XX重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系

重新審視公司戰(zhàn)略與管理體系，在挑戰(zhàn)中實(shí)現(xiàn)飛躍—報(bào)告附件—本次報(bào)告的主要內(nèi)容附件部分內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理狀況診斷報(bào)告中期報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模型KPI培訓(xùn)目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)體系的一般程序KPI考評(píng)體系實(shí)例分析KPI考評(píng)體系的定義和基本功能三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核反映隨時(shí)間進(jìn)步的情況

分析、計(jì)劃

分析工作的問(wèn)題計(jì)劃工作的重點(diǎn)

匯報(bào)、指導(dǎo)

向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI*考評(píng)體系定義KPI考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的KPI考評(píng)指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過(guò)分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核三方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達(dá)到提高整體業(yè)績(jī)的目的*KPI（KeyPerformanceIndicator)即“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”KPI考評(píng)體系的目標(biāo)1.規(guī)范公司目標(biāo)管理，完成公司年度預(yù)算（財(cái)務(wù)目標(biāo)/非財(cái)務(wù)目標(biāo)）2.明確上下級(jí)在工作中的期望，明確個(gè)人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)3.及時(shí)溝通、反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，及時(shí)指導(dǎo)幫助4.配合薪酬方案，實(shí)現(xiàn)考評(píng)規(guī)范化，達(dá)到公平/公開(kāi)的激勵(lì)5.配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)良性晉升/淘汰機(jī)制KPI考評(píng)體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

KPI考評(píng)體系每年或必要時(shí)每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算簽訂業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)制定資本預(yù)算資本計(jì)劃公司戰(zhàn)略資本預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)基于KPI考評(píng)體系設(shè)計(jì)的業(yè)績(jī)合同是高層管理的有力工具總裁主管事業(yè)部的副總裁及事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部副總經(jīng)理(主管事業(yè)部下屬分部門(mén))事業(yè)部?jī)?nèi)部管理人員基層人員總部職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同合同簽訂提供建議可選擇做與不做業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同事業(yè)部職能部門(mén)經(jīng)理與KPI考評(píng)結(jié)果掛鉤，計(jì)算薪酬、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)制定員工激勵(lì)方案支持對(duì)員工的培訓(xùn)工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人中電技高層及中層經(jīng)理、人事部、經(jīng)發(fā)部遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)組中電技高層、人事部 KPI指標(biāo)確定KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程KPI評(píng)分流程中電技各級(jí)人員、人事部、信息中心依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的KPI考評(píng)指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度KPI考評(píng)體系的三大環(huán)節(jié)制定激勵(lì)與培訓(xùn)方案考核過(guò)程KPI考評(píng)體系各階段中對(duì)公司人員的要求每季度部門(mén)業(yè)績(jī)和與員工個(gè)人業(yè)績(jī)匯總部門(mén)間協(xié)調(diào)工作確定KPI評(píng)分（上下級(jí)之間溝通，指出業(yè)績(jī)和不足，最終達(dá)成共識(shí)）各部門(mén)按照下季度的工作目標(biāo)與計(jì)劃開(kāi)展工作人事部根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算，組織制定KPI指標(biāo)和打分標(biāo)準(zhǔn)，并確定季度獎(jiǎng)系數(shù)在與被考核人進(jìn)行充分溝通，得到被考核人的確認(rèn)及公司總經(jīng)理批準(zhǔn)之后正式實(shí)施KPI考評(píng)體系每位被考核人了解本部門(mén)目標(biāo)，個(gè)人的KPI指標(biāo)和相應(yīng)目標(biāo)被考核人簽訂業(yè)績(jī)合同考評(píng)期初，被考核人提出考評(píng)期工作計(jì)劃（由直接上級(jí)安排考評(píng)期的工作）被考核人根據(jù)計(jì)劃和相應(yīng)目標(biāo)執(zhí)行工作每月部門(mén)業(yè)績(jī)和被考核人個(gè)人業(yè)績(jī)的匯總每月工作結(jié)果分析（上下級(jí)之間溝通）信息中心負(fù)責(zé)公司中、高層經(jīng)理和各部門(mén)KPI考核數(shù)據(jù)的匯集考評(píng)期末，人事部/信息中心協(xié)助做本期的KPI指標(biāo)匯總并填寫(xiě)每個(gè)被考評(píng)人的KPI考評(píng)表被考核人同時(shí)填寫(xiě)自我評(píng)定表上下級(jí)之間就季度KPI分值進(jìn)行溝通公司組織部門(mén)以上經(jīng)理召開(kāi)季度經(jīng)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下季度工作的具體安排按KPI得分發(fā)放季度獎(jiǎng)要求結(jié)果季度獎(jiǎng)金結(jié)算年終考評(píng)和獎(jiǎng)金結(jié)算季度*考評(píng)KPI考評(píng)期中KPI考評(píng)期前KPI考評(píng)期末*假設(shè)考核期為一季度人事部根據(jù)季度獎(jiǎng)計(jì)算公式計(jì)算并發(fā)放當(dāng)期獎(jiǎng)金上下級(jí)之