XX集團戰(zhàn)略匯報

2002年12月集團管理咨詢項目

第一部分

項目總結(jié)報告集團對下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于6月中旬啟動集團管理咨詢項目，協(xié)助集團實現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”集團及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團的核心管理流程集團本部管理功能定位集團人力資源管理系統(tǒng)項目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關(guān)于夯實集團管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團的奠定管理基礎(chǔ)項目目標集團信息系統(tǒng)規(guī)劃1目錄集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議2項目組通過對集團管理特點的分析，認為集團本部應(yīng)實現(xiàn)以下四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團的政策和標準培育集團/板塊核心能力變革管理財務(wù)風險控制運營風險控制政策風險控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化3結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項目組提出復合型的管理模式……運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)XX集團放權(quán)式管理的指導思想，集團本部不會介入各業(yè)務(wù)板塊具體運營過程的管理集團的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團本部不可能，亦無必要為各個業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了XX不是僅獲取投資收益的財務(wù)型投資者XX集團不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的復合型管理模式建議4……并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標及重點經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團管理的目標集團管理的重點指標管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團未來的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升盡可能避免對集團技能和資源的消耗效益監(jiān)控集團復合型的管理模式5在不同模式下，集團的管理重點不同，管理深度不一模式戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持指標管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控財務(wù)審計監(jiān)控重大項目風險資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施）指導戰(zhàn)略制定確定績效目標監(jiān)控財務(wù)風險監(jiān)控投資決策風險監(jiān)控重大項目運營風險協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動策略設(shè)定績效目標通過預(yù)算管理控制財務(wù)風險監(jiān)控投資決策風險協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本協(xié)助開展重組活動人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團本部主要負責部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運營管理部財務(wù)部運營管理部財務(wù)部審計部運營管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計劃財務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強的管理力度6目錄集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議7為適應(yīng)集團在“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項目組建議在集團的公司治理層面，設(shè)立投資委員會及預(yù)算委員會董事會總經(jīng)理投資委員會預(yù)算委員會審查、評估集團擬投資項目及控股公司限額以上投資項目的可行性，為董事會決策提供專業(yè)性的意見審核集團基于年度運營計劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團董事會審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團預(yù)算執(zhí)行情況8根據(jù)投資委員會的職能，項目組設(shè)計了其構(gòu)成、審查項目范圍……董事會一般由董事會一名獨立董事負責某一專門委員會的工作鑒于集團目前無獨立董事，且董事會人員較少，為避免董事會成員決策的重復性及投資委員會工作的獨立性，建議目前董事會成員不參加投資委員會管理層集團主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運營管理部、及計劃財務(wù)部門負責人為投資委員會成員專家應(yīng)根據(jù)集團的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會的成員行業(yè)技術(shù)專家行業(yè)市場專家法律專家投資委員會構(gòu)成集團業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團進行的投資項目集團根據(jù)戰(zhàn)略目標，對現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購、重組項目集團本部投資項目下屬板塊控股公司主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項目（限額標準由集團討論決定）指標管理型：2000萬元及以上扶持型：1000萬元及以上培育型：500萬元及以上效益監(jiān)控型：500萬元及以上下屬板塊主營業(yè)務(wù)范圍以外，將對集團及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項目控股公司的投資項目投資委員會審查項目范圍9……以以及投投資委委員會會的運運作方方式業(yè)務(wù)拓拓展部部總經(jīng)理理投資委委員會會董事會會開始審查擬擬投資資項目目的投投資方方案，，進行行市場場分析析/盡盡職調(diào)調(diào)查，，并完完成項項目的的初步步評估估審核初步步評估審核投資資方案批準投資資項目進入項目目實施程程序是是是否否否業(yè)務(wù)拓展展部是投投資委員員會的工工作機構(gòu)構(gòu)業(yè)務(wù)拓展展部應(yīng)制制定投資資委員會會的表決決規(guī)則并并經(jīng)董事事會批準準由業(yè)務(wù)拓拓展部根根據(jù)項目目類型選選擇專家家委員并并負責召召集和組組織投資資委員會會的會議議業(yè)務(wù)拓展展部對專專家委員員是否盡盡職作出出評價，，并向董董事會提提出專家家委員的的調(diào)整建建議流程說明對控股股公司司限額額以上上的投投資項項目，，除非非項目目具有有重大大風險險因素素，總總經(jīng)理理一般般不應(yīng)應(yīng)直接接否決決，可可要