XX實業(yè)集團有限公司組織設計報告

XX實業(yè)集團有限公司組織設計報告目錄第一部分大型公司多元化戰(zhàn)略的組織理論研究第二部分天發(fā)集團的現實命題研究第三部分天發(fā)集團組織結構圖第四部分職能描述第五部分后記第六部分附件第一部分大型公司多元化發(fā)展的組織的理論研究一、企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述二、多元化發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構的要求三、國外多元化發(fā)展企業(yè)的組織選擇四、國內外公司的典型組織結構研究導讀一、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述（一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略概述

不論基于何種理由，任何企業(yè)都有不可遏止的內在擴張沖動，反映在戰(zhàn)略層面上，就是采取增長型的發(fā)展戰(zhàn)略。實際上，從本質上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。雖然，這種增長型戰(zhàn)略伴隨的弊端是非常明顯的：比如盲目發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，導致資源平衡的破壞，或者降低企業(yè)的綜合素質，形成表面繁榮，但孕育著內部危機—過多的資源快速、無序堆積，或者過于關注宏觀，忽視微觀，重視投資結構、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結構，忽視基本管理和產品質量等等。但是，縱觀國內外的大多數公司，在其發(fā)展歷程中都有那么一段歷史時期，走上增長性發(fā)展的道路。多元化發(fā)展（也稱之為多樣化發(fā)展、多角化發(fā)展）是典型的增長型戰(zhàn)略。它是相對于原來的專業(yè)化發(fā)展而言的，具體指產品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資產多元化。在國內的企業(yè)管理理論中，主要指產品多元化而言，這也是我們研究和設計天發(fā)集團組織結構的一個基本界定的前提。一般多元化發(fā)展戰(zhàn)略主要類型有：1、橫向多樣化。橫向多樣化是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領域，也稱水平多樣化或專業(yè)多樣化。主要有：

市場開發(fā)型，產品開發(fā)型，

產品、市場開發(fā)型2、多向多樣化。這是指雖然與現有的產品、市場領域有些關系，但是通過開發(fā)完全異質的產品、市場來使事業(yè)領域多樣化。其類型有：技術關系多樣化，市場營銷關系的多樣化，資源多樣化。3、復合多樣化。這是從與現有的事業(yè)領域沒有明顯關系的產品、市場中尋求成長機會的策略，即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產品、市場毫無相關之處，所需要的技術、經營方法、銷售渠道等必須重新取得。其類型有：資金關系多樣化，人才關系多樣化，信用關系多樣化，聯合多樣化。天發(fā)集團從石油貿易行業(yè)進入農業(yè)產品領域，再進入造紙和洗滌用品等領域，是典型的復合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略要求不斷把資源和能力向不同的行業(yè)領域進行配置，但是這種轉移需要接受業(yè)務自身經過重大的組織學習和團隊建設過程，以密切配合新轉移能力的發(fā)揮。否則很容易導致失敗。（二）企業(yè)多元化發(fā)展應該注意的問題——必須考慮的基本原則（1）客觀地選擇經營范圍。企業(yè)必須根據內外部客觀條件來選擇進入的領域。企業(yè)應該準確把握趨勢和市場演進的路線，選擇的經營范圍中的產品能在同行業(yè)競爭中比對手略勝一酬，或平分秋色、各領風騷，才能有利可圖，才能立于不敗之地。這樣的戰(zhàn)略選擇才是正確的。所以，在做出決策之前進行充分的市場調查和科學分析是極其重要的，（2）充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢。企業(yè)必須對自身有清醒的認識，必須在技術力量、人才結構、市場營銷、資金等已經形成競爭優(yōu)勢的基礎上，揚長避短，決定自己的戰(zhàn)略選擇。（3）要有明確的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略是為目標服務的，達到目標的宗旨高于一切。企業(yè)追求的最終目標是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的最重要的原則之一。戰(zhàn)略目標的基本衡量標準應該包括：A、投資回報率B、企業(yè)增長率C、市場風險率D、社會效率當然，在目前的歷史條件下，對一些非經濟因素也是應該予以考慮的。二、多元化戰(zhàn)略對組織結構的要求戰(zhàn)略決定組織結構，組織服務于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是前提，結構是支撐，而和結構相關聯的具體管理制度、運作方法和流程是組織結構的血肉。戰(zhàn)略對于組織結構的設計有如下要求：

1、結構簡單。指組織結構的橫向聯系盡可能少，橫向聯系多，必然造成機構復雜，效率低下，資源浪費；

2、層次清晰。層次多，則信息傳遞慢，失真度大，同時造成責權利混雜，使整個企業(yè)運轉失靈；

3、信息暢通。信息傳遞必須在整個組織結構中暢通無阻。

4、管理有效。尤其是對于大型公司其目標和涉足行業(yè)的多元化和復雜化，必然要求有效管理和協調的組織結構加以保證。三、國外大型公司多元化戰(zhàn)略發(fā)展的組織選擇