間就獎(jiǎng)勵(lì)情況進(jìn)行溝通人事部負(fù)責(zé)匯集公司中、高層經(jīng)理和各部門(mén)的季度KPI考評(píng)分值,平均后形成年度KPI分值填寫(xiě)KPI考核表相關(guān)部分被考核人同時(shí)填寫(xiě)本年工作自我評(píng)定表上下級(jí)之間就已形成的年度KPI分值進(jìn)行溝通按KPI得分發(fā)放年終獎(jiǎng)金確定人員的提升/調(diào)離/降職等獎(jiǎng)懲方案相應(yīng)的確定下年度人員培訓(xùn)計(jì)劃目錄KPI考評(píng)體系總體介紹KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則和分類(lèi)KPI考評(píng)指標(biāo)的確定方式KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法KPI考評(píng)體系的一般程序KPI考評(píng)體系實(shí)例分析KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)的評(píng)評(píng)分等級(jí)：：1分分2分3分4分5分分完成目標(biāo)達(dá)達(dá)到100％，則評(píng)評(píng)分得分為為4分以定量指標(biāo)標(biāo)為主，作作為過(guò)渡，，可以采用用定量指標(biāo)標(biāo)和定性指指標(biāo)結(jié)合的的方式，但但定性指標(biāo)標(biāo)需要按照照程度使之之量化依各指標(biāo)的的重要性設(shè)設(shè)定權(quán)重，，最終的考考評(píng)分是加加權(quán)平均值值實(shí)行180度考核（（上級(jí)對(duì)下下級(jí)，部門(mén)門(mén)對(duì)部門(mén)））以“摸的的著、看得得見(jiàn)、努力力能實(shí)現(xiàn)””為指導(dǎo)原原則KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)是對(duì)對(duì)公司、部部門(mén)（事業(yè)業(yè)部）價(jià)值值/利潤(rùn)影影響程度最最大的指標(biāo)標(biāo)，一般為為3-5個(gè)個(gè)，最多不不超過(guò)6個(gè)個(gè)KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)是可可操作的KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)是員員工通過(guò)努努力可達(dá)到到的KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)應(yīng)根根據(jù)不同職職位、業(yè)務(wù)務(wù)特點(diǎn)和員員工職級(jí)/能力大小小而區(qū)別制制定，確保保該職位對(duì)對(duì)指標(biāo)可控控KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)的確確定原則保障公司利利益為先保證對(duì)員工工客觀、公公正的評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)選擇評(píng)分原則總體前提KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)分效效益類(lèi)、營(yíng)營(yíng)運(yùn)類(lèi)和組組織類(lèi)三大大考核方向向體現(xiàn)公司創(chuàng)創(chuàng)造的價(jià)值值的直接財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)創(chuàng)造股東價(jià)價(jià)值的能力力資產(chǎn)盈利效效率現(xiàn)金獲得能能力盈利水平投資資本回回報(bào)率自由現(xiàn)金流流利潤(rùn)總額/稅息前利利潤(rùn)效益類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)組織類(lèi)界定考考核目目的類(lèi)類(lèi)別細(xì)細(xì)分舉舉例例實(shí)現(xiàn)公司價(jià)價(jià)值增長(zhǎng)的的重要營(yíng)運(yùn)運(yùn)結(jié)果與控控制變量實(shí)現(xiàn)積極健健康的工作作環(huán)境與公公司文化的的人員管理理指標(biāo)衡量利用最最有效的營(yíng)營(yíng)運(yùn)杠桿，，確保戰(zhàn)略略及財(cái)務(wù)目目標(biāo)完成的的能力衡量推動(dòng)企企業(yè)價(jià)值觀觀建立與人人員組織競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的能能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管管理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)置與與聘用考核培訓(xùn)與與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率率員工滿意度度部門(mén)管理費(fèi)費(fèi)用市場(chǎng)份額實(shí)際資本支支出與市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)算差異異產(chǎn)量計(jì)劃完完成率科技進(jìn)步貢貢獻(xiàn)率目錄KPI考評(píng)評(píng)體系總體體介紹KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)的制制定和評(píng)分分方法KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)的確確定原則和和分類(lèi)KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)的確確定方式KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)的計(jì)計(jì)算方法KPI考評(píng)評(píng)體系的一一般程序KPI考評(píng)評(píng)體系實(shí)例例分析第三步：將“KPI考評(píng)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理落實(shí)到人的“KPI考評(píng)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門(mén)經(jīng)理第四步：確立的“KPI考評(píng)指標(biāo)”的標(biāo)的具體指標(biāo)00

