XX集團(tuán)戰(zhàn)略匯報(bào)

2002年12月集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目

第一部分

項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于6月中旬啟動(dòng)集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”集團(tuán)及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)本部管理功能定位集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團(tuán)《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關(guān)于夯實(shí)集團(tuán)管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團(tuán)的奠定管理基礎(chǔ)項(xiàng)目目標(biāo)集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃1目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議2項(xiàng)目組通過對(duì)集團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板塊核心能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場(chǎng)協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化3結(jié)合對(duì)各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型的管理模式……運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)XX集團(tuán)放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團(tuán)本部不會(huì)介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營(yíng)過程的管理集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無必要為各個(gè)業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了XX不是僅獲取投資收益的財(cái)務(wù)型投資者XX集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議4……并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場(chǎng)的開發(fā)參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗效益監(jiān)控集團(tuán)復(fù)合型的管理模式5在不同模式下，集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一模式戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略設(shè)定績(jī)效目標(biāo)通過預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購(gòu)項(xiàng)目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營(yíng)成本協(xié)助開展重組活動(dòng)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部運(yùn)營(yíng)管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度6目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議7為適應(yīng)集團(tuán)在“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目組建議在集團(tuán)的公司治理層面，設(shè)立投資委員會(huì)及預(yù)算委員會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理投資委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)審查、評(píng)估集團(tuán)擬投資項(xiàng)目及控股公司限額以上投資項(xiàng)目的可行性，為董事會(huì)決策提供專業(yè)性的意見審核集團(tuán)基于年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團(tuán)董事會(huì)審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況8根據(jù)投資委員會(huì)的職能，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了其構(gòu)成、審查項(xiàng)目范圍……董事會(huì)一般由董事會(huì)一名獨(dú)立董事負(fù)責(zé)某一專門委員會(huì)的工作鑒于集團(tuán)目前無獨(dú)立董事，且董事會(huì)人員較少，為避免董事會(huì)成員決策的重復(fù)性及投資委員會(huì)工作的獨(dú)立性，建議目前董事會(huì)成員不參加投資委員會(huì)管理層集團(tuán)主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營(yíng)管理部、及計(jì)劃財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員專家應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會(huì)的成員行業(yè)技術(shù)專家行業(yè)市場(chǎng)專家法律專家投資委員會(huì)構(gòu)成集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)行的投資項(xiàng)目集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購(gòu)、重組項(xiàng)目集團(tuán)本部投資項(xiàng)目下屬板塊控股公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項(xiàng)目（限額標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)討論決定）指標(biāo)管理型：2000萬元及以上扶持型：1000萬元及以上培育型：500萬元及以上效益監(jiān)控型：500萬元及以上下屬板塊主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍以外，將對(duì)集團(tuán)及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項(xiàng)目控股公司的投資項(xiàng)目投資委員會(huì)審查項(xiàng)目范圍9……以以及投投資委委員會(huì)會(huì)的運(yùn)運(yùn)作方方式業(yè)務(wù)拓拓展部部總經(jīng)理理投資委委員會(huì)會(huì)董事會(huì)會(huì)開始審查擬擬投資資項(xiàng)目目的投投資方方案，，進(jìn)行行市場(chǎng)場(chǎng)分析析/盡盡職調(diào)調(diào)查，，并完完成項(xiàng)項(xiàng)目的的初步步評(píng)估估審核初步步評(píng)估審核投資資方案批準(zhǔn)投資資項(xiàng)目進(jìn)入項(xiàng)目目實(shí)施程程序是是是否否否業(yè)務(wù)拓展展部是投投資委員員會(huì)的工工作機(jī)構(gòu)構(gòu)業(yè)務(wù)拓展展部應(yīng)制制定投資資委員會(huì)會(huì)的表決決規(guī)則并并經(jīng)董事事會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)由業(yè)務(wù)拓拓展部根根據(jù)項(xiàng)目目類型選選擇專家家委員并并負(fù)責(zé)召召集和組組織投資資委員會(huì)會(huì)的會(huì)議議業(yè)務(wù)拓展展部對(duì)專專家委員員是否盡盡職作出出評(píng)價(jià)，，并向董董事會(huì)提提出專家家委員的的調(diào)整建建議流程說明對(duì)控股股公司司限額額以上上的投投資項(xiàng)項(xiàng)目，，除非非項(xiàng)目目具有有重大大風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)因素素，總總經(jīng)理理一般般不應(yīng)應(yīng)直接接否決決，可可要求求業(yè)務(wù)務(wù)拓展展部會(huì)會(huì)同控控股公公司進(jìn)進(jìn)行更更為深深入的的評(píng)估估投資委委員會(huì)會(huì)成員員需進(jìn)進(jìn)行書書面的的表決決，明明確提提出同同意或或不同同意的的意見見并說說明理理由投資委委員會(huì)會(huì)成員員的表表決意意見應(yīng)應(yīng)記錄錄在案案，作作為評(píng)評(píng)價(jià)該該委員員是否否盡職職的依依據(jù)只有經(jīng)經(jīng)投資資委員員會(huì)表表決通通過的的項(xiàng)目目，才才可進(jìn)進(jìn)入董董事會(huì)會(huì)討論論并表表決董事長(zhǎng)長(zhǎng)對(duì)是是否批批準(zhǔn)投投資項(xiàng)項(xiàng)目擁?yè)碛幸灰黄狈穹駴Q權(quán)權(quán)董事會(huì)會(huì)應(yīng)根根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)拓拓展部部對(duì)專專家委委員的的表現(xiàn)現(xiàn)做出出評(píng)價(jià)價(jià)并決決定是是否調(diào)調(diào)整專專家委委員選擇專專家委委員，，并組組織投投資委委員會(huì)會(huì)進(jìn)行行審核核復(fù)議或或存檔檔復(fù)議或或存檔檔復(fù)議或或存檔檔10同時(shí)，，項(xiàng)目目組對(duì)對(duì)預(yù)算算委員員會(huì)的的構(gòu)成成及運(yùn)運(yùn)作方方式也也提出出了建建議董事會(huì)會(huì)為避免免董事事會(huì)成成員決決策的的重復(fù)復(fù)性，，建議議除總總經(jīng)理理外，，目前前董事事會(huì)成成員不不參加加預(yù)算算委員員會(huì)管理層層集團(tuán)總總經(jīng)理理、財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)及及計(jì)劃劃財(cái)務(wù)務(wù)部、、戰(zhàn)略略規(guī)劃劃部、、業(yè)務(wù)務(wù)拓展展部、、運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理理部等等部門門負(fù)責(zé)責(zé)人為為投資資委員員會(huì)成成員外部專專家可選擇擇一名名預(yù)算算管理理的專專家（（如一一家很很好地地執(zhí)行行預(yù)算算管理理的企企業(yè)的的財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