（一）錢錢德勒的的研究美國著名名學者錢錢德勒通通過對通通用汽車車公司、、杜邦公公司、新新澤西標標準石油油公司和和西爾斯斯－羅巴巴克公司司70年年的發(fā)展展歷史的的研究，，在戰(zhàn)略略和組織織結構領領域提出出了四階階段學說說：1、數量擴大大戰(zhàn)略階階段。企業(yè)外部部環(huán)境平平穩(wěn)，只只需擴大大生產量量，在一一個地區(qū)區(qū)擴大市市場銷售售數量就就可以獲獲得高額額利潤。。此時期期，組織織結構相相對比較較簡單，，只要設設立辦公公室執(zhí)行行單一的的生產職職能。2、地區(qū)擴散散戰(zhàn)略階階段。工業(yè)化的的發(fā)展使使一個地地區(qū)的銷銷售不能能滿足企企業(yè)發(fā)展展的需要要，企業(yè)業(yè)要求把把生產和和銷售擴擴大到其其它地區(qū)區(qū)去，形形成地區(qū)區(qū)擴散戰(zhàn)戰(zhàn)略。與與此相適適應，組組織結構構也形成成了總部部與部門門結構共共同管理理各地區(qū)區(qū)的經營營單位。。經營單單位雖然然地區(qū)不不同，但但執(zhí)行相相同的職職能。3、縱向一體體化戰(zhàn)略略階段。。為了減少日益益增長的競爭爭壓力，企業(yè)業(yè)要求擁有原原材料和分銷銷渠道的控制制權，減小交交易成本。因因此，開始實實行縱向一體體化戰(zhàn)略，與與之相對應，，出現了中心心辦公機構和和多部門的結結構。但是，，這些部門的的產品在生長長經營過程中中仍然具有內內在的聯系，，相互之間在在生產和銷售售上有依賴性性。4、多元化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略階段。為了避免投資資和經營的風風險，繼續(xù)保保持高額利潤潤，企業(yè)開始始開發(fā)新產品品，投資產品品和兼并收購購其它產品企企業(yè)。組織結結構形成了總總公司與事業(yè)業(yè)部結合的格格局，各事業(yè)業(yè)部間在生產產工藝、市場場銷售等方面面沒有一體化化的聯系。（注）注：見錢德勒勒《戰(zhàn)略與結結構：美國工工業(yè)歷史的篇篇章》（二）組織結結構選擇的基基本形式國外組織結構構的形式的發(fā)發(fā)展主要有三三種：◎以工工作為為原則則的直直線職職能型型（U型））◎以應應用對對象為為原則則的事事業(yè)部部制（（M型型）◎同時時以工工作和和應用用對象象為原原則的的矩陣陣制◎在以以上原原則發(fā)發(fā)展起起來的的以小小組為為中心心的結結構、、模擬擬分權權制結結構、、超事事業(yè)部部制、、多維維結構構等。。這些不不同的的組織織結構構設計計模式式，適適應不不同的的企業(yè)業(yè)歷史史發(fā)展展階段段的需需要，，滿足足不同同的企企業(yè)的的規(guī)模模，因因此，，各有有不同同的優(yōu)優(yōu)缺點點，不不能一一而概概之。。但是是，自自從通通用汽汽車總總裁斯斯隆創(chuàng)創(chuàng)造性性地提提出了了事業(yè)業(yè)部制制的組組織結結構后后，多多元化化發(fā)展展的企企業(yè)基基本都都采取取了這這種形形態(tài)，，并且且在此此基礎礎上不不斷加加以完完善和和發(fā)展展，產產生了了超事事業(yè)部部制等等新形形態(tài)。。中國國國內內的大大型企企業(yè)公公司也也是如如此。。因此，，有必必要對對事業(yè)業(yè)部制制和超超事業(yè)業(yè)部制制進行行一個個簡要要介紹紹。（三））、事事業(yè)部部制的的簡要要介紹紹事業(yè)部部制是是以總總部和和中層層管理理者的的分權權為特特征的的一種種組織織結構構形態(tài)態(tài)。是是企業(yè)業(yè)對新新的、、急劇劇膨脹脹的市市場開開發(fā)與與其相相對應應而產產生的的企業(yè)業(yè)多元元化經經營，，以及及企業(yè)業(yè)對企企業(yè)和和市場場信息息交流流的快快速反反應而而產生生的現現代企企業(yè)組組織結結構。。它可可以以以產品品或產產品系系列組組織起起來（（產品品事業(yè)業(yè)部）），也也可以以以項項目、、生產產過程程或空空間構構成（（地區(qū)區(qū)事業(yè)業(yè)部））。一個事事業(yè)部部是一一個利利潤中中心，，事業(yè)業(yè)部經經理可可以在在企業(yè)業(yè)總體體戰(zhàn)略略框架架內擁擁有廣廣泛的的經營營決策策權。。事業(yè)部部制具具有高高度的的穩(wěn)定定性和和適應應性。。企業(yè)業(yè)增大大和縮縮減規(guī)規(guī)模，，不需需要改改變整整體結結構，，只需需進行行局部部修改改，或或者分分合事事業(yè)部部，或或者在在一個個事業(yè)業(yè)部內內調整整其產產品結結構。。同時時，事事業(yè)部部制有有利于于在企企業(yè)內內培養(yǎng)養(yǎng)高級級管理理人才才。事業(yè)業(yè)部部制制的的弱弱點點：：總總體體目目標標和和事事業(yè)業(yè)部部分分目目標標的的協協調調困困難難。。在在實實際際運運營營中中，，事事業(yè)業(yè)部部的的局局部部利利益益和和企企業(yè)業(yè)的的整整體體利利益益，，事事業(yè)業(yè)部部經經理理追追求求短短期期利利潤潤最最大大化化和和企企業(yè)業(yè)核核心心領領導導追追求求長長期期利利潤潤之之間間的的矛矛盾盾是是這這種種組組織織結結構構的的內內在在問問題題。。此此外外，，各各事事業(yè)業(yè)部部之之間間對對有有限限外外部部資資源源的的競競爭爭，，以以及及為為爭爭取取總總部部對對自自己己的的有有利利政政策策而而造造成成的的失失真真或或虛虛假假信信息息都都影影響響企企業(yè)業(yè)的的運運轉轉。。同同時時，，總總部部和和事事業(yè)業(yè)部部均均設設有有職職能能部部門門，，會會造造成成職職能能一一定定程程度度的的重重疊疊，，人人員員相相對對增增加加，，增增加加管管理理費費用用。。但但是是，，應應該該看看到到，，這這些些問問題題在在具具體體的的企企業(yè)業(yè)管管理理實實踐踐中中都都仍仍然然沒沒有有得得到到有有效效的的解解決決的的，，只只能能采采取取相相應應的的措措施施和和管管理理手手段段來來修修正正，，減減小小影影響響。。第二二部部分分天天發(fā)發(fā)集集團團的的現現實實命命題題研研究究導讀讀一、天發(fā)發(fā)集團組組織結構構的總體體思路二、天發(fā)發(fā)組織結結構的目目標模式式一、天發(fā)發(fā)組織設設計的基基本思路路天發(fā)多元元化擴張張結果，，形成了了現今比比較龐大大的體系系。避免免結構的的僵化和和官僚化化是在進進行組織織設計時時必須考考慮的問問題。因因此，要要在組織織的內部部結構上上，使決決策盡可可能分散散化，決決策組織織結構盡盡可能小小型化，，使權力力盡可能能下放到到基層，，把整個個大公司司分解成成為若干干獨立的的小公司司和分部部，并使使組織的的經營決決策機構構盡可能能靠近基基層，才才能使企企業(yè)運轉轉靈活，，充滿活活力，應應付各種種環(huán)境突突變和適適應環(huán)境境。