XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系

重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系，在挑戰(zhàn)中實現(xiàn)飛躍—報告附件—本次報告的主要內(nèi)容附件部分內(nèi)部運營管理狀況診斷報告中期報告財務(wù)預(yù)測模型KPI培訓(xùn)目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析KPI考評體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實現(xiàn)績效考核反映隨時間進步的情況

分析、計劃

分析工作的問題計劃工作的重點

匯報、指導(dǎo)

向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向KPI*考評體系定義KPI考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的KPI考評指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達到提高整體業(yè)績的目的*KPI（KeyPerformanceIndicator)即“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”KPI考評體系的目標(biāo)1.規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算（財務(wù)目標(biāo)/非財務(wù)目標(biāo)）2.明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營風(fēng)險3.及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導(dǎo)幫助4.配合薪酬方案，實現(xiàn)考評規(guī)范化，達到公平/公開的激勵5.配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)良性晉升/淘汰機制KPI考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營計劃

KPI考評體系每年或必要時每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績制定資本預(yù)算資本計劃公司戰(zhàn)略資本預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)基于KPI考評體系設(shè)計的業(yè)績合同是高層管理的有力工具總裁主管事業(yè)部的副總裁及事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理(主管事業(yè)部下屬分部門)事業(yè)部內(nèi)部管理人員基層人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同合同簽訂提供建議可選擇做與不做業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同事業(yè)部職能部門經(jīng)理與KPI考評結(jié)果掛鉤，計算薪酬、季度獎、年終獎制定員工激勵方案支持對員工的培訓(xùn)工作要點負責(zé)人中電技高層及中層經(jīng)理、人事部、經(jīng)發(fā)部遠卓管理顧問組中電技高層、人事部 KPI指標(biāo)確定KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程中電技各級人員、人事部、信息中心依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的KPI考評指標(biāo)對公司價值/利潤的影響程度指標(biāo)計算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度KPI考評體系的三大環(huán)節(jié)制定激勵與培訓(xùn)方案考核過程KPI考評體系各階段中對公司人員的要求每季度部門業(yè)績和與員工個人業(yè)績匯總部門間協(xié)調(diào)工作確定KPI評分（上下級之間溝通，指出業(yè)績和不足，最終達成共識）各部門按照下季度的工作目標(biāo)與計劃開展工作人事部根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，組織制定KPI指標(biāo)和打分標(biāo)準(zhǔn)，并確定季度獎系數(shù)在與被考核人進行充分溝通，得到被考核人的確認及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實施KPI考評體系每位被考核人了解本部門目標(biāo)，個人的KPI指標(biāo)和相應(yīng)目標(biāo)被考核人簽訂業(yè)績合同考評期初，被考核人提出考評期工作計劃（由直接上級安排考評期的工作）被考核人根據(jù)計劃和相應(yīng)目標(biāo)執(zhí)行工作每月部門業(yè)績和被考核人個人業(yè)績的匯總每月工作結(jié)果分析（上下級之間溝通）信息中心負責(zé)公司中、高層經(jīng)理和各部門KPI考核數(shù)據(jù)的匯集考評期末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的KPI指標(biāo)匯總并填寫每個被考評人的KPI考評表被考核人同時填寫自我評定表上下級之間就季度KPI分值進行溝通