求求業(yè)務(wù)務(wù)拓展展部會會同控控股公公司進進行更更為深深入的的評估估投資委委員會會成員員需進進行書書面的的表決決，明明確提提出同同意或或不同同意的的意見見并說說明理理由投資委委員會會成員員的表表決意意見應(yīng)應(yīng)記錄錄在案案，作作為評評價該該委員員是否否盡職職的依依據(jù)只有經(jīng)經(jīng)投資資委員員會表表決通通過的的項目目，才才可進進入董董事會會討論論并表表決董事長長對是是否批批準投投資項項目擁擁有一一票否否決權(quán)權(quán)董事會會應(yīng)根根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)拓拓展部部對專專家委委員的的表現(xiàn)現(xiàn)做出出評價價并決決定是是否調(diào)調(diào)整專專家委委員選擇專專家委委員，，并組組織投投資委委員會會進行行審核核復議或或存檔檔復議或或存檔檔復議或或存檔檔10同時，，項目目組對對預(yù)算算委員員會的的構(gòu)成成及運運作方方式也也提出出了建建議董事會會為避免免董事事會成成員決決策的的重復復性，，建議議除總總經(jīng)理理外，，目前前董事事會成成員不不參加加預(yù)算算委員員會管理層層集團總總經(jīng)理理、財財務(wù)總總監(jiān)及及計劃劃財務(wù)務(wù)部、、戰(zhàn)略略規(guī)劃劃部、、業(yè)務(wù)務(wù)拓展展部、、運營營管理理部等等部門門負責責人為為投資資委員員會成成員外部專專家可選擇擇一名名預(yù)算算管理理的專專家（（如一一家很很好地地執(zhí)行行預(yù)算算管理理的企企業(yè)的的財務(wù)務(wù)負責責人））為預(yù)預(yù)算委委員會會的顧顧問預(yù)算委委員會會構(gòu)成成工作機機構(gòu)預(yù)算委委員會會的工工作機機構(gòu)是是集團團計劃劃財務(wù)務(wù)部，，負責責提名名預(yù)算算委員員會的的構(gòu)成成人員員并召召集、、組織織預(yù)算算委員員會開開會工作作程程序序計劃劃財財務(wù)務(wù)部部會會同同有有關(guān)關(guān)部部門門制制定定集集團團的的年年度度預(yù)預(yù)算算，，由由總總經(jīng)經(jīng)理理審審核核計劃劃財財務(wù)務(wù)部部提提請請預(yù)預(yù)算算委委員員會會審審核核年年度度預(yù)預(yù)算算，，通通過過后后報報董董事事會會批批準準計劃劃財財務(wù)務(wù)部部定定期期向向預(yù)預(yù)算算委委員員會會提提交交預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況報報告告及及預(yù)預(yù)算算修修訂訂方方案案，，由由預(yù)預(yù)算算委委員員會會審審核核后后報報董董事事會會預(yù)算委委員會會運作作方式式11集團下下屬公公司治治理的的核心心問題題，是是如何何通過過對派派出執(zhí)執(zhí)行和和非執(zhí)執(zhí)行董董事的的管理理，實實現(xiàn)集集團的的管理理意圖圖集團控控股公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)股東會會監(jiān)事會會董事會會總經(jīng)理理隨著集集團下下屬板板塊企企業(yè)改改制的的完成成及部部分企企業(yè)的的成功功上市市，集集團根根據(jù)公公司法法及證證券監(jiān)監(jiān)管機機構(gòu)的的要求求，已已初步步建立立了規(guī)規(guī)范的的治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)控股公公司治治理面面監(jiān)的的主要要挑戰(zhàn)戰(zhàn)，是是從行行政管管理的的方式式轉(zhuǎn)變變?yōu)榛诠晒蓹?quán)的的管理理，因因此，，下屬屬公司司治理理的核核心問問題，，是如如何通通過派派出董董事，，實現(xiàn)現(xiàn)集團團的管管理意意圖12集團應(yīng)應(yīng)利用用在控控股公公司股股東會會的控控制地地位，，間接接控制制控股股公司司董事事會的的構(gòu)成成，派派出有有關(guān)人人員*控股公公司董董事會會構(gòu)成成中華人人民共共和國國公司司法上市公公司治治理準準則關(guān)于在在上市市公司司建立立獨立立董事事制度度的指指導意意見集團海海外上上市企企業(yè)上上市地地證券券監(jiān)管管機構(gòu)構(gòu)對公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)的的要求求*控控股股董事事會的的構(gòu)成成及董董事的的職現(xiàn)現(xiàn)，應(yīng)應(yīng)符合合有關(guān)關(guān)法律律及法法規(guī)的的要求求，包包括集團派派出董董事董事長長總經(jīng)理理**財務(wù)總總監(jiān)**其他主主要股股東代代表中小投投資者者代表表非執(zhí)行行董事事獨立董董事所有董董事人人選，，均應(yīng)應(yīng)經(jīng)股股東單單位提提名，，由集集團控控股公公司的的股東東大會會決定定聘任任與否否對非上上市企企業(yè)，，可不不設(shè)獨獨立董董事**證監(jiān)監(jiān)會2002年1月月發(fā)布實施施的《上市市公司治理理準則》第第二十三條條規(guī)定：上上市公司人人員應(yīng)獨立立于控股股股東。上市市公司的經(jīng)經(jīng)理人員、、財務(wù)負責責人、營銷銷負責人和和董事會秘秘書在控股股股東單位位不得擔任任除董事以以外的其他他職務(wù)。關(guān)關(guān)于控股股股東與上市市公司關(guān)系系的有關(guān)規(guī)規(guī)定請見附附件執(zhí)行董事：：為董事會會成員，同同時擔任管管理職務(wù)非執(zhí)行董事事：董事會會成員，不不擔任管理理職務(wù)13集團派出董董事的任用用方式及職職責執(zhí)行董事任用方式董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)由集團總經(jīng)經(jīng)理提名，，經(jīng)集團董董事會決定定，董事長長與總經(jīng)理理分設(shè)由集團總經(jīng)經(jīng)理提名，，經(jīng)集團董董事會決定定集團人力資資源部會同同財務(wù)部提提名，經(jīng)總總經(jīng)理確認認，由集團團董事會決決定職責擔任控股公公司的法人人代表，按按照公司法法的規(guī)定，，負責控股股公司董事事會的工作作向集團匯報報控股公司司的重大經(jīng)經(jīng)營事項，，并經(jīng)集團團授權(quán)，對對控股公司司董事會的的重大表決決事項提出出表決意見見履行公司法法規(guī)定的總總經(jīng)理的職職責，主持持控股公司司的經(jīng)營經(jīng)常性地向向集團匯報報控股公司司的經(jīng)營狀狀況經(jīng)集團授權(quán)權(quán)，對控股股公司董事事會的重大大表決事項項提出表決決意見負責控股公司司的財務(wù)管理理與集團計劃財財務(wù)部保持經(jīng)經(jīng)常性的協(xié)調(diào)調(diào)和溝通，及及時向集團匯匯報控股公司司的財務(wù)狀況況，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)并控制財務(wù)務(wù)風險經(jīng)集團授權(quán)，，對控股公司司董事會的重重大表決事項項提出表決意意見非執(zhí)行董事由運營管理部部會同人力資資源部提名，，由集團總經(jīng)經(jīng)理確定并報報董事會批準準協(xié)助運營管理理部實現(xiàn)對控控股公司的管管理（詳見下下頁）14集團派出非執(zhí)執(zhí)行董事的職職責了解、跟蹤控控股公司的運運營過程，尤尤其是大型項項目的執(zhí)行過過程，及時督督促控股公司司有關(guān)部門向向集團運營管管理部報送控控股公司經(jīng)營營過程的各種種報表及有關(guān)關(guān)資料，供運運營管理部分分析控股公司司的運營狀況況經(jīng)控股公司董董事長、總經(jīng)經(jīng)理同意，向向集團有關(guān)部部門報送需由由集團審批或或核準的重大大事項的材料料，由集團審審批或核準根據(jù)集團的審審核結(jié)果，與與集團其他派派出董事協(xié)調(diào)調(diào)一致，在控控股公司的董董事會就該事事項提出表決決意見根據(jù)集團對控控股公司指標標管理型、扶扶持型、培育育型、效益監(jiān)監(jiān)控型等不同同類型下屬公公司的管理功功能，向集團團報批的主要要事項有：控股公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃（報報戰(zhàn)略規(guī)劃部部）控股公司年度度經(jīng)營計劃（（報運營管理理部）控股公司年度度預(yù)算（報計計劃財務(wù)部））控股公司限額額以上投資項項目（報業(yè)務(wù)務(wù)拓展部，組組織結(jié)構(gòu)過渡渡方案期間報報相應(yīng)運營管管理部）控股公司其它它需由集團審審核的事項非執(zhí)行董事不不干預(yù)控股公公司的經(jīng)營活活動。