人））為預(yù)預(yù)算委委員會(huì)會(huì)的顧顧問預(yù)算委委員會(huì)會(huì)構(gòu)成成工作機(jī)機(jī)構(gòu)預(yù)算委委員會(huì)會(huì)的工工作機(jī)機(jī)構(gòu)是是集團(tuán)團(tuán)計(jì)劃劃財(cái)務(wù)務(wù)部，，負(fù)責(zé)責(zé)提名名預(yù)算算委員員會(huì)的的構(gòu)成成人員員并召召集、、組織織預(yù)算算委員員會(huì)開開會(huì)工作作程程序序計(jì)劃劃財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部會(huì)會(huì)同同有有關(guān)關(guān)部部門門制制定定集集團(tuán)團(tuán)的的年年度度預(yù)預(yù)算算，，由由總總經(jīng)經(jīng)理理審審核核計(jì)劃劃財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部提提請(qǐng)請(qǐng)預(yù)預(yù)算算委委員員會(huì)會(huì)審審核核年年度度預(yù)預(yù)算算，，通通過過后后報(bào)報(bào)董董事事會(huì)會(huì)批批準(zhǔn)準(zhǔn)計(jì)劃劃財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部定定期期向向預(yù)預(yù)算算委委員員會(huì)會(huì)提提交交預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況報(bào)報(bào)告告及及預(yù)預(yù)算算修修訂訂方方案案，，由由預(yù)預(yù)算算委委員員會(huì)會(huì)審審核核后后報(bào)報(bào)董董事事會(huì)會(huì)預(yù)算委委員會(huì)會(huì)運(yùn)作作方式式11集團(tuán)下下屬公公司治治理的的核心心問題題，是是如何何通過過對(duì)派派出執(zhí)執(zhí)行和和非執(zhí)執(zhí)行董董事的的管理理，實(shí)實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)的的管理理意圖圖集團(tuán)控控股公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)股東會(huì)會(huì)監(jiān)事會(huì)會(huì)董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理隨著集集團(tuán)下下屬板板塊企企業(yè)改改制的的完成成及部部分企企業(yè)的的成功功上市市，集集團(tuán)根根據(jù)公公司法法及證證券監(jiān)監(jiān)管機(jī)機(jī)構(gòu)的的要求求，已已初步步建立立了規(guī)規(guī)范的的治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)控股公公司治治理面面監(jiān)的的主要要挑戰(zhàn)戰(zhàn)，是是從行行政管管理的的方式式轉(zhuǎn)變變?yōu)榛诠晒蓹?quán)的的管理理，因因此，，下屬屬公司司治理理的核核心問問題，，是如如何通通過派派出董董事，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)的管管理意意圖12集團(tuán)應(yīng)應(yīng)利用用在控控股公公司股股東會(huì)會(huì)的控控制地地位，，間接接控制制控股股公司司董事事會(huì)的的構(gòu)成成，派派出有有關(guān)人人員*控股公公司董董事會(huì)會(huì)構(gòu)成成中華人人民共共和國(guó)國(guó)公司司法上市公公司治治理準(zhǔn)準(zhǔn)則關(guān)于在在上市市公司司建立立獨(dú)立立董事事制度度的指指導(dǎo)意意見集團(tuán)海海外上上市企企業(yè)上上市地地證券券監(jiān)管管機(jī)構(gòu)構(gòu)對(duì)公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)的的要求求*控控股股董事事會(huì)的的構(gòu)成成及董董事的的職現(xiàn)現(xiàn)，應(yīng)應(yīng)符合合有關(guān)關(guān)法律律及法法規(guī)的的要求求，包包括集團(tuán)派派出董董事董事長(zhǎng)長(zhǎng)總經(jīng)理理**財(cái)務(wù)總總監(jiān)**其他主主要股股東代代表中小投投資者者代表表非執(zhí)行行董事事獨(dú)立董董事所有董董事人人選，，均應(yīng)應(yīng)經(jīng)股股東單單位提提名，，由集集團(tuán)控控股公公司的的股東東大會(huì)會(huì)決定定聘任任與否否對(duì)非上上市企企業(yè)，，可不不設(shè)獨(dú)獨(dú)立董董事**證監(jiān)監(jiān)會(huì)2002年1月月發(fā)布實(shí)施施的《上市市公司治理理準(zhǔn)則》第第二十三條條規(guī)定：上上市公司人人員應(yīng)獨(dú)立立于控股股股東。上市市公司的經(jīng)經(jīng)理人員、、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人、營(yíng)銷銷負(fù)責(zé)人和和董事會(huì)秘秘書在控股股股東單位位不得擔(dān)任任除董事以以外的其他他職務(wù)。關(guān)關(guān)于控股股股東與上市市公司關(guān)系系的有關(guān)規(guī)規(guī)定請(qǐng)見附附件執(zhí)行董事：：為董事會(huì)會(huì)成員，同同時(shí)擔(dān)任管管理職務(wù)非執(zhí)行董事事：董事會(huì)會(huì)成員，不不擔(dān)任管理理職務(wù)13集團(tuán)派出董董事的任用用方式及職職責(zé)執(zhí)行董事任用方式董事長(zhǎng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理提名，，經(jīng)集團(tuán)董董事會(huì)決定定，董事長(zhǎng)長(zhǎng)與總經(jīng)理理分設(shè)由集團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理提名，，經(jīng)集團(tuán)董董事會(huì)決定定集團(tuán)人力資資源部會(huì)同同財(cái)務(wù)部提提名，經(jīng)總總經(jīng)理確認(rèn)認(rèn)，由集團(tuán)團(tuán)董事會(huì)決決定職責(zé)擔(dān)任控股公公司的法人人代表，按按照公司法法的規(guī)定，，負(fù)責(zé)控股股公司董事事會(huì)的工作作向集團(tuán)匯報(bào)報(bào)控股公司司的重大經(jīng)經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，，并經(jīng)集團(tuán)團(tuán)授權(quán)，對(duì)對(duì)控股公司司董事會(huì)的的重大表決決事項(xiàng)提出出表決意見見履行公司法法規(guī)定的總總經(jīng)理的職職責(zé)，主持持控股公司司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)常性地向向集團(tuán)匯報(bào)報(bào)控股公司司的經(jīng)營(yíng)狀狀況經(jīng)集團(tuán)授權(quán)權(quán)，對(duì)控股股公司董事事會(huì)的重大大表決事項(xiàng)項(xiàng)提出表決決意見負(fù)責(zé)控股公司司的財(cái)務(wù)管理理與集團(tuán)計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部保持經(jīng)經(jīng)常性的協(xié)調(diào)調(diào)和溝通，及及時(shí)向集團(tuán)匯匯報(bào)控股公司司的財(cái)務(wù)狀況況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并控制財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，，對(duì)控股公司司董事會(huì)的重重大表決事項(xiàng)項(xiàng)提出表決意意見非執(zhí)行董事由運(yùn)營(yíng)管理部部會(huì)同人力資資源部提名，，由集團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理確定并報(bào)報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)協(xié)助運(yùn)營(yíng)管理理部實(shí)現(xiàn)對(duì)控控股公司的管管理（詳見下下頁(yè)）14集團(tuán)派出非執(zhí)執(zhí)行董事的職職責(zé)了解、跟蹤控控股公司的運(yùn)運(yùn)營(yíng)過程，尤尤其是大型項(xiàng)項(xiàng)目的執(zhí)行過過程，及時(shí)督督促控股公司司有關(guān)部門向向集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管管理部報(bào)送控控股公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)過程的各種種報(bào)表及有關(guān)關(guān)資料，供運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理部分分析控股公司司的運(yùn)營(yíng)狀況況經(jīng)控股公司董董事長(zhǎng)、總經(jīng)經(jīng)理同意，向向集團(tuán)有關(guān)部部門報(bào)送需由由集團(tuán)審批或或核準(zhǔn)的重大大事項(xiàng)的材料料，由集團(tuán)審審批或核準(zhǔn)根據(jù)集團(tuán)的審審核結(jié)果，與與集團(tuán)其他派派出董事協(xié)調(diào)調(diào)一致，在控控股公司的董董事會(huì)就該事事項(xiàng)提出表決決意見根據(jù)集團(tuán)對(duì)控控股公司指標(biāo)標(biāo)管理型、扶扶持型、培育育型、效益監(jiān)監(jiān)控型等不同同類型下屬公公司的管理功功能，向集團(tuán)團(tuán)報(bào)批的主要要事項(xiàng)有：控股公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃（報(bào)報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃部部）控股公司年度度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（（報(bào)運(yùn)營(yíng)管理理部）控股公司年度度預(yù)算（報(bào)計(jì)計(jì)劃財(cái)務(wù)部））控股公司限額額以上投資項(xiàng)項(xiàng)目（報(bào)業(yè)務(wù)務(wù)拓展部，組組織結(jié)構(gòu)過渡渡方案期間報(bào)報(bào)相應(yīng)運(yùn)營(yíng)管管理部）控股公司其它它需由集團(tuán)審審核的事項(xiàng)非執(zhí)行董事不不干預(yù)控股公公司的經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)。