公司組織部門以上經(jīng)理召開季度經(jīng)營總結(jié)會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排按KPI得分發(fā)放季度獎要求結(jié)果季度獎金結(jié)算年終考評和獎金結(jié)算季度*考評KPI考評期中KPI考評期前KPI考評期末*假設(shè)考核期為一季度人事部根據(jù)季度獎計算公式計算并發(fā)放當(dāng)期獎金上下級之間就獎勵情況進行溝通人事部負責(zé)匯集公司中、高層經(jīng)理和各部門的季度KPI考評分值,平均后形成年度KPI分值填寫KPI考核表相關(guān)部分被考核人同時填寫本年工作自我評定表上下級之間就已形成的年度KPI分值進行溝通按KPI得分發(fā)放年終獎金確定人員的提升/調(diào)離/降職等獎懲方案相應(yīng)的確定下年度人員培訓(xùn)計劃目錄KPI考評體系總體介紹KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法KPI考評指標(biāo)的確定原則和分類KPI考評指標(biāo)的確定方式KPI考評指標(biāo)的計算方法KPI考評體系的一般程序KPI考評體系實例分析KPI考評評指標(biāo)的評評分等級：：1分分2分3分4分5分分完成目標(biāo)達達到100％，則評評分得分為為4分以定量指標(biāo)標(biāo)為主，作作為過渡，，可以采用用定量指標(biāo)標(biāo)和定性指指標(biāo)結(jié)合的的方式，但但定性指標(biāo)標(biāo)需要按照照程度使之之量化依各指標(biāo)的的重要性設(shè)設(shè)定權(quán)重，，最終的考考評分是加加權(quán)平均值值實行180度考核（（上級對下下級，部門門對部門））以“摸的的著、看得得見、努力力能實現(xiàn)””為指導(dǎo)原原則KPI考評評指標(biāo)是對對公司、部部門（事業(yè)業(yè)部）價值值/利潤影影響程度最最大的指標(biāo)標(biāo)，一般為為3-5個個，最多不不超過6個個KPI考評評指標(biāo)是可可操作的KPI考評評指標(biāo)是員員工通過努努力可達到到的KPI考評評指標(biāo)應(yīng)根根據(jù)不同職職位、業(yè)務(wù)務(wù)特點和員員工職級/能力大小小而區(qū)別制制定，確保保該職位對對指標(biāo)可控控KPI考評評指標(biāo)的確確定原則保障公司利利益為先保證對員工工客觀、公公正的評價價指標(biāo)選擇評分原則總體前提KPI考評評指標(biāo)分效效益類、營營運類和組組織類三大大考核方向向體現(xiàn)公司創(chuàng)創(chuàng)造的價值值的直接財財務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)創(chuàng)造股東價價值的能力力資產(chǎn)盈利效效率現(xiàn)金獲得能能力盈利水平投資資本回回報率自由現(xiàn)金流流利潤總額/稅息前利利潤效益類營運類組織類界定考考核目目的類類別細細分舉舉例例實現(xiàn)公司價價值增長的的重要營運運結(jié)果與控控制變量實現(xiàn)積極健健康的工作作環(huán)境與公公司文化的的人員管理理指標(biāo)衡量利用最最有效的營營運杠桿，，確保戰(zhàn)略略及財務(wù)目目標(biāo)完成的的能力衡量推動企企業(yè)價值觀觀建立與人人員組織競競爭力的能能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管管理進度管理科研管理崗位設(shè)置與與聘用考核培訓(xùn)與與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率率員工滿意度度部門管理費費用市場份額實際資本支支出與市場場預(yù)算差異異產(chǎn)量計劃完完成率科技進步貢貢獻率目錄KPI考評評體系總體體介紹KPI考評評指標(biāo)的制制定和評分分方法KPI考評評指標(biāo)的確確定原則和和分類KPI考評評指標(biāo)的確確定方式KPI考評評指標(biāo)的計計算方法KPI考評評體系的一一般程序KPI考評評體系實例例分析第三步：將“KPI考評指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理落實到人的“KPI考評指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理第四步：確立的“KPI考評指標(biāo)”的標(biāo)的具體指標(biāo)00

01

02舉例第二步：確定影響大的“KPI考評指標(biāo)”影響巨大的“KPI考評指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力……KPI考評評指標(biāo)的確確定以核心心戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務(wù)價值為為基礎(chǔ)，逐逐步展開、、細化，盡盡量量化、、具體到個個人“價值”樹ROIC第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本每噸市場價價…………..市場占有率率……..………倉儲利用率率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成本本…….……..存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)數(shù)…….每噸投資資資本…………生產(chǎn)能力利利用率……..