“以客戶為導(dǎo)向以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

“以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)|2001-10“以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

–最終報(bào)告–

東方國(guó)際創(chuàng)業(yè)股份有限公司

上海，2001年10月Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.內(nèi)容 頁碼管理概要 4A. 未來發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求 9B. 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)估 12B1. 公司治理結(jié)構(gòu) 14B2. 組織結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵管理流程 19B3. 下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式 44C. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程評(píng)估 53D. 激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估 62E. 未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要解決的關(guān)鍵問題 81Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.內(nèi)容 頁碼F. 組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制的框架性建議 95F1. “以股東價(jià)值最大化”為目標(biāo)的公司治理結(jié)構(gòu) 97F2. “以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和流程 103F3. “以財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)”財(cái)務(wù)性投資子公司的管理和控制模式 213F4. “以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的激勵(lì)機(jī)制 222其它方面的建議 286項(xiàng)目方案的實(shí)施：行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度安排 288管理概要東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實(shí)施能力，增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性（1）由于同時(shí)扮演三種不同角色，東方創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作受到三種相互沖突的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施將由于目標(biāo)之間的沖突而受阻，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，各個(gè)相關(guān)主體的利益都將受損上市公司總部機(jī)構(gòu)臃腫，冗員情況突出，管理幅度參差不齊，各種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則交叉，導(dǎo)致公司的管理和運(yùn)作具有很高的復(fù)雜性，也提高了經(jīng)營(yíng)管理的成本整個(gè)組織結(jié)構(gòu)缺乏“客戶導(dǎo)向”，運(yùn)作效率低下，流程復(fù)雜，導(dǎo)致總體的反應(yīng)速度差，與市場(chǎng)上服裝的“季度”越來越多的發(fā)展趨勢(shì)不相匹配，長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，將逐漸失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力類似“財(cái)務(wù)管理型”的業(yè)務(wù)組織和管理方式將非常不利于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和未來的業(yè)務(wù)拓展，支持業(yè)務(wù)運(yùn)作的“大公司”優(yōu)勢(shì)并沒有形成，同時(shí)也沒有“小公司”的靈活性，在面輔料采購(gòu)、工廠管理和客戶管理這些核心環(huán)節(jié)的綜合能力比較差公司內(nèi)部沒有一套完善的業(yè)務(wù)運(yùn)作支持系統(tǒng)，共享信息平臺(tái)沒有建立，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事和統(tǒng)計(jì)四個(gè)系統(tǒng)相互割裂，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均存在不同程度的失真、時(shí)滯和不完整，決策上缺乏應(yīng)有的依據(jù)管理控制系統(tǒng)相對(duì)薄弱，預(yù)算管理和合同管理機(jī)制沒有建立起來，戰(zhàn)略實(shí)施能力比較差現(xiàn)狀評(píng)估東方創(chuàng)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須作根本性的變革以大幅度地提高戰(zhàn)略的實(shí)施能力，增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性（2）現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制不能很好地實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)”的目的，薪酬體系仍然具有很濃的“平均主義”的氣氛，獎(jiǎng)金與個(gè)人業(yè)績(jī)的掛鉤不夠，缺乏一整套員工考評(píng)辦法，激勵(lì)機(jī)制沒有成為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段厭惡風(fēng)險(xiǎn)、反應(yīng)速度慢的“官僚型”的企業(yè)文化將很難適應(yīng)快速變化的服裝消費(fèi)市場(chǎng)的需求由于缺乏明確的投資戰(zhàn)略和規(guī)劃，現(xiàn)有的投資呈現(xiàn)多而雜的特點(diǎn)，多種股權(quán)形式并存，并同時(shí)涉足諸多的行業(yè)，與創(chuàng)業(yè)主業(yè)的協(xié)同性比較低，管理的復(fù)雜度相當(dāng)高目前投資子公司的管理方式比較單一，沒有戰(zhàn)略性投資和財(cái)務(wù)性投資的差別，主要依賴于人員的派遣來實(shí)施管理，在計(jì)劃和控制方面比較薄弱，缺乏對(duì)下屬子公司的業(yè)績(jī)考核投資管理的原則不明確，沒有建立良好的預(yù)警系統(tǒng)，往往出現(xiàn)虧損后才采取解決辦法現(xiàn)狀評(píng)估東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起“以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的激勵(lì)機(jī)制，并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)和投資子公司的管理體系（1）未來東方創(chuàng)業(yè)需要建立起以客戶類型劃分或者關(guān)鍵客戶管理（KeyAccountManagement）的業(yè)務(wù)組織形式，由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)客戶的服務(wù)和溝通，盡量減少流程環(huán)節(jié)，在客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成“小公司”的靈活性東方創(chuàng)業(yè)還必須著手建立“大公司”的優(yōu)勢(shì)，投資建