非執(zhí)行行董事在控股股公司董事會(huì)會(huì)的任何意見見，都必須經(jīng)經(jīng)集團(tuán)授權(quán)15集團(tuán)派出董事事的績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)及報(bào)酬原則則派出董事績(jī)效評(píng)價(jià)的要要點(diǎn)董事長(zhǎng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)評(píng)價(jià)其其業(yè)績(jī)表現(xiàn)，，并參考控股股公司股東會(huì)會(huì)對(duì)其業(yè)績(jī)的的評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)的主主要標(biāo)準(zhǔn)，是是控股公司是是否實(shí)現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略要求求由控股公司董董事會(huì)評(píng)價(jià)其其績(jī)效由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管管理部會(huì)同人人力資源部提提出集團(tuán)的績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)意見見，并由董事事長(zhǎng)及集團(tuán)派派出非執(zhí)行董董事代表集團(tuán)團(tuán)，在控股公公司董事會(huì)出出具績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的主主要要標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，是是總總經(jīng)經(jīng)理理是是否否在在控控股股公公司司的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)過過程程中中貫貫徹徹了了集集團(tuán)團(tuán)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖并并完完成成戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)由控控股股公公司司董董事事會(huì)會(huì)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)其其績(jī)績(jī)效效由集集團(tuán)團(tuán)計(jì)計(jì)劃劃財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部會(huì)會(huì)同同人人力力資資源源部部提提出出集集團(tuán)團(tuán)的的績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)意意見見，，并并由由控控股股公公司司董董事事長(zhǎng)長(zhǎng)及及集集團(tuán)團(tuán)派派出出非非執(zhí)執(zhí)行行董董事事代代表表集集團(tuán)團(tuán)，，在在控控股股公公司司董董事事會(huì)會(huì)出出具具該該意意見見績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的主主要要標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是是控控股股公公司司的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)狀狀況況薪酬酬決決定定及及支支付付由集集團(tuán)團(tuán)決決定定支支付付其其薪薪酬酬薪酬酬的的變變動(dòng)動(dòng)部部分分與與控控股股公公司司的的績(jī)績(jī)效效掛掛鉤鉤由控控股股公公司司董董事事會(huì)會(huì)決決定定其其薪薪酬酬水水平平并并由由控控股股公公司司支支付付薪酬酬與與控控股股公公司司的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)掛掛鉤鉤如集集團(tuán)團(tuán)派派出出財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)只只在在一一家家控控股股公公司司任任職職，，則則由由控控股股公公司司董董事事會(huì)會(huì)決決定定其其薪薪酬酬水水平平并并由由控控股股公公司司支支付付如集團(tuán)派派出財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)在在兩家以以上控股股公司任任職，則則由集團(tuán)團(tuán)決定并并支付薪薪酬非執(zhí)行董董事由集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理理部會(huì)同同人力資資源部評(píng)評(píng)價(jià)其績(jī)績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)的主要要標(biāo)準(zhǔn)，，是非執(zhí)執(zhí)行董事事是否按按要求協(xié)協(xié)助集團(tuán)團(tuán)運(yùn)營(yíng)管管理部實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)控控股公司司的管理理由集團(tuán)決決定其薪薪酬水平平并由集集團(tuán)支付付16目錄集團(tuán)本部部的管理理功能及及下屬企企業(yè)的管管理模式式集團(tuán)及控控股公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整集團(tuán)本部部的組織織結(jié)構(gòu)及及崗位設(shè)設(shè)置集團(tuán)的管管理流程程集團(tuán)控股股公司征征求意見見總結(jié)集團(tuán)人力力資源管管理體系系信息系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施施的建議議17集團(tuán)已初初步完成成各產(chǎn)業(yè)業(yè)板塊重重組為單單一控股股公司的的過程，，在“二二次創(chuàng)業(yè)業(yè)”階段段，按職職能和流流程部門門化將更更有利于于集團(tuán)系系統(tǒng)地控控制風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)并形成成合理有有效的技技能配置置隨著集團(tuán)團(tuán)的規(guī)模模擴(kuò)張，，風(fēng)險(xiǎn)控控制逐漸漸成為集集團(tuán)管理理的重點(diǎn)點(diǎn)，以流流程部門門化，由由不同的的部門在在管理流流程的關(guān)關(guān)鍵控制制點(diǎn)進(jìn)行行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)監(jiān)控，有有利于形形成有效效的平衡衡與制約約機(jī)制流程的各各個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)和不同同的職能能所需的的技能不不同，按按職能和和流程部部門化有有利于集集團(tuán)進(jìn)行行優(yōu)化的的技能配配置戰(zhàn)略規(guī)劃劃業(yè)務(wù)拓展展運(yùn)營(yíng)管理理績(jī)效管理理本部的管管理功能能按職能、、流程部部門化板塊企業(yè)業(yè)成為運(yùn)運(yùn)營(yíng)中心心集團(tuán)本部部戰(zhàn)略管理理風(fēng)險(xiǎn)控制制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)調(diào)職能支持持人力資源源、財(cái)務(wù)務(wù)、信息息等房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施施金融高科技酒店貿(mào)易其它18集團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整的建建議方案案董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃劃部業(yè)務(wù)拓展展部資產(chǎn)管理理部審計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部人力資源源部基礎(chǔ)設(shè)施施金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委員員會(huì)監(jiān)事會(huì)房地產(chǎn)辦公室運(yùn)營(yíng)管理理部公共關(guān)系系部信息中心心19集團(tuán)本部部部門設(shè)設(shè)置的主主要變化化業(yè)務(wù)拓展展部資產(chǎn)管理理部審計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部人力資源源部辦公室運(yùn)營(yíng)管理理部總經(jīng)理研究發(fā)展展部實(shí)業(yè)管理理部資產(chǎn)管理理部審計(jì)法律律部計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部人力資源源部辦公室金融管理理部戰(zhàn)略規(guī)劃劃部現(xiàn)有部門門建議部門門公共關(guān)系系部信息中心心重組前的的部門重組后的的部門新設(shè)的部部門20集團(tuán)本部部部門組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的的關(guān)鍵特特征優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵特征征將金融管管理部、、實(shí)業(yè)管管理部重重組，設(shè)設(shè)立運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理部部有利于集集團(tuán)對(duì)各各板塊企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)營(yíng)過程程和運(yùn)營(yíng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)一一、集中中的監(jiān)控控和管理理設(shè)立業(yè)務(wù)務(wù)拓展部部，負(fù)責(zé)責(zé)重大戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策的實(shí)施施（聯(lián)盟盟、并購(gòu)購(gòu)、資本本運(yùn)作）），配合合下屬板板塊的具具體項(xiàng)目目的開展展和實(shí)施施，為集集團(tuán)對(duì)重重大項(xiàng)目目的投資資決策提提供支持持該部門的的設(shè)立在在組織結(jié)結(jié)構(gòu)上保保證了或或更利于于集中集集團(tuán)需要要的業(yè)務(wù)務(wù)拓展、、資本運(yùn)運(yùn)作方面面最優(yōu)秀秀的人才才組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上保證證集團(tuán)本本部重大大項(xiàng)目的的開發(fā)效效率，而而且能對(duì)對(duì)下屬板板塊的業(yè)業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)提供支支持可以為集集團(tuán)對(duì)下下屬公司司報(bào)批的的投資項(xiàng)項(xiàng)目提供供建議，，有利于于集團(tuán)決決策的科科學(xué)性在業(yè)務(wù)的開展展過程中，該該部門可以為為集團(tuán)培育優(yōu)優(yōu)秀的人才21戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)業(yè)務(wù)拓展、