………潛在的“KPI考評評指標(biāo)”舉例第一步：開開發(fā)業(yè)務(wù)““價值樹””，確定潛潛在“KPI考評指指標(biāo)”篩選依據(jù)對公司價值值/利利潤的影響響程度？指標(biāo)計算的的可操作程程度?該崗位對指指標(biāo)的可控控程度?在幾十種潛潛在的“KPI考評評指標(biāo)”中中篩選市場占有率率生產(chǎn)能力利利用率每噸產(chǎn)品價價格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電電耗每噸產(chǎn)品資資產(chǎn)投資倉儲能力利利用率應(yīng)付款平均均天數(shù)如果該指標(biāo)標(biāo)變化10%，則對對回報的影影響情況如如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選舉例第二步：篩篩選出““KPI考考評指標(biāo)””資本投資回回報銷售收入增增長利潤……...每噸產(chǎn)品總總成本每噸產(chǎn)品投投資資產(chǎn)……...每噸產(chǎn)品價價格市場占有率率應(yīng)收款天數(shù)數(shù)……...產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電電耗生產(chǎn)能力利利用率……...月度/季季度/年度報告頻率每日舉例總裁營銷付總裁裁經(jīng)營付總裁裁工廠經(jīng)理第三步：將將“KPI考評指標(biāo)標(biāo)”分配給給各有關(guān)經(jīng)經(jīng)理在未來三年年中資本投投資回報率率(ROIC)達到到30%將經(jīng)營利潤潤率提高4%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額額每年提高高6%銷售收入提提高30%生產(chǎn)成本降降低10%20002001200226%28%30%1.001.051.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%產(chǎn)出率提高高6%每年提高生生產(chǎn)能力利利用率2%每噸價格每每年提高5%市場占有率率每年提高高2%每噸電耗下下降30%說明性目標(biāo)標(biāo)舉例第四步：確確立各“KPI考評評指標(biāo)”的的標(biāo)的目錄KPI考評評體系總體體介紹KPI考評評指標(biāo)的制制定和評分分方法KPI考評評指標(biāo)的確確定原則和和分類KPI考評評指標(biāo)的確確定方式KPI考評評指標(biāo)的計計算方法KPI考評評體系的一一般程序KPI考評評體系實例例分析完成目標(biāo)額額120%以上完成目標(biāo)額額100%完成目標(biāo)額額80%完成目標(biāo)額額70%完成目標(biāo)額額60%或或以下KPI考評評指標(biāo)的計計算方法——KPI評分分分值定義義實際完成情情況相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)60%以以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實際完成量量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：：2分很差：1分描述述5分4分3分2分1分遠超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達到目標(biāo)3遠低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)標(biāo)銷售售收收入入34.531.528.5達標(biāo)標(biāo)3027例1實際際:32KPI得得分分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例2實際際:29KPI得得分分:29-29.530-28.5=2.673-定性性KPI指指標(biāo)標(biāo)例1實際際:介介于于5分分和和4分分之之間間KPI得得分分:4.5例2實際際:介介于于2分分和和1分分之之間間KPI得得分分:1.5評分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)完成成率率提前前完完成成開開發(fā)發(fā)計計劃劃且且質(zhì)質(zhì)量量超超出出原原有有規(guī)規(guī)劃劃，，費費用用有有贏贏余余完成成年年初初開開發(fā)發(fā)計計劃劃，，質(zhì)質(zhì)量量超超出出原原有有規(guī)規(guī)劃劃，，費費用用不不超超出出按時時、、按按質(zhì)質(zhì)完完成成年年初初制制定定的的開開發(fā)發(fā)計計劃劃，，費費用用不不超超出出嚴(yán)重重落落后后于于年年初初開開發(fā)發(fā)計計劃劃或或費費用用超超出出20%未完完成成年年初初開開發(fā)發(fā)計計劃劃或或費費用用超超出出20%遠超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達到目標(biāo)3遠低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性性指指標(biāo)標(biāo)可可以以取取整整或或半半分分評分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)KPI考考評評指指標(biāo)標(biāo)的的計計算算方方法法———對定定量量指指標(biāo)標(biāo)，，在在評評分分時時可可以以盡盡量量折折算算定量量指指標(biāo)標(biāo)盡盡量量折折算算，，取小小數(shù)數(shù)2位位舉例例KPI考考評評指指標(biāo)標(biāo)的的計計算算方方法法———對較較主主觀觀的的定定性性指指標(biāo)標(biāo),如如關(guān)關(guān)于于滿滿意意度度的的考考核核結(jié)結(jié)果果，，來來自自于于對對被被考考核核人人周周圍圍人人員員的的調(diào)調(diào)查查戶用下屬屬被考考核核人人上級級相關(guān)關(guān)部部門門滿意意度度綜綜合合評評價價目錄錄KPI考考評評體體系系總總體體介介紹紹KPI考考評評指指標(biāo)標(biāo)的的制制定定和和評評分分方方法法KPI考考評評體體系系的的一一般般程程序序KPI考考評評體體系系實實例例分分析析建立立KPI考考評評體體系系的的一一般般程程序序1.