非執(zhí)行行董事在控股股公司董事會會的任何意見見，都必須經(jīng)經(jīng)集團授權(quán)15集團派出董事事的績效評價價及報酬原則則派出董事績效評價的要要點董事長總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)由集團評價其其業(yè)績表現(xiàn)，，并參考控股股公司股東會會對其業(yè)績的的評價績效評價的主主要標準，是是控股公司是是否實現(xiàn)集團團的戰(zhàn)略要求求由控股公司董董事會評價其其績效由集團運營管管理部會同人人力資源部提提出集團的績績效評價意見見，并由董事事長及集團派派出非執(zhí)行董董事代表集團團，在控股公公司董事會出出具績效效評評價價的的主主要要標標準準，，是是總總經(jīng)經(jīng)理理是是否否在在控控股股公公司司的的經(jīng)經(jīng)營營過過程程中中貫貫徹徹了了集集團團的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖并并完完成成戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標由控控股股公公司司董董事事會會評評價價其其績績效效由集集團團計計劃劃財財務(wù)務(wù)部部會會同同人人力力資資源源部部提提出出集集團團的的績績效效評評價價意意見見，，并并由由控控股股公公司司董董事事長長及及集集團團派派出出非非執(zhí)執(zhí)行行董董事事代代表表集集團團，，在在控控股股公公司司董董事事會會出出具具該該意意見見績效效評評價價的的主主要要標標準準是是控控股股公公司司的的財財務(wù)務(wù)狀狀況況薪酬酬決決定定及及支支付付由集集團團決決定定支支付付其其薪薪酬酬薪酬酬的的變變動動部部分分與與控控股股公公司司的的績績效效掛掛鉤鉤由控控股股公公司司董董事事會會決決定定其其薪薪酬酬水水平平并并由由控控股股公公司司支支付付薪酬酬與與控控股股公公司司的的業(yè)業(yè)績績掛掛鉤鉤如集集團團派派出出財財務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)只只在在一一家家控控股股公公司司任任職職，，則則由由控控股股公公司司董董事事會會決決定定其其薪薪酬酬水水平平并并由由控控股股公公司司支支付付如集團派派出財務(wù)務(wù)總監(jiān)在在兩家以以上控股股公司任任職，則則由集團團決定并并支付薪薪酬非執(zhí)行董董事由集團運運營管理理部會同同人力資資源部評評價其績績效績效評價價的主要要標準，，是非執(zhí)執(zhí)行董事事是否按按要求協(xié)協(xié)助集團團運營管管理部實實現(xiàn)對控控股公司司的管理理由集團決決定其薪薪酬水平平并由集集團支付付16目錄集團本部部的管理理功能及及下屬企企業(yè)的管管理模式式集團及控控股公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整集團本部部的組織織結(jié)構(gòu)及及崗位設(shè)設(shè)置集團的管管理流程程集團控股股公司征征求意見見總結(jié)集團人力力資源管管理體系系信息系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃項目實施施的建議議17集團已初初步完成成各產(chǎn)業(yè)業(yè)板塊重重組為單單一控股股公司的的過程，，在“二二次創(chuàng)業(yè)業(yè)”階段段，按職職能和流流程部門門化將更更有利于于集團系系統(tǒng)地控控制風險險并形成成合理有有效的技技能配置置隨著集團團的規(guī)模模擴張，，風險控控制逐漸漸成為集集團管理理的重點點，以流流程部門門化，由由不同的的部門在在管理流流程的關(guān)關(guān)鍵控制制點進行行風險監(jiān)監(jiān)控，有有利于形形成有效效的平衡衡與制約約機制流程的各各個環(huán)節(jié)節(jié)和不同同的職能能所需的的技能不不同，按按職能和和流程部部門化有有利于集集團進行行優(yōu)化的的技能配配置戰(zhàn)略規(guī)劃劃業(yè)務(wù)拓展展運營管理理績效管理理本部的管管理功能能按職能、、流程部部門化板塊企業(yè)業(yè)成為運運營中心心集團本部部戰(zhàn)略管理理風險控制制運營協(xié)調(diào)調(diào)職能支持持人力資源源、財務(wù)務(wù)、信息息等房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施施金融高科技酒店貿(mào)易其它18集團組織織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整的建建議方案案董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃劃部業(yè)務(wù)拓展展部資產(chǎn)管理理部審計部計劃財務(wù)務(wù)部人力資源源部基礎(chǔ)設(shè)施施金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委員員會監(jiān)事會房地產(chǎn)辦公室運營管理理部公共關(guān)系系部信息中心心19集團本部部部門設(shè)設(shè)置的主主要變化化業(yè)務(wù)拓展展部資產(chǎn)管理理部審計部計劃財務(wù)務(wù)部人力資源源部辦公室運營管理理部總經(jīng)理研究發(fā)展展部實業(yè)管理理部資產(chǎn)管理理部審計法律律部計劃財務(wù)務(wù)部人力資源源部辦公室金融管理理部戰(zhàn)略規(guī)劃劃部現(xiàn)有部門門建議部門門公共關(guān)系系部信息中心心重組前的的部門重組后的的部門新設(shè)的部部門20集團本部部部門組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計的的關(guān)鍵特特征優(yōu)點關(guān)鍵特征征將金融管管理部、、實業(yè)管管理部重重組，設(shè)設(shè)立運營營管理部部有利于集集團對各各板塊企企業(yè)的運運營過程程和運營營績效進進行統(tǒng)一一、集中中的監(jiān)控控和管理理設(shè)立業(yè)務(wù)務(wù)拓展部部，負責責重大戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策的實施施（聯(lián)盟盟、并購購、資本本運作）），配合合下屬板板塊的具具體項目目的開展展和實施施，為集集團對重重大項目目的投資資決策提提供支持持該部門的的設(shè)立在在組織結(jié)結(jié)構(gòu)上保保證了或或更利于于集中集集團需要要的業(yè)務(wù)務(wù)拓展、、資本運運作方面面最優(yōu)秀秀的人才才組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上保證證集團本本部重大大項目的的開發(fā)效效率，而而且能對對下屬板板塊的業(yè)業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)提供支支持可以為集集團對下下屬公司司報批的的投資項項目提供供建議，，有利于于集團決決策的科科學性在業(yè)務(wù)的開展展過程中，該該部門可以為為集團培育優(yōu)優(yōu)秀的人才21戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)業(yè)務(wù)拓展、營營運管理部門門主要功能的的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運營管理部部門主要職能能部門所需技能能示例集團發(fā)展戰(zhàn)略略的研究與規(guī)規(guī)劃集團下屬板塊塊發(fā)展戰(zhàn)略的的審核集團競爭環(huán)境境的監(jiān)測與評評估戰(zhàn)略規(guī)劃與管管理能力對宏觀經(jīng)濟環(huán)環(huán)境的研究分分析能力產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境境的研究分析析能力研究分析是否否進入某產(chǎn)品品的生產(chǎn)和銷銷售集團重大并購購、重組、項項目開發(fā)的方方案設(shè)計與實實施集團下屬板塊塊投資權(quán)限以以上項目的可可行性分析與與評估集團國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略的組織實實施重大項目開發(fā)發(fā)與管理能力力投融資資分析析與方方案設(shè)設(shè)計能能力交易結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計、、盡職職調(diào)查查、談?wù)勁卸ǘ▋r的的能力力集團運運營績績效的的分析析與監(jiān)監(jiān)控集團下下屬板板塊運運營活活動的的支持持與協(xié)協(xié)調(diào)集團下下屬板板塊運運營過過程的的監(jiān)控控與績績效評評價集團所所投產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的專業(yè)業(yè)知識識與行行業(yè)背背景與下屬屬板塊塊企業(yè)業(yè)的協(xié)協(xié)調(diào)與與溝通通能力力數(shù)據(jù)分分析與與報告告能力力戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃業(yè)務(wù)拓拓展運營管管理績效管管理戰(zhàn)略性性管理理流程程主要的的運營營功能能在板板塊企企業(yè)設(shè)計方方案：：新建？？合作？？？實施方方案：：尋找并并確定定合作作伙伴伴交易結(jié)結(jié)構(gòu)談?wù)勁斜M職調(diào)調(diào)查簽約完完成交交易部門運營：：產(chǎn)品設(shè)設(shè)計工程建建設(shè)產(chǎn)品生生產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售運營過過程與與績效效監(jiān)控控：是否有有重大大風險險是否完完成生生產(chǎn)任任務(wù)是否完完成銷銷售任任務(wù)運營支支持22根據(jù)與與集團團的溝溝通，，集團團認為為建議議方案案是集集團組組織發(fā)發(fā)展的的方向向，但但目前前實施施有一一定的的難度度，因因此提提出過過渡方方案總經(jīng)理理運營管管理一一部運營管管理二二部業(yè)務(wù)拓拓展部部說明：：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部部負責責集團團戰(zhàn)略略制定定，業(yè)業(yè)務(wù)板板塊戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定的的指導導和審審核業(yè)務(wù)務(wù)拓拓展展部部執(zhí)執(zhí)行行三三項項目目主主要要職職能能中中的的兩兩項項目目，，即即：：負負責責集集團團新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的開開發(fā)發(fā)，，重重大大重重組組及及資資本本運運作作項項目目運營營管管理理一一部部和和運運營營管管理理二二部部負負責責板板塊塊管管理理職職能能，，按按照照板板塊塊劃劃分分，，具具體體負負責責板板塊塊的的運運營營監(jiān)監(jiān)控控、、績績效效管管理理等等，，并并負負責責板板塊塊企企業(yè)業(yè)限限額額以以下下重重大大項項目目評評審審過渡渡方方案案其它它部部門門戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部過渡渡方方案案設(shè)設(shè)計計目的的：：實現(xiàn)現(xiàn)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和管管理理模模式式的的漸漸進進式式調(diào)調(diào)整整，，防防止止組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計計和和管管理理模模式式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變過過大大，，造造成成集集團團管管理理混混亂亂，，導導致致管管理理失失控控通過過過過渡渡方方案案的的實實施施，，逐逐步步將將集集團團的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和管管理理模模式式調(diào)調(diào)整整為為建建議議方方案案要求求：：體現(xiàn)現(xiàn)建建議議方方案案中中按按照照流流程程、、職職能能部部門門化化，，加加強強部部門門間間協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的設(shè)設(shè)計計思思想想，，又又在在一一定定程程度度上上保保留留集集團團目目前前分分行行業(yè)業(yè)板板塊塊管管理理的的作作法法必須須體體現(xiàn)現(xiàn)運運營營中中心心下下移移至至各各板板塊塊企企業(yè)業(yè)，，同同時時加加強強集集團團本本部部過過程程管管理理和和風風險險管管理理職職能能的的指指導導思思想想組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和管管理理方方式式的的調(diào)調(diào)整整幅幅度度不不應(yīng)應(yīng)過過大大，，將將對對集集團團管管理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)開開展展的的沖沖擊擊降降低低至至最最小小過渡方案應(yīng)應(yīng)有利于向向建議方案案的調(diào)整23根據(jù)集團復復合型管理理模式，建建議運營管管理一部管管理房地產(chǎn)產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施兩個板板塊，運營營管理二部部負責高科科技、貿(mào)易易、酒店三三個板塊經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預(yù)的的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程程度同一業(yè)務(wù)系系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理集團復合型型的管理模模式說明“二次創(chuàng)業(yè)業(yè)”期間，，集團的運運營中心下下移至板塊塊，集團本本部履行管管理職能。。因此為防防止運營管管理部門過過多介入下下屬板塊的的運營，建建議每個運運營管理部部門應(yīng)當管管理兩個以以上的板塊塊集團采取的的復合型管管理模式中中，根據(jù)各各板塊的成成熟度，集集團對不同同的板塊管管理深度不不同。為保保證管理效效率和質(zhì)量量，同一個個管理部門門中，對不不同板塊的的管理深度度不應(yīng)當相相差過大。。建議運營營管理一部部和二部按按照集團對對板塊的管管理深度進進行分工在集團的復復合型管理理模式中，，集團對效效益監(jiān)控型型、培育型型板塊的管管理較深，，對指標管管理型、扶扶持型板塊塊的管理深深度相對較較淺。