營(yíng)營(yíng)運(yùn)管理部門門主要功能的的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營(yíng)管理部部門主要職能能部門所需技能能示例集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略略的研究與規(guī)規(guī)劃集團(tuán)下屬板塊塊發(fā)展戰(zhàn)略的的審核集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境的監(jiān)測(cè)與評(píng)評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃與管管理能力對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境的研究分分析能力產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境的研究分析析能力研究分析是否否進(jìn)入某產(chǎn)品品的生產(chǎn)和銷銷售集團(tuán)重大并購(gòu)購(gòu)、重組、項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)的方方案設(shè)計(jì)與實(shí)實(shí)施集團(tuán)下屬板塊塊投資權(quán)限以以上項(xiàng)目的可可行性分析與與評(píng)估集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織實(shí)實(shí)施重大項(xiàng)目開發(fā)發(fā)與管理能力力投融資資分析析與方方案設(shè)設(shè)計(jì)能能力交易結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)、、盡職職調(diào)查查、談?wù)勁卸ǘ▋r(jià)的的能力力集團(tuán)運(yùn)運(yùn)營(yíng)績(jī)績(jī)效的的分析析與監(jiān)監(jiān)控集團(tuán)下下屬板板塊運(yùn)運(yùn)營(yíng)活活動(dòng)的的支持持與協(xié)協(xié)調(diào)集團(tuán)下下屬板板塊運(yùn)運(yùn)營(yíng)過過程的的監(jiān)控控與績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)集團(tuán)所所投產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的專業(yè)業(yè)知識(shí)識(shí)與行行業(yè)背背景與下屬屬板塊塊企業(yè)業(yè)的協(xié)協(xié)調(diào)與與溝通通能力力數(shù)據(jù)分分析與與報(bào)告告能力力戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃業(yè)務(wù)拓拓展運(yùn)營(yíng)管管理績(jī)效管管理戰(zhàn)略性性管理理流程程主要的的運(yùn)營(yíng)營(yíng)功能能在板板塊企企業(yè)設(shè)計(jì)方方案：：新建？？合作？？？實(shí)施方方案：：尋找并并確定定合作作伙伴伴交易結(jié)結(jié)構(gòu)談?wù)勁斜M職調(diào)調(diào)查簽約完完成交交易部門運(yùn)營(yíng)：：產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)工程建建設(shè)產(chǎn)品生生產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售運(yùn)營(yíng)過過程與與績(jī)效效監(jiān)控控：是否有有重大大風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)是否完完成生生產(chǎn)任任務(wù)是否完完成銷銷售任任務(wù)運(yùn)營(yíng)支支持22根據(jù)與與集團(tuán)團(tuán)的溝溝通，，集團(tuán)團(tuán)認(rèn)為為建議議方案案是集集團(tuán)組組織發(fā)發(fā)展的的方向向，但但目前前實(shí)施施有一一定的的難度度，因因此提提出過過渡方方案總經(jīng)理理運(yùn)營(yíng)管管理一一部運(yùn)營(yíng)管管理二二部業(yè)務(wù)拓拓展部部說明：：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部負(fù)責(zé)責(zé)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略略制定定，業(yè)業(yè)務(wù)板板塊戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定的的指導(dǎo)導(dǎo)和審審核業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展部部執(zhí)執(zhí)行行三三項(xiàng)項(xiàng)目目主主要要職職能能中中的的兩兩項(xiàng)項(xiàng)目目，，即即：：負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)集集團(tuán)團(tuán)新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的開開發(fā)發(fā)，，重重大大重重組組及及資資本本運(yùn)運(yùn)作作項(xiàng)項(xiàng)目目運(yùn)營(yíng)營(yíng)管管理理一一部部和和運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)管管理理二二部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)板板塊塊管管理理職職能能，，按按照照板板塊塊劃劃分分，，具具體體負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)板板塊塊的的運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)監(jiān)監(jiān)控控、、績(jī)績(jī)效效管管理理等等，，并并負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)板板塊塊企企業(yè)業(yè)限限額額以以下下重重大大項(xiàng)項(xiàng)目目評(píng)評(píng)審審過渡渡方方案案其它它部部門門戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部過渡渡方方案案設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)目的的：：實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和管管理理模模式式的的漸漸進(jìn)進(jìn)式式調(diào)調(diào)整整，，防防止止組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和管管理理模模式式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變過過大大，，造造成成集集團(tuán)團(tuán)管管理理混混亂亂，，導(dǎo)導(dǎo)致致管管理理失失控控通過過過過渡渡方方案案的的實(shí)實(shí)施施，，逐逐步步將將集集團(tuán)團(tuán)的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和管管理理模模式式調(diào)調(diào)整整為為建建議議方方案案要求求：：體現(xiàn)現(xiàn)建建議議方方案案中中按按照照流流程程、、職職能能部部門門化化，，加加強(qiáng)強(qiáng)部部門門間間協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)思思想想，，又又在在一一定定程程度度上上保保留留集集團(tuán)團(tuán)目目前前分分行行業(yè)業(yè)板板塊塊管管理理的的作作法法必須須體體現(xiàn)現(xiàn)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)中中心心下下移移至至各各板板塊塊企企業(yè)業(yè)，，同同時(shí)時(shí)加加強(qiáng)強(qiáng)集集團(tuán)團(tuán)本本部部過過程程管管理理和和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理職職能能的的指指導(dǎo)導(dǎo)思思想想組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和管管理理方方式式的的調(diào)調(diào)整整幅幅度度不不應(yīng)應(yīng)過過大大，，將將對(duì)對(duì)集集團(tuán)團(tuán)管管理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)開開展展的的沖沖擊擊降降低低至至最最小小過渡方案應(yīng)應(yīng)有利于向向建議方案案的調(diào)整23根據(jù)集團(tuán)復(fù)復(fù)合型管理理模式，建建議運(yùn)營(yíng)管管理一部管管理房地產(chǎn)產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施兩個(gè)板板塊，運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理二部部負(fù)責(zé)高科科技、貿(mào)易易、酒店三三個(gè)板塊經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程程度同一業(yè)務(wù)系系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理集團(tuán)復(fù)合型型的管理模模式說明“二次創(chuàng)業(yè)業(yè)”期間，，集團(tuán)的運(yùn)運(yùn)營(yíng)中心下下移至板塊塊，集團(tuán)本本部履行管管理職能。。因此為防防止運(yùn)營(yíng)管管理部門過過多介入下下屬板塊的的運(yùn)營(yíng)，建建議每個(gè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理部部門應(yīng)當(dāng)管管理兩個(gè)以以上的板塊塊集團(tuán)采取的的復(fù)合型管管理模式中中，根據(jù)各各板塊的成成熟度，集集團(tuán)對(duì)不同同的板塊管管理深度不不同。為保保證管理效效率和質(zhì)量量，同一個(gè)個(gè)管理部門門中，對(duì)不不同板塊的的管理深度度不應(yīng)當(dāng)相相差過大。。建議運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理一部部和二部按按照集團(tuán)對(duì)對(duì)板塊的管管理深度進(jìn)進(jìn)行分工在集團(tuán)的復(fù)復(fù)合型管理理模式中，，集團(tuán)對(duì)效效益監(jiān)控型型、培育型型板塊的管管理較深，，對(duì)指標(biāo)管管理型、扶扶持型板塊塊的管理深深度相對(duì)較較淺。