業(yè)業(yè)績績合合同同制制定定2.業(yè)業(yè)績績完完成成情情況況跟跟蹤蹤3.與與業(yè)業(yè)績績考考核核結(jié)結(jié)果果掛掛鉤鉤的的激激勵勵協(xié)商商簽簽定定業(yè)業(yè)績績合合同同選擇擇考考核核指指標(biāo)標(biāo)設(shè)定定權(quán)權(quán)重重量化化目目標(biāo)標(biāo)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及年年度度經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃制定定業(yè)業(yè)績績合合同同樣樣板板交流流結(jié)結(jié)果果分析析及及統(tǒng)統(tǒng)計計結(jié)結(jié)合合定期期收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)(需需要要管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)支支持持)實施施獎獎懲懲決決定定確定定獎獎金金數(shù)數(shù)額額，，確確定定固固定定工工資資提提高高幅幅度度年終終業(yè)業(yè)績績考考核核探討經(jīng)營問題和解決方案制定員工的激勵和培訓(xùn)方案程序序一一：：業(yè)業(yè)績績合合同同的的制制定定主要要工工作作制定定總總公公司司總總體體發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略以以及及下下一一年年的的經(jīng)經(jīng)營營重重點點子事事業(yè)業(yè)部部下下屬屬分分部部門門制制定定與與總總公公司司協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)一一致致的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)化化完成成年年度度預(yù)預(yù)算算對總公司整體體目標(biāo)進行分分解，確定關(guān)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動動因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績績驅(qū)動因素設(shè)設(shè)計有效的KPI考評指指標(biāo)選擇最能反映映重點業(yè)績的的KPI考評評指標(biāo)更新個人素質(zhì)質(zhì)指標(biāo)考核內(nèi)內(nèi)容確定個人素質(zhì)質(zhì)指標(biāo)中的考考核類別與評評分標(biāo)準(zhǔn)確定不同考核核類別之間的的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點點制定各類KPI指標(biāo)的的權(quán)重人事部（建議議）事業(yè)部（確認認）事業(yè)部下屬分分部門（確認）遠卓戰(zhàn)略項目目組以年度預(yù)算為為根據(jù)設(shè)定KPI考核指指標(biāo)的標(biāo)的經(jīng)營發(fā)展部財務(wù)部總公司總裁與與受約人之間間就合同進行行協(xié)商事業(yè)部總經(jīng)理理同受約人之之間就合同進進行協(xié)商達成共識并簽簽署合同總公司事業(yè)部事業(yè)部下屬分分部門經(jīng)發(fā)部人事部（建議議）事業(yè)部（確認認）事業(yè)部下屬分分部門（確認）遠卓戰(zhàn)略項目目組協(xié)商簽定業(yè)績績合同制定業(yè)績合同同樣板選擇考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃劃負責(zé)單位人事部發(fā)約人受約人業(yè)績合同制定定程序中，上上下級業(yè)務(wù)單單位間的職責(zé)責(zé)分配（以工程事業(yè)業(yè)部為例）制定總公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和年度預(yù)預(yù)算，設(shè)定總總體目標(biāo)制定事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略，年度預(yù)預(yù)算與事業(yè)部部整體目標(biāo)對KPI考評評指標(biāo)和業(yè)績績合同的初步步意見制定分部戰(zhàn)略略，年度預(yù)算算與分部整體體目標(biāo)對KPI考評評指標(biāo)和業(yè)績績合同的初步步意見制定工程項目目組整體目標(biāo)標(biāo)及預(yù)算對KPI考評評指標(biāo)和業(yè)績績合同的初步步意見制定事業(yè)部分分部門以上管管理者的KPI考評指標(biāo)標(biāo)和業(yè)績合同同樣板，并提提供少數(shù)項目目組級經(jīng)理的的業(yè)績合同樣樣板示例分解事業(yè)部整整體目標(biāo)至各各個KPI