建議議:運營管管理一部管管理指標管管理型和扶扶持型板塊塊，即房地地產(chǎn)和基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施板塊塊；運營管管理二部管管理效益監(jiān)監(jiān)控型和培培育型板塊塊，即貿(mào)易易、酒店、、高科技根據(jù)集團目目前機構(gòu)狀狀況，金融融板塊可以以由證融國國際或由業(yè)業(yè)務(wù)拓展部部負責管理理運營管理二二部運營管理一一部24條件成熟時時，集團應(yīng)應(yīng)當調(diào)整過過渡方案，，實施建議議方案過渡方案總經(jīng)理運營管理一部運營管理二部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整到建議議方案在調(diào)整后組組織架構(gòu)下下，集團本本部的管理理理念逐步步轉(zhuǎn)變，適適應(yīng)新的管管理模式，，集團對控控股公司的的管理水平平和能力得得到提升下屬板塊具具備了較為為成熟和規(guī)規(guī)范的運營營管理體系系,自主決決策能力增增強最終方案總經(jīng)理運營管理部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部職能調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整運營管理部部門在過渡渡期間應(yīng)強強化對控股股公司運營營過程及風風險的管理理，并逐漸漸淡化對控控股公司限限額以上投投資項目評評審的管理理，最終將將投資評審審職能移交交至業(yè)務(wù)拓拓展部業(yè)務(wù)拓展部部在過渡期期間，應(yīng)積積累集團各各板塊業(yè)務(wù)務(wù)的行業(yè)經(jīng)經(jīng)驗，為板板塊企業(yè)投投資項目評評審工作在在組織上和和人員上作作好準備，，在過渡階階段完成后后，有效地地承擔其三三項目主要要職能過渡期不應(yīng)應(yīng)太長，具具備以下條條件時，集集團的組織織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)調(diào)整到建議議方案：25集團組織結(jié)結(jié)構(gòu)的崗位位在過渡期期間的設(shè)置置建議方案案集團領(lǐng)導戰(zhàn)略規(guī)劃部部業(yè)務(wù)拓展部部戰(zhàn)略規(guī)劃助助理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)經(jīng)理運營管理一一部運營管理二部部板塊運營經(jīng)理理板塊運營經(jīng)理理資產(chǎn)管理部投資項目經(jīng)理理資本項目經(jīng)理理項目助理公共關(guān)系部資產(chǎn)管理經(jīng)理理公關(guān)經(jīng)理審計部審計師計劃財務(wù)部人力資源部財務(wù)分析會計計二統(tǒng)計和產(chǎn)權(quán)會會計帳務(wù)會計培訓管理經(jīng)理理薪資管理經(jīng)理理績效管理理經(jīng)理信息中心心系統(tǒng)規(guī)劃劃工程師師辦公室法律事務(wù)務(wù)經(jīng)理行政后勤勤文秘黨群工作作秘書人事管理理經(jīng)理系統(tǒng)維護護工程師師制度建設(shè)設(shè)經(jīng)理計劃預(yù)算算會計板塊運營營助理板塊運營營助理出納財務(wù)分析析會計一一人力資源源規(guī)劃經(jīng)經(jīng)理集團黨委委黨群工作作包括黨黨、團、、工會等等工作，，應(yīng)由集集團黨委委根據(jù)上上級部門門的要求求設(shè)置26部門目前人數(shù)過渡方案部門經(jīng)理要求最低數(shù)量過渡方案項目組建議最低數(shù)量項目組建議二五規(guī)劃最低數(shù)量備注辦公室8111010包括黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部2346業(yè)務(wù)拓展部——37運營管理一部4549二五規(guī)劃末期一部與二部合并運營管理二部144計劃財務(wù)部7887不包括集團派出財務(wù)人員審計部2546資產(chǎn)管理部2332該部門未來可能撤消人力資源部3656公共關(guān)系部——23信息中心——24合計29—4960根據(jù)過渡渡期間的的設(shè)置建建議方案案，集團團總部有有42個個崗位（（不包括括高層領(lǐng)領(lǐng)導），，項目組組建議人人員配備備49人人，在目目前基礎(chǔ)礎(chǔ)上增加加20人人，二五五規(guī)劃末末期人員員配備60人27目錄集團本部部的管理理功能及及下屬企企業(yè)的管管理模式式集團及控控股公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整集團本部部的組織織結(jié)構(gòu)及及崗位設(shè)設(shè)置集團的管管理流程程集團控股股公司征征求意見見總結(jié)集團人力力資源管管理體系系信息系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃項目實施施的建議議28項目組設(shè)設(shè)計了核核心的管管理流程程體系戰(zhàn)略目標標集團的使命、目目標和策策略戰(zhàn)略規(guī)劃劃項目投資資管理企業(yè)運營營管理（重大項項目跟蹤蹤）（運營計計劃）（運營過過程監(jiān)控控）人力資源源管理財務(wù)管理理（預(yù)算算管理，，資金管管理）企業(yè)運營營績效審計管理理（年度度審計，，離任審審計）集團戰(zhàn)略略規(guī)劃是是所有經(jīng)經(jīng)營活動動的出發(fā)發(fā)點，人人力資源源戰(zhàn)略、、經(jīng)營策策略和財財務(wù)策略略等規(guī)劃劃均依據(jù)據(jù)集團戰(zhàn)戰(zhàn)略的指指導而制制定。同同時，人人力資源源管理為為企業(yè)運運營提供供了人力力的保障障，財務(wù)務(wù)管理為為企業(yè)運運營提供供了資金金資源的的支持，，內(nèi)審部部門為集集團防范范經(jīng)營風風險和合合規(guī)經(jīng)營營提供了了服務(wù)。。所有經(jīng)經(jīng)營活動動的目標標就是要要最終實實現(xiàn)集團團的戰(zhàn)略略目標。。29管理流程的的執(zhí)行與集集團各部門門、各控股股公司有密密切關(guān)系，，須藉各部部門間的緊緊密協(xié)調(diào)，，以達到管管理功能的的目標董事會和集團高層領(lǐng)導戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運營管理部計劃財務(wù)部人力資源部審計部其他部門控股公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程★投資管理投資管理流程★重大項目跟蹤流程★運營管理運營計劃管理流程★運營過程管理流程★財務(wù)管理預(yù)算管理流程★資金管理流程★審計管理年度審計管理流程★離任審計管理流程★★流程負責部部門參與部門30核心管理流流程清單戰(zhàn)略管理流流程集團本部指標管理型型企業(yè)扶持型企業(yè)業(yè)培育型企業(yè)業(yè)效益監(jiān)控型型企業(yè)投資管理流流程集團業(yè)務(wù)控股子公司司－限額以以上控股子公司司－限額以以下審計流程*內(nèi)部審計流流程離任審計流流程裁決管理流流程運營管理流流程重大項目跟跟蹤流程運營計劃管管理與考核核運營過程管管理/監(jiān)控控財務(wù)管理流流程*預(yù)算管理流流程－控股股公司預(yù)算管理流流程－集團團各部門資金管理流流程－集團團本部資金管理流流程－控股股公司*財務(wù)管管理和審計計流程僅供供參考，以以普華永道道項目為主主31目錄集團本部的的管理功能能及下屬企企業(yè)的管理理模式集團及控股股公司治理理結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整集團本部的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及崗位設(shè)設(shè)置集團的管理理流程集團控股公公司征求意意見總結(jié)