建議議:運(yùn)營(yíng)管管理一部管管理指標(biāo)管管理型和扶扶持型板塊塊，即房地地產(chǎn)和基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施板塊塊；運(yùn)營(yíng)管管理二部管管理效益監(jiān)監(jiān)控型和培培育型板塊塊，即貿(mào)易易、酒店、、高科技根據(jù)集團(tuán)目目前機(jī)構(gòu)狀狀況，金融融板塊可以以由證融國(guó)國(guó)際或由業(yè)業(yè)務(wù)拓展部部負(fù)責(zé)管理理運(yùn)營(yíng)管理二二部運(yùn)營(yíng)管理一一部24條件成熟時(shí)時(shí)，集團(tuán)應(yīng)應(yīng)當(dāng)調(diào)整過過渡方案，，實(shí)施建議議方案過渡方案總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管理一部運(yùn)營(yíng)管理二部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整到建議議方案在調(diào)整后組組織架構(gòu)下下，集團(tuán)本本部的管理理理念逐步步轉(zhuǎn)變，適適應(yīng)新的管管理模式，，集團(tuán)對(duì)控控股公司的的管理水平平和能力得得到提升下屬板塊具具備了較為為成熟和規(guī)規(guī)范的運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理體系系,自主決決策能力增增強(qiáng)最終方案總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管理部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部職能調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整運(yùn)營(yíng)管理部部門在過渡渡期間應(yīng)強(qiáng)強(qiáng)化對(duì)控股股公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)過程及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的管理理，并逐漸漸淡化對(duì)控控股公司限限額以上投投資項(xiàng)目評(píng)評(píng)審的管理理，最終將將投資評(píng)審審職能移交交至業(yè)務(wù)拓拓展部業(yè)務(wù)拓展部部在過渡期期間，應(yīng)積積累集團(tuán)各各板塊業(yè)務(wù)務(wù)的行業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，為板板塊企業(yè)投投資項(xiàng)目評(píng)評(píng)審工作在在組織上和和人員上作作好準(zhǔn)備，，在過渡階階段完成后后，有效地地承擔(dān)其三三項(xiàng)目主要要職能過渡期不應(yīng)應(yīng)太長(zhǎng)，具具備以下條條件時(shí)，集集團(tuán)的組織織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)調(diào)整到建議議方案：25集團(tuán)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的崗位位在過渡期期間的設(shè)置置建議方案案集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部部業(yè)務(wù)拓展部部戰(zhàn)略規(guī)劃助助理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管理一一部運(yùn)營(yíng)管理二部部板塊運(yùn)營(yíng)經(jīng)理理板塊運(yùn)營(yíng)經(jīng)理理資產(chǎn)管理部投資項(xiàng)目經(jīng)理理資本項(xiàng)目經(jīng)理理項(xiàng)目助理公共關(guān)系部資產(chǎn)管理經(jīng)理理公關(guān)經(jīng)理審計(jì)部審計(jì)師計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部財(cái)務(wù)分析會(huì)計(jì)計(jì)二統(tǒng)計(jì)和產(chǎn)權(quán)會(huì)會(huì)計(jì)帳務(wù)會(huì)計(jì)培訓(xùn)管理經(jīng)理理薪資管理經(jīng)理理績(jī)效管理理經(jīng)理信息中心心系統(tǒng)規(guī)劃劃工程師師辦公室法律事務(wù)務(wù)經(jīng)理行政后勤勤文秘黨群工作作秘書人事管理理經(jīng)理系統(tǒng)維護(hù)護(hù)工程師師制度建設(shè)設(shè)經(jīng)理計(jì)劃預(yù)算算會(huì)計(jì)板塊運(yùn)營(yíng)營(yíng)助理板塊運(yùn)營(yíng)營(yíng)助理出納財(cái)務(wù)分析析會(huì)計(jì)一一人力資源源規(guī)劃經(jīng)經(jīng)理集團(tuán)黨委委黨群工作作包括黨黨、團(tuán)、、工會(huì)等等工作，，應(yīng)由集集團(tuán)黨委委根據(jù)上上級(jí)部門門的要求求設(shè)置26部門目前人數(shù)過渡方案部門經(jīng)理要求最低數(shù)量過渡方案項(xiàng)目組建議最低數(shù)量項(xiàng)目組建議二五規(guī)劃最低數(shù)量備注辦公室8111010包括黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部2346業(yè)務(wù)拓展部——37運(yùn)營(yíng)管理一部4549二五規(guī)劃末期一部與二部合并運(yùn)營(yíng)管理二部144計(jì)劃財(cái)務(wù)部7887不包括集團(tuán)派出財(cái)務(wù)人員審計(jì)部2546資產(chǎn)管理部2332該部門未來可能撤消人力資源部3656公共關(guān)系部——23信息中心——24合計(jì)29—4960根據(jù)過渡渡期間的的設(shè)置建建議方案案，集團(tuán)團(tuán)總部有有42個(gè)個(gè)崗位（（不包括括高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)），，項(xiàng)目組組建議人人員配備備49人人，在目目前基礎(chǔ)礎(chǔ)上增加加20人人，二五五規(guī)劃末末期人員員配備60人27目錄集團(tuán)本部部的管理理功能及及下屬企企業(yè)的管管理模式式集團(tuán)及控控股公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整集團(tuán)本部部的組織織結(jié)構(gòu)及及崗位設(shè)設(shè)置集團(tuán)的管管理流程程集團(tuán)控股股公司征征求意見見總結(jié)集團(tuán)人力力資源管管理體系系信息系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施施的建議議28項(xiàng)目組設(shè)設(shè)計(jì)了核核心的管管理流程程體系戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)集團(tuán)的使命、目目標(biāo)和策策略戰(zhàn)略規(guī)劃劃項(xiàng)目投資資管理企業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理（重大項(xiàng)項(xiàng)目跟蹤蹤）（運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃）（運(yùn)營(yíng)過過程監(jiān)控控）人力資源源管理財(cái)務(wù)管理理（預(yù)算算管理，，資金管管理）企業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)績(jī)效審計(jì)管理理（年度度審計(jì)，，離任審審計(jì)）集團(tuán)戰(zhàn)略略規(guī)劃是是所有經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的出發(fā)發(fā)點(diǎn)，人人力資源源戰(zhàn)略、、經(jīng)營(yíng)策策略和財(cái)財(cái)務(wù)策略略等規(guī)劃劃均依據(jù)據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略的指指導(dǎo)而制制定。同同時(shí)，人人力資源源管理為為企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)提供供了人力力的保障障，財(cái)務(wù)務(wù)管理為為企業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)提供供了資金金資源的的支持，，內(nèi)審部部門為集集團(tuán)防范范經(jīng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和合合規(guī)經(jīng)營(yíng)營(yíng)提供了了服務(wù)。。所有經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的目標(biāo)標(biāo)就是要要最終實(shí)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略略目標(biāo)。。29管理流程的的執(zhí)行與集集團(tuán)各部門門、各控股股公司有密密切關(guān)系，，須藉各部部門間的緊緊密協(xié)調(diào)，，以達(dá)到管管理功能的的目標(biāo)董事會(huì)和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營(yíng)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部其他部門控股公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程★投資管理投資管理流程★重大項(xiàng)目跟蹤流程★運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理流程★運(yùn)營(yíng)過程管理流程★財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理流程★資金管理流程★審計(jì)管理年度審計(jì)管理流程★離任審計(jì)管理流程★★流程負(fù)責(zé)部部門參與部門30核心管理流流程清單戰(zhàn)略管理流流程集團(tuán)本部指標(biāo)管理型型企業(yè)扶持型企業(yè)業(yè)培育型企業(yè)業(yè)效益監(jiān)控型型企業(yè)投資管理流流程集團(tuán)業(yè)務(wù)控股子公司司－限額以以上控股子公司司－限額以以下審計(jì)流程*內(nèi)部審計(jì)流流程離任審計(jì)流流程裁決管理流流程運(yùn)營(yíng)管理流流程重大項(xiàng)目跟跟蹤流程運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管管理與考核核運(yùn)營(yíng)過程管管理/監(jiān)控控財(cái)務(wù)管理流流程*預(yù)算管理流流程－控股股公司預(yù)算管理流流程－集團(tuán)團(tuán)各部門資金管理流流程－集團(tuán)團(tuán)本部資金管理流流程－控股股公司*財(cái)務(wù)管管理和審計(jì)計(jì)流程僅供供參考，以以普華永道道項(xiàng)目為主主31目錄集團(tuán)本部的的管理功能能及下屬企企業(yè)的管理理模式集團(tuán)及控股股公司治理理結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