考考評指標(biāo)分解分部整體體目標(biāo)至各個個KPI考評評指標(biāo)分解工程項目目組目標(biāo)至各各個崗位的KPI考評指指標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理理、副總經(jīng)理理及總部職能能部門經(jīng)理業(yè)業(yè)績合同初稿稿（KPI考考評指標(biāo)與目目標(biāo)值）與事業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理、副總經(jīng)經(jīng)理及總部職職能部門經(jīng)理理簽訂業(yè)績合合同反饋意見制定并與分部部經(jīng)理及事業(yè)業(yè)部職能部門門經(jīng)理簽署業(yè)業(yè)績合同反饋意見制定并與項目目組級經(jīng)理簽簽署業(yè)績合同同反饋意見分解總公司整整體目標(biāo)至各各KPI考評評指標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)績績合同制定業(yè)績合同同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃劃選擇考核指標(biāo)標(biāo)按總公司年度度預(yù)算確定KPI考評指指標(biāo)目標(biāo)值工程項目組按按項目組預(yù)算算確定KPI考評指標(biāo)目目標(biāo)值分部按分部預(yù)預(yù)算確定KPI考評指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)值事業(yè)部按事業(yè)業(yè)部預(yù)算確定定KPI考評評指標(biāo)目標(biāo)值值工程項目組事業(yè)部下屬分部門事業(yè)部公司總部/總裁責(zé)任方業(yè)績合同制定定流程中，橫橫向的職能分分工（以工程事業(yè)業(yè)部為例）審核批準(zhǔn)－職職能部門全體體人員，事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)經(jīng)理、事業(yè)部部下屬分部門門總經(jīng)理/副經(jīng)理審核批準(zhǔn)－職職能部門全體體人員、事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理/副經(jīng)理理、事業(yè)部下下屬分部門總總經(jīng)理/副副經(jīng)理發(fā)起－職能部部門全體人員員、事業(yè)部總總經(jīng)理/副副經(jīng)理、事事業(yè)部下屬分分部門總經(jīng)理理/副經(jīng)經(jīng)理協(xié)助各級確定定目標(biāo)值提供和督促下下級財務(wù)部門門提供確定目目標(biāo)所需的數(shù)數(shù)據(jù)協(xié)助各級部門門提供準(zhǔn)確、、完整的數(shù)據(jù)據(jù)反饋意見和認認同提供意見提供意見提出考核辦法法制定職能部門門全體人員、、事業(yè)部總/副總經(jīng)經(jīng)理、事業(yè)部部下屬分部門門總/副副總經(jīng)理業(yè)績績合同收集、匯總業(yè)業(yè)績合同協(xié)商簽定業(yè)績績合同制定業(yè)績合同同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃劃選擇考核指標(biāo)標(biāo)經(jīng)營發(fā)展部公司總裁總部財務(wù)部總部信息中心總部人事部事業(yè)部總經(jīng)理參與討論并認認同簽訂業(yè)績合同同協(xié)調(diào)推動簽訂訂過程責(zé)任方業(yè)績合同制定定流程中，橫橫向的職能分分工（續(xù)）（以工程事業(yè)業(yè)部為例）審核批準(zhǔn)－事事業(yè)部以內(nèi)各各部門副總經(jīng)經(jīng)理以下及職職能部門提供確定目標(biāo)標(biāo)所需的數(shù)據(jù)據(jù)發(fā)起－事業(yè)部部以內(nèi)事業(yè)部部下屬分部門門副總經(jīng)理以以下及職能部部門簽訂業(yè)績合同同事業(yè)部工程部、技術(shù)部、后勤管理部等事業(yè)部人事部事業(yè)部市場管理部事業(yè)部財務(wù)部事業(yè)部總經(jīng)理(2)反饋意見和認認同制定事業(yè)部以以內(nèi)總經(jīng)理以以下及職能部部門的業(yè)績合合同提供意見提供意見協(xié)助各級確定定目標(biāo)值參與討論并認認同協(xié)商簽定業(yè)績績合同制定業(yè)績合同同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃劃選擇考核指標(biāo)標(biāo)審核批準(zhǔn)－事事業(yè)部以內(nèi)各各部門副總經(jīng)經(jīng)理以下及職職能部門責(zé)任方程序二：業(yè)績績合同考核期期完成情況的的跟蹤公布結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)據(jù)主要工作采集量化指標(biāo)標(biāo)的考核期完完成數(shù)據(jù)完成情況與分分配到各考核核期的目標(biāo)值值進行比較向上、向下通通報本考核期期業(yè)績完成情情況分指標(biāo)表揚超超額完成單位位和鞭策未達達標(biāo)單位人事部、財務(wù)務(wù)部、信息中中心總部人事部事業(yè)部人事部部總裁、各事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理及及人事部負責(zé)單位信息中心通過過“KPI考評指標(biāo)報報告”向高高層領(lǐng