天發(fā)的的組織織設計計必須須要考考慮層層次清清晰，，縱向向聯系系鏈要要短，，防止止信息息傳遞遞速度度慢，，失真真，影影響決決策的的速度度和有有效的的問題題。必必須要要減少少中間間層次次，使使來自自生產產和市市場競競爭的的信息息能盡盡快地地傳遞遞到最最高層層，以以便便及時時做出出戰(zhàn)略略決策策，使使企業(yè)業(yè)避免免風險險和獲獲得較較高的的效益益，使使天發(fā)發(fā)能及及時抓抓住時時機，，擴大大、開開拓新新的市市場領領域，，不斷斷取得得發(fā)展展。要給予予天發(fā)發(fā)組織織的各各個功功能層層級以以清晰晰、準準確的的定位位，使使各個個層級級在戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制、、經營營決策策和生生產運運營等等層面面上找找到自自己的的歸屬屬，確確保整整個天天發(fā)運運行有有序、、高效效，控控制得得力。。因此，，設計計天發(fā)發(fā)集團團的總總體組組織結結構必必須認認真研研究組組織理理論，，尤其其是在在多元元化擴擴張戰(zhàn)戰(zhàn)略指指導下下的組組織理理論，，同時時要借借鑒和和分析析國內內外其其它大大型公公司的的成功功案例例，吸吸取有有益的的經驗驗。二、天天發(fā)組組織設設計的的具體體思考考天發(fā)的的組織織設計計應該該處理理好幾幾個具具體問問題。。1、天天發(fā)各各個層層級定定位落落實問問題；；2、成成本中中心、、利潤潤中心心和地地區(qū)拓拓展三三大維維度的的關系系；3、天天發(fā)的的現實實和未未來發(fā)發(fā)展的的矛盾盾；4、經經營和和擴張張的關關系。。三、天天發(fā)組組織的的目標標模式式1、國國際際大公公司的的管理理模式式（1））資本本型財財務控控股資本市市場財務控控制A公司司B公司司C公司司控制公公司資本型型財務務控股股的特特征西方特特征從股股市投投機中中演生生出的的資本本運作作形式式大型型基金金的資資本管管理高科科技風風險投投資方方式中國特特點投機性性產業(yè)業(yè)的特特殊管管理形形式承包黑黑洞產產生的的經營營者獨獨立經經營要要求大公司司剝離離社會會負擔擔的工工具目標標流動性性極大大的股股權投投資財務務控制制手段段較為為完善善多數數在股股市上上相對對控制制或僅僅僅參參股大多數數較為為穩(wěn)定定與產產業(yè)性性戰(zhàn)略略控股股接近近財務務控制制能力力相對對薄弱弱基本本法律律形態(tài)態(tài)為有有限責責任公公司的的絕對對控股股或全全資子子公司司法律律財務控控制法律律監(jiān)督督金融融運作作股東東決策策人事控控制利潤分分成功能能（2））產業(yè)業(yè)型戰(zhàn)戰(zhàn)略控控股控股公司產業(yè)控制A產品B產品C產品財務控制產業(yè)型型戰(zhàn)略略控股股的特特征目標標西方特特征多元元產業(yè)業(yè)發(fā)展展的形形式所有有權（（家庭庭）與與經營營權分分離中國特特征推推動企企業(yè)集集團內內部機機構的的市場場化運運營上市市公司司資產產置換換的法法律需需要法律律功能能歐美多多為母母體上上市公公司子子體合合資或或有限限公司司港臺臺多為為母體體家族族公司司子體體上市市公司司穩(wěn)定定持股股合資資子子公公司司為為主主要要形形式式部分分上上市市公公司司造造殼殼建建集集團團公公司司，，實實現現多多元元產產業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展和和上上市市公公司司資資產產置置換換兩兩大大目目的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃和和投投資資決決策策人人力力資資源源開開發(fā)發(fā)集集團團信信息息控控制制資資本本型型的的一一切切功功能能常常常發(fā)發(fā)生生功功能能虛虛置置，，理理論論上上的的模模擬擬控控股股、、事事實實上上弱弱化化型型的的財財務務控控股股上上下下利利益益沖沖突突、、文文化化沖沖突突明明顯顯。。經營營型型模模擬擬控控股股的的特特征征西方特特征解決決跨國國投資資中的的稅收收、風風險問問題解決決內部部經營營協作作部門門面向向市場場問題題解決決經營營者的的利益益動力力激勵勵機制制目標標法律律功能能中國特特征克服服承包包黑洞洞和內內部人人控制制問題題，母母公司司收權權克服服分散散化營營銷、、開發(fā)發(fā)和采采購的的市場場沖突突克服服資金金分散散和投投資肓肓目目，化化解解金融融風險險可以以采用用子公公司，，分公公司、、事業(yè)業(yè)部不不同方方法不同同法律律形式式常常常可以以用同同樣規(guī)規(guī)則調調控最普普遍的的現象象是在在進行行取消消法人人地位位的斗斗爭文化化觀念念中存存在嚴嚴重的的法人人獨立立傾向向和慣慣性前兩兩類控控股相相同的的功能能銷售售服務務/生生產協協調科技技開發(fā)發(fā)統一一采購購處理理非市市場化化的社社會負負擔等等復雜雜矛盾盾處理理內部部人控控制的的利益益沖突突和部部門間間的矛矛盾（3）經經營型型模擬擬控股股控股公司計劃財務人事開發(fā)服務營銷服務采購服務分公司分公司事業(yè)部2、天發(fā)集集團公公司目目前涉涉及多多個行行業(yè)，，由控控股公公司直直接對對各分分子公公司的的生產產經營營活動動進行行管理理已經經力不不從心心，公公司的的決策策質量量和決決策速速度正正在下下降，，公司司對外外部環(huán)環(huán)境的的激烈烈變化化無法法做出出創(chuàng)造造性的的反應應，同同時公公司內內部沖沖突日日益激激烈，，協調調難度度不斷斷增加加。集集團公公司必必須界界定自自己的的角色色定位位?？v縱觀天天發(fā)的的發(fā)展展歷史史和目目前面面臨的的現狀狀，天天發(fā)集集團公公司的的定位位應是是：決策中心心，天發(fā)集集團公司司對各事事業(yè)部保保留戰(zhàn)略略經營決決策權和和戰(zhàn)略管管理決策策權，確確保公司司戰(zhàn)略目目標的實實現，確確保公司司長期存存在的價價值。對對各事業(yè)業(yè)部的經經營策略略、經營營領域、、資產擴擴張、新新項目開開發(fā)等重重大經營營政策有有決策權權。資金中心心，天發(fā)集集團公司司應是資資金管理理中心，，集中管管理各事事業(yè)部的的資金。。