整集團(tuán)本部的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位設(shè)設(shè)置集團(tuán)的管理理流程集團(tuán)控股公公司征求意意見總結(jié)集團(tuán)人力資源源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃劃項(xiàng)目實(shí)施的建建議32控股公司負(fù)責(zé)責(zé)人總體上認(rèn)認(rèn)可集團(tuán)管理理模式、組織織結(jié)構(gòu)的調(diào)整整方案，但也也表示出一些些擔(dān)心或顧慮慮……擔(dān)心或顧慮總體方案是否否和集團(tuán)的實(shí)實(shí)際情況相結(jié)結(jié)合，如何認(rèn)認(rèn)并延續(xù)對(duì)集集團(tuán)過去的優(yōu)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)新的組織架構(gòu)構(gòu)中，集團(tuán)本本部部門較多多，是否會(huì)造造成管理環(huán)節(jié)節(jié)過多，降低低效率對(duì)三級(jí)公司如如何管理金融板塊業(yè)務(wù)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)權(quán)關(guān)系等較為為復(fù)雜，如何何管理項(xiàng)目組的意見見在方案制定的的過程中，項(xiàng)項(xiàng)目組充分分分析了集團(tuán)一一次創(chuàng)業(yè)階段段與二次創(chuàng)業(yè)業(yè)階段對(duì)管理理要求的不同同，方案的形形成是基于二二次創(chuàng)業(yè)階段段的特點(diǎn)方案中延續(xù)了了“放權(quán)式””管理等有效效的經(jīng)驗(yàn)和作作法，并在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型難度較大大的方面設(shè)計(jì)計(jì)了過渡方案案，保證管理理變革的順利利實(shí)施集團(tuán)此次以職職能、流程部部門化，強(qiáng)調(diào)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理，，力求在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控制與效率率之間取得平平衡本次方案設(shè)計(jì)計(jì)，只涉及到到板塊，三級(jí)級(jí)公司的管理理模式，由板板塊公司根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)確定，，集團(tuán)對(duì)板塊塊企業(yè)的管理理模式可作為為參考金融板塊暫不不歸入運(yùn)營(yíng)管管理部，由于于金融板塊的的特殊性，如如何進(jìn)行有效效的管理，需需由集團(tuán)進(jìn)一一步研究項(xiàng)目組建議可可由證融國(guó)際際代集團(tuán)管理理金融板塊內(nèi)內(nèi)的企業(yè)；或或在過渡方案案期間，由于于業(yè)務(wù)拓展部部不負(fù)責(zé)板塊塊企業(yè)投資項(xiàng)項(xiàng)目審核工作作，可由業(yè)務(wù)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)責(zé)金融板塊的的管理，具體體方案由集團(tuán)團(tuán)研究決定由于控股公司司負(fù)責(zé)人在較較短的時(shí)間內(nèi)內(nèi)，尚未對(duì)集集團(tuán)管理變革革的方案有充充分的理解，，在方案的實(shí)實(shí)施過程中，，還需要進(jìn)行行大量的溝通通工作33……并提出了了一些具體意意見控股公司負(fù)責(zé)責(zé)人的意見對(duì)運(yùn)營(yíng)管理部部，提出了三三種具有代表表性的意見運(yùn)營(yíng)管理部的的職能確定需需要加強(qiáng)，并并作到人員的的能力與其職職能相匹配運(yùn)營(yíng)管理部不不應(yīng)分設(shè)兩個(gè)個(gè)部門，原方方案建議一個(gè)個(gè)部門是合理理的運(yùn)營(yíng)管理部的的職能應(yīng)虛化化，只起到溝溝通作用，上上傳下達(dá)，不不承擔(dān)具體的的管理職能關(guān)于控股公司司董事長(zhǎng)與總總經(jīng)理分設(shè)，，董事長(zhǎng)由集集團(tuán)高層管理理人員兼任，，控股公司負(fù)負(fù)責(zé)人均表示示贊同，并強(qiáng)強(qiáng)調(diào)應(yīng)由總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)組建建管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組的意見見運(yùn)營(yíng)管理部是是項(xiàng)目組為適適集團(tuán)對(duì)板塊塊企業(yè)管理的的要求，尤其其是風(fēng)險(xiǎn)管理理和過程管理理的要求而設(shè)設(shè)的部門，在在集團(tuán)對(duì)控股股公司的管理理中承擔(dān)重要要職責(zé)并發(fā)揮揮重要作用為使集團(tuán)逐步步由按行業(yè)管管理向按職能能、流程管理理過渡，運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理部在過過渡期間劃分分為一部和二二部，在過渡渡期完成后，，合并為一個(gè)個(gè)部門與項(xiàng)目組方案案設(shè)計(jì)意見一一致部分負(fù)責(zé)人提提出，公共關(guān)關(guān)系及信息中中心目前不應(yīng)應(yīng)成為獨(dú)立的的部門，公關(guān)關(guān)職能可并到到辦公室，信信息中心可并并入戰(zhàn)略規(guī)劃劃部公共關(guān)系是否否在現(xiàn)段成為為獨(dú)立的部門門，由集團(tuán)決決策決定基于信息化管管理對(duì)集團(tuán)的的重要性，集集團(tuán)的信息化化已被提上議議事目日程，，建議設(shè)立信信息中心，負(fù)負(fù)責(zé)集團(tuán)信息息系統(tǒng)的規(guī)劃劃與建設(shè)34目錄集團(tuán)本部的管管理功能及下下屬企業(yè)的管管理模式集團(tuán)及控股公公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組組織結(jié)構(gòu)及崗崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流流程集團(tuán)控股公司司征求意見總總結(jié)集團(tuán)人力資源源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃劃項(xiàng)目實(shí)施的建建議35目標(biāo)在充分分析集集團(tuán)人力資源源管理現(xiàn)狀的的基礎(chǔ)上，建建議集團(tuán)向戰(zhàn)戰(zhàn)略性的人力力資源管理體體系過渡，以以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)，以人力資資源規(guī)劃為中中心，實(shí)現(xiàn)選選、育、用、、留等戰(zhàn)略性性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略使命目標(biāo)策略戰(zhàn)略性人力資資源管理體系系人力資源規(guī)劃劃選拔招聘培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效管理薪酬激勵(lì)人力資源管理理的信息系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃劃引導(dǎo)、塑造員員工的行為，，增強(qiáng)員工的的使命感和組組織的凝聚力力，培育并發(fā)發(fā)展組織的核核心能力，保保證組織目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)選育用留36集團(tuán)本本部人人力資資源管管理的的功能能定位位政策中中心管理中中心服務(wù)中中心擬定集集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一的的人力力資源源管理理政策策并監(jiān)監(jiān)督實(shí)實(shí)施以人力力資源源戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的制制定與與執(zhí)行行為核核心，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“選選”““育””“用用”““留””的戰(zhàn)戰(zhàn)略性性管理理職能能面向集集團(tuán)管管理層層、集集團(tuán)本本部員員工及及集團(tuán)團(tuán)控股股公司司，提提供共共享的的和專專業(yè)的的人力力資源源服務(wù)務(wù)集團(tuán)人人力資資源管管理在戰(zhàn)略略性人人力資資源管管理的的基本本前提提下，，集團(tuán)團(tuán)的人人力資資源管管理功功能將將更加加多元元化，，并對(duì)對(duì)專業(yè)業(yè)化的的管理理提出出了更更高的的要求求37戰(zhàn)略性性的人人力資資源管管理，，不僅僅對(duì)人人力資資源部部實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其職職能的的專業(yè)業(yè)化提提出了了更高高的要要求，，而且且要求求各級(jí)級(jí)管理理人員員承擔(dān)擔(dān)人力力資源源管理理的職職責(zé)，，以及及全體體員工工的參參與人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的的價(jià)值值取向向及目目標(biāo)核心崗崗位的的人員員配置置與培培養(yǎng)對(duì)中層層管理理人員員的績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)職責(zé)范范圍內(nèi)內(nèi)崗位位職責(zé)責(zé)的確確定分析技技能差差距和和需求求，提提出招招聘和和培訓(xùn)訓(xùn)需求求直接下下屬的的績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)員工自自身技技能發(fā)發(fā)展高層管管理人人員中層管管理人人員基層員員工人力資資源管管理要要參與與集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略略的制制定，，應(yīng)具具有前前瞻性性，要要求人人力資資源管管理部部門在在人力力資源源專業(yè)業(yè)領(lǐng)域域具有有很強(qiáng)強(qiáng)的研研究能能力、、分析析能和和預(yù)測(cè)測(cè)能力力人力資資源職職能范范圍內(nèi)內(nèi)的績(jī)績(jī)效管管理、、培訓(xùn)訓(xùn)管理理、招招聘管管理等等是專專業(yè)性性和技技技巧巧性很很強(qiáng)的的工作作，需需要人人力資資源管管理人人員持持續(xù)地地學(xué)習(xí)習(xí)并接接收專專業(yè)的的訓(xùn)練練戰(zhàn)略略性性的的人人力力資資源源管管理理需需要要全全體體員員工工的的參參與與…………………同同時(shí)時(shí)對(duì)對(duì)人人力力資資源源管管理理提提出出了了更更專專業(yè)業(yè)化化的的要要求求38集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源管管理理與與控控股股公公司司的的關(guān)關(guān)系系,應(yīng)應(yīng)符符合合控