公，極大的提高了工程效率。4）伙伴關(guān)系意識(shí)增強(qiáng)業(yè)主、承包商和專(zhuān)業(yè)工程師更多地注意為了項(xiàng)目的整體成功而合作，而不再是僅僅追求各自的經(jīng)濟(jì)利益。人們的觀念正從時(shí)刻準(zhǔn)備索賠向避免索賠轉(zhuǎn)變。有的合同中還規(guī)定了多種爭(zhēng)端解決方式，以求避免仲裁或訴訟。同時(shí)，由于現(xiàn)代建設(shè)工程具有建設(shè)規(guī)模大、資金需要量大、技術(shù)復(fù)雜且管理難度高的特點(diǎn)，而由于項(xiàng)目業(yè)主自身管理工程能力和融資能力有限，業(yè)主越來(lái)越重視承包商提供綜合服務(wù)的能力。（2）設(shè)計(jì)與施工一體化的趨勢(shì)1）工程項(xiàng)目管理理論有了很大的發(fā)展，各個(gè)階段都有成熟的理論和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。它們中的很多有關(guān)的理論和模型都可以被納入一體化管理的體系中，這使得研究重點(diǎn)集中在兩個(gè)階段的銜接上，工作量大大減少。2）自從20世紀(jì)70年代中期以來(lái)，制造業(yè)提出了一系列新思想、新概念，例如并行工程、價(jià)值工程、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)、計(jì)算機(jī)集成制造（CIMS）等，使制造業(yè)得到了快速的發(fā)展，同時(shí)也為工程領(lǐng)域設(shè)計(jì)施工一體化的研究提供了可借鑒的豐富經(jīng)驗(yàn)和理論工具。3）信息技術(shù)高速發(fā)展，軟件工程理論和實(shí)踐的突破為設(shè)計(jì)施工一體化提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使設(shè)計(jì)施工一體化要求的高速信息共享和交流成為可能，保障了設(shè)計(jì)施工一體化的實(shí)施效率。（3）承包商利潤(rùn)的追求單純的工程施工業(yè)務(wù)利潤(rùn)將逐漸降低，承包業(yè)務(wù)逐漸朝著項(xiàng)目前期的策劃和設(shè)計(jì)階段延伸以及向項(xiàng)目建成后的營(yíng)運(yùn)階段拓展，利潤(rùn)重心向產(chǎn)業(yè)鏈前端和后端轉(zhuǎn)移。承包商參與建設(shè)項(xiàng)目的時(shí)間已逐漸提前到項(xiàng)目的策劃階段、可行性研究階段和設(shè)計(jì)階段，這一承包方式的發(fā)展已經(jīng)成為國(guó)際上大型的承包商提高競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力的重要手段。（4）傳統(tǒng)DBB模式的局限性采用傳統(tǒng)的分階段平行采購(gòu)（DBB）模式，其局限性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）對(duì)于大型工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，如果要等項(xiàng)目全部設(shè)計(jì)結(jié)束后再進(jìn)行施工招標(biāo)，然后再進(jìn)行施工，承包商介入工程項(xiàng)目的時(shí)間太遲，建設(shè)周期延長(zhǎng)而使投資增加，影響業(yè)主的投資效率。2）隨著現(xiàn)代建筑的構(gòu)成日趨復(fù)雜化，在設(shè)計(jì)時(shí)還不知道誰(shuí)將是施工者，因而不能結(jié)合承包商的特點(diǎn)和能力進(jìn)行設(shè)計(jì)，在確定了承包商以后，可能會(huì)引起設(shè)計(jì)修改；如果設(shè)計(jì)和施工過(guò)程仍舊按順序依次進(jìn)行，設(shè)計(jì)在施工上是否可行，要等到設(shè)計(jì)全部結(jié)束并招標(biāo)后才逐漸明朗，這將導(dǎo)致較多的設(shè)計(jì)變更。3）設(shè)計(jì)商有時(shí)對(duì)施工過(guò)程的具體工藝缺乏足夠的重視，對(duì)施工了解較少，也較少考慮施工，在設(shè)計(jì)過(guò)程中很難從施工方法及實(shí)際成本的角度來(lái)選擇盡可能低的造價(jià)且不影響使用功能的方案，在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的投資控制既缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性，同時(shí)也缺乏足夠的深度。4）由于是在完整的設(shè)計(jì)圖紙上進(jìn)行施工招標(biāo)，因此業(yè)主往往要求采用固定總價(jià)簽約，但是由于整個(gè)施工過(guò)程通過(guò)一次招標(biāo)即委托出去，且招標(biāo)時(shí)間不允許拖得太長(zhǎng)，因此業(yè)主很難得到施工的最合理價(jià)格。5）業(yè)主的組織、協(xié)調(diào)工作量大；業(yè)主項(xiàng)目目標(biāo)的控制有困難，主要是不利于投資控制和進(jìn)度控制5）施工者“按圖施工”，基本上處于被動(dòng)地位，影響其積極性的發(fā)揮；于是在20世紀(jì)80年代，產(chǎn)生了將設(shè)計(jì)和施工相結(jié)合的單方負(fù)責(zé)方式（SingleResourceResponsibilitySystems），其中包括設(shè)計(jì)一建造（Design-Build）總承包模式、一攬子（PackageDeal）總承包模式和EPC模式等。在一系列的單方負(fù)責(zé)承包模式中，EPC模式是承包商所承攬的工作內(nèi)容最廣、責(zé)任最大的一種。雖然DB和EPC模式可以很好地把設(shè)計(jì)與施工結(jié)合起來(lái)，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量較少，但建設(shè)周期完全取決于項(xiàng)目總承包單位的分包模式，具有很大的不確定性。為了解決這類(lèi)工期要求高、業(yè)主要求其自身的工作量最小化的大型建設(shè)項(xiàng)目的采購(gòu)問(wèn)題，人們引入了Fast-Track模式。在這種情況下，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)過(guò)程被分解成若干部分，每一部分施工圖設(shè)計(jì)后面都緊跟著該部分的施工招標(biāo)。整個(gè)項(xiàng)目的施工不再由一家承包商總包，而是被分解成若干個(gè)分包，按不同先后順序分別進(jìn)行設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工。這樣，設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工三者充分搭接，施工可以在盡可能早的時(shí)間開(kāi)始，與傳統(tǒng)模式相比之下，縮短了整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)周期，由此產(chǎn)生了CM模式。1.2項(xiàng)目采購(gòu)模式要點(diǎn)1.2.1項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本內(nèi)涵國(guó)內(nèi)業(yè)界習(xí)慣使用的“發(fā)包”一詞在國(guó)際建筑業(yè)被稱(chēng)為“采購(gòu)”。本書(shū)中所指的“采購(gòu)”術(shù)語(yǔ)，不是泛指材料和設(shè)備的采購(gòu)，而是指建設(shè)項(xiàng)目本身的采購(gòu)。項(xiàng)目采購(gòu)是從業(yè)主角度出發(fā)，以項(xiàng)目為標(biāo)的，通過(guò)招標(biāo)進(jìn)行“期貨”交易?！俺邪睆膶儆诓少?gòu)，服務(wù)于采購(gòu)。采購(gòu)決定了承包范圍，業(yè)主采購(gòu)的范圍越大，承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)一般就越大，對(duì)承包商技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理水平的要求也越高。業(yè)主為了獲得理想的建筑產(chǎn)品或服務(wù)就必須進(jìn)行“采購(gòu)”，而采購(gòu)的效果與采購(gòu)方式的選擇密切相關(guān)。項(xiàng)目采購(gòu)方式（ProjectProcurementMethod,PPM）是指建筑市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)雙方的交易方式或者業(yè)主購(gòu)買(mǎi)建筑產(chǎn)品或服務(wù)所采用的方法。在英國(guó)和英聯(lián)邦國(guó)家（澳大利亞、新加坡等）以及中國(guó)香港地區(qū)，項(xiàng)目采購(gòu)模式一般稱(chēng)為“ProcurementMethod”或者“ProcurementSystem”，這兩個(gè)名字在含義和使用上沒(méi)有任何區(qū)別，本書(shū)所用的“采購(gòu)模式”即是直接從這兩個(gè)詞翻譯過(guò)來(lái)的。在美國(guó)以及受美國(guó)建筑業(yè)影響比較大的國(guó)家，項(xiàng)目采購(gòu)模式一般稱(chēng)為“DeliveryMethod”或者“DeliverySystem”，它們兩個(gè)在含義和使用上也沒(méi)有任何區(qū)別，如果把它們直接翻譯成中文就是“交付方式”。英國(guó)的“ProcurementMethod（System）”和美國(guó)的“DeliveryMethod（System）”從概念上講是完全相同的。Procurement的意思是采購(gòu)，是從購(gòu)買(mǎi)方（業(yè)主）的角度來(lái)講的。Delivery的意思是交付，是從供貨方（設(shè)計(jì)者、承包商、咨詢(xún)管理者等）的角度來(lái)講的。不管從哪個(gè)角度，它們的意思都是指交易，所以項(xiàng)目采購(gòu)模式本質(zhì)上就是指工程項(xiàng)目的交易模式。國(guó)內(nèi)目前對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)模式的叫法相當(dāng)混亂，如：“承發(fā)包模式”、“承包模式”、“采購(gòu)方式”、“項(xiàng)目交付方式”、“分標(biāo)方式”、“承發(fā)包方式”、“項(xiàng)目實(shí)施方式”、“項(xiàng)目管理模式”、“工程建設(shè)模式”、“組織實(shí)施方式”等?！俺邪l(fā)包模式”是國(guó)內(nèi)用的比較多的一個(gè)叫法，但是工程項(xiàng)目的交易不僅僅是指承發(fā)包，承發(fā)包僅僅是指業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主與設(shè)備、材料供應(yīng)商之間的關(guān)系是一般的貨物交易關(guān)系，與工程咨詢(xún)方、項(xiàng)目管理方、設(shè)計(jì)方之間的關(guān)系是委托與被委托的關(guān)系。承發(fā)包與委托被委托關(guān)系有著很大的差異，也與一般的貨物交易有著明顯的不同。所以“承發(fā)包模式”并不能完全揭示項(xiàng)目采購(gòu)模式的所有含義?！绊?xiàng)目采購(gòu)模式”直接從英文翻譯過(guò)來(lái)，忠實(shí)于原意，容易被理解，而且也容易與國(guó)際交流、與國(guó)際接軌。項(xiàng)目采購(gòu)模式的嚴(yán)格定義是：對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的合同結(jié)構(gòu)、職能范圍劃分、責(zé)任權(quán)利、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行確定和分配的方式，其本質(zhì)上是工程項(xiàng)目的交易方式。從不同的角度來(lái)看，它也可以被理解成工程項(xiàng)目的組織方式、管理方式或者實(shí)施方式。不同的項(xiàng)目采購(gòu)模式有著不同的合同結(jié)構(gòu)和合同安排，項(xiàng)目采購(gòu)模式的變化深刻地決定著工程合同和管理的變化。1.2.2項(xiàng)目采購(gòu)模式的基本形式目前國(guó)際國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)普遍采用的項(xiàng)目采購(gòu)模式有：傳統(tǒng)采購(gòu)模式（Design-Bid-Build,DBB)，設(shè)計(jì)-建造模式(Design-Build,DB)、建設(shè)管理模式(ConstructionManagement,CM)、設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建設(shè)模式（EngineeringProcurementConstruction,EPC）、項(xiàng)目管理模式（ProjectManagement,PM模式）、管理承包模式（ManagementContracting,MC）、項(xiàng)目融資模式（Build-Operate-Transfer,BOT）、項(xiàng)目伙伴模式（ProjectPartnering）等。下面對(duì)幾種主要的項(xiàng)目采購(gòu)模式進(jìn)行分析比較。（1）設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式（DBB模式）該采購(gòu)模式是傳統(tǒng)的、國(guó)際上通用的項(xiàng)目管理模式，在國(guó)際上最通用，世界銀行、亞洲開(kāi)發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和采用國(guó)際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)合同條件的項(xiàng)目均采用該種模式。