立一體化的公司運(yùn)作系統(tǒng)，在面輔料采購(gòu)、工廠管理和客戶管理方面建立起良好的機(jī)制和數(shù)據(jù)庫(kù)，支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過知識(shí)的不斷獲取和積累增強(qiáng)公司的總體競(jìng)爭(zhēng)力未來東方創(chuàng)業(yè)不僅需要充分掌握面輔料和工廠采購(gòu)方面的知識(shí)，還應(yīng)該著手增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的了解，形成市場(chǎng)信息搜集和分析的制度（例如：在核心市場(chǎng)招聘人員進(jìn)行定期的市場(chǎng)調(diào)查），成為關(guān)鍵市場(chǎng)的“專家”，以增強(qiáng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力一體化IT系統(tǒng)和信息平臺(tái)的建立和以之為基礎(chǔ)的管理控制系統(tǒng)的形成是東方創(chuàng)業(yè)提高戰(zhàn)略實(shí)施能力和增強(qiáng)業(yè)務(wù)發(fā)展能力的關(guān)鍵東方創(chuàng)業(yè)應(yīng)該通過各種措施的采取改變“官僚型”的企業(yè)文化，塑造鼓勵(lì)創(chuàng)新的“企業(yè)家精神”文化。并且通過冗員的大量裁減降低經(jīng)營(yíng)成本，提高運(yùn)作效率，作為企業(yè)文化塑造的一個(gè)組成部分主要建議東方創(chuàng)業(yè)未來需要建立起“以客戶為導(dǎo)向，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的組織結(jié)構(gòu)和“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”的激勵(lì)機(jī)制，并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)和投資子公司的管理體系（2）“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”激勵(lì)體系的建立是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要配套措施，薪酬體系需要打破“平均主義”，與員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合；另外，需要建立起以統(tǒng)一KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)，通過“強(qiáng)制性等級(jí)排名”決定獎(jiǎng)金的發(fā)放和晉升人力資源管理的各項(xiàng)職能均需要不同程度的加強(qiáng)，以更好地發(fā)揮新的激勵(lì)機(jī)制的作用在公司治理結(jié)構(gòu)方面，集團(tuán)可以考慮采取“戰(zhàn)略管理模式”，發(fā)揮集團(tuán)在董事會(huì)中的作用，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的管理來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)東方創(chuàng)業(yè)對(duì)于下屬子公司的管理需要區(qū)分“戰(zhàn)略性投資”和“財(cái)務(wù)性投資”兩類不同的投資，并相應(yīng)采取不同的管理模式，對(duì)于“戰(zhàn)略性投資”，采取“戰(zhàn)略管理模式”，而對(duì)于“財(cái)務(wù)性投資”，則嚴(yán)格采取“財(cái)務(wù)管理模式”，以“財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)”進(jìn)行管理，改變現(xiàn)有的高層兼任董事長(zhǎng)的管理方式東方創(chuàng)業(yè)需要在投資上進(jìn)行良好的規(guī)劃，整合優(yōu)化現(xiàn)有的投資組合，降低管理的復(fù)雜性在轉(zhuǎn)型期，東方創(chuàng)業(yè)可以采取兩套業(yè)務(wù)系統(tǒng)并存的方式，但通過設(shè)立差異化的激勵(lì)體系來促使舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型主要建議A. 未來發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求在項(xiàng)目的第一階段，羅蘭?貝格與東方創(chuàng)業(yè)一起規(guī)劃了東方創(chuàng)業(yè)未來的戰(zhàn)略方向發(fā)展戰(zhàn)略建議公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施以服裝貿(mào)易為主業(yè)以物流為新的增長(zhǎng)點(diǎn)和未來另一支柱“提供高附加值的區(qū)域性中間商“”服裝/紡織品的預(yù)告零售物流服務(wù)提供商“在轉(zhuǎn)型期采取”以主業(yè)為核心“的組織框架，未來調(diào)整為”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元“的模式實(shí)行”漸進(jìn)式“改革，但逐步加快改革的步伐集中主要精力實(shí)施主業(yè)的轉(zhuǎn)型，同時(shí)適當(dāng)?shù)嘏嘤头龀治锪鳂I(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略方向的確確定決定了企企業(yè)管理模式式和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的選擇有利于主業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型和新支柱柱的培育和發(fā)發(fā)展高效而精簡(jiǎn)以”最大限度度滿足客戶需需求“為目目標(biāo)能夠促使”知知識(shí)“的不斷斷積累和共享享—”以以知識(shí)為基礎(chǔ)礎(chǔ)“的組織結(jié)結(jié)構(gòu)能發(fā)揮大公司司的優(yōu)勢(shì)并擁擁有類似小公公司的靈活性性有利于公司內(nèi)內(nèi)部培養(yǎng)企業(yè)業(yè)家精神總部組織結(jié)構(gòu)構(gòu)適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則B. 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評(píng)估對(duì)東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有組織體系系的評(píng)估主要要從三個(gè)層次次進(jìn)行組織體系評(píng)估的三個(gè)層次層次1公司治理結(jié)構(gòu)政府集團(tuán)董事會(huì)層次2組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)職能崗位設(shè)置人員安排層次3下屬控股/參參股企業(yè)的管管理和控制模模式管理模式效果管理幅度企業(yè)文化系統(tǒng)B1. 公司司治理結(jié)構(gòu)作為一家國(guó)有有上市公司，，東方創(chuàng)業(yè)在在多個(gè)利益主主體的控制或或影響之下，，同時(shí)扮演著著三種角色資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析政府股東東方創(chuàng)業(yè)董事會(huì)角色1角色2角色3東方集團(tuán)其它股東角色1國(guó)有企業(yè)角色2東方集團(tuán)的控控股子公司角色3董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下下的上市公司司政府、東方集集團(tuán)、股東等等利益主體對(duì)對(duì)東方創(chuàng)業(yè)的的影響或控制制涉及業(yè)務(wù)、、財(cái)務(wù)、人事事、分配等方方方面面Back-up政府的影響東方集團(tuán)的影影響下達(dá)年創(chuàng)匯指指標(biāo)在配額招標(biāo)中中提出要求規(guī)定年工資額額度指定財(cái)務(wù)軟件件影響公司人事事任命分派年創(chuàng)匯指指標(biāo)在配額招標(biāo)和和配額使用中中提出要求費(fèi)用分?jǐn)傄笊蠄?bào)財(cái)務(wù)務(wù)信息影響公司招聘聘和人事安排排影響公司分配配方案影響東方創(chuàng)業(yè)業(yè)高層的薪酬酬股東通過董事事會(huì)的控制戰(zhàn)略方案決策策高層人事任免免分配方案決策策重大投融資項(xiàng)項(xiàng)目決策資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格訪談?wù)碛捎谶@三種角角色對(duì)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要要求大相徑庭庭，甚至相互互沖突，因而而使得東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)在經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)中顯得無無所適從資料來源：羅蘭?