控股股公公司司治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的制制度度安安排排集團(tuán)團(tuán)集團(tuán)團(tuán)控控股股公公司司董事事會(huì)會(huì)集團(tuán)團(tuán)控控股股公公司司總經(jīng)經(jīng)理理控股股公公司司人力力資資源源部部集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源管管理理指導(dǎo)導(dǎo)服服務(wù)務(wù)支支持持政策策中中心心管理理中中心心服務(wù)務(wù)中中心心管理理組織織及及職職能能關(guān)關(guān)系系集團(tuán)團(tuán)對(duì)對(duì)控控股股公公司司人人力力資資源源管管理理的的職職能能管理理中中心心政策策中中心心服務(wù)務(wù)中中心心集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源管管理理政政策策及及制制度度體體系系對(duì)對(duì)下下屬屬公公司司有有指指導(dǎo)導(dǎo)意意義義由于于集集團(tuán)團(tuán)控控股股公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的多多元元性性，，集集團(tuán)團(tuán)不不直直接接干干預(yù)預(yù)控控股股公公司司人人力力資資源源政政策策制制定定，，但但可可對(duì)對(duì)控控股股公公司司人人力力資資源源管管理理政政策策體體系系的的建建設(shè)設(shè)提提供供指指導(dǎo)導(dǎo)和和支支持持為集集團(tuán)團(tuán)決決策策層層選選拔拔控控股股公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理提提供供決決策策支支持持控股股公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理的的績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)及及薪薪酬酬水水平平由由控控股股公公司司董董事事會(huì)會(huì)決決定定，，集集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源部部會(huì)會(huì)同同運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)管管理理部部提提出出決決策策意意見見控股股公公司司副副總總的的設(shè)設(shè)置置由由控控股股公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理提提出出，，集集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源審審核核并并出出具具意意見見，，交交由由控控股股公公司司董董事事會(huì)會(huì)表表決決集團(tuán)派出的的財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)的績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)和薪酬酬水平，由由控股公司司董事會(huì)決決定，集團(tuán)團(tuán)人力資源源部會(huì)同財(cái)財(cái)務(wù)部提出出決策意見見集團(tuán)對(duì)控股股公司的人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略、人員員規(guī)模及薪薪酬總額進(jìn)進(jìn)行評(píng)估，，為控股公公司董事會(huì)會(huì)決定上述述事項(xiàng)提出出決策意見見服務(wù)范圍及及內(nèi)容取決決于控股公公司的需求求及集團(tuán)的的服務(wù)能力力，在下述述方面的服服務(wù)可為控控股公司創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值政策及制度度建設(shè)、人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的指導(dǎo)與支支持共享的招聘聘與培訓(xùn)服服務(wù)，專業(yè)業(yè)技能的培培訓(xùn)和指導(dǎo)導(dǎo)指導(dǎo)、協(xié)助助控股公司司進(jìn)行人力力資源管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)的建設(shè)39平衡記分卡卡把戰(zhàn)略放放在其管理理過程的核核心地位，，深刻描述述了戰(zhàn)略在在公司各個(gè)個(gè)層面的具具體體現(xiàn)，，克服了單單純利用財(cái)財(cái)務(wù)手段進(jìn)進(jìn)行績(jī)效管管理的局限限。財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的的是已經(jīng)呈呈現(xiàn)的結(jié)果果、滯后于于現(xiàn)實(shí)的指指標(biāo)，沒有有向公司管管理層傳達(dá)達(dá)未來業(yè)績(jī)績(jī)的推動(dòng)要要素是什么么，以及如如何通過對(duì)對(duì)技術(shù)革新新等方面的的投資來創(chuàng)創(chuàng)造新的價(jià)價(jià)值圍繞短期財(cái)務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景評(píng)價(jià)和報(bào)告計(jì)劃和資源配置績(jī)效激勵(lì)財(cái)務(wù)預(yù)算圍繞長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)實(shí)施戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景反饋和學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃溝通和聯(lián)系平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體體系管理控制體體系項(xiàng)目組建議議集團(tuán)逐步步實(shí)施以平平衡計(jì)分卡卡（）方法法為基礎(chǔ)的的績(jī)效管理理體系40績(jī)效管理的的運(yùn)作過程程是一個(gè)不不斷循環(huán)、、完善和提提高的過程程第一步：簽簽定績(jī)效合合同第二步：績(jī)績(jī)效考核第三步：總總結(jié)與反饋饋工作內(nèi)容董事會(huì)、管管理層：確確立集團(tuán)的的戰(zhàn)略及績(jī)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)標(biāo)。各部門：根根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略及績(jī)效效目標(biāo)制定定出本部門門的績(jī)效指指標(biāo)及目標(biāo)標(biāo)值。人力資源部部：匯總部部門的績(jī)效效指標(biāo)、形形成關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)初初步方案并并經(jīng)管理層層核準(zhǔn)各部門-與與主管副總總討論部門門指標(biāo)、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、考核核辦法和權(quán)權(quán)重。各部門-負(fù)負(fù)責(zé)與員工工討論部門門的指標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考核核辦法。人力資源部部-負(fù)責(zé)匯匯總，經(jīng)管管理層審定定后制作績(jī)績(jī)效考核的的表格人力資源部部-發(fā)放考考核表，組組織考核工工作，控制制考核流程程，管理考考核程序。。財(cái)務(wù)部-提提供財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行定定量分析。。人力資源部部-匯總數(shù)數(shù)據(jù)，計(jì)算算形成考核核結(jié)果各部門-將將考核結(jié)果果與被考核核人進(jìn)行確確認(rèn)控股公司財(cái)財(cái)務(wù)性指標(biāo)標(biāo)的考核，，在年度財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表完完成后即可可進(jìn)行，如如此后的審審計(jì)發(fā)現(xiàn)報(bào)報(bào)表需有重重大調(diào)整，，可調(diào)整績(jī)績(jī)效考核結(jié)結(jié)果管理層、各各部門員工工進(jìn)行績(jī)效效結(jié)果分析析和總結(jié)，，找出差距距，提出改改進(jìn)方案人力資源部部、戰(zhàn)略和和財(cái)務(wù)部門門對(duì)績(jī)效結(jié)結(jié)果進(jìn)行分分析提出可可能的改進(jìn)進(jìn)方法。績(jī)效考核與與晉升和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)制度相相關(guān)聯(lián)決定培訓(xùn)和和職業(yè)發(fā)展展計(jì)劃討論、修訂訂下一考核核周期的績(jī)績(jī)效指標(biāo)一月初二月初二月中二月中三月初時(shí)間步驟41集團(tuán)本部部部門負(fù)責(zé)人人內(nèi)部客戶戶方面指標(biāo)標(biāo)的考評(píng)辦辦法建議部門負(fù)責(zé)人人常規(guī)的360度考考評(píng)法集團(tuán)本部部部門負(fù)責(zé)人人主管領(lǐng)導(dǎo)根根據(jù)績(jī)效指指標(biāo)體系的的考核直接下屬的的評(píng)價(jià)同級(jí)部門負(fù)負(fù)責(zé)人的評(píng)評(píng)價(jià)相關(guān)控股公公司負(fù)責(zé)人人的評(píng)價(jià)集團(tuán)部門考考核辦法的的建議由于集團(tuán)的的績(jī)效管理理體系處于于初步建立立的過程中中，考評(píng)辦辦法應(yīng)簡(jiǎn)單單并易于操操作在績(jī)效管理理體系尚不不成熟的企企業(yè)，360度考評(píng)評(píng)法容易引引起部門之之間及員工工之間的矛矛盾和沖突突，或演變變?yōu)閱T工之之間的填表表游戲，不不能充分發(fā)發(fā)揮績(jī)效管管理的作用用因此，建議議集團(tuán)部門門負(fù)責(zé)人的的績(jī)效考評(píng)評(píng)，初期以以主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的考核為為主，不安安排同級(jí)部部門及下屬屬的考評(píng)對(duì)于集團(tuán)直直接參與管管理板塊企企業(yè)的部門門，如戰(zhàn)略略規(guī)劃部、、運(yùn)營(yíng)管理理部及計(jì)劃劃財(cái)務(wù)部，，可安排板板塊企業(yè)負(fù)負(fù)責(zé)人對(duì)部部門負(fù)責(zé)人人的綜合評(píng)評(píng)價(jià)，但該該評(píng)價(jià)在總總的評(píng)價(jià)體體系中的權(quán)權(quán)重不宜過過高，以10%左右右為宜42控股公司負(fù)負(fù)責(zé)人的績(jī)績(jī)效指標(biāo)體體系建議控股公司負(fù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)對(duì)控股股公司的考考核指標(biāo)控股公司中中層以上管管理人員對(duì)對(duì)控股公司司負(fù)責(zé)人的的綜合評(píng)價(jià)價(jià)從集團(tuán)