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02舉例第二步：確定影響大的“KPI考評(píng)指標(biāo)”影響巨大的“KPI考評(píng)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力……KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)的確確定以核心心戰(zhàn)略和業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值為為基礎(chǔ)，逐逐步展開(kāi)、、細(xì)化，盡盡量量化、、具體到個(gè)個(gè)人“價(jià)值”樹(shù)ROIC第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷(xiāo)售收入成本流動(dòng)資本固定資本每噸市場(chǎng)價(jià)價(jià)…………..市場(chǎng)占有率率……..………倉(cāng)儲(chǔ)利用率率……….……….產(chǎn)出率…….…….原料噸成本本…….……..存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)數(shù)…….每噸投資資資本…………生產(chǎn)能力利利用率……..………潛在的“KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)”舉例第一步：開(kāi)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)““價(jià)值樹(shù)””，確定潛潛在“KPI考評(píng)指指標(biāo)”篩選依據(jù)對(duì)公司價(jià)值值/利利潤(rùn)的影響響程度？指標(biāo)計(jì)算的的可操作程程度?該崗位對(duì)指指標(biāo)的可控控程度?在幾十種潛潛在的“KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)”中中篩選市場(chǎng)占有率率生產(chǎn)能力利利用率每噸產(chǎn)品價(jià)價(jià)格產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電電耗每噸產(chǎn)品資資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)能力利利用率應(yīng)付款平均均天數(shù)如果該指標(biāo)標(biāo)變化10%，則對(duì)對(duì)回報(bào)的影影響情況如如何？15%4%12%9%9%3%2%2%選擇暫不選決定選/不選舉例第二步：篩篩選出““KPI考考評(píng)指標(biāo)””資本投資回回報(bào)銷(xiāo)售收入增增長(zhǎng)利潤(rùn)……...每噸產(chǎn)品總總成本每噸產(chǎn)品投投資資產(chǎn)……...每噸產(chǎn)品價(jià)價(jià)格市場(chǎng)占有率率應(yīng)收款天數(shù)數(shù)……...產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電電耗生產(chǎn)能力利利用率……...月度/季季度/年度報(bào)告頻率每日舉例總裁營(yíng)銷(xiāo)付總裁裁經(jīng)營(yíng)付總裁裁工廠經(jīng)理第三步：將將“KPI考評(píng)指標(biāo)標(biāo)”分配給給各有關(guān)經(jīng)經(jīng)理在未來(lái)三年年中資本投投資回報(bào)率率(ROIC)達(dá)到到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)潤(rùn)率提高4%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額額每年提高高6%銷(xiāo)售收入提提高30%生產(chǎn)成本降降低10%20002001200226%28%30%1.001.051.1082%84%86%50%53%56%100%85%70%產(chǎn)出率提高高6%每年提高生生產(chǎn)能力利利用率2%每噸價(jià)格每每年提高5%市場(chǎng)占有率率每年提高高2%每噸電耗下下降30%說(shuō)明性目標(biāo)標(biāo)舉例第四步：確確立各“KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)”的的標(biāo)的目錄KPI考評(píng)評(píng)體系總體體介紹KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)的制制定和評(píng)分分方法KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)的確確定原則和和分類(lèi)KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)的確確定方式KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)的計(jì)計(jì)算方法KPI考評(píng)評(píng)體系的一一般程序KPI考評(píng)評(píng)體系實(shí)例例分析完成目標(biāo)額額120%以上完成目標(biāo)額額100%完成目標(biāo)額額80%完成目標(biāo)額額70%完成目標(biāo)額額60%或或以下KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)的計(jì)計(jì)算方法——KPI評(píng)分分分值定義義實(shí)際完成情情況相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)標(biāo)60%以以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實(shí)際完成量量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：：2分很差：1分描述述5分4分3分2分1分遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)標(biāo)銷(xiāo)售售收收入入34.531.528.5達(dá)標(biāo)標(biāo)3027例1實(shí)際際:32KPI得得分分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例2實(shí)際際:29KPI得得分分:29-29.530-28.5=2.673-定性性KPI指指標(biāo)標(biāo)例1實(shí)際際:介介于于5分分和和4分分之之間間KPI得得分分:4.5例2實(shí)際際:介介于于2分分和和1分分之之間間KPI得得分分:1.5評(píng)分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)完成成率率提前前完完成成開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)計(jì)計(jì)劃劃且且質(zhì)質(zhì)量量超超出出原原有有規(guī)規(guī)劃劃，，費(fèi)費(fèi)用用有有贏贏余余完成成年年初初開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)計(jì)計(jì)劃劃，，質(zhì)質(zhì)量量超超出出原原有有規(guī)規(guī)劃劃，，費(fèi)費(fèi)用用不不超超出出按時(shí)時(shí)、、按按質(zhì)質(zhì)完完成成年年初初制制定定的的開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)計(jì)計(jì)劃劃，，費(fèi)費(fèi)用用不不超超出出嚴(yán)重重落落后后于于年年初初開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)計(jì)計(jì)劃劃或或費(fèi)費(fèi)用用超超出出20%未完完成成年年初初開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)計(jì)計(jì)劃劃或或費(fèi)費(fèi)用用超超出出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性性指指標(biāo)標(biāo)可可以以取取整整或或半半分分評(píng)分分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)KPI考考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)的的計(jì)計(jì)算算方方法法———對(duì)定定量量指指標(biāo)標(biāo)，，在在評(píng)評(píng)分分時(shí)時(shí)可可以以盡盡量量折折算算定量量指指標(