貝格分析三種角色的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)東方集團(tuán)的控股子公司司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下下的上市公司國(guó)有企業(yè)遵守并貫徹政政府政策接受政府管理理，促進(jìn)行業(yè)業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)的保值增值值承擔(dān)社會(huì)義務(wù)務(wù)，緩解就業(yè)業(yè)壓力縮小貧富差距距完成投資回報(bào)報(bào)目標(biāo)完成下派指標(biāo)標(biāo)承擔(dān)子公司義義務(wù)接受母公司的的管理和控制制股東價(jià)值最大大化執(zhí)行董事會(huì)決決議長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這這種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)上的沖突所所帶來的負(fù)面面效應(yīng)會(huì)極大大地影響各個(gè)個(gè)主體的利益益資料來源：羅蘭?貝格分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的沖沖突導(dǎo)致與資本市市場(chǎng)需求(股股東利益最大大化)相悖離離的經(jīng)營(yíng)行為為導(dǎo)致與客戶需需求相脫節(jié)的的非市場(chǎng)化行行為導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者的的短視行為產(chǎn)生“多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)”，董事事會(huì)沒有真正正代表股東行行使權(quán)力1234造成經(jīng)營(yíng)成本本過高，企業(yè)業(yè)負(fù)擔(dān)太重造成決策速度度緩慢挫傷經(jīng)營(yíng)者和和員工的積極極性培養(yǎng)不良的企企業(yè)文化1234不利于東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)順利轉(zhuǎn)型型不利于東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)構(gòu)建核心心競(jìng)爭(zhēng)力從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，，政府、東方方集團(tuán)、其它它股東、東方方創(chuàng)業(yè)及其員員工的利益都都將受到影響響B(tài)2. 組織織結(jié)構(gòu)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的的評(píng)估將從六六個(gè)主要方面面進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)溝通企業(yè)文化系統(tǒng)職能和崗位設(shè)設(shè)置管理幅度組織結(jié)構(gòu)評(píng)估東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)有有組織結(jié)構(gòu)具具有很大的重重整潛力資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析歐洲部總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)襄理單證儲(chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部品牌設(shè)計(jì)中心心業(yè)務(wù)發(fā)展部?jī)?nèi)貿(mào)部進(jìn)口部監(jiān)察審計(jì)部證券部投資發(fā)展部紀(jì)委信息部行政綜合辦宣傳部黨委辦公室物業(yè)管理中心心亞非部美洲部評(píng)價(jià)職能型組織和和區(qū)域型組織織形式并存主次業(yè)務(wù)不分分明黨政組織體系系也存在壓縮縮潛力組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)部門的設(shè)設(shè)置不能體現(xiàn)現(xiàn)“以客戶為為導(dǎo)向”的原原則資料分析：羅蘭?貝格分析業(yè)務(wù)組織形式式劃分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評(píng)價(jià)按地區(qū)按產(chǎn)品(服裝/床上用用品)按貿(mào)易類類型(出出口/進(jìn)進(jìn)口/內(nèi)內(nèi)貿(mào))多元?jiǎng)澐址謽?biāo)準(zhǔn)造造成部門門林立劃分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不一造造成部門門間職能能的重復(fù)復(fù)按地區(qū)無法向跨跨國(guó)客戶戶提供一一攬子服服務(wù)可能造成成內(nèi)部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)之間間的協(xié)調(diào)調(diào)效應(yīng)少少主管副總總美洲部一科部門科室歐洲部亞非部進(jìn)口部?jī)?nèi)貿(mào)部業(yè)務(wù)發(fā)展展部二科三科四科五科六科七科八科九科十科現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)部門關(guān)關(guān)鍵崗位位的職能能設(shè)置不不能形成成有效的的客戶開開發(fā)系統(tǒng)統(tǒng)資料來源源：東方方創(chuàng)業(yè)，，羅蘭?貝格分析析關(guān)鍵崗位職能設(shè)置中存在的問題和后果業(yè)務(wù)部長(zhǎng)長(zhǎng)外銷員業(yè)務(wù)科長(zhǎng)長(zhǎng)存在問題題后果不非常直直接參與與業(yè)務(wù)，，但現(xiàn)有有“簽字字”制度度無法實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)、對(duì)對(duì)客戶資資源的有有效控制制大部分精精力消耗耗在財(cái)務(wù)務(wù)對(duì)帳和和日?