的角角度，主要要關(guān)注控股股公司財(cái)務(wù)務(wù)方面及與與控股公司司戰(zhàn)略發(fā)展展相關(guān)的內(nèi)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)標(biāo)由集團(tuán)計(jì)計(jì)劃財(cái)務(wù)部部提供相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方方面的指標(biāo)標(biāo)由運(yùn)營(yíng)管管理部提供供考核意見見本部分指標(biāo)標(biāo)應(yīng)在控股股公司負(fù)責(zé)責(zé)人最終考考核結(jié)果中中占主要部部分，其權(quán)權(quán)重應(yīng)為8090%為使對(duì)控股股公司負(fù)責(zé)責(zé)人的考核核更為全面面，由控股股公司中層層以上管理理人員根據(jù)據(jù)《控股企企業(yè)負(fù)責(zé)人人的綜合評(píng)評(píng)價(jià)表》（（附后）對(duì)對(duì)該負(fù)責(zé)人人進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)，由集團(tuán)團(tuán)人力資源源部組織本部分評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果在控控股公司負(fù)負(fù)責(zé)人最終終考考核結(jié)結(jié)果中的權(quán)權(quán)重以1020%為為宜根據(jù)集團(tuán)控控股公司治治理結(jié)構(gòu)的的安排，集集團(tuán)管理層層根據(jù)上述述兩個(gè)方面面的指標(biāo)系系統(tǒng)，對(duì)控控股公司的的負(fù)責(zé)人作作出綜合評(píng)評(píng)價(jià)，由集集團(tuán)的派出出董事代表表集團(tuán)，在在控股公司司的董事會(huì)會(huì)上提出績(jī)績(jī)效考評(píng)意意見，并據(jù)據(jù)此決定控控股公司負(fù)負(fù)責(zé)人的變變動(dòng)收入43集團(tuán)績(jī)效管管理指標(biāo)制制定的原則則財(cái)務(wù)指標(biāo)來來源于戰(zhàn)略略方向、財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、、風(fēng)險(xiǎn)控制制財(cái)務(wù)指標(biāo)從從上向下分分解到全部部單元或個(gè)個(gè)別單元非財(cái)務(wù)性指指標(biāo)從下向向上匯總或或同時(shí)單列列到總部非財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)主要來源源于流程的的控制點(diǎn)集團(tuán)各部門門偏重于非非財(cái)務(wù)性指指標(biāo)，板塊塊則偏重于于財(cái)務(wù)性指指標(biāo)及關(guān)鍵鍵的內(nèi)部運(yùn)運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)量化計(jì)計(jì)算要簡(jiǎn)單單，數(shù)據(jù)獲獲取要相對(duì)對(duì)比較容易易，不易引引進(jìn)非議，，盡量客觀觀指標(biāo)標(biāo)是是可可以以通通過過努努力力完完成成的的，，是是在在被被考考核核人人的的具具體體執(zhí)執(zhí)行行范范圍圍或或被被考考核核人人可可直直接接影影響響的的為避免集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部各部門交交叉評(píng)價(jià)的復(fù)復(fù)雜性，本次次設(shè)計(jì)不涉及及內(nèi)部客戶面面的指標(biāo)項(xiàng)目組根據(jù)平平衡計(jì)分法的的方法體系及及上述原則，，基于集團(tuán)““二五規(guī)劃””的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，提出了一一套參考性的的指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)在每每一個(gè)考核周周期內(nèi)，都要要根據(jù)集團(tuán)的的戰(zhàn)略目標(biāo)及及各單元的關(guān)關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)務(wù)設(shè)定，或?qū)?duì)上一周期的的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)調(diào)整績(jī)效考核期初初，應(yīng)由戰(zhàn)略略規(guī)劃部、計(jì)計(jì)劃財(cái)務(wù)部及及人力資源部部提出各部門門、各控股公公司的指標(biāo)及及其標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)權(quán)重的方案，，由直接主管管與下屬進(jìn)行行溝通，簽定定績(jī)效合同指標(biāo)制定原則則指標(biāo)制定過程程44方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)

是否有短期負(fù)債用做長(zhǎng)期投資是或否有短期負(fù)債用做長(zhǎng)期投資

優(yōu)化板塊結(jié)構(gòu)關(guān)鍵板塊投資優(yōu)化（A1'1）1，（'）:n板塊預(yù)算的投資，’:n板塊實(shí)際投資關(guān)鍵板塊凈利潤(rùn)優(yōu)化（P1'1）1，（'）:n板塊預(yù)期利潤(rùn)’:n板塊實(shí)際利潤(rùn)成本控制管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際管理費(fèi)用/預(yù)算管理費(fèi)用)*100%

客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象公眾對(duì)集團(tuán)形象的認(rèn)知隨機(jī)的抽樣調(diào)查檢測(cè)集團(tuán)的公眾形象第三方評(píng)價(jià)集團(tuán)本部的績(jī)績(jī)效指標(biāo)—財(cái)財(cái)務(wù)和客戶面面45方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面有效的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的按計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的綜合評(píng)價(jià)董事會(huì)評(píng)價(jià)控制投資風(fēng)險(xiǎn)按流程嚴(yán)格審批重大投資項(xiàng)目投資委員會(huì)審核項(xiàng)目數(shù)/總投資項(xiàng)目數(shù)

加強(qiáng)對(duì)控股公司的運(yùn)營(yíng)管理定期完成板塊運(yùn)營(yíng)狀況分析報(bào)告是否定期提交板塊運(yùn)營(yíng)狀況的報(bào)告實(shí)施預(yù)算管理完善預(yù)算管理的組織及流程體系并實(shí)施預(yù)算管理達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建集團(tuán)信息系統(tǒng)按計(jì)劃構(gòu)架集團(tuán)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)構(gòu)建計(jì)劃完成情況建立并持續(xù)改善集團(tuán)流程和制度新的或改進(jìn)的流程和制度得到實(shí)施的百分率得到實(shí)施的流程和制度/新的或改進(jìn)的流程和制度的總數(shù)

提高職能管理水平總體職能服務(wù)滿意度各項(xiàng)職能服務(wù)滿意度的平均值

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面持續(xù)提高員工技能水平員工年平均培訓(xùn)時(shí)間員工每年培訓(xùn)小時(shí)數(shù)的算術(shù)平均值

員工培訓(xùn)參加率實(shí)際參加培訓(xùn)的員工數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)的總?cè)藬?shù)*100%

提高員工到位率員工到位率到位的員工數(shù)量/公司空缺數(shù)*100%

集團(tuán)本部的績(jī)績(jī)效指標(biāo)—內(nèi)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面46方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)客戶方面提高品牌知名度行業(yè)品牌知名度排名由權(quán)威的行業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)布的品牌知名度排名由運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)收集有關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面

加強(qiáng)對(duì)重大項(xiàng)目的管理重大項(xiàng)目進(jìn)展按計(jì)劃推進(jìn)重大項(xiàng)目（時(shí)間表）運(yùn)營(yíng)管理部提供有關(guān)數(shù)據(jù)保持健康、合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

持有型的物業(yè)占總開發(fā)物業(yè)的比例持有型物業(yè)量/總開發(fā)物業(yè)量空置率空置面積/開發(fā)總面積土地儲(chǔ)備面積土地儲(chǔ)備面積控股公司績(jī)效效指標(biāo)—房地地產(chǎn)板塊47方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象行業(yè)綜合排名由權(quán)威的行業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)布的行業(yè)企業(yè)綜合排名運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面加強(qiáng)重大項(xiàng)目管理重大項(xiàng)目進(jìn)展重大項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)展（時(shí)間表）運(yùn)營(yíng)管理部提供有關(guān)數(shù)據(jù)并提出考核建議建立運(yùn)營(yíng)能力自主或參與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的數(shù)量自主或參與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的數(shù)量控股公司績(jī)效效指標(biāo)—基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施板塊48方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)按計(jì)劃整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的綜合評(píng)價(jià)控股公司績(jī)效效指標(biāo)—金融融板塊49方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%