biāo)標(biāo)盡盡量量折折算算，，取小小數(shù)數(shù)2位位舉例例KPI考考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)的的計(jì)計(jì)算算方方法法———對(duì)較較主主觀觀的的定定性性指指標(biāo)標(biāo),如如關(guān)關(guān)于于滿滿意意度度的的考考核核結(jié)結(jié)果果，，來(lái)來(lái)自自于于對(duì)對(duì)被被考考核核人人周周?chē)鷩巳藛T員的的調(diào)調(diào)查查戶用下屬屬被考考核核人人上級(jí)級(jí)相關(guān)關(guān)部部門(mén)門(mén)滿意意度度綜綜合合評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)目錄錄KPI考考評(píng)評(píng)體體系系總總體體介介紹紹KPI考考評(píng)評(píng)指指標(biāo)標(biāo)的的制制定定和和評(píng)評(píng)分分方方法法KPI考考評(píng)評(píng)體體系系的的一一般般程程序序KPI考考評(píng)評(píng)體體系系實(shí)實(shí)例例分分析析建立立KPI考考評(píng)評(píng)體體系系的的一一般般程程序序1.業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同制制定定2.業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)完完成成情情況況跟跟蹤蹤3.與與業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考核核結(jié)結(jié)果果掛掛鉤鉤的的激激勵(lì)勵(lì)協(xié)商商簽簽定定業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同選擇擇考考核核指指標(biāo)標(biāo)設(shè)定定權(quán)權(quán)重重量化化目目標(biāo)標(biāo)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及年年度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃制定定業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同樣樣板板交流流結(jié)結(jié)果果分析析及及統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)結(jié)結(jié)合合定期期收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)(需需要要管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)支支持持)實(shí)施施獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲決決定定確定定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金數(shù)數(shù)額額，，確確定定固固定定工工資資提提高高幅幅度度年終終業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考核核探討經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和解決方案制定員工的激勵(lì)和培訓(xùn)方案程序序一一：：業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同的的制制定定主要要工工作作制定定總總公公司司總總體體發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略以以及及下下一一年年的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)重重點(diǎn)點(diǎn)子事事業(yè)業(yè)部部下下屬屬分分部部門(mén)門(mén)制制定定與與總總公公司司協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)一一致致的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)化化完成成年年度度預(yù)預(yù)算算對(duì)總公司整體體目標(biāo)進(jìn)行分分解，確定關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素設(shè)設(shè)計(jì)有效的KPI考評(píng)指指標(biāo)選擇最能反映映重點(diǎn)業(yè)績(jī)的的KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)更新個(gè)人素質(zhì)質(zhì)指標(biāo)考核內(nèi)內(nèi)容確定個(gè)人素質(zhì)質(zhì)指標(biāo)中的考考核類(lèi)別與評(píng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)確定不同考核核類(lèi)別之間的的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn)制定各類(lèi)KPI指標(biāo)的的權(quán)重人事部（建議議）事業(yè)部（確認(rèn)認(rèn)）事業(yè)部下屬分分部門(mén)（確認(rèn)）遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略項(xiàng)目目組以年度預(yù)算為為根據(jù)設(shè)定KPI考核指指標(biāo)的標(biāo)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展部財(cái)務(wù)部總公司總裁與與受約人之間間就合同進(jìn)行行協(xié)商事業(yè)部總經(jīng)理理同受約人之之間就合同進(jìn)進(jìn)行協(xié)商達(dá)成共識(shí)并簽簽署合同總公司事業(yè)部事業(yè)部下屬分分部門(mén)經(jīng)發(fā)部人事部（建議議）事業(yè)部（確認(rèn)認(rèn)）事業(yè)部下屬分分部門(mén)（確認(rèn)）遠(yuǎn)卓戰(zhàn)略項(xiàng)目目組協(xié)商簽定業(yè)績(jī)績(jī)合同制定業(yè)績(jī)合同同樣板選擇考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃負(fù)責(zé)單位人事部發(fā)約人受約人業(yè)績(jī)合同制定定程序中，上上下級(jí)業(yè)務(wù)單單位間的職責(zé)責(zé)分配（以工程事業(yè)業(yè)部為例）制定總公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和年度預(yù)預(yù)算，設(shè)定總總體目標(biāo)制定事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略，年度預(yù)預(yù)算與事業(yè)部部整體目標(biāo)對(duì)KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)績(jī)合同的初步步意見(jiàn)制定分部戰(zhàn)略略，年度預(yù)算算與分部整體體目標(biāo)對(duì)KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)績(jī)合同的初步步意見(jiàn)制定工程項(xiàng)目目組整體目標(biāo)標(biāo)及預(yù)算對(duì)KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