集團人力資源源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃劃項目實施的建建議32控股公司負責責人總體上認認可集團管理理模式、組織織結(jié)構(gòu)的調(diào)整整方案，但也也表示出一些些擔心或顧慮慮……擔心或顧慮總體方案是否否和集團的實實際情況相結(jié)結(jié)合，如何認認并延續(xù)對集集團過去的優(yōu)優(yōu)勢和經(jīng)驗新的組織架構(gòu)構(gòu)中，集團本本部部門較多多，是否會造造成管理環(huán)節(jié)節(jié)過多，降低低效率對三級公司如如何管理金融板塊業(yè)務(wù)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)權(quán)關(guān)系等較為為復雜，如何何管理項目組的意見見在方案制定的的過程中，項項目組充分分分析了集團一一次創(chuàng)業(yè)階段段與二次創(chuàng)業(yè)業(yè)階段對管理理要求的不同同，方案的形形成是基于二二次創(chuàng)業(yè)階段段的特點方案中延續(xù)了了“放權(quán)式””管理等有效效的經(jīng)驗和作作法，并在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型難度較大大的方面設(shè)計計了過渡方案案，保證管理理變革的順利利實施集團此次以職職能、流程部部門化，強調(diào)調(diào)風險管理，，力求在風險險控制與效率率之間取得平平衡本次方案設(shè)計計，只涉及到到板塊，三級級公司的管理理模式，由板板塊公司根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)確定，，集團對板塊塊企業(yè)的管理理模式可作為為參考金融板塊暫不不歸入運營管管理部，由于于金融板塊的的特殊性，如如何進行有效效的管理，需需由集團進一一步研究項目組建議可可由證融國際際代集團管理理金融板塊內(nèi)內(nèi)的企業(yè)；或或在過渡方案案期間，由于于業(yè)務(wù)拓展部部不負責板塊塊企業(yè)投資項項目審核工作作，可由業(yè)務(wù)務(wù)拓展部負責責金融板塊的的管理，具體體方案由集團團研究決定由于控股公司司負責人在較較短的時間內(nèi)內(nèi)，尚未對集集團管理變革革的方案有充充分的理解，，在方案的實實施過程中，，還需要進行行大量的溝通通工作33……并提出了了一些具體意意見控股公司負責責人的意見對運營管理部部，提出了三三種具有代表表性的意見運營管理部的的職能確定需需要加強，并并作到人員的的能力與其職職能相匹配運營管理部不不應(yīng)分設(shè)兩個個部門，原方方案建議一個個部門是合理理的運營管理部的的職能應(yīng)虛化化，只起到溝溝通作用，上上傳下達，不不承擔具體的的管理職能關(guān)于控股公司司董事長與總總經(jīng)理分設(shè)，，董事長由集集團高層管理理人員兼任，，控股公司負負責人均表示示贊同，并強強調(diào)應(yīng)由總經(jīng)經(jīng)理負責組建建管理團隊項目組的意見見運營管理部是是項目組為適適集團對板塊塊企業(yè)管理的的要求，尤其其是風險管理理和過程管理理的要求而設(shè)設(shè)的部門，在在集團對控股股公司的管理理中承擔重要要職責并發(fā)揮揮重要作用為使集團逐步步由按行業(yè)管管理向按職能能、流程管理理過渡，運營營管理部在過過渡期間劃分分為一部和二二部，在過渡渡期完成后，，合并為一個個部門與項目組方案案設(shè)計意見一一致部分負責人提提出，公共關(guān)關(guān)系及信息中中心目前不應(yīng)應(yīng)成為獨立的的部門，公關(guān)關(guān)職能可并到到辦公室，信信息中心可并并入戰(zhàn)略規(guī)劃劃部公共關(guān)系是否否在現(xiàn)段成為為獨立的部門門，由集團決決策決定基于信息化管管理對集團的的重要性，集集團的信息化化已被提上議議事目日程，，建議設(shè)立信信息中心，負負責集團信息息系統(tǒng)的規(guī)劃劃與建設(shè)34目錄集團本部的管管理功能及下下屬企業(yè)的管管理模式集團及控股公公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組組織結(jié)構(gòu)及崗崗位設(shè)置集團的管理流流程集團控股公司司征求意見總總結(jié)集團人力資源源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃劃項目實施的建建議35目標在充分分析集集團人力資源源管理現(xiàn)狀的的基礎(chǔ)上，建建議集團向戰(zhàn)戰(zhàn)略性的人力力資源管理體體系過渡，以以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略為出發(fā)點點，以人力資資源規(guī)劃為中中心，實現(xiàn)選選、育、用、、留等戰(zhàn)略性性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略使命目標策略戰(zhàn)略性人力資資源管理體系系人力資源規(guī)劃劃選拔招聘培訓發(fā)展績效管理薪酬激勵人力資源管理理的信息系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃劃引導、塑造員員工的行為，，增強員工的的使命感和組組織的凝聚力力，培育并發(fā)發(fā)展組織的核核心能力，保保證組織目標標的實現(xiàn)選育用留36集團本本部人人力資資源管管理的的功能能定位位政策中中心管理中中心服務(wù)中中心擬定集集團統(tǒng)統(tǒng)一的的人力力資源源管理理政策策并監(jiān)監(jiān)督實實施以人力力資源源戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的制制定與與執(zhí)行行為核核心，，實現(xiàn)現(xiàn)“選選”““育””“用用”““留””的戰(zhàn)戰(zhàn)略性性管理理職能能面向集集團管管理層層、集集團本本部員員工及及集團團控股股公司司，提提供共共享的的和專專業(yè)的的人力力資源源服務(wù)務(wù)集團人人力資資源管管理在戰(zhàn)略略性人人力資資源管管理的的基本本前提提下，，集團團的人人力資資源管管理功功能將將更加加多元元化，，并對對專業(yè)業(yè)化的的管理理提出出了更更高的的要求求37戰(zhàn)略性性的人人力資資源管管理，，不僅僅對人人力資資源部部實現(xiàn)現(xiàn)其職職能的的專業(yè)業(yè)化提提出了了更高高的要要求，，而且且要求求各級級管理理人員員承擔擔人力力資源源管理理的職職責，，以及及全體體員工工的參參與人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略的的價值值取向向及目目標核心崗崗位的的人員員配置置與培培養(yǎng)對中層層管理理人員員的績績效評評價職責范范圍內(nèi)內(nèi)崗位位職責責的確確定分析技技能差差距和和需求求，提提出招招聘和和培訓訓需求求直接下下屬的的績效效評價價員工自自身技技能發(fā)發(fā)展高層管管理人人員中層管管理人人員基層員員工人力資資源管管理要要參與與集團團戰(zhàn)略略的制制定，，應(yīng)具具有前前瞻性性，要要求人人力資資源管管理部部門在在人力力資源源專業(yè)業(yè)領(lǐng)域域具有有很強強的研研究能能力、、分析析能和和預(yù)測測能力力人力資資源職職能范范圍內(nèi)內(nèi)的績績效管管理、、培訓訓管理理、招招聘管管理等等是專專業(yè)性性和技技技巧巧性很很強的的工作作，需需要人人力資資源管管理人人員持持續(xù)地地學習習并接接收專專業(yè)的的訓練練戰(zhàn)略略性性的的人人力力資資源源管管理理需需要要全全體體員員工工的的參參與與…………………同同時時對對人人力力資資源源管管理理提提出出了了更更專專業(yè)業(yè)化化的的要要求求38集團團人人力力資資源源管管理理與與控控股股公公司司的的關(guān)關(guān)系系,應(yīng)應(yīng)符符合合控控股股公公司司治