各事業(yè)業(yè)部除了了正常經經營形成成的應付付賬款外外，沒有有對外融融資權力力。投資中心心，為了有有效配置置公司資資源，統統籌使用用有限資資金，天天發(fā)集團團公司應應該將投投資權集集中起來來，各事事業(yè)部沒沒有投資資權力。。對于事事業(yè)部發(fā)發(fā)現的良良好的投投資機會會，應向向集團公公司提交交報告，，由戰(zhàn)略略發(fā)展委委員會決決定，經經項目建建設中心心建設完完成后交交由相應應事業(yè)部部經營管管理。信息中心心，天發(fā)集集團公司司應在管管理信息息系統支支持下，，全面、、及時地地掌握各各事業(yè)部部的運營營信息，，了解控控制公司司所涉及及行業(yè)發(fā)發(fā)異展的的前沿狀狀況，為為集團公公司的集集中統一一決策提提供充分分的數據據支持。?？刂浦行男?，天發(fā)集集團公司司通過建建立健全全財務的的預算機機制和財財務指標標考核機機制，加加強對各各事業(yè)部部的資產產管理工工作。通通過對各各事業(yè)部部及各公公司的管管理人員員的職業(yè)業(yè)規(guī)劃、、崗位輪輪換，后后備人才才隊伍的的培養(yǎng)等等措施，，加強集集團公司司對各事事業(yè)部的的協調控控制。3、天發(fā)集團團公司的的體制目目標，應應采用事業(yè)部制制的M型結結構，其其最大特特點是綜綜合吸收收了H型型和U型型兩種模模式的運運作特點點。在經營不不同產品品的事業(yè)業(yè)部，M型結構構采用了了模擬產產權關系系的資產產運營體體制，總總部將該該產品的的市場策策劃、價價格制定定、產品品經營、、利潤核核算、成成本控制制等權力力全部下下放，重重點考核核各事業(yè)業(yè)部的資資產收益益率，輔輔之以市市場占有有率的評評價?？偛吭O立強強有力的控控制和協調調機制，保保證資產管管理和經營營協調兩大大控制功能能的協同運運營。第三部分天發(fā)實業(yè)集集團公司組織結構圖圖一整整體結構圖圖天發(fā)集團組組織結構圖圖董事會考核薪酬委委員會CEO財務審計委委員會人力資源部部財務管理部部法律事務部部CFO戰(zhàn)略決策委委員會COO資本營運部部總裁辦公室室運營管理部部執(zhí)行副總裁裁安全保衛(wèi)部部規(guī)劃發(fā)展部部天發(fā)股份公公司天頤科技公公司帥倫股份公公司帥倫集團公公司物流倉儲事事業(yè)部營運副總裁裁營運副總裁裁營運副總裁裁純水事業(yè)部部養(yǎng)殖發(fā)展事事業(yè)部飼料發(fā)展事事業(yè)部江漢農科中中心面粉發(fā)展事事業(yè)部精米發(fā)展事事業(yè)部聚富星公司司運銷公司房地產公司司廣告公司天瑞大酒店店力特隆公司司物業(yè)后勤事事業(yè)部天鵝洲農業(yè)業(yè)公司肉類加工事事業(yè)部波爾有限公公司活力28集集團公司天榮農業(yè)二組織織運作模型型1、公司可可投入資源源2、市場增增長速度3、市場潛潛力與特性性4、事業(yè)部部可能占據據的競爭位置5、公司整整體上的統統一性（技術、市市場、文化化）公司管理職職能部門：：財務、人人力資源、、運營管理理、資本運運營、戰(zhàn)略略規(guī)劃辦公室、審審計、信息息、法律（（輔助助高層決策策、幫助事事業(yè)部執(zhí)行行）成果與兌現現：（經濟責任任）1、市場責責任2、利潤責責任事業(yè)部利益益管理體系系公司高層決決策機構目標：事業(yè)業(yè)部的擴張張或活力基準：事業(yè)業(yè)部使用的的凈資產總總額四大平衡：：長期/短短期、整體體/局部、、發(fā)展/鞏鞏固、目標標/資源根據決定審核/建議議分析/評價價監(jiān)督/指導導反映/報告告經營與管理理：（運行資源源）1、經營職職能/產供供銷2、管理職職權/人財財物導向與承諾諾：1、事業(yè)部部發(fā)展規(guī)劃劃2、事業(yè)部部年度事業(yè)業(yè)計劃3、事業(yè)部部年度預算算委托支持架構測算四項要素：：目標/規(guī)規(guī)模/結構構/人才戰(zhàn)略決策層層與戰(zhàn)術執(zhí)執(zhí)行層分離離1、經營領領域；2、投資方方向；3、投資立立項；4、事業(yè)部部經理、子子公司要職要員員、以及財務、人事、、營銷等主管；5、事業(yè)部經經營目標與方針；6、基本規(guī)章章制度。組織運作的模模型事業(yè)部對事業(yè)部的考考核對事業(yè)部經理理及相關人員員的獎勵對事業(yè)部是否否追加投資三部門結結構圖總裁辦公室辦公室主任檔案員文秘行政事務主辦辦人力資源部培訓員人事主管人力資源部部部長勞資員考核主管核算會計主管管財務管理部財務信息工程程師往來帳會計出納記帳會計財務管理部副副部長CFO財務管理部部部長規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部副副部長行業(yè)分析員項目主管資本營運部資本營運部部部長信貸主管融資主管運營管理部計劃員運營管理部部部長經營分析主管管企業(yè)形象策劃劃員管理信息系統統工程師法律事事務部部部長訴訟事事務主主辦日常法法務主主辦保衛(wèi)干干事安全保保衛(wèi)部部安全保保衛(wèi)部部部長長黨群系系統宣傳干干事內勤團委書書記黨委委書書記記黨委委副副書書記記（（紀紀委委書書記記））工會主席工會辦公室主主任黨委辦公室主主任紀檢干事紀委副書記一、層級職能能描述第四部分職職能描述二、部門職能能描述一、層級職能能描述高層決策指揮揮機構對各事事業(yè)部保留““戰(zhàn)略經營決決定權”，包包括經營領域域與經營范圍圍的確定、顧顧客群的選擇擇或市場的進進入、新業(yè)務務的開展、品品牌與企業(yè)形形象宣傳等。。高層決策指揮揮機構視具體體情況，有權權對保留權限限作出調整；；事業(yè)部必須須依據決策事事項的重大或或重要性，及及時向高層請請示與報告。。高層決策指揮揮機構主要依依據計劃承諾諾各事業(yè)部進進行間接調控控。具體說，，依據計劃與與預算中的承承諾，以及期期中／期末的的結果，進行行對比評估；；發(fā)現偏差后后，指導、幫幫助、激勵與與約束各事業(yè)業(yè)部糾偏；最最終依據各事事業(yè)部承擔責責任的結果與與能力，給予予獎懲，達到到調控各事業(yè)業(yè)部的目的。。高層保有的權權力董事會董事會是天發(fā)集團團公司的最最高決策機機構，由5名董事組組成，其中中至少應有有兩名外部獨立董董事。董事會成成員中，管管理層人員員不應超過過2名（最最多只能是是CEO和和COO））。董事會會的具體職職能除由公公司章程規(guī)規(guī)定外，還還包括選擇擇、考評和和制定CEO為中心心的管理理層層的的薪薪酬酬制制度度。