這種模式最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。采用這種方法時(shí)，業(yè)主與設(shè)計(jì)商(建筑師/工程師)簽訂專(zhuān)業(yè)服務(wù)合同，建筑師/工程師負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和合同文件。在設(shè)計(jì)商的協(xié)助下，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報(bào)價(jià)和質(zhì)量都滿(mǎn)足要求且/或最具資質(zhì)的投標(biāo)人(承包商)來(lái)完成。在施工階段，設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁。《FIDIC土木工程施工合同條件》代表的是工程項(xiàng)目建設(shè)的傳統(tǒng)模式，同傳統(tǒng)模式一樣采用單純的施工發(fā)包，在施工合同管理方面，業(yè)主與承包商為合同雙方當(dāng)事人，工程師處于特殊的合同管理地位，對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督管理。各方合同關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系如圖1-2所示。圖1-2DBB模式各方合同和協(xié)調(diào)關(guān)系DBB模式具有如下優(yōu)點(diǎn)：參與項(xiàng)目的三方即業(yè)主、設(shè)計(jì)商（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，行使自己的權(quán)利和履行義務(wù)，因而，這種模式可以使三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免相互之間的干擾。由于受利益驅(qū)使以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)主更愿意尋找信譽(yù)良好、技術(shù)過(guò)硬的設(shè)計(jì)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，這樣具有一定實(shí)力的設(shè)計(jì)咨詢(xún)公司應(yīng)運(yùn)而生。由于該模式長(zhǎng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，合同各方都對(duì)管理程序和內(nèi)容熟悉。業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)咨詢(xún)?nèi)藛T，對(duì)設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制。業(yè)主可自由選擇監(jiān)理機(jī)構(gòu)監(jiān)理工程。DBB模式具有如下缺點(diǎn)：這種模式在項(xiàng)目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進(jìn)行設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的管理，建設(shè)周期長(zhǎng)，投資或成本容易失控，業(yè)主方的成本管理相對(duì)較高，建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于承包商無(wú)法參與設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)的“可施工性”差，設(shè)計(jì)變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計(jì)與施工協(xié)調(diào)困難，設(shè)計(jì)商和承包商之間可能發(fā)生的責(zé)任推諉，使業(yè)主利益受損。按該模式運(yùn)作的項(xiàng)目周期長(zhǎng)，業(yè)主管理成本較高，前期投入較大，工程變更時(shí)容易引起較多的索賠。對(duì)于那些技術(shù)復(fù)雜的大型項(xiàng)目，該模式已顯得捉襟見(jiàn)肘。長(zhǎng)期以來(lái)DBB模式在土木建筑工程中得到了廣泛的應(yīng)用。但是隨著社會(huì)、科技的發(fā)展，工程建設(shè)變得越來(lái)越龐大和復(fù)雜，此種模式的缺點(diǎn)也逐漸突顯出來(lái)。其明顯的缺點(diǎn)是整個(gè)設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工過(guò)程的持續(xù)時(shí)間太長(zhǎng)；設(shè)計(jì)與施工的責(zé)任不易明確劃分；設(shè)計(jì)者的設(shè)計(jì)缺乏可施工性。而工程建設(shè)領(lǐng)域技術(shù)的進(jìn)步也使得工程建設(shè)的復(fù)雜性與日俱增，工程項(xiàng)目投資者在建設(shè)期的風(fēng)險(xiǎn)也在不斷的增大，因而一些新型的項(xiàng)目采購(gòu)模式也就相應(yīng)地發(fā)展起來(lái)，其中較為典型和常見(jiàn)的是設(shè)計(jì)-建造模式（Design-Build,DB）、建設(shè)管理模式（ConstructionManagement,CM）、設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建設(shè)模式（EngineeringProcurementConstruction,EPC）、項(xiàng)目管理模式（ProjectManagement,PM模式）、管理承包模式（ManagementContracting,MC）、項(xiàng)目融資模式（Build-Operate-Transfer,BOT）等。（2）設(shè)計(jì)-建造模式（Design-Build,DB模式）DB模式是近年來(lái)國(guó)際工程中常用的現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式，它又被稱(chēng)為設(shè)計(jì)和施工（Design-Construction）、交鑰匙工程（Turn-key）或者是一攬子工程（PackageDeal）。通常的做法是，在項(xiàng)目的初始階段業(yè)主邀請(qǐng)一家或者幾家有資格的承包商(或具備資格的管理咨詢(xún)公司)，根據(jù)業(yè)主的要求或者設(shè)計(jì)大綱，由承包商或會(huì)同自己委托的設(shè)計(jì)咨詢(xún)公司提出初步設(shè)計(jì)和成本概算。根據(jù)不同類(lèi)型的工程項(xiàng)目，業(yè)主也可能委托自己的顧問(wèn)工程師準(zhǔn)備更詳細(xì)的設(shè)計(jì)綱要和招標(biāo)文件，中標(biāo)的承包商將負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。DB模式是一種項(xiàng)目組織方式，DB承包商和業(yè)主密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購(gòu)買(mǎi)、項(xiàng)目融資和設(shè)備采購(gòu)安裝。DB模式中各方關(guān)系如圖1-3所示。圖1-3DB模式的各方關(guān)系FIDIC《設(shè)計(jì)-建造與交鑰匙工程合同條件》中規(guī)定，承包商應(yīng)按照業(yè)主的要求，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)與實(shí)施，包括土木、機(jī)械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類(lèi)“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計(jì)、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商(工程項(xiàng)目管理公司)應(yīng)向業(yè)主提供一套配備完整的設(shè)施，且在移交“鑰匙”時(shí)即可投入運(yùn)行。這種模式的基本特點(diǎn)是在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中保持單一的合同責(zé)任，不涉及監(jiān)理機(jī)構(gòu)，大部分實(shí)際施工任務(wù)要以競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)方式分包出去。DB模式是業(yè)主和一實(shí)體采用單一合同(SinglePointContract)的管理方法，由該實(shí)體負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。一般來(lái)說(shuō)，該實(shí)體可以是大型承包商，或具備項(xiàng)目管理能力的設(shè)計(jì)咨詢(xún)公司，或者是專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理的公司。這種模式主要有兩個(gè)特點(diǎn)：具有高效率性。DB合約簽訂以后，承包商就可進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)，如果承包商本身?yè)碛性O(shè)計(jì)能力，會(huì)促使承包商積極提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，通過(guò)合理和精心的設(shè)計(jì)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，往往達(dá)到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設(shè)計(jì)能力和資質(zhì)的，就需要委托一家或幾家專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司來(lái)做設(shè)計(jì)和咨詢(xún)，承包商進(jìn)行設(shè)計(jì)管理和協(xié)調(diào)，使得設(shè)計(jì)既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約成本，設(shè)計(jì)更加合理和實(shí)用，避免了設(shè)計(jì)與施工之間的矛盾。責(zé)任的單一性。DB承包商對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程負(fù)有全部的責(zé)任，這種責(zé)任的單一性避免了工程建設(shè)中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過(guò)科學(xué)的管理創(chuàng)造效益。相對(duì)于傳統(tǒng)模式來(lái)說(shuō)，承包商擁有了更大的權(quán)利，它不僅可以選擇分包商和材料供應(yīng)商，而且還有權(quán)選擇設(shè)計(jì)咨詢(xún)公司，但需要得到業(yè)主的認(rèn)可。這種模式解決了機(jī)構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的現(xiàn)象。DB模式的缺點(diǎn)是業(yè)主無(wú)法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表?yè)?dān)任監(jiān)理角色，工程設(shè)計(jì)可能會(huì)受施工者的利益影響等。DB模式的詳細(xì)內(nèi)容參見(jiàn)第4章。（3）建設(shè)管理模式（ConstructionManagement,CM模式）CM模式是采用快速路徑法施工(Fast-Track-Construction)時(shí)，從項(xiàng)目開(kāi)始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中來(lái)，以便為設(shè)計(jì)師提供施工方面的建議，并且隨后負(fù)責(zé)管理施工過(guò)程。這種模式改變了過(guò)去設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段招標(biāo)，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計(jì)商組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商交流，對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測(cè)和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。CM模式是1968年由美國(guó)的CharlesBThomsen提出的。他認(rèn)為，在該模式中項(xiàng)目的設(shè)計(jì)過(guò)程被看作是一個(gè)由業(yè)主和設(shè)計(jì)師共同連續(xù)地進(jìn)行項(xiàng)目決策的過(guò)程。這些決策從粗到細(xì)，涉及到項(xiàng)目各個(gè)方面，而某個(gè)方面的主要決策一經(jīng)確定，即可進(jìn)行這部分工程的施工。CM模式下各方合同關(guān)系如圖1-4所示。圖1-4CM模式的各方合同關(guān)系CM模式又稱(chēng)階段發(fā)包方式，它打破過(guò)去那種等待設(shè)計(jì)圖紙全部完成后，才進(jìn)行招標(biāo)施工的生產(chǎn)方式。其特點(diǎn)是由業(yè)主和業(yè)主委托的CM經(jīng)理與設(shè)計(jì)師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng)(單項(xiàng))工程設(shè)計(jì)后，即對(duì)該分項(xiàng)（單項(xiàng)）工程進(jìn)行招標(biāo)，選擇一家承包商。