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的制制度度安安排排集團團集團團控控股股公公司司董事事會會集團團控控股股公公司司總經(jīng)經(jīng)理理控股股公公司司人力力資資源源部部集團團人人力力資資源源管管理理指導導服服務(wù)務(wù)支支持持政策策中中心心管理理中中心心服務(wù)務(wù)中中心心管理理組織織及及職職能能關(guān)關(guān)系系集團團對對控控股股公公司司人人力力資資源源管管理理的的職職能能管理理中中心心政策策中中心心服務(wù)務(wù)中中心心集團團人人力力資資源源管管理理政政策策及及制制度度體體系系對對下下屬屬公公司司有有指指導導意意義義由于于集集團團控控股股公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的多多元元性性，，集集團團不不直直接接干干預(yù)預(yù)控控股股公公司司人人力力資資源源政政策策制制定定，，但但可可對對控控股股公公司司人人力力資資源源管管理理政政策策體體系系的的建建設(shè)設(shè)提提供供指指導導和和支支持持為集集團團決決策策層層選選拔拔控控股股公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理提提供供決決策策支支持持控股股公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理的的績績效效評評價價及及薪薪酬酬水水平平由由控控股股公公司司董董事事會會決決定定，，集集團團人人力力資資源源部部會會同同運運營營管管理理部部提提出出決決策策意意見見控股股公公司司副副總總的的設(shè)設(shè)置置由由控控股股公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理提提出出，，集集團團人人力力資資源源審審核核并并出出具具意意見見，，交交由由控控股股公公司司董董事事會會表表決決集團派出的的財務(wù)總監(jiān)監(jiān)的績效評評價和薪酬酬水平，由由控股公司司董事會決決定，集團團人力資源源部會同財財務(wù)部提出出決策意見見集團對控股股公司的人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略、人員員規(guī)模及薪薪酬總額進進行評估，，為控股公公司董事會會決定上述述事項提出出決策意見見服務(wù)范圍及及內(nèi)容取決決于控股公公司的需求求及集團的的服務(wù)能力力，在下述述方面的服服務(wù)可為控控股公司創(chuàng)創(chuàng)造價值政策及制度度建設(shè)、人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的指導與支支持共享的招聘聘與培訓服服務(wù)，專業(yè)業(yè)技能的培培訓和指導導指導、協(xié)助助控股公司司進行人力力資源管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)的建設(shè)39平衡記分卡卡把戰(zhàn)略放放在其管理理過程的核核心地位，，深刻描述述了戰(zhàn)略在在公司各個個層面的具具體體現(xiàn)，，克服了單單純利用財財務(wù)手段進進行績效管管理的局限限。財務(wù)報報告?zhèn)鬟_的的是已經(jīng)呈呈現(xiàn)的結(jié)果果、滯后于于現(xiàn)實的指指標，沒有有向公司管管理層傳達達未來業(yè)績績的推動要要素是什么么，以及如如何通過對對技術(shù)革新新等方面的的投資來創(chuàng)創(chuàng)造新的價價值圍繞短期財務(wù)控制為導向的設(shè)計戰(zhàn)略和遠景評價和報告計劃和資源配置績效激勵財務(wù)預(yù)算圍繞長期戰(zhàn)略目標的設(shè)計實施戰(zhàn)略和遠景反饋和學習經(jīng)營計劃溝通和聯(lián)系平衡計分卡戰(zhàn)略管理體體系管理控制體體系項目組建議議集團逐步步實施以平平衡計分卡卡（）方法法為基礎(chǔ)的的績效管理理體系40績效管理的的運作過程程是一個不不斷循環(huán)、、完善和提提高的過程程第一步：簽簽定績效合合同第二步：績績效考核第三步：總總結(jié)與反饋饋工作內(nèi)容董事會、管管理層：確確立集團的的戰(zhàn)略及績績效目標標標。各部門：根根據(jù)集團戰(zhàn)戰(zhàn)略及績效效目標制定定出本部門門的績效指指標及目標標值。人力資源部部：匯總部部門的績效效指標、形形成關(guān)鍵績績效指標初初步方案并并經(jīng)管理層層核準各部門-與與主管副總總討論部門門指標、標標準、考核核辦法和權(quán)權(quán)重。各部門-負負責與員工工討論部門門的指標標標準和考核核辦法。人力資源部部-負責匯匯總，經(jīng)管管理層審定定后制作績績效考核的的表格人力資源部部-發(fā)放考考核表，組組織考核工工作，控制制考核流程程，管理考考核程序。。財務(wù)部-提提供財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)進行定定量分析。。人力資源部部-匯總數(shù)數(shù)據(jù)，計算算形成考核核結(jié)果各部門-將將考核結(jié)果果與被考核核人進行確確認控股公司財財務(wù)性指標標的考核，，在年度財財務(wù)報表完完成后即可可進行，如如此后的審審計發(fā)現(xiàn)報報表需有重重大調(diào)整，，可調(diào)整績績效考核結(jié)結(jié)果管理層、各各部門員工工進行績效效結(jié)果分析析和總結(jié)，，找出差距距，提出改改進方案人力資源部部、戰(zhàn)略和和財務(wù)部門門對績效結(jié)結(jié)果進行分分析提出可可能的改進進方法?？冃Э己伺c與晉升和獎獎勵制度相相關(guān)聯(lián)決定培訓和和職業(yè)發(fā)展展計劃討論、修訂訂下一考核核周期的績績效指標一月初二月初二月中二月中三月初時間步驟41集團本部部部門負責人人內(nèi)部客戶戶方面指標標的考評辦辦法建議部門負責人人常規(guī)的360度考考評法集團本部部部門負責人人主管領(lǐng)導根根據(jù)績效指指標體系的的考核直接下屬的的評價同級部門負負責人的評評價相關(guān)控股公公司負責人人的評價集團部門考考核辦法的的建議由于集團的的績效管理理體系處于于初步建立立的過程中中，考評辦辦法應(yīng)簡單單并易于操操作在績效管理理體系尚不不成熟的企企業(yè)，360度考評評法容易引引起部門之之間及員工工之間的矛矛盾和沖突突，或演變變?yōu)閱T工之之間的填表表游戲，不不能充分發(fā)發(fā)揮績效管管理的作用用因此，建議議集團部門門負責人的的績效考評評，初期以以主管領(lǐng)導導的考核為為主，不安安排同級部部門及下屬屬的考評對于集團直直接參與管管理板塊企企業(yè)的部門門，如戰(zhàn)略略規(guī)劃部、、運營管理理部及計劃劃財務(wù)部，，可安排板板塊企業(yè)負負責人對部部門負責人人的綜合評評價，但該該評價在總總的評價體體系中的權(quán)權(quán)重不宜過過高，以10%左右右為宜42控股公司負負責人的績績效指標體體系建議控股公司負負責人集團對控股股公司的考考核指標控股公司中中層以上管管理人員對對控股公司司負責人的的綜合評價價從集團的角角度，主要要關(guān)注控股股公司財務(wù)務(wù)方面及與與控股公司司戰(zhàn)略發(fā)展展相關(guān)的內(nèi)內(nèi)部運營指指標財務(wù)性指標標由集團計計劃財務(wù)部部提供相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)內(nèi)部運營方方面的指標標由運營管管理部提供供考核意見見本部分指標標應(yīng)在控股股公司負責責人最終考考核結(jié)果中中占主要部部分，其權(quán)權(quán)重應(yīng)為8090%為使對控股股公司負責責人的考核核更為全面面，由控股股公司中層層以上管理理人員根據(jù)據(jù)《控股企企業(yè)負責人人的綜合評評價表》（（附后）對對該負責人人進行評價價，由集團團人力資源源部組織本部分評價價結(jié)果在控控股公司負負責人最終終考考核結(jié)結(jié)果中的權(quán)權(quán)重以1020