)績(jī)合同的初步步意見(jiàn)制定事業(yè)部分分部門(mén)以上管管理者的KPI考評(píng)指標(biāo)標(biāo)和業(yè)績(jī)合同同樣板，并提提供少數(shù)項(xiàng)目目組級(jí)經(jīng)理的的業(yè)績(jī)合同樣樣板示例分解事業(yè)部整整體目標(biāo)至各各個(gè)KPI考考評(píng)指標(biāo)分解分部整體體目標(biāo)至各個(gè)個(gè)KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)分解工程項(xiàng)目目組目標(biāo)至各各個(gè)崗位的KPI考評(píng)指指標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理理、副總經(jīng)理理及總部職能能部門(mén)經(jīng)理業(yè)業(yè)績(jī)合同初稿稿（KPI考考評(píng)指標(biāo)與目目標(biāo)值）與事業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理、副總經(jīng)經(jīng)理及總部職職能部門(mén)經(jīng)理理簽訂業(yè)績(jī)合合同反饋意見(jiàn)制定并與分部部經(jīng)理及事業(yè)業(yè)部職能部門(mén)門(mén)經(jīng)理簽署業(yè)業(yè)績(jī)合同反饋意見(jiàn)制定并與項(xiàng)目目組級(jí)經(jīng)理簽簽署業(yè)績(jī)合同同反饋意見(jiàn)分解總公司整整體目標(biāo)至各各KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)績(jī)績(jī)合同制定業(yè)績(jī)合同同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃選擇考核指標(biāo)標(biāo)按總公司年度度預(yù)算確定KPI考評(píng)指指標(biāo)目標(biāo)值工程項(xiàng)目組按按項(xiàng)目組預(yù)算算確定KPI考評(píng)指標(biāo)目目標(biāo)值分部按分部預(yù)預(yù)算確定KPI考評(píng)指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)值事業(yè)部按事業(yè)業(yè)部預(yù)算確定定KPI考評(píng)評(píng)指標(biāo)目標(biāo)值值工程項(xiàng)目組事業(yè)部下屬分部門(mén)事業(yè)部公司總部/總裁責(zé)任方業(yè)績(jī)合同制定定流程中，橫橫向的職能分分工（以工程事業(yè)業(yè)部為例）審核批準(zhǔn)－職職能部門(mén)全體體人員，事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)經(jīng)理、事業(yè)部部下屬分部門(mén)門(mén)總經(jīng)理/副經(jīng)理審核批準(zhǔn)－職職能部門(mén)全體體人員、事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理/副經(jīng)理理、事業(yè)部下下屬分部門(mén)總總經(jīng)理/副副經(jīng)理發(fā)起－職能部部門(mén)全體人員員、事業(yè)部總總經(jīng)理/副副經(jīng)理、事事業(yè)部下屬分分部門(mén)總經(jīng)理理/副經(jīng)經(jīng)理協(xié)助各級(jí)確定定目標(biāo)值提供和督促下下級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)提供確定目目標(biāo)所需的數(shù)數(shù)據(jù)協(xié)助各級(jí)部門(mén)門(mén)提供準(zhǔn)確、、完整的數(shù)據(jù)據(jù)反饋意見(jiàn)和認(rèn)認(rèn)同提供意見(jiàn)提供意見(jiàn)提出考核辦法法制定職能部門(mén)門(mén)全體人員、、事業(yè)部總/副總經(jīng)經(jīng)理、事業(yè)部部下屬分部門(mén)門(mén)總/副副總經(jīng)理業(yè)績(jī)績(jī)合同收集、匯總業(yè)業(yè)績(jī)合同協(xié)商簽定業(yè)績(jī)績(jī)合同制定業(yè)績(jī)合同同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃選擇考核指標(biāo)標(biāo)經(jīng)營(yíng)發(fā)展部公司總裁總部財(cái)務(wù)部總部信息中心總部人事部事業(yè)部總經(jīng)理參與討論并認(rèn)認(rèn)同簽訂業(yè)績(jī)合同同協(xié)調(diào)推動(dòng)簽訂訂過(guò)程責(zé)任方業(yè)績(jī)合同制定定流程中，橫橫向的職能分分工（續(xù)）（以工程事業(yè)業(yè)部為例）審核批準(zhǔn)－事事業(yè)部以內(nèi)各各部門(mén)副總經(jīng)經(jīng)理以下及職職能部門(mén)提供確定目標(biāo)標(biāo)所需的數(shù)據(jù)據(jù)發(fā)起－事業(yè)部部以內(nèi)事業(yè)部部下屬分部門(mén)門(mén)副總經(jīng)理以以下及職能部部門(mén)簽訂業(yè)績(jī)合同同事業(yè)部工程部、技術(shù)部、后勤管理部等事業(yè)部人事部事業(yè)部市場(chǎng)管理部事業(yè)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部總經(jīng)理(2)反饋意見(jiàn)和認(rèn)認(rèn)同制定事業(yè)部以以內(nèi)總經(jīng)理以以下及職能部部門(mén)的業(yè)績(jī)合合同提供意見(jiàn)提供意見(jiàn)協(xié)助各級(jí)確定定目標(biāo)值參與討論并認(rèn)認(rèn)同協(xié)商簽定業(yè)績(jī)績(jī)合同制定業(yè)績(jī)合同同樣板設(shè)定權(quán)重量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃選擇考核指標(biāo)標(biāo)審核批準(zhǔn)－事事業(yè)部以內(nèi)各各部門(mén)副總經(jīng)經(jīng)理以下及職職能部門(mén)責(zé)任方程序二：業(yè)績(jī)績(jī)合同考核期期完成情況的的跟蹤公布結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)據(jù)主要工作采集量化指標(biāo)標(biāo)的考核期完完成數(shù)據(jù)完成情況與分分配到各考核核期的目標(biāo)值值進(jìn)行比較向上、向下通通報(bào)本考核期期業(yè)績(jī)完成情情況分指標(biāo)表?yè)P(yáng)超超額完成單位位和鞭策未達(dá)達(dá)標(biāo)單位人事部、財(cái)務(wù)務(wù)部、信息中中心總部人事部事業(yè)部人事部部總裁、各事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理及及人事部負(fù)責(zé)單位信息中心通過(guò)過(guò)“KPI考評(píng)指標(biāo)報(bào)報(bào)告”向高高層領(lǐng)導(dǎo)提供供決策數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源主要工作KPI清單財(cái)務(wù)總部人事部相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)信息中心KPI系統(tǒng)的的輸入輸出接接口設(shè)計(jì)KPI定期及及不定期報(bào)告告供高層決策者者使用或向內(nèi)內(nèi