沒(méi)有總承包商，由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程與各承包商分別簽訂合同。階段發(fā)包方式與一般招標(biāo)發(fā)包方式的比較如圖1-5所示。圖1-5階段發(fā)包方式與一般招標(biāo)發(fā)包方式的比較根據(jù)合同規(guī)定的CM經(jīng)理的工作范圍和角色，可將CM模式分為代理型建設(shè)管理(“Agency”CM)和風(fēng)險(xiǎn)型建設(shè)管理(“AtRisk”CM)兩種方式：1）代理型建設(shè)管理(“Agency”CM)方式。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢(xún)和代理。業(yè)主選擇代理型CM主要是因?yàn)槠湓谶M(jìn)度計(jì)劃和變更方面更具有靈活性。采用這種方式，CM經(jīng)理可只提供項(xiàng)目某一階段的服務(wù)，也可以提供全過(guò)程服務(wù)。無(wú)論施工前還是施工后，CM經(jīng)理與業(yè)主是信用委托關(guān)系，業(yè)主與CM經(jīng)理之間的服務(wù)合同是以固定費(fèi)和比例費(fèi)的方式計(jì)費(fèi)。施工任務(wù)仍然大都通過(guò)競(jìng)標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，由業(yè)主與各承包商簽訂工程施工合同。CM經(jīng)理為業(yè)主提供項(xiàng)目管理，但他與各專(zhuān)業(yè)承包商之間沒(méi)有任何合同關(guān)系。因此，對(duì)于代理型CM經(jīng)理來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)最小，但是聲譽(yù)損失的風(fēng)險(xiǎn)很高。2）風(fēng)險(xiǎn)型建設(shè)管理(“AtRisk”CM)方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時(shí)也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最高成本限額(GuaranteedMaximumPrice,GMP)，以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過(guò)GMP，則由CM公司賠償；如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險(xiǎn)，因而應(yīng)該得到節(jié)約投資的獎(jiǎng)勵(lì)。有了GMP業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)減少了，而CM經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)則增加了。風(fēng)險(xiǎn)型CM方式中，各方關(guān)系基本上介于傳統(tǒng)的DBB模式與代理型CM模式之間，風(fēng)險(xiǎn)型CM經(jīng)理的地位實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)總承包商，他與各專(zhuān)業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系，并負(fù)責(zé)使工程以不高于GMP的成本竣工，這使得他所關(guān)心的問(wèn)題與代理型CM經(jīng)理有很大不同，尤其是隨著工程成本越接近GMP上限，他的風(fēng)險(xiǎn)越大，他對(duì)利潤(rùn)問(wèn)題的關(guān)注也就越強(qiáng)烈。兩種形式的各方關(guān)系如圖1-6所示。圖1-6CM模式下兩種管理方式的各方關(guān)系圖CM模式具有如下優(yōu)點(diǎn)：建設(shè)周期短。這是CM模式的最大優(yōu)點(diǎn)。在組織實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，打破了傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的線性關(guān)系，代之以非線性的階段施工法(PhasedConstruction)。CM模式的基本思想就是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工到交付使用的周期，即采用Fast-Track方法，設(shè)計(jì)一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，實(shí)現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”。在這種方法中，設(shè)計(jì)與施工之間的界限不復(fù)存在，二者在時(shí)間上產(chǎn)生了搭接，從而提高了項(xiàng)目的實(shí)施速度和縮短了項(xiàng)目的施工周期。CM經(jīng)理的早期介入。CM模式改變了傳統(tǒng)管理模式中項(xiàng)目各方、依靠合同調(diào)解的作法，代之以依賴(lài)建筑師和(或)工程師、CM經(jīng)理和承包商在項(xiàng)目實(shí)施中的合作，業(yè)主在項(xiàng)目的初期就選定了建筑師和(或)工程師、CM經(jīng)理和承包商，由他們組成具有合作精神的項(xiàng)目組，完成項(xiàng)目的投資控制、進(jìn)度計(jì)劃與質(zhì)量控制和設(shè)計(jì)工作，這種方法被稱(chēng)為項(xiàng)目組法。CM經(jīng)理與設(shè)計(jì)商是相互協(xié)調(diào)關(guān)系，CM單位可以通過(guò)合理化建議來(lái)影響設(shè)計(jì)。CM模式具有如下缺點(diǎn)：對(duì)CM經(jīng)理的要求較高。CM經(jīng)理所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)都應(yīng)該比較高，而且具備高素質(zhì)的從業(yè)人員。分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)用較高。CM模式可以適用于：設(shè)計(jì)變更可能性較大的工程項(xiàng)目。時(shí)間因素最為重要的工程項(xiàng)目。因總的工作范圍和規(guī)模不確定而無(wú)法準(zhǔn)確定價(jià)的工程項(xiàng)目。采用CM模式，業(yè)主把具體項(xiàng)目管理的事務(wù)性工作通過(guò)市場(chǎng)化手段委托給有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)公司，不僅可以降低項(xiàng)目建設(shè)成本，而且可以集中精力做好公司運(yùn)營(yíng)。CM模式在美國(guó)、加拿大、歐洲和澳大利亞等許多國(guó)家，被廣泛地應(yīng)用于大型建筑項(xiàng)目的采購(gòu)和項(xiàng)目管理，比較有代表性的項(xiàng)目是美國(guó)的世界貿(mào)易中心和英國(guó)諾丁安地平線工廠。在20世紀(jì)90年代進(jìn)入我國(guó)之后，CM模式得到了一定程度上的應(yīng)用，如上海證券大廈建設(shè)項(xiàng)目、深圳國(guó)際會(huì)議中心建設(shè)項(xiàng)目等。CM模式的詳細(xì)內(nèi)容參見(jiàn)第6章（4）設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建設(shè)模式（EngineeringProcurementConstruction,EPC模式）在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購(gòu)，而更多的是指專(zhuān)業(yè)成套設(shè)備、材料的采購(gòu)；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車(chē)、技術(shù)培訓(xùn)等。EPC模式有以下主要特點(diǎn)：業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開(kāi)車(chē)服務(wù)工作全部委托給總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)，也可以委托專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對(duì)工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主介入具體項(xiàng)目組織實(shí)施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。業(yè)主把管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商，因而總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)承包商也擁有更多獲利的機(jī)會(huì)。業(yè)主只與總承包商簽訂總承包合同。設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的組織實(shí)施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過(guò)程控制的?？偝邪炭梢园巡糠止ぷ?，委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。EPC模式還有一個(gè)明顯的特點(diǎn)，就是合約中沒(méi)有咨詢(xún)工程師這個(gè)專(zhuān)業(yè)監(jiān)控角色和獨(dú)立的第三方。EPC模式一般適用于規(guī)模較大、工期較長(zhǎng)，且具有相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程，如化工廠、發(fā)電廠、石油開(kāi)發(fā)等項(xiàng)目。EPC的利弊主要取決于項(xiàng)目的性質(zhì)。實(shí)際上涉及到各方利益和關(guān)系的平衡，盡管EPC給承包商提供了相當(dāng)大的彈性空間，但同時(shí)也給承包商帶來(lái)了一定的風(fēng)險(xiǎn)。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對(duì)簡(jiǎn)單，因?yàn)橛蓡我豢偝邪虪款^，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計(jì)商與承包商之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。由于總價(jià)固定，基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用(當(dāng)然也是利弊參半，業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)增加了造價(jià))。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責(zé)任，但實(shí)際上質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺(jué)性，他可以通過(guò)調(diào)整設(shè)計(jì)方案包括工藝等來(lái)降低成本(另一方面會(huì)影響到長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量)。因此，業(yè)主對(duì)承包商監(jiān)控手段的落實(shí)十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過(guò)多地參與設(shè)計(jì)方面的細(xì)節(jié)要求和意見(jiàn)。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費(fèi)用的彈性也很小。EPC模式的詳細(xì)內(nèi)容參見(jiàn)第5章。（5）項(xiàng)目管理模式（ProjectManagement,PM模式）PM模式是指項(xiàng)目業(yè)主聘請(qǐng)一家公司(一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢(xún)公司)代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的管理，這家公司被稱(chēng)為“項(xiàng)目管理承包商”(ProjectManagementContractor)，簡(jiǎn)稱(chēng)為PMC。PM模式中的PMC受業(yè)主的委托，從項(xiàng)目的策劃、定義、設(shè)計(jì)到竣工投產(chǎn)全過(guò)程為業(yè)主提供項(xiàng)目管理承包服務(wù)。選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí)，業(yè)主方面僅需保留很小部分的項(xiàng)目管理力量對(duì)一些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來(lái)承擔(dān)。PMC是由一批對(duì)項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)門(mén)人才組成的，它具有對(duì)項(xiàng)目從立項(xiàng)到竣工投產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的不足。PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化。