，崿嵤碌墓芄芾砩仙砑骐p重重角色對(duì)自己原原有客戶戶仍充當(dāng)當(dāng)外銷員員角色科內(nèi)管理理者外銷員既既掌握客客戶資源源，又涉涉及工廠廠選擇，，擁有相相對(duì)較大大的權(quán)力力，有些些甚至部部分取代代面料員員、成品品員的職職能外銷員在在選擇工工廠時(shí)公公司的控控制力度度不夠控制客戶戶資源客戶開發(fā)發(fā)中個(gè)人人意圖起起主導(dǎo)作作用，難難以與公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃相吻合合各人依靠靠自身的的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)進(jìn)行客戶戶開發(fā)崗位職責(zé)責(zé)定義不不清晰客戶開發(fā)發(fā)中個(gè)人人意圖起起主導(dǎo)作作用，難難以與公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃相吻合合職位架空空，未真真正發(fā)揮揮管理和和控制的的作用事實(shí)上虛虛增了管管理層次次東方創(chuàng)業(yè)業(yè)沒有形形成“大大公司””的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，仍然然倚靠外外銷員/科長(zhǎng)的的“個(gè)人人英雄主主義”進(jìn)進(jìn)行客戶戶開發(fā)和和管理，，缺乏維維持整個(gè)個(gè)公司的的良性運(yùn)運(yùn)作的系系統(tǒng)“以外銷員為為龍頭”的業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)外銷員/科長(zhǎng)客戶貨物運(yùn)輸面輔料采購(gòu)加工廠選擇缺乏標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的客客戶開發(fā)發(fā)程序外銷員/科長(zhǎng)的的個(gè)人信信譽(yù)起關(guān)關(guān)鍵作用用沒有客戶戶開發(fā)的的計(jì)劃依賴于每每個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)員的市市場(chǎng)知識(shí)識(shí)沒有建立立客戶管管理系統(tǒng)統(tǒng)(信息息，客戶戶評(píng)價(jià)等等)依靠外銷銷員/科科長(zhǎng)的個(gè)個(gè)人知識(shí)識(shí)/信息息公司沒有有良好的的信息系系統(tǒng)做支支持缺乏加工工廠的評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)體系沒有形成成sourcing的能力每個(gè)科的的面料員員負(fù)責(zé)科與科之之間缺乏乏溝通和和協(xié)調(diào)外銷員有有時(shí)也干干涉面料料的采購(gòu)購(gòu)缺乏良好好的信息息系統(tǒng)作作為支持持沒有建立立面料廠廠的選擇擇標(biāo)準(zhǔn)體體系目前由單單證儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)部負(fù)責(zé)責(zé)聯(lián)絡(luò)客戶指定定貨代情情況下，，東方的的功能實(shí)實(shí)際已經(jīng)經(jīng)很弱在選擇貨貨代公司司時(shí)缺乏乏良好的的評(píng)價(jià)體體系職能弱化化和關(guān)鍵鍵職能的的空缺是是東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)職能能設(shè)置上上最嚴(yán)重重的問題題資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析職能設(shè)置情況典型職能問題重要職能1職能不全全職能交叉叉職能弱化化職能錯(cuò)位位銷售營(yíng)銷銷采購(gòu)財(cái)務(wù)人事客戶開發(fā)發(fā)客戶管理理跟單操作作面料采購(gòu)購(gòu)供應(yīng)商管管理成品采購(gòu)購(gòu)財(cái)務(wù)分析析和控制制會(huì)計(jì)核算算應(yīng)收應(yīng)付付管理薪酬福利利晉升考核培訓(xùn)招聘1234資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析Backup職能分布布情況典型職能能問題重要職能能職能不全全職能弱化化職能交叉叉職能錯(cuò)位位客戶開發(fā)發(fā)的職能能主要由由外銷員員承擔(dān)外銷員憑憑個(gè)人意意圖進(jìn)行行客戶開開發(fā)科長(zhǎng)、部部長(zhǎng)、主主管經(jīng)理理未提供供有效支支持或培培訓(xùn)質(zhì)量控制制職能弱弱化，傾傾向于客客戶自行行安排質(zhì)質(zhì)控銷售/營(yíng)營(yíng)銷采購(gòu)跟單操作作客戶開發(fā)發(fā)客戶管理理成品采購(gòu)購(gòu)面料采購(gòu)購(gòu)供應(yīng)商管管理沒有客戶戶信用評(píng)評(píng)級(jí)制度度沒有客戶戶信用水水平和經(jīng)經(jīng)營(yíng)情況況跟蹤手手段沒有完善善的客戶戶管理方方法尚未建立立各業(yè)務(wù)務(wù)部門共共享的供供應(yīng)商信信息庫(kù)尚未建立立動(dòng)態(tài)的的供應(yīng)商商能力評(píng)評(píng)價(jià)和篩篩選體系系尚未建立立統(tǒng)一的的價(jià)格和和生產(chǎn)安安排系統(tǒng)統(tǒng)越來越多多采用來來料加工工，進(jìn)料料加工的的貿(mào)易方方式1234資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析Backup職能分布布情況典型職能能問題重要職能能職能不全全1職能交叉叉職能錯(cuò)位位職能弱化化234財(cái)務(wù)人事會(huì)計(jì)核算算薪酬福利利晉升財(cái)務(wù)部門門僅向業(yè)業(yè)務(wù)部門門提供簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的財(cái)財(cái)務(wù)分析析和咨詢?cè)兎?wù)不能有效效地支持持經(jīng)營(yíng)決決策應(yīng)收應(yīng)付付管理財(cái)務(wù)分析析和控制制考核培訓(xùn)招聘僅具備單單證流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)和信息息提供的的職能未能對(duì)付付匯收匯匯進(jìn)行有有效的跟跟蹤和控控制收匯職能能分散在在單證儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)部和和財(cái)務(wù)部部?jī)蓚€(gè)部部門中收匯和付付匯分部部門負(fù)責(zé)責(zé)，未能能統(tǒng)一管管理缺乏準(zhǔn)確確，連續(xù)續(xù)的人員員需求計(jì)計(jì)劃能力考核核方面僅僅有針對(duì)對(duì)中層干干部的素素質(zhì)考核核業(yè)務(wù)考核核方面，，沒有針針對(duì)各部部門、各各個(gè)崗位位的合理理可行的的考核指指標(biāo)體系系各崗位招招聘的最最終決定定權(quán)在于于總經(jīng)理理，而非非主管上上級(jí)培訓(xùn)由專專門的培培訓(xùn)小組組計(jì)劃并并組織，，而非了了解人員員培訓(xùn)需需求的人人力資源源部決定權(quán)在在于經(jīng)理理級(jí)或上上級(jí)，而而非依據(jù)據(jù)考核結(jié)結(jié)果東方創(chuàng)業(yè)業(yè)在崗位位設(shè)置中中錯(cuò)誤地地遵循了了“因人人設(shè)崗””的原則則資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析舉例業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置美洲部部經(jīng)理核價(jià)科長(zhǎng)外銷員貨源員成品員綜合員審單打單報(bào)關(guān)單證組長(zhǎng)副科長(zhǎng)批單開單合同管理理商檢價(jià)格歐洲部亞非部虛增崗位位，掩蓋蓋冗員業(yè)務(wù)操作作非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化增加業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)節(jié)，，降低流流程效率率管理幅度度過寬或或過窄等等現(xiàn)象同同時(shí)存在在，合理理的職責(zé)責(zé)劃分是是未來組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)中中的重要要問題資料來源源：東方方創(chuàng)業(yè)，，羅蘭?貝格分析析管理幅度度總經(jīng)理副總經(jīng)理理普通員工工部門經(jīng)理理：平均：最高：最低13105151013011669.69.644評(píng)價(jià)中層管理理干部過過于龐大大，直接接造成副副總經(jīng)理理的管理理幅度過過寬中低管理理層均存存在比較較嚴(yán)重的的冗員現(xiàn)現(xiàn)象不同部門門中層管管理干部部的管理理幅度存存在較大大的差別別--職職責(zé)分配配上的不不均勻減少冗員員和精減減機(jī)構(gòu)是是提高組組織效率率的重要要途徑“冗員””是影響響東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)組織織效率的的關(guān)鍵因因素Backup“冗員””程度1)內(nèi)部訪談?wù)劷Y(jié)果781561/3-1/2冗員業(yè)務(wù)部門門管理部門門1/2冗冗員110221約200人的冗冗余1)基于于訪談結(jié)結(jié)果“我的部部門只需需要一半半的人員員就能滿滿足現(xiàn)在在的業(yè)務(wù)務(wù)需求””------某某部門經(jīng)經(jīng)理“我們公公司只有有1/3的人在在干活””-----某外外銷員“有些部部門的存存在與否否對(duì)整個(gè)個(gè)公司不不會(huì)有太太大的影影響，因因?yàn)檫@些些人根本本就不能能做事””-----某管管理部門門經(jīng)理“我部門門現(xiàn)在有有這么多多人并不不是因?yàn)闉槲倚枰@么多多人，而而是公司司安排給給我這么么多人，，我沒有有選擇””------某某管理部部門經(jīng)理理資料來源源：東方方創(chuàng)業(yè)，，羅蘭?