)導(dǎo)提供供決策數(shù)據(jù)來來源主要工作KPI清單財務(wù)總部人事部相關(guān)業(yè)務(wù)部門門信息中心KPI系統(tǒng)的的輸入輸出接接口設(shè)計KPI定期及及不定期報告告供高層決策者者使用或向內(nèi)內(nèi)外有關(guān)部門門提供數(shù)據(jù)信息技術(shù)部門門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來來源和使用人人需要設(shè)計并并完成數(shù)據(jù)輸輸入/輸出信息中心在相相關(guān)部門的幫幫助下設(shè)計KPI報告高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)需要制制定KPI指標(biāo)清清單定期輸出KPI報告至使使用人參與人輸出出高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)管理的需要要選擇KPI并列成清單單總裁財務(wù)總部總經(jīng)經(jīng)理人事部總經(jīng)理理經(jīng)營發(fā)展部總總經(jīng)理遠卓顧問組相關(guān)部門（財財務(wù)、人事部部）解釋KPI清單，明明確KPI的的計算和分析析方法以及原原數(shù)據(jù)來源信息中心輔助助設(shè)計KPI的報告格式式KPI解釋清清單KPI報告模模板信息中心根據(jù)據(jù)原始數(shù)據(jù)來來源和使用者者需求，完成成數(shù)據(jù)取得和和輸出的接口口設(shè)計完善系統(tǒng)安全全和授權(quán)措施施，保證系統(tǒng)統(tǒng)的保密性信息中心所有相關(guān)部門門定期或按要求求不定期的將將KPI報告告提交至使用用人信息中心同時，信息中中心提供業(yè)績績合同中的各各項KPI值值，作為人事事部填寫KPI考評表的的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額.....總公司ROIC=……...凈利=…...公司總裁財務(wù)類指標(biāo)ROIC=………凈利=…...原始數(shù)據(jù)管管理信息系系統(tǒng)KPI報告輸入KPI報告輸入業(yè)績合同業(yè)績合同KPI類別KIP權(quán)重目標(biāo)效益類營運類組織類處理原始數(shù)據(jù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)據(jù)和分析結(jié)果果按要求輸出出程序三：根據(jù)據(jù)業(yè)績合同完完成情況進行行年終考評，，與考評結(jié)果果掛鉤制定相相應(yīng)的激勵和和培訓(xùn)方案主要工作將各層級的本本年度業(yè)績考考核結(jié)果由下下至上匯總被考核人對本本年工作進行行小結(jié)人力資資源部匯總各各獎懲方案編編寫公司總體體獎懲方案總經(jīng)理召開公公司年度經(jīng)營營總結(jié)會人事部根據(jù)年年度KPI考考核結(jié)果計算算獎金數(shù)額，，制定獎懲方方案由直接上級通通知下屬經(jīng)理理獎懲方案，，雙方溝通并就獎懲懲決定達成共共識總經(jīng)理單獨決決定副總級干干部的獎懲人事部負責(zé)實實施獎懲決定定人事部撰寫考考核對象本年年度的考核報報告，并存檔檔總裁各事業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理職能部門總經(jīng)經(jīng)理人事部部總裁各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理職能部部門總總經(jīng)理理參與與人人確定獎獎金數(shù)數(shù)額和和固定工工資漲漲幅實施獎獎懲決決定年終業(yè)業(yè)績考考核總裁各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理職能部部門總總經(jīng)理理通過考考核結(jié)結(jié)果，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營營中的的問題題，上上下共共同探探討解解決方方案以本年年度的的考核核結(jié)果果為依依據(jù)，，制定定下年年度的的人員員培訓(xùn)訓(xùn)和提提升/任免免等激激勵機機制探討經(jīng)經(jīng)營問問題和和解決決方案案制定員員工的的激勵勵和培培訓(xùn)方方案人事部部總裁各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理職能部部門總總經(jīng)理理采集匯匯總業(yè)業(yè)績完完成情情況總公司司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總總部業(yè)績月月報表表業(yè)績月月報表表業(yè)績月月報表表業(yè)績月月報表表季度業(yè)業(yè)績達成總總結(jié)季度業(yè)業(yè)績達成總總結(jié)月度業(yè)業(yè)績達成總總結(jié)年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃事業(yè)部分部內(nèi)的業(yè)績審核會事業(yè)部內(nèi)的業(yè)績審核會總公司業(yè)績審核會年度經(jīng)營總結(jié)年度經(jīng)營總結(jié)年度經(jīng)營總結(jié)上報上上報通過業(yè)業(yè)績審核，，了解解業(yè)務(wù)務(wù)進展展，發(fā)發(fā)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營中中的問問題