PM模式的主要任務(wù)是自始至終對(duì)一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，這可能包括項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的編制，預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時(shí)使設(shè)計(jì)者、工料測(cè)量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入指定分包商的合同和任何專(zhuān)業(yè)建造商的單獨(dú)合同，以使業(yè)主委托的活動(dòng)得以順利進(jìn)行。PM模式各方關(guān)系圖如圖1-7所示。圖1-7PM模式的各方關(guān)系圖PM通常用于國(guó)際性大型項(xiàng)目，適宜選用PMC進(jìn)行管理的項(xiàng)目具有如下特點(diǎn)：項(xiàng)目投資額大（一般超過(guò)10億元)且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)；業(yè)主是由多個(gè)大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與；業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無(wú)法為項(xiàng)目提供融資擔(dān)保；項(xiàng)目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機(jī)構(gòu)取得國(guó)際貸款，需要通過(guò)PMC取得國(guó)際貸款機(jī)構(gòu)的信用，獲取國(guó)際貸款；由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成項(xiàng)目，需要尋找有管理經(jīng)驗(yàn)的PMC來(lái)代表業(yè)主完成項(xiàng)目管理?？傊?，一個(gè)項(xiàng)目的投資額越高，項(xiàng)目越復(fù)雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，就越有必要選擇PM進(jìn)行項(xiàng)目管理。采用PM模式的項(xiàng)目，通過(guò)PMC的科學(xué)管理，可大規(guī)模節(jié)約項(xiàng)目投資：通過(guò)項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全壽命期成本最低。PMC會(huì)根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際條件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化；在完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)之后通過(guò)一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。PMC會(huì)根據(jù)不同工作包的設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長(zhǎng)短、工程量大小等因素綜合考慮采取何種合同形式，從而從整體上為業(yè)主節(jié)約投資；通過(guò)PMC的多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購(gòu)策略，降低投資。多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是業(yè)主就一種商品(設(shè)備/材料)與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商是該項(xiàng)目這種商品(設(shè)備、材料)的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過(guò)此協(xié)議獲得價(jià)格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè)EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購(gòu)相應(yīng)的設(shè)備。多項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)議是PM項(xiàng)目采購(gòu)策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中，要適量地選擇商品的類(lèi)別，以免對(duì)EPC承包商限制過(guò)多，直接影響積極性。PMC還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo)，包括最優(yōu)化項(xiàng)目?jī)?nèi)容和全面符合計(jì)劃的要求；PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量?jī)?yōu)化。PMC可通過(guò)其豐富的項(xiàng)目融資和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合工程實(shí)際情況，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。（6）建造-運(yùn)營(yíng)-移交模式（Build-Operate-Transfer,BOT模式）BOT模式的基本思路是：由項(xiàng)目所在國(guó)政府或所屬機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目的建設(shè)和經(jīng)營(yíng)提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項(xiàng)目融資的基礎(chǔ)，由本國(guó)公司或者外國(guó)公司作為項(xiàng)目的投資者和經(jīng)營(yíng)者安排融資，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)發(fā)建設(shè)項(xiàng)目，并在有限的時(shí)間內(nèi)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目獲取商業(yè)利潤(rùn)，最后根據(jù)協(xié)議將該項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機(jī)構(gòu)。BOT方式是20世紀(jì)80年代在國(guó)外興起的一種將基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式，或者說(shuō)是基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。政府開(kāi)放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款，協(xié)議期滿(mǎn)后，再無(wú)償移交給政府。BOT的兩種實(shí)現(xiàn)形式如圖1-8所示。實(shí)現(xiàn)形式一實(shí)現(xiàn)形式二圖1-8BOT模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式BOT模式具有如下優(yōu)點(diǎn)：降低政府財(cái)政負(fù)擔(dān)。通過(guò)采取民間資本籌措、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機(jī)場(chǎng)、鐵路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。項(xiàng)目融資的所有責(zé)任都轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，減少了政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任。政府可以避免大量的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行該種方式融資，使政府的投資風(fēng)險(xiǎn)由投資者、貸款者及相關(guān)當(dāng)事人等共同分擔(dān)，其中投資者承擔(dān)了絕大部分風(fēng)險(xiǎn)。有利于提高項(xiàng)目的運(yùn)作效率。項(xiàng)目資金投入大、周期長(zhǎng)，由于有民間資本參加，貸款機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴(yán)格。同時(shí)，民間資本為了降低風(fēng)險(xiǎn)，獲得較多的收益，客觀上就更要加強(qiáng)管理，控制造價(jià)，這從客觀上為項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營(yíng)提供了約束機(jī)制和有利的外部環(huán)境。BOT項(xiàng)目通常都由外國(guó)的公司來(lái)承包，這會(huì)給項(xiàng)目所在國(guó)帶來(lái)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，既給本國(guó)的承包商帶來(lái)較多的發(fā)展機(jī)會(huì)，也促進(jìn)了國(guó)際經(jīng)濟(jì)的融合。BOT模式具有如下缺點(diǎn)：公共部門(mén)和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)期的調(diào)查了解、談判和磋商過(guò)程，以致項(xiàng)目前期過(guò)長(zhǎng)，投標(biāo)費(fèi)用過(guò)高。投資方和貸款人風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，沒(méi)有退路，使融資舉步維艱。參與項(xiàng)目各方存在某些利益沖突，對(duì)融資造成障礙。機(jī)制不靈活，降低私人企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)積極性。在特許期內(nèi)，政府對(duì)項(xiàng)目失去控制權(quán)。BOT模式被認(rèn)為是代表國(guó)際項(xiàng)目融資發(fā)展趨勢(shì)的一種新型結(jié)構(gòu)。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國(guó)家政府的廣泛重視和采納，一些國(guó)家政府也考慮或計(jì)劃采用BOT模式來(lái)完成政府企業(yè)的私有化過(guò)程。迄今為止，在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)己進(jìn)行的BOT項(xiàng)目中，比較著名的有橫貫英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項(xiàng)目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀(jì)80年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國(guó)家政府的重視，中國(guó)、馬來(lái)西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國(guó)等發(fā)展中國(guó)家都有成功運(yùn)用BOT模式的項(xiàng)目，如中國(guó)廣東深圳的沙角火力發(fā)電B廠、馬來(lái)西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯?fàn)?Novotas)一號(hào)發(fā)電站等都是成功的案例。BOT模式主要用于基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目包括發(fā)電廠、機(jī)場(chǎng)、港口、收費(fèi)公路、隧道、電信、供水和污水處理設(shè)施等，這些項(xiàng)目都是投資較大、建設(shè)周期長(zhǎng)和可以自己運(yùn)營(yíng)獲利的項(xiàng)目。除此之外，還有合伙模式(Partnering，起源于美國(guó)20世紀(jì)90年代)、PC-項(xiàng)目總控模式(ProjectControlling,起源于德國(guó)20世紀(jì)90年代)、PFI-私人主動(dòng)融資模式(PrivateFinanceinitiative,起源于英國(guó)20世紀(jì)90年代)以及新近興起的PPP-公私合營(yíng)模式等(PrivatePublicPartnership)。幾種采購(gòu)模式的承包范圍參見(jiàn)圖1-9。圖1-9工程總承包不同模式的承包范圍1.2.3不同項(xiàng)目采購(gòu)模式的區(qū)別（1）業(yè)主介入施工活動(dòng)的程度不同傳統(tǒng)的項(xiàng)目采購(gòu)模式中，業(yè)主聘用工程師為其提供工程管理咨詢(xún)，成本工程師、工料測(cè)量師或造價(jià)工程師等為其提供完善的工程成本管理服務(wù)。在國(guó)際工程中，建筑師也為業(yè)主承擔(dān)大量的項(xiàng)目管理工作，因此，業(yè)主不直接介入施工過(guò)程。設(shè)計(jì)建造方式中，業(yè)主缺乏為其直接服務(wù)的項(xiàng)目管理人員，因此在施工過(guò)程中，業(yè)主必須承擔(dān)相應(yīng)的管理工作。建設(shè)管理模式中，一般沒(méi)有施工總承包商，業(yè)主與多數(shù)承包商直接簽訂工程合同。雖然施工管理商協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工程施工管理，但業(yè)主必須適當(dāng)介入施工活動(dòng)。