%為為宜根據(jù)集團控控股公司治治理結(jié)構(gòu)的的安排，集集團管理層層根據(jù)上述述兩個方面面的指標系系統(tǒng)，對控控股公司的的負責人作作出綜合評評價，由集集團的派出出董事代表表集團，在在控股公司司的董事會會上提出績績效考評意意見，并據(jù)據(jù)此決定控控股公司負負責人的變變動收入43集團績效管管理指標制制定的原則則財務(wù)指標來來源于戰(zhàn)略略方向、財財務(wù)結(jié)構(gòu)、、風險控制制財務(wù)指標從從上向下分分解到全部部單元或個個別單元非財務(wù)性指指標從下向向上匯總或或同時單列列到總部非財務(wù)指標標主要來源源于流程的的控制點集團各部門門偏重于非非財務(wù)性指指標，板塊塊則偏重于于財務(wù)性指指標及關(guān)鍵鍵的內(nèi)部運運營面指標標指標量化計計算要簡單單，數(shù)據(jù)獲獲取要相對對比較容易易，不易引引進非議，，盡量客觀觀指標標是是可可以以通通過過努努力力完完成成的的，，是是在在被被考考核核人人的的具具體體執(zhí)執(zhí)行行范范圍圍或或被被考考核核人人可可直直接接影影響響的的為避免集團內(nèi)內(nèi)部各部門交交叉評價的復復雜性，本次次設(shè)計不涉及及內(nèi)部客戶面面的指標項目組根據(jù)平平衡計分法的的方法體系及及上述原則，，基于集團““二五規(guī)劃””的戰(zhàn)略目標標，提出了一一套參考性的的指標體系績效指標在每每一個考核周周期內(nèi)，都要要根據(jù)集團的的戰(zhàn)略目標及及各單元的關(guān)關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)務(wù)設(shè)定，或?qū)ι弦恢芷诘牡闹笜诉M行調(diào)調(diào)整績效考核期初初，應(yīng)由戰(zhàn)略略規(guī)劃部、計計劃財務(wù)部及及人力資源部部提出各部門門、各控股公公司的指標及及其標準、權(quán)權(quán)重的方案，，由直接主管管與下屬進行行溝通，簽定定績效合同指標制定原則則指標制定過程程44方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標指標定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)

是否有短期負債用做長期投資是或否有短期負債用做長期投資

優(yōu)化板塊結(jié)構(gòu)關(guān)鍵板塊投資優(yōu)化（A1'1）1，（'）:n板塊預(yù)算的投資，’:n板塊實際投資關(guān)鍵板塊凈利潤優(yōu)化（P1'1）1，（'）:n板塊預(yù)期利潤’:n板塊實際利潤成本控制管理費用預(yù)算達成率(實際管理費用/預(yù)算管理費用)*100%

客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象公眾對集團形象的認知隨機的抽樣調(diào)查檢測集團的公眾形象第三方評價集團本部的績績效指標—財財務(wù)和客戶面面45方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標指標定義/公式備注內(nèi)部營運方面有效的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的按計劃實施戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的綜合評價董事會評價控制投資風險按流程嚴格審批重大投資項目投資委員會審核項目數(shù)/總投資項目數(shù)

加強對控股公司的運營管理定期完成板塊運營狀況分析報告是否定期提交板塊運營狀況的報告實施預(yù)算管理完善預(yù)算管理的組織及流程體系并實施預(yù)算管理達到預(yù)期標準構(gòu)建集團信息系統(tǒng)按計劃構(gòu)架集團信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)構(gòu)建計劃完成情況建立并持續(xù)改善集團流程和制度新的或改進的流程和制度得到實施的百分率得到實施的流程和制度/新的或改進的流程和制度的總數(shù)

提高職能管理水平總體職能服務(wù)滿意度各項職能服務(wù)滿意度的平均值

學習成長方面持續(xù)提高員工技能水平員工年平均培訓時間員工每年培訓小時數(shù)的算術(shù)平均值

員工培訓參加率實際參加培訓的員工數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓的總?cè)藬?shù)*100%

提高員工到位率員工到位率到位的員工數(shù)量/公司空缺數(shù)*100%

集團本部的績績效指標—內(nèi)內(nèi)部運營與學學習成長面46方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標指標定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計劃財務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)客戶方面提高品牌知名度行業(yè)品牌知名度排名由權(quán)威的行業(yè)機構(gòu)發(fā)布的品牌知名度排名由運營管理部負責收集有關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)部運營方面

加強對重大項目的管理重大項目進展按計劃推進重大項目（時間表）運營管理部提供有關(guān)數(shù)據(jù)保持健康、合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

持有型的物業(yè)占總開發(fā)物業(yè)的比例持有型物業(yè)量/總開發(fā)物業(yè)量空置率空置面積/開發(fā)總面積土地儲備面積土地儲備面積控股公司績效效指標—房地地產(chǎn)板塊47方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標指標定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計劃財務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象行業(yè)綜合排名由權(quán)威的行業(yè)機構(gòu)發(fā)布的行業(yè)企業(yè)綜合排名運營管理部負責收集數(shù)據(jù)內(nèi)部運營方面加強重大項目管理重大項目進展重大項目按計劃進展（時間表）運營管理部提供有關(guān)數(shù)據(jù)并提出考核建議建立運營能力自主或參與運營項目的數(shù)量自主或參與運營項目的數(shù)量控股公司績效效指標—基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施板塊48方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標指標定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%財務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債率負債/資產(chǎn)內(nèi)部運營方面整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)按計劃整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的綜合評價控股公司績效效指標—金融融板塊49方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標指標定義/公式備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率稅后凈利潤/所有者權(quán)益*100%計劃財務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤增長率（稅后凈利潤-去年凈利潤）/去年凈利潤*100%