)外有關(guān)部門(mén)門(mén)提供數(shù)據(jù)信息技術(shù)部門(mén)門(mén)根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源和使用人人需要設(shè)計(jì)并并完成數(shù)據(jù)輸輸入/輸出信息中心在相相關(guān)部門(mén)的幫幫助下設(shè)計(jì)KPI報(bào)告高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)需要制制定KPI指標(biāo)清清單定期輸出KPI報(bào)告至使使用人參與人輸出出高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)據(jù)管理的需要要選擇KPI并列成清單單總裁財(cái)務(wù)總部總經(jīng)經(jīng)理人事部總經(jīng)理理經(jīng)營(yíng)發(fā)展部總總經(jīng)理遠(yuǎn)卓顧問(wèn)組相關(guān)部門(mén)（財(cái)財(cái)務(wù)、人事部部）解釋KPI清單，明明確KPI的的計(jì)算和分析析方法以及原原數(shù)據(jù)來(lái)源信息中心輔助助設(shè)計(jì)KPI的報(bào)告格式式KPI解釋清清單KPI報(bào)告模模板信息中心根據(jù)據(jù)原始數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源和使用者者需求，完成成數(shù)據(jù)取得和和輸出的接口口設(shè)計(jì)完善系統(tǒng)安全全和授權(quán)措施施，保證系統(tǒng)統(tǒng)的保密性信息中心所有相關(guān)部門(mén)門(mén)定期或按要求求不定期的將將KPI報(bào)告告提交至使用用人信息中心同時(shí)，信息中中心提供業(yè)績(jī)績(jī)合同中的各各項(xiàng)KPI值值，作為人事事部填寫(xiě)KPI考評(píng)表的的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷(xiāo)量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用投資額.....總公司ROIC=……...凈利=…...公司總裁財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)ROIC=………凈利=…...原始數(shù)據(jù)管管理信息系系統(tǒng)KPI報(bào)告輸入KPI報(bào)告輸入業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同KPI類(lèi)別KIP權(quán)重目標(biāo)效益類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)組織類(lèi)處理原始數(shù)據(jù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)據(jù)和分析結(jié)果果按要求輸出出程序三：根據(jù)據(jù)業(yè)績(jī)合同完完成情況進(jìn)行行年終考評(píng)，，與考評(píng)結(jié)果果掛鉤制定相相應(yīng)的激勵(lì)和和培訓(xùn)方案主要工作將各層級(jí)的本本年度業(yè)績(jī)考考核結(jié)果由下下至上匯總被考核人對(duì)本本年工作進(jìn)行行小結(jié)人力資資源部匯總各各獎(jiǎng)懲方案編編寫(xiě)公司總體體獎(jiǎng)懲方案總經(jīng)理召開(kāi)公公司年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)總結(jié)會(huì)人事部根據(jù)年年度KPI考考核結(jié)果計(jì)算算獎(jiǎng)金數(shù)額，，制定獎(jiǎng)懲方方案由直接上級(jí)通通知下屬經(jīng)理理獎(jiǎng)懲方案，，雙方溝通并就獎(jiǎng)懲懲決定達(dá)成共共識(shí)總經(jīng)理單獨(dú)決決定副總級(jí)干干部的獎(jiǎng)懲人事部負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定定人事部撰寫(xiě)考考核對(duì)象本年年度的考核報(bào)報(bào)告，并存檔檔總裁各事業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理職能部門(mén)總經(jīng)經(jīng)理人事部部總裁各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理職能部部門(mén)總總經(jīng)理理參與與人人確定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金數(shù)數(shù)額和和固定工工資漲漲幅實(shí)施獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲決決定年終業(yè)業(yè)績(jī)考考核總裁各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理職能部部門(mén)總總經(jīng)理理通過(guò)考考核結(jié)結(jié)果，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)中的的問(wèn)題題，上上下共共同探探討解解決方方案以本年年度的的考核核結(jié)果果為依依據(jù)，，制定定下年年度的的人員員培訓(xùn)訓(xùn)和提提升/任免免等激激勵(lì)機(jī)機(jī)制探討經(jīng)經(jīng)營(yíng)問(wèn)問(wèn)題和和解決決方案案制定員員工的的激勵(lì)勵(lì)和培培訓(xùn)方方案人事部部總裁各事業(yè)業(yè)部總總經(jīng)理理職能部部門(mén)總總經(jīng)理理采集匯匯總業(yè)業(yè)績(jī)完完成情情況總公司司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總總部業(yè)績(jī)?cè)略聢?bào)表表業(yè)績(jī)?cè)略聢?bào)表表業(yè)績(jī)?cè)略聢?bào)表表業(yè)績(jī)?cè)略聢?bào)表表季度業(yè)業(yè)績(jī)達(dá)成總總結(jié)季度業(yè)業(yè)績(jī)達(dá)成總總結(jié)月度業(yè)業(yè)績(jī)達(dá)成總總結(jié)年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃事業(yè)部分部?jī)?nèi)的業(yè)績(jī)審核會(huì)事業(yè)部?jī)?nèi)的業(yè)績(jī)審核會(huì)總公司業(yè)績(jī)審核會(huì)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)年度經(jīng)營(yíng)總結(jié)上報(bào)上上報(bào)通過(guò)業(yè)業(yè)績(jī)審核，，了解解業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)展展，發(fā)發(fā)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)中中的問(wèn)問(wèn)題，，并共共同探探討解解決方方案各事業(yè)業(yè)部(如工工程事事業(yè)部部)總經(jīng)理理財(cái)務(wù)部部事業(yè)部部下屬屬分部部門(mén)工程項(xiàng)目組組各層面面的經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)審審核會(huì)會(huì)各級(jí)經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