（2）設(shè)計(jì)人員參與工程管理的程度不同傳統(tǒng)的模式中授予建筑師極其重要的管理地位，建筑師或工程師在項(xiàng)目的大多數(shù)重要決策中起決定性作用，承包商必須服從建筑師或工程師的指令，嚴(yán)格按合同施工。因此，在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式中，設(shè)計(jì)人員參與管理工作的程度最高。設(shè)計(jì)建造方式中，設(shè)計(jì)和施工均屬于同一公司內(nèi)部的工作，設(shè)計(jì)參與管理工作的程度也很高。設(shè)計(jì)建造承包商通常首先表現(xiàn)為承包商，然后才表現(xiàn)為設(shè)計(jì)師，在總價(jià)合同條件下，設(shè)計(jì)建造承包商更多地關(guān)注成本和進(jìn)度。設(shè)計(jì)工作和工程管理工作一定程度地分離。建設(shè)管理模式中，設(shè)計(jì)工作和工程管理工作徹底分離。設(shè)計(jì)人員雖然作為項(xiàng)目管理的一個(gè)重要參與方，但工程管理的中心是建設(shè)管理商，建設(shè)管理商要求設(shè)計(jì)人員在適當(dāng)時(shí)間提供設(shè)計(jì)文件，配合承包商完成工程建設(shè)。（3）工作責(zé)任的明確程度不同傳統(tǒng)的項(xiàng)目采購(gòu)模式中承包商的責(zé)任是按設(shè)計(jì)圖紙施工，任何可能的工程糾紛首先從設(shè)計(jì)或施工等方面著手，然后從其他方面找原因。如果業(yè)主使用指定分包商，則導(dǎo)致工程責(zé)任劃分更加復(fù)雜和困難。設(shè)計(jì)建造方式具有最明確的責(zé)任劃分，承包商對(duì)工程項(xiàng)目的所有工作負(fù)責(zé)，即使是自然因素導(dǎo)致的事故，承包商也要負(fù)責(zé)。在建設(shè)管理模式中，業(yè)主和承包商直接簽訂工程合同，有助于明確工程責(zé)任。（4）適用項(xiàng)目的復(fù)雜程度不同傳統(tǒng)的項(xiàng)目采購(gòu)模式的組織結(jié)構(gòu)一般較復(fù)雜，不適用于簡(jiǎn)單工程項(xiàng)目的管理。傳統(tǒng)的模式在招標(biāo)前已完成所有工程的設(shè)計(jì)，并且假定設(shè)計(jì)人員比施工人員知識(shí)豐富。設(shè)計(jì)建造方式的管理職責(zé)簡(jiǎn)明，比較適用于簡(jiǎn)單的工程項(xiàng)目，也可以適用于較復(fù)雜的工程項(xiàng)目。但是，當(dāng)項(xiàng)目組織非常復(fù)雜時(shí)，大多數(shù)設(shè)計(jì)建造承包商并不具備相應(yīng)的協(xié)調(diào)管理能力。對(duì)于非常復(fù)雜的工程項(xiàng)目，建設(shè)管理模式是最合適的。在建設(shè)管理模式中，建設(shè)管理商處于獨(dú)立地位，與設(shè)計(jì)或施工均沒(méi)有利益關(guān)系，因此建設(shè)管理商更擅長(zhǎng)于組織協(xié)調(diào)。同樣，建設(shè)管理模式也適合于簡(jiǎn)單項(xiàng)目。（5）工程項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度快慢不同由于傳統(tǒng)的項(xiàng)目采購(gòu)模式在招標(biāo)前必須完成設(shè)計(jì)，因此該模式下的項(xiàng)目進(jìn)度最慢。為了克服進(jìn)度緩慢的弊端，傳統(tǒng)模式經(jīng)常爭(zhēng)取讓可能中標(biāo)的承包商及早進(jìn)行開(kāi)工準(zhǔn)備，或者設(shè)置大量暫定項(xiàng)目，先于施工圖紙進(jìn)行施工招標(biāo)，但效果并不理想，時(shí)常導(dǎo)致問(wèn)題發(fā)生。設(shè)計(jì)建造方式的工作目標(biāo)明確，可讓設(shè)計(jì)和施工搭接，可以提前開(kāi)工。建設(shè)管理模式的建設(shè)進(jìn)度最快，能保證工程快速施工，高水平地搭接。（6）工程成本的早期明確程度不同工程項(xiàng)目的早期成本對(duì)大多數(shù)業(yè)主具有重要意義，但是由于風(fēng)險(xiǎn)因素的影響，導(dǎo)致工程成本具有不確定性。傳統(tǒng)的項(xiàng)目采購(gòu)模式具有較早的成本明確程度。傳統(tǒng)模式中工程量清單是影響成本的直接因素，如果工程量清單存在大量估計(jì)內(nèi)容，則成本的不確定性就大，如果工程量已經(jīng)固定，則成本的不確定性就小。設(shè)計(jì)建造方式均采用總價(jià)合同，包含了所有工作內(nèi)容。雖然承包商可能為了解決某些未預(yù)料的問(wèn)題而改變工作內(nèi)容，但必須對(duì)此完全負(fù)責(zé)。從理論上而言，設(shè)計(jì)建造方式的工程成本可能較高，但早期成本最明確。建設(shè)管理模式由一系列合同組成，隨著工作進(jìn)展，工程成本逐漸明確。因此，工程開(kāi)始時(shí)一般無(wú)法明確工程的最終成本，只有工程項(xiàng)目接近完成時(shí)才可能最終明確工程成木。1.2.4項(xiàng)目采購(gòu)模式選擇的影響因素每種典型的項(xiàng)目采購(gòu)模式都可以有它的變體，它們不是固定不變的，而是不斷發(fā)展變化的。它們的發(fā)展變化是工程建設(shè)組織管理對(duì)建筑業(yè)科技進(jìn)步的一種客觀反映。項(xiàng)目采購(gòu)模式的發(fā)展和變化并不是揚(yáng)棄和替代的過(guò)程，不能夠簡(jiǎn)單地認(rèn)為后來(lái)出現(xiàn)的新模式就肯定比原來(lái)的模式好，采購(gòu)模式的發(fā)展和變化豐富了人們對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行組織管理的方式。由于工程項(xiàng)目的特殊性，現(xiàn)實(shí)中并不存在一個(gè)通用的采購(gòu)模式，選擇工程采購(gòu)模式的時(shí)候必須考慮各種具體因素靈活應(yīng)用。在對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)模式進(jìn)行選擇時(shí)，不能僅根據(jù)模式本身的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行選擇，而是要依據(jù)工程項(xiàng)目自身和參與各方的特點(diǎn)來(lái)綜合考慮。不同建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)均不相同，應(yīng)該根據(jù)具體情況選擇最適宜的模式。影響項(xiàng)目采購(gòu)模式選擇的因素主要有三個(gè)方面。（1）工程項(xiàng)目特點(diǎn)工程項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目的范圍包括項(xiàng)目的起始工作、項(xiàng)目范圍的界定與確認(rèn)、項(xiàng)目范圍計(jì)劃和變更的控制。確定了項(xiàng)目范圍也就定義了項(xiàng)目的工作邊界，明確了項(xiàng)目的目標(biāo)和主要交付成果。一般而言，設(shè)計(jì)-建造模式和平行承發(fā)包模式要求項(xiàng)目的范圍明確，并且早在設(shè)計(jì)階段，就已經(jīng)明確了項(xiàng)目的要求；當(dāng)工程項(xiàng)目的范圍不太清楚，并且范圍界定是逐漸明確時(shí)，比較適合CDC(Client-Designer-Contractor)模式和CM模式。工程進(jìn)度。時(shí)間是大多數(shù)工程中的一個(gè)重要約束條件，業(yè)主必須決定是否需要快速路徑法以縮短建設(shè)工期。CDC模式的建設(shè)工期比較長(zhǎng)，因?yàn)榻ㄔO(shè)過(guò)程一經(jīng)劃分后，設(shè)計(jì)與施工階段在時(shí)間上就沒(méi)有了搭接和調(diào)節(jié)工期的可能，而快速路徑法則減少了這種延遲，使得設(shè)計(jì)和施工可以順利搭接。項(xiàng)目復(fù)雜性。工程設(shè)計(jì)是否標(biāo)準(zhǔn)或復(fù)雜也是影響采購(gòu)模式選擇的一個(gè)因素。設(shè)計(jì)-建造和平行承發(fā)包模式適用于標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的工程，當(dāng)設(shè)計(jì)較復(fù)雜時(shí)，CDC模式比較適用。如果業(yè)主還有諸如快速路徑等特殊要求時(shí)，CM模式就比較適用。合同計(jì)價(jià)方式。按照工程計(jì)價(jià)方式的不同，承包商與業(yè)主的合同可以采用總價(jià)合同、單價(jià)合同或成本加酬金合同。CDC模式、設(shè)計(jì)-建造模式和平行承發(fā)包模式一般均采用總價(jià)合同。而CM模式則通常采用成本加酬金方式，即CM單位向業(yè)主收取工程成本和一定比例的利潤(rùn)，不賺取總包與分包之間的差價(jià)。（2）業(yè)主需求業(yè)主的協(xié)調(diào)管理。不同的工程采購(gòu)模式要求業(yè)主與承包商簽訂的合同不同，因此項(xiàng)目系統(tǒng)內(nèi)部的接口也隨之不同，導(dǎo)致業(yè)主的組織協(xié)調(diào)和管理的工作量也有所區(qū)別。在設(shè)計(jì)-建造模式下，業(yè)主的管理簡(jiǎn)單，協(xié)調(diào)工作量少，采用CDC模式和平行承發(fā)包模式時(shí)，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量增加。在CM模式下，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量介于這兩者之間。投資預(yù)算估計(jì)。在CDC模式和平行承發(fā)包模式中，業(yè)主在施工招標(biāo)前，對(duì)工程項(xiàng)日的投資總額較為清楚，因此有利于業(yè)主對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行預(yù)算和控制。而在設(shè)計(jì)建造模式下，由于業(yè)主和承包商之間只有一份合同，合同價(jià)格和條款都不容易準(zhǔn)確確定，因此只能參照類(lèi)似已完工程估算包干。在CM模式中，由于施工合同總價(jià)要隨各分包合同的簽訂而逐步確定，因而很難在整個(gè)工程開(kāi)始前確定一個(gè)總造價(jià)。價(jià)值工程研究。價(jià)值工程是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法，在設(shè)計(jì)方案確定后，可采用價(jià)值工程方法，通過(guò)功能細(xì)化，對(duì)造價(jià)高的功能實(shí)施重點(diǎn)控制，從而最終降低工程造價(jià)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的最佳經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境效益。如果在工程實(shí)踐中，業(yè)主要求在工程設(shè)計(jì)中應(yīng)用價(jià)值工程以節(jié)省投資，則可以?xún)?yōu)先選用CM模式。（3）業(yè)主偏好責(zé)任心。由于在設(shè)計(jì)建造模式下，總承包商承擔(dān)了工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、材料和設(shè)備采購(gòu)等全部工作，對(duì)工程進(jìn)展中遇到的各種問(wèn)題也由其自己解決，因此，當(dāng)業(yè)主不愿在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中較多參與時(shí)，可以?xún)?yōu)先考慮設(shè)計(jì)建造模式。然而在這種模式下，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量控制的難度將有所增加。因而，有些業(yè)主寧愿選擇其他模式，以利于在設(shè)計(jì)與施工中的監(jiān)督與平衡。業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)的控制。業(yè)主需要決定在設(shè)計(jì)階段他們?cè)敢舛啻蟪潭鹊貐⑴c設(shè)計(jì)以影響設(shè)計(jì)的最終結(jié)果。如果業(yè)主希望更富有創(chuàng)造性的或是獨(dú)特的外觀設(shè)計(jì)，則需要更多的參與設(shè)計(jì)工作，這樣，CM模式和CDC模式就較為合適，但CDC模式由于設(shè)計(jì)與施工的階段劃分，容易造成設(shè)計(jì)方案與實(shí)際施工條件脫節(jié)，從而不利于項(xiàng)目的設(shè)計(jì)優(yōu)化。在其他模式下，業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)控制的難度較大。業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的大小。隨著工程項(xiàng)目規(guī)模不斷擴(kuò)大，技術(shù)越來(lái)越復(fù)雜，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的影響因素也日益復(fù)雜多樣。業(yè)主是否愿意在工程建設(shè)中承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)也成為影響采購(gòu)模式選取的重要因素。在設(shè)計(jì)建造模式下，對(duì)有些工程項(xiàng)目的任務(wù)指標(biāo)在工程合同中不易明確規(guī)定，因此業(yè)主和總承包商都有可能承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)。