董事事會會下下設設三三個個委委員員會會：：薪酬酬管管理理委委員員會會、、財財務務審審計計委委員員會會和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策委委員員會會。各各委委員員會會成成員員暫暫定定5名名或或7名名，，并并且且其其部部分分成成員員來來自自公公司司外外部部。。薪酬酬管管理理委委員員會會由由董董事事長長、、CEO、、副副董董事事長長，，外外部部成成員員組組成成，，董董事事長長任任委委員員會會主主席席，，董董事事會會秘秘書書任任執(zhí)執(zhí)行行秘秘書書。。決決定定股股息息、、紅紅利利和和職職能能人人員員、、事事業(yè)業(yè)部部經經理理的的薪薪金金報報酬酬。。財務務審審計計委委員員會會由由董董事事長長、、副副董董事事長長、、CFO和和至至少少2名名專專業(yè)業(yè)審審計計師師組組成成，，董董事事長長任任委委員員會會主主席席，，董董事事會會秘秘書書任任執(zhí)執(zhí)行行秘秘書書。。決決定定公公司司的的財財務務政政策策，，審審議議公公司司的的財財務務狀狀況況。。統統籌籌安安排排集集團團公公司司的的年年度度審審計計計計劃劃并并監(jiān)監(jiān)督督審審計計部部實實施施審審計計計計劃劃。。戰(zhàn)略略決決策策委委員員會會由由董董事事長長、、CEO、、COO、、CFO和和副副總總裁裁組組成成，，董董事事長長任任委委員員會會主主席席，，董董事事會會秘秘書書任任執(zhí)執(zhí)行行秘秘書書。。在在董董事事會會閉閉會會期期間間代代行行董董事事會會職職權權；；負負責責監(jiān)監(jiān)督督以以CEO為為中中心心的的管管理理層層執(zhí)執(zhí)行行公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的情情況況和和財財務務績績效效。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策委委員員會會對對CEO的的經經營營決決策策方方案案作作出出支支持持或或否否定定決決定定，，審審議議CEO提提出出的的人人才才發(fā)發(fā)展展計計劃劃。董事長不兼任任CEO（首首席執(zhí)行官）），CEO的的職責和權限限由公司章程程規(guī)定。CEO擁有100%總經經理的權力和和40%左右右董事長的權權力，一方面面對公司整體體運營負全責責，另一方面面在日常運營營中對重大經經營活動直接接決策。CEO管理團團隊由CEO、總裁、CFO和副總總裁組成。CEO主要是是負責管理企企業(yè)與外部的的關系，而內內部運營的管管理權責賦予予管理日常事事務的總裁。。CEO的具具體指責可描描述為：通過提供經營營理念來領導導公司（營造造企業(yè)文化，，維持工作氛氛圍）；為公司制定能能創(chuàng)造股東價價值的長期戰(zhàn)戰(zhàn)略與遠景，，并推薦給董董事會；制定能支持公公司長期戰(zhàn)略略的年度業(yè)務務計劃和預算算，并推薦給給董事會；制定并監(jiān)督重重大公司政策策的實施，確確保公司的日日常事務得到到恰當的管理理；確保公司有一一個在CEO領導下下的有有效的的管理理團隊隊，并并有一一個積積極的的管理理隊伍伍發(fā)展展計劃劃和換換屆計計劃；；與董事事會合合作，，確保保有一一個有有效的的CEO職位的的繼任任計劃劃；擔任公公司的的主要要代言言人；；CEOCOO（首首席運運營官官）是是CEO為為中心心的管管理團團隊成成員之之一，，在CEO主要要負責責公司司外部部關系系的前前提下下，全全面負負責公公司內內部運運營管管理。。對公公司的的運營營管理理承擔擔完全全責任任。COO辦公公會是是COO日日常管管理的的協調調機構構，由由各職職能部部門負負責人人，各各事業(yè)業(yè)部經經理組組成，，定期期召開開?？偛玫牡闹饕氊熦煱ɡǎ?、執(zhí)執(zhí)行CEO有關關公司司發(fā)展展的計計劃；；2、領導和和組織制定定公司的內內部管理制制度建設；；3、負責各各事業(yè)部的的資產管理理和協調控控制；4、對公司司有序、高高效運營負負責，并對對形成公司司的持續(xù)發(fā)發(fā)展能力負負責；5、負責公公司的財務務系統的有有效運行，，保證公司司的盈利能能力，促使使公司的價價值最大化化，對形成成公司的核核心競爭能能力承擔責責任。6、建立和和維持一個個高效的管管理隊伍，，確保公司司的后備人人才隊伍，，為公司的的持續(xù)發(fā)展展提供人力力資源。7、與上級級有關部門門協作，確確保公司司整體協同同運作。COOCFO（首席席財務官）是是CEO管理理團隊成員之之一，其主要要職責包括：：1、負責制定定和監(jiān)督財務務管理制度的的實施，確保保公司財務狀狀況良好；2、按照公司司發(fā)展計劃，，主持制定公公司投融資計計劃，并監(jiān)督督實施；3、建立健全全對各事業(yè)部部的財務預算算機制和財務務指標考核機機制，并負責責這種機制的的有效運行；；4、負責監(jiān)督督和檢查各事事業(yè)部的財務務運營狀況，，在不影響各各事業(yè)部生產產經營活動的的前提下，指指導財務部對對事業(yè)部財務務工作進行糾糾偏；5、負責管理理公司的資金金，為公司的的發(fā)展提供資資金支持；6、全面掌握握各事業(yè)部的的財務信息，，為高層決策策提供準確的的財務數據支支持；7、積極支持持和配合審計計委員會的工工作，保證審審計監(jiān)督作用用的正常發(fā)揮揮；8、定期向決決策層提供公公司財務分析析報告和理財財情況；CFO執(zhí)行副總裁管理團隊成員員之一，主要要職責包括：：1、協助COO全面管理理集團公司事事務；2、指導和協協調各職能部部門的工作；；3、協調和監(jiān)監(jiān)督職能部門門與運營副總總裁的工作；；4、負責召集集和主持COO辦公會；；營運副總裁管理團隊成員員之一，主要要職責包括：：1、協助總裁裁和執(zhí)行副總總裁對事業(yè)部部進行有效管管理，監(jiān)督事事業(yè)部執(zhí)行公公司戰(zhàn)略計劃劃和各項管理理制度的具體體情況；2、配合集團團公司職能部部門對各事業(yè)業(yè)部的專項監(jiān)監(jiān)督，負責各各種糾偏措施施的實施；3、在權限范范圍內，協調調各事業(yè)部的的生產經營關關系；4、在貫徹執(zhí)執(zhí)行控股公司司統一管理制制度的前提下下，指導各事事業(yè)部建立相相應的管理制制度并監(jiān)督其其實施；5、定期向COO/COO辦公會提提交各事業(yè)部部運營狀況分分析報告，為為高層決策提提供支持；職能管管理層層職能能描述述按現代代企業(yè)業(yè)的要要求，，控股股公司司應明明確界界定職職能管管理部部門的的責任任內涵涵與結結果要要求，，最終終根據據各專專業(yè)職職能部部門承承擔的的職責責與實實際貢貢獻，，決定定部門門總體體獎金金分配配水平平，以以及相相應的的人事事待遇遇。