貝格格分分析析信息息溝溝通通的的總總體體效效果果偏偏低低，，有有關(guān)關(guān)公公司司發(fā)發(fā)展展的的重重要要信信息息的的溝溝通通尤尤其其不不順順暢暢主要要信信息息的的溝溝通通效效果果[您您對(duì)對(duì)以以下下有有關(guān)關(guān)公公司司信信息息的的了了解解程程度度如如何何？？][樣樣本本=310]不了了解解非常常清清楚楚12345評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公公司司發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)的的步步驟驟及及措措施施中國(guó)國(guó)服服裝裝進(jìn)進(jìn)出出口口貿(mào)貿(mào)易易形形勢(shì)勢(shì)及及前前景景市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境境公司司總總體體經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀狀況況公司司資資本本運(yùn)運(yùn)作作情情況況公司司經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)作作的的基基本本原原則則公司司內(nèi)內(nèi)部部管管理理管理理層層的的重重要要決決策策或或公公司司重重要要事事件件先進(jìn)進(jìn)個(gè)個(gè)人人業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)：重重要要信信息息12345678910資料料來來源源：：東東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)問問卷卷調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果，，羅羅蘭蘭??貝貝格格分分析析東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部信信息息溝溝通通渠渠道道較較為為單單一一，，且且使使用用效效率率較較低低，，這這是是造造成成某某些些重重要要信信息息溝溝通通不不暢暢的的主主要要原原因因資料料來來源源：：東東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)問問卷卷調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果，，羅羅蘭蘭??貝貝格格分分析析正式式會(huì)會(huì)議議上司司個(gè)個(gè)別別傳傳達(dá)達(dá)其它它非非正正式式信信息息途途徑徑內(nèi)部部媒媒體體信息息庫(kù)庫(kù)、、知知識(shí)識(shí)庫(kù)庫(kù)其它它正正式式途途徑徑溝通通渠渠道道重要要信信息息的的溝溝通通渠渠道道公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)管理理層層的的重重要要決決策策或或公公司司重重要要事事件件公司司經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)作作的的基基本本原原則則實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公公司司發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)的的步步驟驟和和措措施施上司司個(gè)個(gè)別別傳傳達(dá)達(dá)公司司信信息息發(fā)發(fā)布布同事事閑閑談?wù)剝?nèi)部部知知情情人人透透露露內(nèi)部部媒媒體體其它它外外部部途途徑徑無“官官僚僚型型文文化化””將將阻阻礙礙東東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型文化化類類型型反應(yīng)應(yīng)速速度度慢快厭惡惡敢于于冒冒險(xiǎn)險(xiǎn)對(duì)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的的態(tài)態(tài)度度權(quán)變變型型文文化化“企企業(yè)業(yè)家家精精神神””文文化化空想想型型文文化化官僚僚型型文文化化“企企業(yè)業(yè)家家精精神神””文文化化尤尤其其適適合合于于快快速速變變化化的的環(huán)環(huán)境境Back-up四種種文文化化的的特特征征“企企業(yè)業(yè)家家精精神神””文文化化權(quán)變變型型文文化化不只只是是快快速速地地對(duì)對(duì)環(huán)環(huán)境境變變化化作作出出反反應(yīng)應(yīng)，，而而且且積積極極鼓鼓勵(lì)勵(lì)創(chuàng)創(chuàng)新新目標(biāo)標(biāo)明明確確，，作作風(fēng)風(fēng)雷雷厲厲風(fēng)風(fēng)行行敏感感，，且且具具有有極極強(qiáng)強(qiáng)的的適適應(yīng)應(yīng)性性和和應(yīng)應(yīng)變變能能力力明哲哲保保身身，，圓圓滑滑世世故故，，保保守守空想想型型文文化化官僚僚型型文文化化激進(jìn)進(jìn)，，執(zhí)執(zhí)著著，，自自以以為為是是封閉閉，，不不愿愿正正視視變變化化反應(yīng)應(yīng)速速度度慢慢“和和事事佬佬””作作風(fēng)風(fēng)，，重重人人情情，，重重關(guān)關(guān)系系追求求穩(wěn)穩(wěn)定定，，對(duì)對(duì)變變革革存存在在很很大大惰惰性性缺乏乏統(tǒng)統(tǒng)一一的的系系統(tǒng)統(tǒng)已已經(jīng)經(jīng)嚴(yán)嚴(yán)重重影影響響了了公公司司的的運(yùn)運(yùn)作作效效率率，，并并導(dǎo)導(dǎo)致致很很高高的的運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)成成本本內(nèi)部部系系統(tǒng)統(tǒng)人事事系系統(tǒng)統(tǒng)財(cái)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)相互互融融裂裂的系系統(tǒng)統(tǒng)導(dǎo)致信息息的的時(shí)時(shí)滯滯、、不不完完整整或或失失真真影響響業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的運(yùn)運(yùn)作作效效率率需要要投投入入大大量量的的人人力力進(jìn)進(jìn)行行幾幾個(gè)個(gè)系系統(tǒng)統(tǒng)的的溝溝通通/協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)工工作作容易易出出現(xiàn)現(xiàn)““推推諉諉””之之現(xiàn)現(xiàn)象象由于于在在管管理理信信息息平平臺(tái)臺(tái)、、溝溝通通機(jī)機(jī)制制和和預(yù)預(yù)算算及及控控制制體體系系三三方方面面設(shè)設(shè)置置上上存存在在諸諸多多的的缺缺陷陷，，東東方方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)目目前前的的管管理理控控制制體體系系發(fā)發(fā)揮揮不不了了其其應(yīng)應(yīng)有有的的作作用用，，已已不不足足以以支支持持未未來來業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型財(cái)務(wù)務(wù)和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的設(shè)設(shè)置置沒沒有有充充分分考考慮慮到到對