如果業(yè)主不愿承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，則可以選用其他模式。根據(jù)以上對(duì)影響項(xiàng)目采購(gòu)模式選取因素的分析，可建立模糊層次分析法的遞階層次結(jié)構(gòu)模型，第一層為目標(biāo)層，即選擇合適的項(xiàng)目采購(gòu)模式；第二層為指標(biāo)層，是評(píng)價(jià)的主指標(biāo)體系，即影響項(xiàng)目采購(gòu)模式選取的主要因素；第三層為子指標(biāo)層，是對(duì)第二層指標(biāo)的細(xì)化；第四層為方案層，分別為可供選擇的項(xiàng)目采購(gòu)模式（如圖1-10)，并可利用模糊數(shù)學(xué)和層次分析法(AHP)，將之運(yùn)用于實(shí)際項(xiàng)目采購(gòu)模式的優(yōu)選。圖1-10工程項(xiàng)目管理模式選擇的層次結(jié)構(gòu)模型1.2.5項(xiàng)目采購(gòu)模式應(yīng)用的實(shí)證分析對(duì)于各種項(xiàng)目采購(gòu)模式，從理論上分析都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。隨著各種模式的不斷應(yīng)用和項(xiàng)目建設(shè)的完成，國(guó)外在90年代開(kāi)展了幾種主要采購(gòu)模式的實(shí)證研究。其中美國(guó)賓夕法尼亞州立大學(xué)的Konchar博士和Sanvido教授的研究影響較大。他們受美國(guó)建筑業(yè)學(xué)會(huì)委托，對(duì)DB模式、傳統(tǒng)DBB模式、風(fēng)險(xiǎn)型CM模式從費(fèi)用、工期、質(zhì)量方面進(jìn)行了系統(tǒng)的比較研究，得出了定量的比較結(jié)果，從而在實(shí)踐上對(duì)上述主要模式進(jìn)行了分析。實(shí)證分析的建設(shè)項(xiàng)目主要是在1990年到1996年之間完成的，分析研究的關(guān)鍵指標(biāo)為費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量。他們對(duì)符合調(diào)查條件的351個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行了分析，得到以下數(shù)據(jù)和比較結(jié)果。（1）三種采購(gòu)模式項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度的比較分析三種采購(gòu)模式下項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用的有關(guān)數(shù)據(jù)參見(jiàn)表1-1和圖1-11。表1-1項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度的中值分?jǐn)?shù)比較指標(biāo)單位CM模式DB模式DBB模式最大標(biāo)準(zhǔn)差單位費(fèi)用$/㎡11408611291197超支費(fèi)用%3.372.174.832.2工程延期%004.441.7施工速度㎡/月761845477220工程交付速度㎡/月438636302191工程建設(shè)強(qiáng)度（$/㎡）/month50624013資料來(lái)源：MarkKonchar、VictorSanvido1998圖1-11三種模式的工程延期情況資料來(lái)源：MarkKonchar、VictorSanvido1998圖1-11塊狀圖中顯示了不同模式的工程延期情況，每個(gè)圖塊的水平線表示了上面表中的三種模式的工程延期中值。DB模式和CM模式項(xiàng)目中50%的工程延期在0%以下(即縮短工期)，這顯示了前兩種模式和傳統(tǒng)模式在這一點(diǎn)上的顯著區(qū)別。DBB模式的項(xiàng)目中有50%超過(guò)了4%的工程延期量。（2）三種采購(gòu)模式項(xiàng)目質(zhì)量的比較分析建筑物的業(yè)主被要求根據(jù)建筑物的實(shí)際功能情況和期望功能之間進(jìn)行比較打分，分值越高表示指標(biāo)情況越滿(mǎn)意，如越低的啟用難度、越少的維護(hù)費(fèi)用等。并且用平均值來(lái)代表離散變量的中心趨勢(shì)，參見(jiàn)表1-2。表1-2三種模式質(zhì)量結(jié)構(gòu)分析質(zhì)量指標(biāo)（1）CM模式（2）DB模式（3）DBB模式（4）最大標(biāo)準(zhǔn)差（5）設(shè)施啟用難度7.437.55.960.19招回承包商的次數(shù)和程度8.077.947.040.19操作維護(hù)費(fèi)用6.697.676.880.19維護(hù)結(jié)構(gòu)、頂部、結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)的質(zhì)量5.365.714.950.19室內(nèi)空間和布置6.286.155.190.19通風(fēng)采光等環(huán)境系統(tǒng)5.345.244.860.19工藝設(shè)備質(zhì)量5.635.615.070.19資料來(lái)源：MarkKonchar、VictorSanvido1998從表1-2可以明顯看到，DB模式在質(zhì)量指標(biāo)上如果沒(méi)有優(yōu)于也至少持平其他的項(xiàng)目采購(gòu)模式。特別的，DB模式各項(xiàng)指標(biāo)都優(yōu)于傳統(tǒng)的DBB模式。（3）多元線性回歸模型三種模式不同指標(biāo)的多元回歸分析參見(jiàn)表1-3。表1-3三種模式的不同指標(biāo)多元回歸比較多變量模型U.SR2（%）UKR2（%）DB與CM（%）CM與DBB（%）DB與DBB（%）DB與DBB（%）單位費(fèi)用施工速度交付速度超支費(fèi)用工程延期少4.5快7.0快23少12.6少2.2少1.5快6.0快13多7.8少9.2少6.0快12快33少5.2少11.49989872424少13快12快30NANA519080NANA資料來(lái)源：MarkKonchar、VictorSanvido1998其中：DB代表設(shè)計(jì)施工模式；DBB代表傳統(tǒng)模式；CM代表建設(shè)管理模式；NA表示沒(méi)有進(jìn)行分析。以上實(shí)證研究，表明了DB模式確實(shí)具有一定的優(yōu)越性，而且不斷得到不同學(xué)者的研究支持。這些研究發(fā)現(xiàn)消除了人們對(duì)DB模式的疑慮，增強(qiáng)了人們對(duì)該模式的信心，大大促進(jìn)了其在工程建設(shè)方面的應(yīng)用。雖然也有學(xué)者研究指出DB模式與傳統(tǒng)模式相比，除了工期上的優(yōu)勢(shì)之外，并沒(méi)有在費(fèi)用和生產(chǎn)力方面的優(yōu)勢(shì)，但有一點(diǎn)得到了共識(shí)：要成功實(shí)行DB模式，業(yè)主必須具有工程經(jīng)驗(yàn)，能夠在準(zhǔn)備設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)階段向承包商準(zhǔn)確傳達(dá)工程概念。因此我國(guó)的業(yè)主在選擇DB模式時(shí)，除了看到DB模式的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也要審視自己的能力，只有這樣才能充分發(fā)揮DB模式的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)。1.3工程合同文本及合同管理要點(diǎn)1.3.1標(biāo)準(zhǔn)合同條件及其發(fā)展變化（1）標(biāo)準(zhǔn)合同條件合同條件規(guī)定了合同各方的權(quán)利、責(zé)任以及風(fēng)險(xiǎn)分配，是合同文件里最重要的內(nèi)容之一。工程標(biāo)準(zhǔn)合同條件（StandardConditionsofContract）能夠合理地平衡合同各方的利益，特別是可以在合同各方之間比較公平地分配風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。另外，使用標(biāo)準(zhǔn)合同條件使得各方對(duì)合同都較為熟悉和理解，減少了合同管理的風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)際上著名的標(biāo)準(zhǔn)合同格式有：FIDIC（國(guó)際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì)）、ICE（英國(guó)土木工程師學(xué)會(huì)）、JCT（英國(guó)合同審定聯(lián)合會(huì)）、AIA（美國(guó)建筑師學(xué)會(huì)）、AGC（美國(guó)總承包商協(xié)會(huì)）等組織制定的系列標(biāo)準(zhǔn)合同格式。其中最為常見(jiàn)的是FIDIC標(biāo)準(zhǔn)合同格式，特別是FIDIC土木工程施工合同條件（紅皮書(shū)）。ICE和JCT的標(biāo)準(zhǔn)合同格式是英國(guó)以及英聯(lián)邦國(guó)家和地區(qū)的主流合同條件。AIA和AGC的標(biāo)準(zhǔn)合同格式是美國(guó)以及受美國(guó)建筑業(yè)影響較大國(guó)家的主流合同條件。FIDIC的標(biāo)準(zhǔn)合同格式主要適用于世界銀行、亞洲開(kāi)發(fā)銀行等國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的貸款項(xiàng)目以及其它的國(guó)際工程，是我國(guó)工程界最為熟悉的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)合同條件，也是我國(guó)《建設(shè)工程施工合同示范文本》1991版和1999版的主要參考藍(lán)本。這些標(biāo)準(zhǔn)合同條件里，F(xiàn)IDIC和ICE合同條件主要應(yīng)用于土木工程，而JCT和AIA合同條件主要應(yīng)用于建筑工程。（2）國(guó)際上幾種權(quán)威的合同條件ICE標(biāo)準(zhǔn)合同。ICE的標(biāo)準(zhǔn)合同條件具有很長(zhǎng)的歷史，它的《土木工程施工合同條件》已經(jīng)在1991年出版到了第6版。ICE的標(biāo)準(zhǔn)合同格式屬于單價(jià)合同，即承包商在招標(biāo)文件中的工程量清單（BillofQuantities）填入綜合單價(jià)，以實(shí)際的工程量而非工程量清單里的工程量進(jìn)行結(jié)算。此標(biāo)準(zhǔn)合同格式主要適用于傳統(tǒng)的施工總承包的采購(gòu)模式。隨著工程界和法律界對(duì)傳統(tǒng)采購(gòu)模式以及標(biāo)準(zhǔn)合同格式批評(píng)的增加，ICE決定制定新的標(biāo)準(zhǔn)合同格式。1991年ICE的“新工程合同”（NewEngineeringContract，NEC）征求意見(jiàn)版出版，1993年“新工程合同”第一版出版，1995年“新工程合同”又出版了第二版，第二版中“新工程合同”成了一系列標(biāo)準(zhǔn)合同格式的總稱(chēng)，用于主承包合同的合同標(biāo)準(zhǔn)條件被稱(chēng)為“工程和施工合同”（EngineeringandConstructionContract，ECC）。制定NEC的目的是增進(jìn)合同各方的合作、建立團(tuán)隊(duì)精神，明確合同各方的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，減少工程建設(shè)中的不確定性，減少索賠以及仲裁、訴訟的可能性。ECC一個(gè)顯著的特點(diǎn)是它的選項(xiàng)表，選項(xiàng)表里列出了六種合同形式，使ECC能夠適用于不同合同形式的工程。JCT標(biāo)準(zhǔn)合同。JCT是由RIBA（英國(guó)皇家建筑師學(xué)會(huì)）主導(dǎo)的由多個(gè)專(zhuān)業(yè)組織組成的一個(gè)聯(lián)合組織，其標(biāo)準(zhǔn)合同條件的制定可以追溯到1902年。JCT的“建筑工程合同條件”（即JCT80）用于業(yè)主與承包商之間的施工總承包合同，它的最新版本是1991年版。同ICE的傳統(tǒng)合同條件一樣，JCT80主要適用于傳統(tǒng)的施工總承包。JCT80屬于總價(jià)合同，這是和ICE的傳統(tǒng)合同條件不同的地方。JCT還分別在1981年和1987年制定了適用于DB模式的JCT81，在1987年制定了適用于MC模式的JCT87。FIDIC標(biāo)準(zhǔn)合同。FIDIC于1945年出版了“土木工程施工合同條件”（紅皮書(shū)），最新的版本是1989年的第四版。紅皮書(shū)來(lái)源于ICE傳統(tǒng)的合同條件，它們之間有很多相同的地方，它同樣適用于傳統(tǒng)的施工總承包模式，同樣是單價(jià)合同類(lèi)型。紅皮書(shū)雖然被工程界稱(chēng)為工程領(lǐng)域的“圣經(jīng)”，但是紅皮書(shū)里工程師的角色也引起了不少爭(zhēng)議，這促使FIDIC在1996年紅皮書(shū)的增補(bǔ)本里引入了“爭(zhēng)端裁決委員會(huì)”（DisputeAdjudicationBoard，DAB），以替代工程師的準(zhǔn)仲裁員角色。值得注意的是我國(guó)幾種標(biāo)準(zhǔn)施工合同格式基本上都是以FIDIC紅皮書(shū)為藍(lán)本的，故必須重新考慮其中工程師（監(jiān)理單位）的角色是否恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題。另外，F(xiàn)IDIC在1990年出版了“業(yè)主/咨詢(xún)工程師標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)協(xié)議書(shū)”（白皮書(shū)），在1994年出版了“土木工程施工分包合同條件”（與紅皮書(shū)配套使用），在1995年出版了“設(shè)計(jì)-建造與交鑰匙合同條件”（桔皮書(shū)）。這幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)合同格式和1987年第三版“電器與機(jī)械工程合同條件”（黃皮書(shū)）共同構(gòu)成了1999年以前的“FIDIC合同條件”。1999年，F(xiàn)IDIC正式出版了一系列新的標(biāo)準(zhǔn)合同條件，即“施工合同條件”（新紅皮書(shū)）、“工程設(shè)備和設(shè)計(jì)-建造合同條件”（新黃皮書(shū)）、“EPC（設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造）交鑰匙合同條件”（銀皮書(shū)）、“合同的簡(jiǎn)短格式”（綠皮書(shū)）。這四個(gè)新的合同條件和99年以前的系列合同條件有著極大的不同，不僅在適用范圍上大大拓寬，而且在具體的合同條件上、形式上、措辭上也有很大的不同，可以說(shuō)它們是對(duì)原有FIDIC合同格式的根本性變革?！靶录t皮書(shū)”不僅可以用于土木工程，還可以用于機(jī)械和電器工程?！靶曼S皮書(shū)”和“銀皮書(shū)”可以用于“設(shè)計(jì)-建造”和“EPC（設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建筑）交鑰匙”等情況?！熬G皮書(shū)”則適用于各類(lèi)中小型工程。AIA標(biāo)準(zhǔn)合同。AIA從1911年就不斷地編制各種合同條件，到目前為止AIA已經(jīng)制定出了從A系列到G系列完備的合同文件體系，其中A系列是用于業(yè)主與承包商之間的施工承包合同，B系列是用于業(yè)主與建筑師之間的設(shè)計(jì)委托合同。AIA系列合同文件的核心是“通用條件”（A201），采用不同的項(xiàng)目采購(gòu)模式和合同價(jià)格類(lèi)型時(shí)，只需要引用不同的協(xié)議書(shū)格式與通用條件。AIA合同文件涵蓋了所有主要項(xiàng)目采購(gòu)模式，如應(yīng)用于“傳統(tǒng)模式”（即施工總承包）的A101、B141、A201（A101是業(yè)主與承包商之間的協(xié)議書(shū)，B141是業(yè)主與建筑師之間的協(xié)議書(shū)），應(yīng)用于代理型CM的B801/CMa、A101/CMa、A201/CMa（CMa即CMagency），應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)型CM（非代理型CM）的A121/CMc、A201（CMc即CMconstructor）。（3）國(guó)內(nèi)工程合同標(biāo)準(zhǔn)條件及完善建設(shè)部的建設(shè)工程施工合同示范文本、水利部的水利水電工程施工合同條件以及交通部對(duì)道路工程施工所制定的合同示范文本是我國(guó)當(dāng)前使用的標(biāo)準(zhǔn)施工合同條件，這幾個(gè)示范文本都是以FIDIC的紅皮書(shū)為參考藍(lán)本的，可以說(shuō)是中國(guó)化的FIDIC紅皮書(shū)。雖然它們對(duì)我國(guó)工程施工合同制的建立和完善起著重要作用，但是它們的單一性也是顯而易見(jiàn)的：都是基于施工總承包的工程采購(gòu)模式的總承包合同。完善我國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)合同條件應(yīng)該從三個(gè)方面著手：首先，標(biāo)準(zhǔn)合同條件應(yīng)該能夠反映各種工程采購(gòu)模式，不同的工程采購(gòu)模式應(yīng)該分別由不同的標(biāo)準(zhǔn)合同條件來(lái)反映，而不是體現(xiàn)在同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)合同條件里；其次，標(biāo)準(zhǔn)合同條件必須能夠反映各種計(jì)價(jià)方式，也就是總價(jià)合同、單價(jià)合同、成本加酬金合同，對(duì)于每個(gè)具體的標(biāo)準(zhǔn)合同條件來(lái)說(shuō)，可以增加相關(guān)條款來(lái)反映計(jì)價(jià)方式的多樣性。最后，標(biāo)準(zhǔn)合同條件應(yīng)該全面，也就是說(shuō)合同條件應(yīng)該反映各種工程：土木工程、建筑工程、機(jī)電工程等等。此外，還應(yīng)該制定專(zhuān)門(mén)的工程施工分包合同條件和適用于小型工程和簡(jiǎn)單工程的施工合同簡(jiǎn)短格式。為了應(yīng)對(duì)國(guó)際建筑業(yè)的快速發(fā)展和激烈競(jìng)爭(zhēng)以及適應(yīng)加入世界貿(mào)易組織的要求，必須對(duì)我國(guó)的工程建設(shè)體制進(jìn)行更深刻的改革，使我國(guó)的建筑業(yè)盡快與國(guó)際接軌。就工程合同方面，我們必須采取更加積極的應(yīng)對(duì)措施，改革和完善我國(guó)工程采購(gòu)模式的制度環(huán)境，使工程采購(gòu)模式能夠?qū)崿F(xiàn)多樣性和靈活性，以建立起完善的工程采購(gòu)模式體系；另外也必須發(fā)展和完善我國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)合同條件體系，使其更能夠反映工程合同關(guān)系的多樣性。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快及我國(guó)投資主體多元化，我國(guó)建筑業(yè)與國(guó)際建筑業(yè)的接軌顯得越來(lái)越重要，項(xiàng)目采購(gòu)模式必須實(shí)現(xiàn)多樣化。由于長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的深刻影響以及其它種種原因，我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域中傳統(tǒng)模式和平行發(fā)包模式一直占據(jù)著絕對(duì)的主導(dǎo)地位，其它模式應(yīng)用得很少。相應(yīng)地，我國(guó)項(xiàng)目采購(gòu)的制度環(huán)境也只是針對(duì)傳統(tǒng)模式和它的變體平行發(fā)包模式的，這種情形也體現(xiàn)在相關(guān)的法律、法規(guī)和規(guī)章中。這種局面使得我國(guó)項(xiàng)目采購(gòu)模式多樣化的進(jìn)程舉步維艱，阻礙了我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域與國(guó)際接軌的步伐。因此必須加大改革力度，清理、完善相關(guān)的法律、法規(guī)，使它們能夠適應(yīng)項(xiàng)目采購(gòu)模式多樣化的要求。工程合同標(biāo)準(zhǔn)條件的詳細(xì)內(nèi)容參見(jiàn)第2章。1.3.2工程合同市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是契約（合同）經(jīng)濟(jì)，合同是市場(chǎng)主體進(jìn)行交易的依據(jù)。合同的本質(zhì)在于規(guī)范市場(chǎng)交易、節(jié)約交易費(fèi)用。工程合同確定了項(xiàng)目的成本、工期和質(zhì)量等目標(biāo)，規(guī)定了雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。因此合同管理是工程項(xiàng)目管理的核心，合同管理貫穿于工程實(shí)施的全過(guò)程?，F(xiàn)代工程項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)周期長(zhǎng)、投資額大、不確定因素多、項(xiàng)目參與方多、合同種類(lèi)和數(shù)量多，有的大型項(xiàng)目甚至由上千份合同組成，每份合同的圓滿(mǎn)履行意味著項(xiàng)目的成功，只要有一份合同履行出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)影響和殃及其他合同甚至整個(gè)項(xiàng)目的成功。（1）工程合同管理特點(diǎn)工程合同管理不僅具有與其他行業(yè)合同管理相同的特點(diǎn)，還因其行業(yè)和項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)性具有自身的特點(diǎn)，主要有：1）合同管理周期長(zhǎng)相比于其他合同，工程合同周期較長(zhǎng)，在合同履行過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)許多原先訂立合同時(shí)未能預(yù)料的情況，為及時(shí)、妥善地解決可能出現(xiàn)的問(wèn)題，必須長(zhǎng)期跟蹤、管理工程合同，并對(duì)任何合同的修改、補(bǔ)充等情況做好記錄和管理。2）合同管理效益顯著在工程合同長(zhǎng)期的履行過(guò)程中，有效的合同管理可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、預(yù)見(jiàn)并設(shè)法解決可能出現(xiàn)的問(wèn)題，避免糾紛的發(fā)生，從而節(jié)約不必要的涉訟費(fèi)用。同時(shí)通過(guò)大量有理、有據(jù)的書(shū)面合同和履約記錄，企業(yè)可以提出增補(bǔ)工程款項(xiàng)等相關(guān)簽證，通過(guò)有效的索賠，合法、正當(dāng)?shù)孬@取應(yīng)得利益?？梢?jiàn)合同管理能夠產(chǎn)生效益，合同中蘊(yùn)藏著潛在的、有時(shí)甚至是巨大的經(jīng)濟(jì)效益。3）合同變更頻繁由于工程合同周期長(zhǎng)，合同價(jià)款高，合同不確定因素多，導(dǎo)致合同變更頻繁，企業(yè)面臨大量的簽證、索賠和反索賠工作，因此企業(yè)的合同管理必須是動(dòng)態(tài)、及時(shí)和全面的，合同的履約管理應(yīng)根據(jù)變更及時(shí)調(diào)整。4）合同管理系統(tǒng)性強(qiáng)業(yè)主、承包商等市場(chǎng)主體往往涉及眾多合同，合同種類(lèi)繁雜多樣，合同管理必須處理好技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、法律等各方面關(guān)系，通過(guò)合理的、系統(tǒng)化的管理模式分門(mén)別類(lèi)地管理合同。5）合同管理法律要求高工程合同管理不僅要求管理者熟悉普通企業(yè)所要了解的法律法規(guī)，還必須熟知工程建設(shè)專(zhuān)業(yè)法律法規(guī)。由于建設(shè)領(lǐng)域的法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和合同文本眾多，且在不斷更新和增加，要求企業(yè)的合同管理必須在充分、及時(shí)地學(xué)習(xí)最新法律法規(guī)的前提下，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況開(kāi)展才有效。6）合同管理信息化要求高工程合同管理涉及大量信息，需要及時(shí)收集、整理、處理和利用，必須建立合同管理信息系統(tǒng)，才能開(kāi)展有效的合同管理。（2）合同管理階段和主要內(nèi)容合同生命期從簽訂之日起到雙方權(quán)利義務(wù)履行完畢而自然終止。而工程合同管理的生命期和項(xiàng)目建設(shè)期有關(guān)，主要有合同策劃、招標(biāo)采購(gòu)、合同簽訂和履行等階段的合同管理，各階段合同管理主要內(nèi)容如下：1）合同策劃階段合同策劃是在項(xiàng)目實(shí)施前對(duì)整個(gè)項(xiàng)目合同管理方案預(yù)先作出科學(xué)合理的安排和設(shè)計(jì)，從合同管理組織、方法、內(nèi)容、制度等方面預(yù)先作出計(jì)劃的方案，以保證項(xiàng)目所有合同的圓滿(mǎn)履行，減少合同爭(zhēng)議和糾紛，從而保證整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該階段合同管理內(nèi)容主要包括以下方面：合同管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及專(zhuān)業(yè)合同管理人員配備；合同管理責(zé)任及其分解體系；項(xiàng)目采購(gòu)模式和合同類(lèi)型選擇和確定；項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解體系和合同結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)，包括合同打包、分解或合同標(biāo)段劃分等；招標(biāo)方案和招標(biāo)文件設(shè)計(jì)；合同文件和主要內(nèi)容設(shè)計(jì)；主要合同管理流程設(shè)計(jì)，包括投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、設(shè)計(jì)變更、支付與結(jié)算、竣工驗(yàn)收、合同索賠和爭(zhēng)議處理等流程。2）招標(biāo)采購(gòu)階段合同管理并不是在合同簽訂之后才開(kāi)始的，招投標(biāo)過(guò)程中形成的文件基本上都是合同文件的組成部分。在招投標(biāo)階段應(yīng)保證合同條件的完整性、準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性、合理性與可行性。該階段合同管理的主要內(nèi)容有：編制合理的招標(biāo)文件，嚴(yán)格投標(biāo)人的資格預(yù)審，依法組織招標(biāo)；組織現(xiàn)場(chǎng)踏勘；做好開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)和定標(biāo)工作；合同審查工作；組織合同談判和簽訂；履約擔(dān)保等。