，，并共共同探探討解解決方方案各事業(yè)業(yè)部(如工工程事事業(yè)部部)總經(jīng)理理財務(wù)部部事業(yè)部部下屬屬分部部門工程項目組組各層面面的經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績審審核會會各級經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績審審核會會實施施流程程（討討論））目的：：在KPI考考核的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，對部部門經(jīng)經(jīng)理級級干部部本年年度的的工作作績效作作全面面總結(jié)結(jié)，決決定年年終獎獎懲方方案參加者者：總經(jīng)理理、各各副總總經(jīng)理理主持者者：總經(jīng)理理會議時時間：：半天至至一天天總公司司經(jīng)營營業(yè)績績審核核會議議題：：總結(jié)本本期間間公司司及各各下屬屬公司司的工工作成成果以KPI考考核結(jié)結(jié)果為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對對部門門經(jīng)理理本期期間的的工作作績效進進行全全方面面的總總結(jié)充分討討論各各部門門本年年度的的工作作，討討論本本年度度各部部門間間的協(xié)協(xié)作，，協(xié)調(diào)調(diào)各部部門間間的矛矛盾確定本本年度度部門門經(jīng)理理干部部具體體獎懲懲方案案和下下年度度各位位經(jīng)理理的工工資調(diào)調(diào)整幅幅度討論需需要改改善工工作業(yè)業(yè)績的的經(jīng)理理個人人發(fā)展展問題題總經(jīng)理理單獨決決定副總級級干部部的獎懲懲人力資資源部部匯總總獎懲懲方案案上報報公司司董事事會審審批后后執(zhí)行行召開總公公司經(jīng)營營業(yè)績審審核會，，確定獎獎金數(shù)額額和工資資漲幅經(jīng)營業(yè)績績審核會會內(nèi)容決定獎懲懲之后，，由直接接上級與與被考核核人單獨獨交流獎獎懲決定定通報獎懲懲決定進行必要要的溝通通被考核人人直接上上級被考核人人約半小時時目的的:參加者:時間間:交流溝通通程序：：直接上級級向被考考核人通通報獎懲決定定回答被考考核人可可能提出出的問題題雙方就獎獎懲決定定達成共共識確保被審審核人受受到公正正的獎懲懲，確保保上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)清楚楚的掌握握部門工工作情況況KPI指指標(biāo)權(quán)重KPI綜綜合得分分得分對KPI得分的的簡要評評價:中高層經(jīng)經(jīng)理年度考核核報告姓名填表時間間部門/公公司職務(wù)務(wù)總經(jīng)理意意見：簽名名：日期期：人事部負負責(zé)實施施獎懲決決定，撰撰寫各考考核對象象本年度度的考核核報告并并存檔舉例業(yè)績考核核的結(jié)果果將作為為人員變變動的根根本依據(jù)據(jù)高中中低低業(yè)績不佳佳者給予警告告，提供供有針對對性的發(fā)發(fā)展支持持中堅力量量計劃下一一步的提撥，，并提出特殊殊的發(fā)展指導(dǎo)導(dǎo)表現(xiàn)尚可可考慮發(fā)展展失敗者淘汰出局局超級明星星規(guī)劃多重重快速發(fā)發(fā)展步驟驟，確保保有足夠夠的薪酬酬表現(xiàn)尚可可保留原位位可簡單地地描述為為“有能能力晉升升二級””可明確地地包括諸諸如領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力、、智力、、價值觀觀等特有有品質(zhì)經(jīng)常使用用硬性等等分，以以使每個個分類都都達到一一定的百百分比超級明星星10-15%中堅力量量25-30%表現(xiàn)尚可可者25-40%業(yè)績不佳佳者15-25%失敗者5-10%低中中高高基于業(yè)績績評估打打分，A/B/C或五五分制強調(diào)結(jié)果果/成就就業(yè)績績能力潛力力中堅力量量進入下一一個發(fā)展展機會目錄KPI考考評體系系總體介介紹KPI考考評指標(biāo)標(biāo)的制定定和評分分方法建立KPI考評評體系的的一般程程序KPI考考評體系系實例分分析事業(yè)部年年度KPI指標(biāo)標(biāo)職職能部部門年度度KPI指標(biāo)1.利潤潤和人均均利潤率率1.公司總總利潤額額2.簽約約額2.職能計計劃完成成情況3.現(xiàn)金金流完成成情況3.部門費費用控制制4.客戶戶滿意度度4.內(nèi)部滿滿意度5.內(nèi)部部滿意度度5.部門建建設(shè)6.研發(fā)發(fā)—研發(fā)發(fā)項目執(zhí)執(zhí)行—研發(fā)發(fā)費用控控制7.部門門建設(shè)—項目目管理—ISO管理理2001年XXX公公司對對各事業(yè)業(yè)與職能能部門的的年度KPI指指標(biāo)事業(yè)部和和職能部部門均可可按季度度劃分評評估指標(biāo)標(biāo)，公司司根據(jù)相相關(guān)項目目調(diào)整季季度評估估指標(biāo)舉例2001年XXX公公司事事業(yè)部KPI指指標(biāo)的具具體設(shè)置置舉例2001年XXX公公司對對職能部部門KPI指標(biāo)標(biāo)的具體體設(shè)置舉例XXX公公司事業(yè)業(yè)部內(nèi)部部KPI指標(biāo)的的逐級分分解總經(jīng)理利潤及人人均利潤潤率簽約額現(xiàn)金流完完成情況況客戶滿意意度內(nèi)部滿意意度研發(fā)部門建設(shè)設(shè)XXX部部門門工程市場銷售簽約額利潤率現(xiàn)金流費用控制制內(nèi)部滿意意度