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理的的控控制制要要求求財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)互相獨(dú)立，，信息的交流流和整合存在在很大的障礙礙，業(yè)務(wù)合同同管理過于薄薄弱缺乏整合的管理信息平臺(tái)財(cái)務(wù)部門及業(yè)業(yè)務(wù)部門都不不能保證向?qū)?duì)方及時(shí)提供供相應(yīng)的財(cái)務(wù)務(wù)及業(yè)務(wù)管理理信息，支持持對(duì)方工作的的開展財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)部部門對(duì)對(duì)方的的信息需求缺缺乏理解，實(shí)實(shí)際操作中不不夠重視缺乏規(guī)范的溝通機(jī)制沒有形成對(duì)各各個(gè)部門及下下屬公司的清清晰責(zé)任中心心定位體系(成本、收入入、利潤(rùn)率或或投資中心)沒有制定系統(tǒng)統(tǒng)完整的年度度業(yè)務(wù)計(jì)劃及及相應(yīng)的控制制體系沒有形成完整整的財(cái)務(wù)預(yù)算算體系以及相相應(yīng)的數(shù)據(jù)歸歸集及分?jǐn)偟牡墓芾碇贫热狈ν暾念A(yù)算及控制體系整體業(yè)務(wù)控制制能力過于薄薄弱，難以對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中中的發(fā)展機(jī)遇遇及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行行有效的控制制不能支持真正正意義上的以以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)據(jù)的績(jī)效考核核體系，難以以激勵(lì)員工為為艱巨的業(yè)務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)型付出努努力由于缺乏規(guī)范范的溝通機(jī)制制，使財(cái)務(wù)與與業(yè)務(wù)部門對(duì)對(duì)各自的管理理信息需求缺缺乏主動(dòng)的了了解和配合，，實(shí)際操作中中表現(xiàn)出不重重視傾向，難難以彌補(bǔ)信息息系統(tǒng)獨(dú)立設(shè)設(shè)置所造成的的隔閡“業(yè)務(wù)部門根根本不了解財(cái)財(cái)務(wù)部門的附附加值究竟是是什么”“他們不懂財(cái)財(cái)務(wù)，教都教教不會(huì)”“他們不重視視現(xiàn)金流預(yù)測(cè)測(cè)，缺乏基礎(chǔ)礎(chǔ)知識(shí)，數(shù)據(jù)據(jù)不準(zhǔn)，幾乎乎每天都要調(diào)調(diào)整，失去預(yù)預(yù)測(cè)的意義””財(cái)務(wù)部門“他們沒有服服務(wù)意識(shí)，凡凡事都要去求求他們”“我們?cè)诨鹄锢?，他們?cè)谒铩薄耙驗(yàn)榕率艿降接绊懀幸庖庖娢覀円膊徊桓姨帷薄案犊畲涡虻牡陌才艣]有充充分考慮到客客戶的重要性性，只能靠個(gè)個(gè)人關(guān)系去想想辦法”“給財(cái)務(wù)部門門的進(jìn)、出倉(cāng)倉(cāng)單每二、三三個(gè)星期送一一次就足夠了了，但我的銀銀行存款余額額必需每天都都要通知我””業(yè)務(wù)部門貿(mào)易業(yè)務(wù)合同同及其相關(guān)信信息分別分布布在財(cái)務(wù)及業(yè)業(yè)務(wù)管理信息息系統(tǒng)中，但但由于系統(tǒng)相相互獨(dú)立，雙雙方要花費(fèi)大大量精力和時(shí)時(shí)間進(jìn)行溝通通和協(xié)調(diào)，但但依然無法保保證信息的準(zhǔn)準(zhǔn)確性和及時(shí)時(shí)性管理信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理信息息系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)沒有及時(shí)得到到完整、準(zhǔn)確確的業(yè)務(wù)及相相關(guān)合同信息息，無法根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)及相關(guān)關(guān)合同的內(nèi)容容以及其執(zhí)行行狀況及時(shí)進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制制大量先出后進(jìn)進(jìn)業(yè)務(wù)操作的的存在，以及及所得到的業(yè)業(yè)務(wù)合同信息息中缺乏確切切采購(gòu)成本，，造成財(cái)務(wù)部部門在銷售成成本核銷時(shí)只只能憑經(jīng)驗(yàn)估估計(jì)財(cái)務(wù)部門所得得到的業(yè)務(wù)合合同信息不夠夠完整，缺乏乏確切的傭金金數(shù)額，實(shí)際際操作中只能能以攤銷的方方式進(jìn)行事后后處理，不符符合權(quán)責(zé)發(fā)生生制沒有將配額成成本的核算與與實(shí)際發(fā)生額額銜接起來，，采用平均分分?jǐn)偟姆绞竭M(jìn)進(jìn)行處理，信信息的準(zhǔn)確性性受到影響不能及時(shí)更新新業(yè)務(wù)及相關(guān)關(guān)合同的調(diào)整整所對(duì)應(yīng)的信信息系統(tǒng)內(nèi)相相關(guān)記錄并及及時(shí)通知財(cái)務(wù)務(wù)部門，致使使業(yè)務(wù)及相關(guān)關(guān)合同的管理理效率下降不能及時(shí)得到到與業(yè)務(wù)及相相關(guān)合同執(zhí)行行進(jìn)度對(duì)應(yīng)的的資金收付狀狀況信息，無無法準(zhǔn)確、及及時(shí)地安排相相應(yīng)的調(diào)整不能及時(shí)得到到各業(yè)務(wù)單元元各自的銀行行存款余額數(shù)數(shù)額，缺乏準(zhǔn)準(zhǔn)確歷史數(shù)據(jù)據(jù)作為分析基基礎(chǔ)，資金調(diào)調(diào)度盲目沒有完整的客客戶信息庫(kù)及及供應(yīng)商信息息庫(kù)，針對(duì)性性的財(cái)務(wù)分析析亦無法開展展，則相應(yīng)的的業(yè)務(wù)調(diào)整無無法準(zhǔn)確決策策和及時(shí)落實(shí)實(shí)由于過于注重重對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果果而非業(yè)務(wù)操操作過程的管管理和控制，，導(dǎo)致由于財(cái)財(cái)務(wù)信息的整整理和反饋與與業(yè)務(wù)操作的的具體環(huán)節(jié)相相脫節(jié)，致使使財(cái)務(wù)信息失失真，管理控控制體系失去去作用利潤(rùn)由于在銷售收收入、成本費(fèi)費(fèi)用及出口退退稅在核算及及分?jǐn)偡矫娑级即嬖诓粶?zhǔn)確確，導(dǎo)致總體體及各個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)、區(qū)域、客客戶的利潤(rùn)核核算都存在不不同程度的失失真出口退稅由于對(duì)業(yè)務(wù)操操作的具體情情況不了解，，導(dǎo)致退稅金金額不能確定定，稅金成本本的分?jǐn)偛缓撕怂愕骄唧w的的合同，而采采用平均分?jǐn)倲偟姆绞劫M(fèi)用費(fèi)用的核算在在費(fèi)用的歸集集上沒有明確確、系統(tǒng)的管管理辦法，費(fèi)費(fèi)用的考核與與使用相分離離，費(fèi)用的分分?jǐn)倷C(jī)制不透透明，致使被被考核單元的的業(yè)績(jī)不能得得到準(zhǔn)確反映映銷售成本銷售成本的結(jié)結(jié)轉(zhuǎn)普遍采用用根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估估測(cè)，而非根根據(jù)實(shí)際情況況進(jìn)行核算配額成本沒有有核算到相應(yīng)應(yīng)的貿(mào)易業(yè)務(wù)務(wù)合同，而采采用平均攤銷銷的方式進(jìn)行行核算傭金的核算在在時(shí)間上滯后后，沒有與銷銷售成本的核核算同步進(jìn)行行銷售收入無法根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)合同的實(shí)際際內(nèi)容及執(zhí)行行的實(shí)際進(jìn)度度