各職能能部門門負責責擬定定相關關統一一管理理制度度，根根據不不同情情況報報經CEO或總總裁批批準后后執(zhí)行行。負負責審審核各各下屬屬部門門擬定定的制制度并并監(jiān)督督下屬屬部門門執(zhí)行行。各專業(yè)業(yè)職能能部門門，在在三個個階段段上承承擔兩兩項職職責。。三個個階段段是期期初、、期中中與期期末；；兩項項職責責分別別為輔輔助高高層決決策與與服務務事業(yè)業(yè)部執(zhí)執(zhí)行。。在經經營年年度開開始時時，幫幫助各各事業(yè)業(yè)部制制定計計劃與與預算算，提提供合合理化化的建建議，，并按按高層層決策策指揮揮機構構的要要求進進行審審核。。在經經營營年年度度執(zhí)執(zhí)行行中中，，對對事事業(yè)業(yè)部部日日常常經經營營管管理理過過程程進進行行實實時時監(jiān)監(jiān)督督，，并并接接受受事事業(yè)業(yè)部部的的報報告告。。幫幫助助高高層層及及時時了了解解經經營營實實況況；；在在不不干干涉涉各各事事業(yè)業(yè)部部事事務務的的前前提提下下，，幫幫助助其其糾糾偏偏、、避避免免短短期期行行為為。。在經經營營年年度度結結束束后后，，對對事事業(yè)業(yè)部部的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況與與實實際際貢貢獻獻，，進進行行分分析析與與評評估估；；尤其要要對事事業(yè)部部的要要職要要員的的創(chuàng)新新或改改進行行為，，進行行考核核評價價。職能管管理部部門要要為高高層重重大““人與與事””的決決策提提供可可靠的的依據據。各職能能部門門根據據各事事業(yè)部部、其其下屬屬公司司的要要求提提供服服務，，如：：收集集某一一方面面資料料，制制定專專門制制度。。事業(yè)部部事業(yè)部部是以以利潤潤中心心為特特征的的生產產經營營單位位。我們目目前可可基本本上遵遵從產產品線線或市市場渠渠道的的要求求，按按主營營業(yè)務務領域域組建建并逐逐步發(fā)發(fā)育產產品事事業(yè)部部。各事業(yè)業(yè)部的的責任任邊界界：第一、、利潤潤責任任。事業(yè)業(yè)部的的營業(yè)業(yè)利潤潤全部部上繳繳，由由公司司統一一納稅稅、統統一分分配。。各事事業(yè)部部是利利潤中中心，，事業(yè)業(yè)部的的利潤潤是由由市場場評價價決定定的實實際利利潤，，而不不是帳帳面編編制的的虛擬擬利潤潤。第二、市市場責任任。各事業(yè)業(yè)部必須須像一個個企業(yè)一一樣，依依靠自己己的產品品經營業(yè)業(yè)務與管管理能力力贏得顧顧客，不不斷深化化與顧客客的聯系系，深化化與產業(yè)業(yè)相關者者的聯系系，建立立長期獲獲利的基基礎。第三、員員工責任任。各事業(yè)業(yè)部必須須對員工工的成長長與成就就承擔責責任，積積極為每每一個員員工創(chuàng)造造機會，，激勵與與約束員員工為顧顧客作貢貢獻；使使每一個個員工能能夠依靠靠自己在在工作中中的努力力與成績績，不斷斷獲得利利益與成成就上的的滿足。。使員工工隊伍始始終處于于管理狀狀態(tài)之中中。生產經營營層職能能描述第四、資資產責任任。各事業(yè)業(yè)部是獨獨立的資資產核算算單位，，必須承承擔凈資資產有效效利用上上的最終終責任，，承擔應應收帳款款與存量量資產盤盤活的責責任，以以及相應應的成本本費用責責任。第五、價價值鏈強強化責任任。各事業(yè)業(yè)部必須須就整個個價值鏈鏈之研、、產、供供、銷的的各個環(huán)環(huán)節(jié)付出出努力、、承擔責責任。輔輔以具體體的指標標，如：：質量品品質的保保證、產產品促銷銷的效益益、咨詢詢與服務務程度的的深化、、客訴處處理的效效果、業(yè)業(yè)務流程程的改進進等。各事業(yè)部部依靠承承擔責任任的實際際結果，，以及對對公司在在經濟成成果或利利潤上的的實際貢貢獻，獲獲取相應應的追加加投資與與利益；；反之，，完不成成預期的的目標任任務、運運行效率率下降或或造成經經濟上的的損失，，必須追追究各事事業(yè)部最最終責任任者的經經濟責任任。子公司各類子公公司是以以利潤為為中心的的生產經經營單位位。天發(fā)集團團公司必必須界定定子公司司與集團團公司的的所屬關關系：一一是資產產關系，，即明確確產權關關系、所所有者的的權益及及資產質質量的控控制；二二是管理理關系（（財務關關系），，分子公公司必須須保持與與集團公公司的一一體化運運作，不不折不扣扣地接受受集團公公司的核核心理念念和標準準，并為為發(fā)揮整整體優(yōu)勢勢接受必必要的控控制、指指導、協協調和服服務。分子公司司的經營營領域由由天發(fā)集集團公司司明確規(guī)規(guī)定，依依據投資資子公司司的戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)規(guī)劃，把把各子公公司按規(guī)規(guī)劃分別別納入相相應的長長期、中中期或短期回報報的軌道道?？毓晒晒镜牡膬炔抠Y資源配置置要體現現控股公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點點和整體體優(yōu)化。。集團公司司要通過過派出董董事、任任命子公公司的要要職要員員，強化化對子公公司管理理層的控控制，確確保子公公司與集集團公司司的一體體化運營營，使子子公司真真正按照照集團公公司投資資的意圖圖承擔責責任，使使子公司司的運營營完全符符合控股股公司的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展進程程，從而而能夠有有效地在在組織結結構上形形成資本本擴張的的態(tài)勢；；實現產產品的專專業(yè)化縱縱向延伸伸和價值值鏈的橫橫向拓展展；真正正獲得市市場、技技術或管管理的優(yōu)優(yōu)勢。必須接受受集團公公司相應應職能管管理部門門的實時時監(jiān)控及及協調，，以保證證資產管管理和經經營協調調兩大控控制功能能的協同同運營。。