)審審核會(huì)會(huì)實(shí)施施流程程（討討論））目的：：在KPI考考核的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，對(duì)部部門(mén)經(jīng)經(jīng)理級(jí)級(jí)干部部本年年度的的工作作績(jī)效作作全面面總結(jié)結(jié)，決決定年年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲方方案參加者者：總經(jīng)理理、各各副總總經(jīng)理理主持者者：總經(jīng)理理會(huì)議時(shí)時(shí)間：：半天至至一天天總公司司經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)審核核會(huì)議議題：：總結(jié)本本期間間公司司及各各下屬屬公司司的工工作成成果以KPI考考核結(jié)結(jié)果為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對(duì)對(duì)部門(mén)門(mén)經(jīng)理理本期期間的的工作作績(jī)效進(jìn)進(jìn)行全全方面面的總總結(jié)充分討討論各各部門(mén)門(mén)本年年度的的工作作，討討論本本年度度各部部門(mén)間間的協(xié)協(xié)作，，協(xié)調(diào)調(diào)各部部門(mén)間間的矛矛盾確定本本年度度部門(mén)門(mén)經(jīng)理理干部部具體體獎(jiǎng)懲懲方案案和下下年度度各位位經(jīng)理理的工工資調(diào)調(diào)整幅幅度討論需需要改改善工工作業(yè)業(yè)績(jī)的的經(jīng)理理個(gè)人人發(fā)展展問(wèn)題題總經(jīng)理理單獨(dú)決決定副總級(jí)級(jí)干部部的獎(jiǎng)懲懲人力資資源部部匯總總獎(jiǎng)懲懲方案案上報(bào)報(bào)公司司董事事會(huì)審審批后后執(zhí)行行召開(kāi)總公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)審審核會(huì)，，確定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金數(shù)額額和工資資漲幅經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)審核會(huì)會(huì)內(nèi)容決定獎(jiǎng)懲懲之后，，由直接接上級(jí)與與被考核核人單獨(dú)獨(dú)交流獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲決定定通報(bào)獎(jiǎng)懲懲決定進(jìn)行必要要的溝通通被考核人人直接上上級(jí)被考核人人約半小時(shí)時(shí)目的的:參加者:時(shí)間間:交流溝通通程序：：直接上級(jí)級(jí)向被考考核人通通報(bào)獎(jiǎng)懲決定定回答被考考核人可可能提出出的問(wèn)題題雙方就獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲決定定達(dá)成共共識(shí)確保被審審核人受受到公正正的獎(jiǎng)懲懲，確保保上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)清楚楚的掌握握部門(mén)工工作情況況KPI指指標(biāo)權(quán)重KPI綜綜合得分分得分對(duì)KPI得分的的簡(jiǎn)要評(píng)評(píng)價(jià):中高層經(jīng)經(jīng)理年度考核核報(bào)告姓名填表時(shí)間間部門(mén)/公公司職務(wù)務(wù)總經(jīng)理意意見(jiàn)：簽名名：日期期：人事部負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)施施獎(jiǎng)懲決決定，撰撰寫(xiě)各考考核對(duì)象象本年度度的考核核報(bào)告并并存檔舉例業(yè)績(jī)考核核的結(jié)果果將作為為人員變變動(dòng)的根根本依據(jù)據(jù)高中中低低業(yè)績(jī)不佳佳者給予警告告，提供供有針對(duì)對(duì)性的發(fā)發(fā)展支持持中堅(jiān)力量量計(jì)劃下一一步的提撥，，并提出特殊殊的發(fā)展指導(dǎo)導(dǎo)表現(xiàn)尚可可考慮發(fā)展展失敗者淘汰出局局超級(jí)明星星規(guī)劃多重重快速發(fā)發(fā)展步驟驟，確保保有足夠夠的薪酬酬表現(xiàn)尚可可保留原位位可簡(jiǎn)單地地描述為為“有能能力晉升升二級(jí)””可明確地地包括諸諸如領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力、、智力、、價(jià)值觀觀等特有有品質(zhì)經(jīng)常使用用硬性等等分，以以使每個(gè)個(gè)分類(lèi)都都達(dá)到一一定的百百分比超級(jí)明星星10-15%中堅(jiān)力量量25-30%表現(xiàn)尚可可者25-40%業(yè)績(jī)不佳佳者15-25%失敗者5-10%低中中高高基于業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估打打分，A/B/C或五五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果果/成就就業(yè)績(jī)績(jī)能力潛力力中堅(jiān)力量量進(jìn)入下一一個(gè)發(fā)展展機(jī)會(huì)目錄KPI考考評(píng)體系系總體介介紹KPI考考評(píng)指標(biāo)標(biāo)的制定定和評(píng)分分方法建立KPI考評(píng)評(píng)體系的的一般程程序KPI考考評(píng)體系系實(shí)例分分析事業(yè)部年年度KPI指標(biāo)標(biāo)職職能部部門(mén)年度度KPI指標(biāo)1.利潤(rùn)潤(rùn)和人均均利潤(rùn)率率1.公司總總利潤(rùn)額額2.簽約約額2.職能計(jì)計(jì)劃完成成情況3.現(xiàn)金金流完成成情況3.部門(mén)費(fèi)費(fèi)用控制制4.客戶戶滿意度度4.內(nèi)部滿滿意度5.內(nèi)部部滿意度度5.部門(mén)建建設(shè)6.研發(fā)發(fā)—研發(fā)發(fā)項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行—研發(fā)發(fā)費(fèi)用控控制7.部門(mén)門(mén)建設(shè)—項(xiàng)目目管理—ISO管理理2001年XXX公公司對(duì)對(duì)各事業(yè)業(yè)與職能能部門(mén)的的年度KPI指指標(biāo)事業(yè)部和和職能部部門(mén)均可可按季度度劃分評(píng)評(píng)估指標(biāo)標(biāo)，公司司根據(jù)相相關(guān)項(xiàng)目目調(diào)整季季度評(píng)估估指標(biāo)舉例2001年XXX公公司事事業(yè)部KPI指指標(biāo)的具具體設(shè)置置舉例2001年XXX公公司對(duì)對(duì)職能部部門(mén)KPI指標(biāo)標(biāo)的具體體設(shè)置舉例XXX公公司事業(yè)業(yè)部?jī)?nèi)部部KPI指標(biāo)的的逐級(jí)分分解總經(jīng)理利潤(rùn)及人人均利潤(rùn)潤(rùn)率簽約額現(xiàn)金流完完成情況況客戶滿意意度內(nèi)部滿意意度研發(fā)部門(mén)建設(shè)設(shè)XXX部部門(mén)門(mén)工程市場(chǎng)銷(xiāo)售簽約額利潤(rùn)率現(xiàn)金流費(fèi)用控制制內(nèi)部滿意意度事業(yè)部業(yè)績(jī)完成率部門(mén)項(xiàng)目管理部門(mén