3）合同履行階段合同履行階段是合同管理的重點(diǎn)階段，包括履行過(guò)程和履行后的合同管理工作，主要內(nèi)容有：合同總體分析與結(jié)構(gòu)分解；合同管理責(zé)任體系及其分解；合同工作分析和合同交底；合同成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制及安全、健康、環(huán)境管理等；合同變更管理；合同索賠管理；合同爭(zhēng)議管理等（3）合同管理制度鑒于工程合同管理的特點(diǎn)，工程項(xiàng)目的合同管理必須注重專(zhuān)門(mén)化、專(zhuān)業(yè)化、協(xié)調(diào)化和信息化。具體而言就是：企業(yè)或項(xiàng)目應(yīng)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的合同管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一保存和管理合同；配備專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員具體負(fù)責(zé)合同管理工作；強(qiáng)化合同管理過(guò)程中企業(yè)或項(xiàng)目?jī)?nèi)外部的分工、協(xié)調(diào)與合作，逐步建立和完善合同管理體系和制度。合同管理制度主要包括以下方面。1）合同會(huì)簽制度由于工程合同涉及企業(yè)或項(xiàng)目相關(guān)部門(mén)的工作，為了保證合同簽訂后得以全面履行，在合同正式簽訂之前，由辦理合同的業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)同企業(yè)或項(xiàng)目的其他部門(mén)共同研究，提出對(duì)合同條款的具體意見(jiàn)，進(jìn)行會(huì)簽。實(shí)行合同會(huì)簽制度，有利于調(diào)動(dòng)各部門(mén)的積極性，發(fā)揮各部門(mén)管理職能作用，群策群力，集思廣益，以保證合同履行的可行性，并促使企業(yè)或項(xiàng)目各部門(mén)之間的相互銜接和協(xié)調(diào)，確保合同全面、切實(shí)地履行。2）合同審查制度為了保證企業(yè)簽訂的合同合法、有效，必須在簽訂前履行審查、批準(zhǔn)手續(xù)。合同審查是指將準(zhǔn)備簽訂的合同在部門(mén)會(huì)簽后，交給企業(yè)主管合同的機(jī)構(gòu)或法律顧問(wèn)進(jìn)行審查；合同批準(zhǔn)是由企業(yè)主管或法定代表人簽署意見(jiàn)，同意對(duì)外正式簽訂合同。通過(guò)嚴(yán)格的審查和批準(zhǔn)手續(xù)，可以使合同的簽訂建立在可靠的基礎(chǔ)上，盡量防止合同糾紛的發(fā)生，維護(hù)企業(yè)或項(xiàng)目的合法利益。3）合同印章管理制度企業(yè)合同專(zhuān)用章是代表企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)外行使權(quán)利、承擔(dān)義務(wù)、簽訂合同的憑證。因此，企業(yè)對(duì)合同專(zhuān)用章的登記、保管、使用等都要有嚴(yán)格的規(guī)定。合同專(zhuān)用章應(yīng)由合同管理員保管、簽印，并實(shí)行專(zhuān)章專(zhuān)用。合同專(zhuān)用章只能在規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)使用，不能超越范圍使用；不得為空白合同文本加蓋合同印章；不得為未經(jīng)審查批準(zhǔn)的合同文本加蓋合同印章；嚴(yán)禁與合同洽談人員勾結(jié)，利用合同專(zhuān)用章謀取個(gè)人利益。出現(xiàn)上述情況，要追究合同專(zhuān)用章管理人員的責(zé)任。凡外出簽訂合同時(shí)，應(yīng)由合同專(zhuān)用章管理人員攜章陪同負(fù)責(zé)辦理簽約的人員一起前往簽約。4）合同信息管理制度由于工程合同在簽訂和履行中往來(lái)函件和資料非常多，故合同管理系統(tǒng)性強(qiáng)，必須實(shí)行檔案化、信息化管理。首先應(yīng)建立文檔編碼及檢索系統(tǒng)，每一份合同、往來(lái)函件、會(huì)議紀(jì)要和圖紙變更等文件均應(yīng)進(jìn)入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，并確立特定的文檔編碼，根據(jù)計(jì)算機(jī)設(shè)置的檢索系統(tǒng)進(jìn)行保存和調(diào)閱；其次應(yīng)建立文檔的收集和處理制度，有專(zhuān)人及時(shí)收集、整理、歸檔各種工程信息，嚴(yán)格信息資料的查閱、登記、管理和保密制度，工程全部竣工后，應(yīng)將全部合同及文件，包括完整的工程竣工資料、竣工圖紙、竣工驗(yàn)收、工程結(jié)算和決算等，按照國(guó)家《檔案法》及有關(guān)規(guī)定，建檔保管；最后應(yīng)建立行文制度、傳送制度和確認(rèn)制度，合同管理機(jī)構(gòu)應(yīng)制定標(biāo)準(zhǔn)化的行文格式，對(duì)外統(tǒng)一使用，相關(guān)文件和信息經(jīng)過(guò)合同管理機(jī)構(gòu)準(zhǔn)許后才能對(duì)外傳送。一旦經(jīng)由信息化傳送方式傳達(dá)的資料需由收到方以書(shū)面的或同樣信息化的方式加以確認(rèn)，確認(rèn)結(jié)果由合同管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一保管。5）合同檢查和獎(jiǎng)勵(lì)制度企業(yè)應(yīng)建立合同簽訂、履行的監(jiān)督檢查制度，通過(guò)檢查及時(shí)發(fā)現(xiàn)合同履行管理中的薄弱環(huán)節(jié)和矛盾，以利提出改進(jìn)意見(jiàn)，促進(jìn)企業(yè)各部門(mén)的協(xié)調(diào)配合，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。通過(guò)定期的檢查和考核，對(duì)合同履行管理工作完成好的部門(mén)和人員給予表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)；成績(jī)突出并有重大貢獻(xiàn)的人員，給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于工作差、不負(fù)責(zé)任的或經(jīng)常“扯皮”的部門(mén)和人員要給予批評(píng)教育；對(duì)玩忽職守、嚴(yán)重瀆職或有違法行為的人員要給予行政處分、經(jīng)濟(jì)制裁，情節(jié)嚴(yán)重、觸及刑律的要追究刑事責(zé)任。實(shí)行獎(jiǎng)懲制度有利于增強(qiáng)企業(yè)各部門(mén)和有關(guān)人員履行合同的責(zé)任心，是保證全面履行合同的有利措施。6）合同統(tǒng)計(jì)考核制度合同統(tǒng)計(jì)考核制度，是企業(yè)整個(gè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表制度的重要組成部分。合同統(tǒng)計(jì)考核制度，是運(yùn)用科學(xué)方法，利用統(tǒng)計(jì)數(shù)字，反饋合同訂立和履行情況，通過(guò)對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)字的分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，找出教訓(xùn)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供重要依據(jù)。合同考核制度包括統(tǒng)計(jì)范圍、計(jì)算方法、報(bào)表格式、填報(bào)規(guī)定、報(bào)送期限和部門(mén)等。承包商一般是對(duì)中標(biāo)率、合同談判成功率、合同簽約率、索賠成功率和合同履行率等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)考核。7）合同管理目標(biāo)制度合同管理目標(biāo)是各項(xiàng)合同管理活動(dòng)應(yīng)達(dá)到的預(yù)期結(jié)果和最終目的。合同管理的目的是企業(yè)通過(guò)自身在合同訂立和履行過(guò)程中進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等工作，促使企業(yè)或項(xiàng)目?jī)?nèi)部各部門(mén)、各環(huán)節(jié)互相銜接、密切配合，進(jìn)而使人、財(cái)、物、信息等要素得到合理組織和充分利用，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的順利進(jìn)行，提高工程管理水平，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。8）合同管理質(zhì)量責(zé)任制度合同管理質(zhì)量責(zé)任制度是施工企業(yè)的一項(xiàng)基本管理制度，它具體規(guī)定企業(yè)內(nèi)部具有合同管理任務(wù)的部門(mén)和合同管理人員的工作范圍、履行合同中應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及擁有的職權(quán)。這一制度有利于企業(yè)內(nèi)部合同管理工作分工協(xié)作，責(zé)任明確，任務(wù)落實(shí)，逐級(jí)負(fù)責(zé)，人人負(fù)責(zé)，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)合同管理人員以及合同履行中涉及的有關(guān)人員的積極性，促進(jìn)承包商管理工作正常開(kāi)展，保證合同圓滿(mǎn)完成。9）合同管理評(píng)估制度合同管理制度是合同管理活動(dòng)及其運(yùn)行過(guò)程的行為規(guī)范，合同管理制度是否健全是合同管理的關(guān)鍵所在。因此建立一套有效的合同管理評(píng)估制度是十分必要的。合同管理評(píng)估制度的主要內(nèi)容有：合法性：指合同管理制度應(yīng)符合國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定；規(guī)范性：指合同管理制度具有規(guī)范合同行為的作用，對(duì)合同管理行為進(jìn)行評(píng)價(jià)、指導(dǎo)和預(yù)測(cè)，對(duì)合法行為進(jìn)行保護(hù)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違法行為進(jìn)行預(yù)防、警示或制裁等；實(shí)用性：指合同管理制度能適應(yīng)合同管理的需求，便于操作和實(shí)施；系統(tǒng)性：指各類(lèi)合同的管理制度互相協(xié)調(diào)、互相制約，形成一個(gè)有機(jī)結(jié)合體，在工程合同管理中能發(fā)揮整體效應(yīng)；科學(xué)性：指合同管理制度能夠正確反映合同管理的客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，能保證利用客觀規(guī)律進(jìn)行有效的合同管理。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔5EPC項(xiàng)目采購(gòu)模式5.1EPC采購(gòu)模式概述5.1.1EPC采購(gòu)模式基本概念EPC是一個(gè)源于美國(guó)工程界的固定短語(yǔ)，它是規(guī)劃設(shè)計(jì)（Engineering）、采購(gòu)（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫(xiě)，是總承包商按照合同約定,完成工程設(shè)計(jì)、材料設(shè)備的采購(gòu)、施工、試運(yùn)行(試車(chē))服務(wù)等工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作合理交叉與緊密融合,并對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)和安全全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理模式。EPC模式的概念側(cè)重承包商的全過(guò)程參與性，承包商作為除業(yè)主外的主要責(zé)任方參與了整個(gè)工程的所有設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工階段。EPC模式具體包括以下三個(gè)方面：（1）規(guī)劃設(shè)計(jì)（Engineering）：一般包括具體的設(shè)計(jì)工作，如設(shè)計(jì)計(jì)算書(shū)和圖紙，以及根據(jù)“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計(jì)工作（如配套公用工程設(shè)計(jì)、輔助工程設(shè)施的設(shè)計(jì)以及建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作，甚至可能包括項(xiàng)目的可行性研究等前期工作。（2）采購(gòu)（Procurement）：不僅包括建筑設(shè)備和材料采購(gòu)，還包括為項(xiàng)目投入生產(chǎn)所需要的專(zhuān)業(yè)設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備和材料的采購(gòu)、土地購(gòu)買(mǎi)，以及在工藝設(shè)計(jì)中的各類(lèi)工藝、專(zhuān)利產(chǎn)品以