對于兩個個上市公公司，為為了貫徹徹“五分分開”要要求，保保持其獨獨立性。。集團公公司主要要通過控控股的地地位（產產權）如如派出董董事、加加強對經經營管理理人員的的考核和和財務監(jiān)監(jiān)督等手手段來體體現集團團公司的的意志。。二、部門門職能描描述總裁辦公公室職能能描述1、秘書負責CEO和和總裁的日常常事務管理、、安排與協調調，負責CEO和總裁所所有信息資料料的管理；所所有例行報告告與命令都將將通過秘書接接收與發(fā)出（（辦公室），，依行事規(guī)范范溝通內外聯聯系，保證上上情下達與下下情上報；2、命令管理、外外事公關、文文電系統信息息采集、傳播播、會議組織織等。如統一一管理信息刊刊物，為公司司各階層提供供宏觀、中觀觀行業(yè)信息，，完善信息溝溝通、實現信信息共享；3、負責公司司檔案管理，，會議記錄、、各種文書資資料的整理與與保存；人力資源部職職能描述關鍵任務在于于使人力資源源開發(fā)與管理理的工作落到到實處。其主主要職能包括括：1、指導各事事業(yè)部建立健健全薪酬、績績效考評和激激勵機制，經經CEO辦公公會批準后監(jiān)監(jiān)督事業(yè)部執(zhí)執(zhí)行；2、負責公司司人力資源規(guī)規(guī)劃，持續(xù)不不斷地向各事事業(yè)部舉薦優(yōu)優(yōu)秀人才，幫幫助改善人才才結構以適應應公司發(fā)展的的需要，不斷斷培養(yǎng)后備人人才隊伍；3、制定事業(yè)業(yè)部經理及后后備管理隊伍伍的職業(yè)發(fā)展展規(guī)劃；4、追蹤與評評估事業(yè)部經經理及職能部部門負責人的的行為舉措及及實際貢獻；；5、制定和實實施集團公司司員工和事業(yè)業(yè)部經理及后后備管理隊伍伍的培訓計劃劃；6、指導各事事業(yè)部制定員員工培訓計劃劃和監(jiān)督實施施；7、全面掌握握各事業(yè)部的的人事信息，，監(jiān)督各事業(yè)業(yè)部用人的合合理性與管理理上的合法性性；8、根據人力力資源規(guī)劃，，組織一年一一度的大學畢畢業(yè)生招聘工工作；9、負責日常常人事管理；；財務管理部職職能描述1、依據集團團公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，制定各各事業(yè)部的各各項財務方針針和財務制度度；2、負責對各各事業(yè)部的資資金和預算監(jiān)監(jiān)控；3、建立并完完善控股公司司財務計劃管管理體系和成成本控制體系系；4、加強對對各事業(yè)部部財務工作作的監(jiān)管，，及時、準準確與完整整地反映各各事業(yè)部的的經營狀態(tài)態(tài)與財務狀狀態(tài)；5、定期向向決策層提提供各事業(yè)業(yè)部經營狀狀況的財務務分析報告告；6、制定對對各事業(yè)部部財務調控控基準和業(yè)業(yè)績標準，，并對各事事業(yè)部進行行激勵；7、根據各各事業(yè)部經經營計劃書書，制定各各事業(yè)部的的財務預算算和財務控控制計劃；；8、指導和監(jiān)控控子公司資資產的使用用效率，建建立子公司司資產保值值增效機制制，掌握資資產使用單單位的資產產增減狀況況，為高層層決策指揮揮機構提供供投資子公公司項目的的可行性報報告；9、負責集集團公司內內部往來賬賬資本營運部部職能描述述1、根據公公司的發(fā)展展規(guī)劃，負負責公司資資本運營工工作；2、負責公公司重大投投資項目的的資金籌措措；3、負責公公司的證券券投資工作作；4、定期向向決策層提提供公司資資本運營狀狀況；5、對集團團公司的資資金進行有有效管理運營管理部部職能描述述1、負責匯匯總及審核核各事業(yè)部部的生產經經營計劃，，并通過營運運副總裁對對計劃的執(zhí)執(zhí)行予以指指導、協調調和服務，，促使各事事業(yè)部生產產經營水平平不斷提高高；2、負責對各事事業(yè)部管理理人員的經經營管理水水平進行考考核；3、全面掌握各各事業(yè)部的的生產經營營情況，并并定期對生生產經營情情況進行分分析，為公公司決策提提供依據；4、負責企企業(yè)企業(yè)文文化建設，，提高公司司員工的凝凝聚力和向向心力；5、負責天天發(fā)控公司司形象宣傳傳，要成為產品品資源和形形象資源管管理的戰(zhàn)略略部門，把把整體品牌牌運作、企企業(yè)形象宣宣傳與事業(yè)業(yè)部的業(yè)務務推廣、產產品促銷分分開,統統一品牌牌運作口徑徑,不不斷提升天天發(fā)集團公公司的整體體品牌；6、負責公司管管理信息系系統的維護護，保證系系統正常運運行；7、保證公公司管理信信息系統的的信息安全全，防止公公司信息泄泄漏；法律事務部部職能描述述1、負責公公司所有對對外訴訟事事務；2、負責審審核公司的的合同，嚴嚴格合同管管理；3、全過程程參與重大大合同的簽簽定；4、負責公公司的公證證、鑒證事事務；5、負責公公司資產重重組、企業(yè)業(yè)并購等方方面的法律律事務；規(guī)劃發(fā)展部部職能描述述1、追蹤行行業(yè)發(fā)展新新動向，行行業(yè)領導者者的經營發(fā)發(fā)展情況，，相關的理理論研究，，定期提交交分析報告告；2、收集相相關行業(yè)的的政策法規(guī)規(guī)信息，并并分析其對對公司現實實運營和未未來發(fā)展的的影響；3、對來自自控股公司司本部和各各事業(yè)部的的生產經營營信息進行行分析，定定期提交分分析報告；；4、根據對對內外部信信息的統計計分析，提提出公司發(fā)發(fā)展規(guī)劃，，向決策層層提交可行行性研究報報告；5、根據公公司發(fā)展規(guī)規(guī)劃，負責責籌備建設設新項目；；6、定期向向企業(yè)運營營管理中心心報告項目目進展情況況，項目資資金使用情情況；7、負責與與本區(qū)域相相關事業(yè)部部協調，以以充分共享享資源；8、項目建建設完成，，經驗收合合格后，交交由相關事事業(yè)部經營營管理；安全保衛(wèi)部部職能描述述1、全面負負責集團公公司和事業(yè)業(yè)部安全保保衛(wèi)工作；；2、制定安安全責任制制，并負責責監(jiān)督實施施；3、加強內內部治安管管理和安全全防范工作作；4、負責集集團公司和和事業(yè)部的的戶籍管理理工作；黨委辦公室室職能描述述1、負責協協調集團公公司與各事事業(yè)部的黨黨建工作；；2、負責監(jiān)監(jiān)督和指導導共青團工工作；3、負責集集團公司對對外宣傳工工作及公司司聲像、檔檔案、圖片片檔案等工工作；4、、負負責責宣宣傳傳工工作作