事業(yè)部業(yè)績完成率部門項目管理部門費用控制內(nèi)部滿意度部門現(xiàn)金流計劃完成后臺支持銷售簽約額利潤率費用控制制客戶滿意意度內(nèi)部滿意意度簽約額利潤率現(xiàn)金流內(nèi)部滿意意度費用控制制項目進度度、項目目質(zhì)量現(xiàn)金流項目現(xiàn)金金流執(zhí)行行客戶滿意意度項目管理理技術(shù)支持持項目業(yè)績績XXX部部門業(yè)業(yè)績內(nèi)部滿意意度費用控制制利潤及人人均利潤潤率簽約額現(xiàn)金流完完成情況況客戶滿意意度內(nèi)部滿意意度研發(fā)部門建設(shè)設(shè)舉例季度KPI評分分表實例例指標(biāo)新客戶開開發(fā)數(shù)量量銷售額額完成率率利潤計劃劃完成率率部門費用率率權(quán)重30%30%30%10%資料來源源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部部門經(jīng)理理以上人人員季度度KPI評分表表KPI綜綜合評分分得分目標(biāo)值實際值24.603.402.303.2333億1500萬10%23.57億1560萬10.7%姓名填表時間間部門門職務(wù)務(wù)XXXXX部副副經(jīng)理2002.1達標(biāo)率67%119%104%107%XX部舉例約定考核核期的獎獎金計算算方法月獎計算算公式月度獎=當(dāng)當(dāng)期基本本工資╳╳部門月月獎系數(shù)數(shù)╳KPI綜綜合評分分月（季））度獎系系數(shù)確定定表(由公司司高層和和人力資資源部在在每年初初商議決決定)各部門KPI評評分表(每期KPI評評分結(jié)果果）例：某經(jīng)理月月基本工工資3000元元，月度度獎系數(shù)數(shù)0.14，月月度KPI綜合合評分3月度獎＝＝3000*0.14*3＝＝1260元例：某經(jīng)理月月基本工工資3000元元，季度度獎系數(shù)數(shù)0.1，季度度KPI綜合評評分3季度獎＝＝3000*3*0.1*3＝2700元元季獎計算算公式季度獎=當(dāng)當(dāng)期基本本工資╳╳部門季季獎系數(shù)數(shù)╳KPI綜綜合評分分KPI綜綜合評分分部門月（（季）獎獎系數(shù)月基本工工資舉例中高層經(jīng)經(jīng)理年度度KPI考考核報告告KPI得得分得分對KPI得分分的簡要評價價:中高層管理人人員年度考核報告告姓名填表時間部門/公司司職務(wù)總經(jīng)理意見：：KPI指標(biāo)新發(fā)展客戶數(shù)數(shù)量銷售額完成率率利潤計劃完成成率業(yè)務(wù)單元費用用率權(quán)重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部門副經(jīng)理2001.12XX部門本年年度占用資金金過多，管理理費用過大據(jù)下屬反映，，該副經(jīng)理在合合理分配下屬屬任務(wù)方面尚尚有改進之處處該副經(jīng)理本年年度因資金問問題多次與財財務(wù)部門發(fā)生生矛盾，缺乏合作精精神和企業(yè)整整體觀念...XX副經(jīng)理解釋：：本年度占用用資金過多、管理費用過過大問題屬實實，但這是由由于市場原因因，下年度應(yīng)應(yīng)該可以改進進，同時希望望提高費用率率指標(biāo)；承認認與財務(wù)部門門發(fā)生矛盾，，以后將會避避免；認為自自己并無任務(wù)務(wù)分配不當(dāng)?shù)牡膯栴}同意XX副經(jīng)經(jīng)理的解釋...簽名：XXX日期：01.12.24舉例年度獎金計算算方法年度獎計算公公式:年度獎=月基基本工資╳年年度獎系數(shù)╳╳年度KPI綜合評分年終獎系數(shù)確確定表(由公司高層層和人力資源源部在討論年年終分配方案案時商議決定定)各部門KPI評分表(當(dāng)年KPI評分的平均均值）年度KPI綜綜合評分年度獎系數(shù)月基本工資例1：某經(jīng)理理月基本工資資為3000元，當(dāng)年12個月的KPI平均值值為3.5，，年度獎系數(shù)數(shù)為0.5，，則年度獎=3000*0.5*3.5=5250元例2：該部門門下屬員工基基本工資總額額為4000元，該部門門當(dāng)年12個個月的KPI平均值為3.5，年度度獎系數(shù)為0.4，則部部門年度獎總總額=4000*0.4*3.5=5600元舉例9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。01:44:4201:44:4201:441/5/20231:44:42AM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2301:44:4201:44Jan-2305-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。01:44:4201:44:4201:44Thursday,January5,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2301:44:4201:44:42January5,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。05一一月月20231:44:42上上午午01:44:421月月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月231:44上上午午1月-2301:44January5,202316、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2023/1/51:44:4201:44:4