)費(fèi)用控制內(nèi)部滿意度部門(mén)現(xiàn)金流計(jì)劃完成后臺(tái)支持銷(xiāo)售簽約額利潤(rùn)率費(fèi)用控制制客戶滿意意度內(nèi)部滿意意度簽約額利潤(rùn)率現(xiàn)金流內(nèi)部滿意意度費(fèi)用控制制項(xiàng)目進(jìn)度度、項(xiàng)目目質(zhì)量現(xiàn)金流項(xiàng)目現(xiàn)金金流執(zhí)行行客戶滿意意度項(xiàng)目管理理技術(shù)支持持項(xiàng)目業(yè)績(jī)績(jī)XXX部部門(mén)業(yè)業(yè)績(jī)內(nèi)部滿意意度費(fèi)用控制制利潤(rùn)及人人均利潤(rùn)潤(rùn)率簽約額現(xiàn)金流完完成情況況客戶滿意意度內(nèi)部滿意意度研發(fā)部門(mén)建設(shè)設(shè)舉例季度KPI評(píng)分分表實(shí)例例指標(biāo)新客戶開(kāi)開(kāi)發(fā)數(shù)量量銷(xiāo)售額額完成率率利潤(rùn)計(jì)劃劃完成率率部門(mén)費(fèi)用率率權(quán)重30%30%30%10%資料來(lái)源源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部部門(mén)經(jīng)理理以上人人員季度度KPI評(píng)分表表KPI綜綜合評(píng)分分得分目標(biāo)值實(shí)際值24.603.402.303.2333億1500萬(wàn)10%23.57億1560萬(wàn)10.7%姓名填表時(shí)間間部門(mén)門(mén)職務(wù)務(wù)XXXXX部副副經(jīng)理2002.1達(dá)標(biāo)率67%119%104%107%XX部舉例約定考核核期的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金計(jì)算算方法月獎(jiǎng)計(jì)算算公式月度獎(jiǎng)=當(dāng)當(dāng)期基本本工資╳╳部門(mén)月月獎(jiǎng)系數(shù)數(shù)╳KPI綜綜合評(píng)分分月（季））度獎(jiǎng)系系數(shù)確定定表(由公司司高層和和人力資資源部在在每年初初商議決決定)各部門(mén)KPI評(píng)評(píng)分表(每期KPI評(píng)評(píng)分結(jié)果果）例：某經(jīng)理月月基本工工資3000元元，月度度獎(jiǎng)系數(shù)數(shù)0.14，月月度KPI綜合合評(píng)分3月度獎(jiǎng)＝＝3000*0.14*3＝＝1260元例：某經(jīng)理月月基本工工資3000元元，季度度獎(jiǎng)系數(shù)數(shù)0.1，季度度KPI綜合評(píng)評(píng)分3季度獎(jiǎng)＝＝3000*3*0.1*3＝2700元元季獎(jiǎng)計(jì)算算公式季度獎(jiǎng)=當(dāng)當(dāng)期基本本工資╳╳部門(mén)季季獎(jiǎng)系數(shù)數(shù)╳KPI綜綜合評(píng)分分KPI綜綜合評(píng)分分部門(mén)月（（季）獎(jiǎng)獎(jiǎng)系數(shù)月基本工工資舉例中高層經(jīng)經(jīng)理年度度KPI考考核報(bào)告告KPI得得分得分對(duì)KPI得分分的簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)價(jià):中高層管理人人員年度考核報(bào)告告姓名填表時(shí)間部門(mén)/公司司職務(wù)總經(jīng)理意見(jiàn)：：KPI指標(biāo)新發(fā)展客戶數(shù)數(shù)量銷(xiāo)售額完成率率利潤(rùn)計(jì)劃完成成率業(yè)務(wù)單元費(fèi)用用率權(quán)重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXXXX部門(mén)副經(jīng)理2001.12XX部門(mén)本年年度占用資金金過(guò)多，管理理費(fèi)用過(guò)大據(jù)下屬反映，，該副經(jīng)理在合合理分配下屬屬任務(wù)方面尚尚有改進(jìn)之處處該副經(jīng)理本年年度因資金問(wèn)問(wèn)題多次與財(cái)財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)生生矛盾，缺乏合作精精神和企業(yè)整整體觀念...XX副經(jīng)理解釋?zhuān)海罕灸甓日加糜觅Y金過(guò)多、管理費(fèi)用過(guò)過(guò)大問(wèn)題屬實(shí)實(shí)，但這是由由于市場(chǎng)原因因，下年度應(yīng)應(yīng)該可以改進(jìn)進(jìn)，同時(shí)希望望提高費(fèi)用率率指標(biāo)；承認(rèn)認(rèn)與財(cái)務(wù)部門(mén)門(mén)發(fā)生矛盾，，以后將會(huì)避避免；認(rèn)為自自己并無(wú)任務(wù)務(wù)分配不當(dāng)?shù)牡膯?wèn)題同意XX副經(jīng)經(jīng)理的解釋...簽名：XXX日期：01.12.24舉例年度獎(jiǎng)金計(jì)算算方法年度獎(jiǎng)計(jì)算公公式:年度獎(jiǎng)=月基基本工資╳年年度獎(jiǎng)系數(shù)╳╳年度KPI綜合評(píng)分年終獎(jiǎng)系數(shù)確確定表(由公司高層層和人力資源源部在討論年年終分配方案案時(shí)商議決定定)各部門(mén)KPI評(píng)分表(當(dāng)年KPI評(píng)分的平均均值）年度KPI綜綜合評(píng)分年度獎(jiǎng)系數(shù)月基本工資例1：某經(jīng)理理月基本工資資為3000元，當(dāng)年12個(gè)月的KPI平均值值為3.5，，年度獎(jiǎng)系數(shù)數(shù)為0.5，，則年度獎(jiǎng)=3000*0.5*3.5=5250元例2：該部門(mén)門(mén)下屬員工基基本工資總額額為4000元，該部門(mén)門(mén)當(dāng)年12個(gè)個(gè)月的KPI平均值為3.5，年度度獎(jiǎng)系數(shù)為0.4，則部部門(mén)年度獎(jiǎng)總總額=4000*0.4*3.5=5600元舉例9、靜靜夜夜四四無(wú)無(wú)鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹(shù)樹(shù)，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。01:44:4201:44:4201:441/5/20231:44:42AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。。1月-2301:44:4201:44Jan-2305-Jan-2312、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。01:44:4201:44:4201:44Thursday,January5,202313、乍乍見(jiàn)見(jiàn)翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問(wèn)問(wèn)年年。。。。1月月-231月月-2301:44:4201:44:42January5,202314、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國(guó)國(guó)見(jiàn)見(jiàn)青青山山。。。。05一一月月20231:44:42上上午午01:44:421月月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月231:44上上午午1月-2301:44January5,202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/51:44:4201:44:4