和和企企業(yè)業(yè)文文化化工工作作；；5、、負負責責黨黨辦辦相相關關的的文文書書檔檔案案等等工工作作紀委委職職能能描描述述1、、負負責責集集團團公公司司與與事事業(yè)業(yè)部部的的紀紀檢檢工工作作；；2、、負負責責與與監(jiān)監(jiān)察察及及公公安安機機關關辦辦案案相相關關工工作作；；3、、負負責責與與市市委委、、紀紀委委及及政政法法部部門門的的聯聯系系工工作作；；工會職職能描描述1、負負責集集團公公司與與事業(yè)業(yè)部的的工會會工作作；2、負負責與與市總總工會會工作作對接接；3、接接受市市總工工會的的工作作指導導，做做好集集團公公司和和事業(yè)業(yè)部的的工會會工作作；4、代代表廣廣大工工會成成員，，行使使相應應的職職權；；5、開開展多多種形形式的的活動動，豐豐富員員工的的業(yè)余余生活活；三、過過渡時時期的的主要要任務務考慮到到天發(fā)發(fā)集團團公司司目前前的實實際情情況，，組織織變革革需要要一個個過渡渡時期期，為為了維維持正正常的的生產產經營營活動動，逐逐步加加強配配套措措施的的建立立，提提高公公司的的管理理水平平和公公司的的競爭爭能力力，為為事業(yè)業(yè)部制制的高高效運運營打打好基基礎。。過渡時時期，，控股股公司司應該該有步步驟的的調整整以下下重大大事項項：加強集集團公公司對對事業(yè)業(yè)部的的財務務計劃劃與監(jiān)監(jiān)控，，輔之之以對對各事事業(yè)部部要職職要員員的職職業(yè)發(fā)發(fā)展和和提升升培訓訓，抓抓住重重點，，具體體生產產經營營事務務由各各事業(yè)業(yè)部處處理；；重新審視天天發(fā)集團公公司目前所所涉足的所所有行業(yè)，，找出自己己不具有優(yōu)優(yōu)勢或缺乏乏發(fā)展?jié)摿αΦ男袠I(yè)，，堅決退出出。將資源源配置到具具有競爭優(yōu)優(yōu)勢和發(fā)展展?jié)摿Φ念I領域，做出出一定規(guī)模模，不斷提提高市場占占有率，逐逐步形成核核心競爭能能力；規(guī)劃和實施施公司的信信息管理系系統，可以以保證采集集到的各事事業(yè)部運營營信息的客客觀性和實實時性；逐步培養(yǎng)和和引進一批批高素質的的人才，充充實公司的的管理隊伍伍，為公司司的持續(xù)發(fā)發(fā)展提供人人才支持；；第五部分后后記記非常感謝天天發(fā)提供了了如此良好好的機會，，讓我們能能夠深入企企業(yè)的實踐踐過程，思思考企業(yè)的的深刻命題題。同時由由于組織結結構關乎企企業(yè)之命運運，所以也也深感自身身責任重大大，不敢稍稍怠慢之。。這次組織織設計完成成的過程也也是我們自自我提升的的過程，對對有關企業(yè)業(yè)的組織結結構的命題題進行了研研究和探討討，收獲頗頗多。這次設計的的控股公司司的組織結結構，基本本上是對原原有組織結結構的一個個整合過程程，同時也也是對原有有的戰(zhàn)略管管理、決策策、執(zhí)行功功能組的一一個清晰化化的過程，，我們在一一定程度上上尊重天發(fā)發(fā)業(yè)已形成成的現實狀狀況基礎上上，以科學學的理論為為指導，設設計面向未未來的組織織架構，為為天發(fā)的發(fā)發(fā)展預留組組織形式合合理存在的的空間。組織結構的的調整是企企業(yè)自我否否定，自我我超越的過過程。這種種調整的目目標是保證證企業(yè)在未未來的競爭爭中生存和和發(fā)展。重重構，在某某種意義上上意味著對對整個系統統的能量和和資源的再再配置，因因此必然產產生一些矛矛盾，而且且給企業(yè)帶帶來震動，，影響企業(yè)業(yè)的運作。?？傮w上而言言，主要矛矛盾包括：：1、權責重重組的矛盾盾。調整組織結結構，必然然要重新界界定、劃分分職責范圍圍，重新調調整組建權權力結構，，形成新的的權責格局局。比如，，新設計的的組織結構構要求控股股公司總部部集中精力力于戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展、財務務控制和企企業(yè)的利潤潤分配等重重大問題，，日常的管管理運營工工作由事業(yè)業(yè)部負責。。這個調整整就是權責責的調整過過程。因此此，解決權權責重組的的矛盾是一一個困難頗頗大甚或痛痛苦的過程程，是對管管理者管理理水平、決決策能力和和生存能力力的考驗。。2、利益沖沖突的矛盾盾。這是最難解解決和阻力力最大的矛矛盾，物質質方面和精精神方面都都有。有時時甚或嚴重重采取對組組織結構調調整采取難難以容忍的的抵制態(tài)度度的程度，，嚴重影響響組織結構構調整任務務的順利完完成和造成成組織結構構調整的““流產”。。在一個完完整的公司司里，組織織結構已定定，則每個個人得到一一定的權力力、地位、、榮譽和經經濟利益。。組織結構構調整必然然給部分人人的工作、、生活和心心理造成沖沖擊，帶來來壓力，觸觸動部分人人的既得利利益。因此此，這些人人必然有強強烈的抵觸觸情緒，要要采取合法法合理或非非法非理的的反抗。給給組織結構構調整造成成極大的阻阻力。3、組織織失衡的的矛盾。。組織結構構的調整整必然使使原有的的組織內內的結構構失衡，，原有的的結構秩秩序被打打亂，代代之以新新的平衡衡，這也也是組織織結構調調整的典典型矛盾盾之一。。因此，組組織調整整過程中中，在具具體操作作層面講講究策略略是非常常重要的的。實際際上，所所謂調整整是相對對的，我我們在具具體實施施時應該該把握局局部動態(tài)態(tài)原則，，在盡可可能保持持一些原原有的功功能性結結構的同同時，進進行大膽膽但是彈彈性的調調整。同同時，調調整應該該是逐步步的，切切忌大規(guī)規(guī)模的突突變，這這只會給給調整造造成困難難，增加加新機構構運行的的成本。。因此，，我們應應該有序序推進，，平滑過過渡，以以漸進平平和的方方式，完完成戰(zhàn)略略所需的的組織保保障。第六部分分附附件1、財務務控制機天發(fā)集團團公司與與各事業(yè)業(yè)部控制制的基本本規(guī)范1、財務務控制體體制天發(fā)集團團公司必須建立立財務控控制體制制，將利利潤指標標評價、、市場指指標評價價和綜合合指標評評價區(qū)分分開來，，形成三三權分立立的控制制體制。。對事業(yè)部部的財務務管理，，應以不不同角度度制定不不同側重重點的控控制內容容，并各各自分專專題小組組或專人人負責不不同企業(yè)業(yè)，不同同項目或或不同流流程的評評價與控控制。相關部門對每每一個事事業(yè)部的的財務管管理，都都擁有一一票否決決權。各部門在在評價和和控制問問題上發(fā)