，預(yù)提銷售售收入，使銷銷售收入與取取得銷售收入入的時(shí)間確切切對(duì)應(yīng)主要財(cái)務(wù)信息東方創(chuàng)業(yè)目前前的預(yù)算及控控制體系基礎(chǔ)礎(chǔ)工作薄弱，，沒有形成完完整的年度業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃及相相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算編制、匯匯報(bào)和控制體體系，采用的的指標(biāo)過于簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，難以保保證公司發(fā)展展戰(zhàn)略的實(shí)施施定位體系沒有形成統(tǒng)一一的成本、收收入、利潤(rùn)及及投資責(zé)任中中心定義沒有按照組織織結(jié)構(gòu)的設(shè)置置及相應(yīng)職能能的分布確切切定義公司各各個(gè)層次、各各個(gè)組織單元元的責(zé)任中心心定位沒有制定相應(yīng)應(yīng)的考核范圍圍及側(cè)重點(diǎn)，，并將其融合合到公司的財(cái)財(cái)務(wù)核算和控控制體系中財(cái)務(wù)預(yù)算沒有形成系統(tǒng)統(tǒng)的年度財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算沒有形成支持持年度財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算制定和實(shí)實(shí)施的相應(yīng)費(fèi)費(fèi)用預(yù)算、控控制、分?jǐn)傄砸约皟?nèi)部結(jié)算算的管理方法法，對(duì)管理和和業(yè)務(wù)部門都都造成了諸多多的負(fù)面影響響沒有形成基于于責(zé)任中心定定位體系制定定年度財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算，并進(jìn)行行相應(yīng)的匯報(bào)報(bào)、分析和控控制的管理方方法業(yè)務(wù)計(jì)劃沒有形成系統(tǒng)統(tǒng)的年度業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃沒有形成年度度業(yè)務(wù)計(jì)劃的的編制、匯報(bào)報(bào)、分析和控控制的完整體體系“財(cái)務(wù)管理型型”的業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃模型將成成為未來戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型的主要要障礙之一“財(cái)務(wù)管理型型”的業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃模型產(chǎn)生的問題公司總體業(yè)務(wù)務(wù)缺乏戰(zhàn)略性性指導(dǎo)(例如如：戰(zhàn)略客戶戶的確定和開開發(fā))各業(yè)務(wù)部門的的操作模式存存在很大的差差別容易導(dǎo)致短視視的行為不利于未來的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)部門之間間甚至存在業(yè)業(yè)務(wù)交叉公司的整體優(yōu)優(yōu)勢(shì)得不到發(fā)發(fā)揮計(jì)劃缺乏詳細(xì)細(xì)的可行性論論證從上而下根據(jù)歷史的業(yè)績(jī)定下一年總目標(biāo)和各業(yè)務(wù)部分目標(biāo)政府的創(chuàng)匯指標(biāo)從下而上各業(yè)務(wù)部門上報(bào)業(yè)務(wù)總目標(biāo)創(chuàng)匯收匯利潤(rùn)配額使用費(fèi)“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)責(zé)任書”業(yè)務(wù)計(jì)劃的制制定應(yīng)該與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏乏緊密的結(jié)合合業(yè)務(wù)計(jì)劃制定定和實(shí)施流程程依據(jù)建議整理分析初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督Back-up財(cái)務(wù)部投資部各業(yè)務(wù)部總經(jīng)理室材料準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃匯總投資計(jì)劃與總目標(biāo)的差差距分析評(píng)判可行性修改投資計(jì)劃劃修改業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)董事會(huì)審批開展投資活動(dòng)動(dòng)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)監(jiān)督進(jìn)展情況況是否董事會(huì)提供信息東方創(chuàng)業(yè)目前前的管理控制制體系不能從從不同維度對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀狀況進(jìn)行綜合合、全面的分分析，難以對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過過程中的發(fā)展展機(jī)遇及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)進(jìn)行有效的的控制總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)國(guó)料來料加工代理業(yè)務(wù)服裝梭織服裝女裝客戶維度業(yè)務(wù)方式維度度產(chǎn)品維度單個(gè)客戶細(xì)分客戶群客戶群B3.下屬控股/參股企業(yè)的管理和控制模式由于涉足非常常多的領(lǐng)域，，東方創(chuàng)業(yè)下下屬控股/參參股子公司的的管理復(fù)雜度度相當(dāng)高(1)主要控股/參參股子公司浦東公司榮恒公司經(jīng)貿(mào)貨運(yùn)佳達(dá)貨運(yùn)閔行公司高南公司白鶴公司瑞恒公司嘉利輔料凱文西服交大學(xué)子鯤鵬投資123456789101112實(shí)際投資額(萬元)股權(quán)比例所處行業(yè)1,0216,2386,1192,2612,0502,7137333001,6371,739808,459100%62%72%35%90%80%100%75%70%50%19%15%服裝外貿(mào)貿(mào)易貨運(yùn)代理貨運(yùn)代理服裝生產(chǎn)和外外貿(mào)服裝生產(chǎn)和外外貿(mào)服裝生產(chǎn)和外外貿(mào)化妝品紡織服裝生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)投資醫(yī)藥資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，羅蘭?貝格格分析由于涉足非常常多的領(lǐng)域，，東方創(chuàng)業(yè)下下屬控股/參參股子公司的的管理復(fù)雜度度相當(dāng)高(2)主要控控股/參股股子公公司華安證證券華創(chuàng)信信息江陰申申鵬交通銀銀行海通證證券絲金東展東堡東利金豪六團(tuán)東方恩瓦德德131415161718192021222324資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，羅蘭蘭?貝貝格分析實(shí)際投投資額額(萬萬元)股權(quán)比比例所處行行業(yè)95,6701,00025,00019,69392,8002,4885734359936192777641,2889.93%30%8%5%5%25%35%33%10%25%16%16%33%金融電腦配配件進(jìn)進(jìn)出口口包裝材材料金融金融服裝貿(mào)貿(mào)易服裝加加工服裝加加工服裝加加工服裝加加工服裝加加工服裝加加工服裝生生產(chǎn)和和貿(mào)易易25東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)對(duì)對(duì)不同同類型型的下下屬控控股/參股股子公公司采采取的的管理理方式式有所所區(qū)別別資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭??貝格格分析成立董事會(huì)，派出董事長(zhǎng)外派管理人員職能部門對(duì)口管理下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)工貿(mào)公公司貨運(yùn)代代理貿(mào)易服裝加加工相關(guān)行行業(yè)非相關(guān)關(guān)行業(yè)業(yè)控股子子公司司參股子子公司司外派中中高級(jí)級(jí)管理理人員員直接接參與與經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理外派人人員的的薪薪酬和和任免免由總總部控控制每年通通過董董事會(huì)會(huì)制定定經(jīng)營(yíng)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)定期檢檢查完完成情情況投資部部為每每個(gè)子子公司司設(shè)立立聯(lián)絡(luò)絡(luò)員投資部部對(duì)子子公司司重大大投資資進(jìn)行行控制制財(cái)務(wù)部部跟蹤蹤收集集子公公司財(cái)財(cái)務(wù)信信息行政辦辦公室室跟蹤蹤收集集子公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)信信息派出董事長(zhǎng)或參與董事會(huì)通過董事會(huì)表達(dá)股東意見非正式業(yè)務(wù)溝通及經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)對(duì)對(duì)下屬屬子公公司的的管理理和控控制主主要通通過五五種途途徑進(jìn)進(jìn)行董事會(huì)會(huì)管理理日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)指指導(dǎo)外派人人員經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)管管理職能部部門對(duì)對(duì)口管管理東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)對(duì)對(duì)下屬屬子公公司的的管理理和控控制資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭??貝格格分析12345對(duì)于現(xiàn)現(xiàn)有子子公司司，東東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)基基本上上根據(jù)據(jù)公司司法規(guī)規(guī)定統(tǒng)統(tǒng)一采采用董董事會(huì)會(huì)決策策的管管理機(jī)機(jī)制經(jīng)營(yíng)跟跟蹤及及決策策機(jī)制制資料來源：東方創(chuàng)業(yè)內(nèi)部資料，，羅蘭蘭?貝貝格訪訪談結(jié)果財(cái)務(wù)部部東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)股股份公公司投資發(fā)發(fā)展部部行政辦辦公室室子公司司董事事會(huì)高管層層?xùn)|方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)外外派高高管人人員財(cái)務(wù)部部行政辦辦公室室派出董事(長(zhǎng))決策提交方案財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告(月財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表及及審計(jì)計(jì)報(bào)表表)下發(fā)文文件業(yè)務(wù)報(bào)報(bào)告(月業(yè)業(yè)務(wù)報(bào)報(bào)表)重要投投資項(xiàng)項(xiàng)目審審批業(yè)務(wù)溝溝通及及咨詢?cè)儢|方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)機(jī)機(jī)構(gòu)或或部門門子公司司機(jī)構(gòu)構(gòu)或部部門法定流流程?hào)|方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)內(nèi)內(nèi)部流流程對(duì)下屬屬子公公司的的管理理消耗耗了東東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)高高管層層大量量的精精力，，但是是，由由于缺缺乏明明確的的投資資戰(zhàn)略略和原原則，，導(dǎo)致致對(duì)子子公司司的管管理手手段并并未真真正發(fā)發(fā)揮作作用投資時(shí)時(shí)沒有有明確確的的戰(zhàn)略略、原原則和和投投資金金規(guī)劃劃投資后后管理理缺乏乏相應(yīng)的的依據(jù)據(jù)和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)投資資效果果沒有有跟蹤蹤和評(píng)評(píng)價(jià)體體系對(duì)外派派人員員沒有有完善善的考考核體體系和和獎(jiǎng)懲懲辦法法對(duì)子公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)完完成情情況的的跟蹤蹤留于于形式式缺乏有有效的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理缺乏投投資退退出機(jī)機(jī)制與戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)不相相符不理想想的投投資回回報(bào)流動(dòng)性性差未來存存在比比較大大的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭??貝格格分析東方創(chuàng)創(chuàng)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有財(cái)財(cái)務(wù)性性投資資缺乏乏良好好的規(guī)規(guī)劃和和系統(tǒng)統(tǒng)的指指導(dǎo)Back-up董事會(huì)會(huì)投資決決策委員員會(huì)高管層層投資發(fā)發(fā)展部部財(cái)務(wù)部部人力資資源部部監(jiān)察審計(jì)室室依據(jù)提出分析審核決策實(shí)施管理材料準(zhǔn)備業(yè)務(wù)發(fā)展目目標(biāo)行業(yè)信息/投資信息息審核項(xiàng)目投資項(xiàng)目放棄項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)信息項(xiàng)目可行性性分析決策通過否決否決提交通過資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格格分析東方創(chuàng)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有投資決決策流程的的注解依據(jù)提出分析審核決策實(shí)施管理Back-up投資發(fā)展部部收集投資資信息，識(shí)識(shí)別和初步步篩選投資資機(jī)會(huì)投資發(fā)展部部對(duì)有潛力力的投資機(jī)機(jī)會(huì)進(jìn)行可可行性分析析和論證，，提交項(xiàng)目目建議書由外聘專家家及內(nèi)部高高管人員組組成投資決決策委員會(huì)會(huì)，對(duì)投資資發(fā)展部提提交的項(xiàng)目目建議書進(jìn)進(jìn)行無記名名投票，2/3以上上通過才可可交董事會(huì)會(huì)決策董事會(huì)作出出決策，通通過、否決決或修改項(xiàng)項(xiàng)目建議投資發(fā)展部部根據(jù)董事事會(huì)決議，，實(shí)施項(xiàng)目目投資或放放棄投資發(fā)展部部對(duì)已投資資項(xiàng)目進(jìn)行行跟蹤和項(xiàng)項(xiàng)目管理投資發(fā)展部部制定投資資計(jì)劃，確確定投資方方向資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格格分析C.關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程?hào)|方創(chuàng)業(yè)目目前的出口口業(yè)務(wù)流程程可分為三三個(gè)主要環(huán)環(huán)節(jié)資料來源：羅蘭?貝格格分析談判與合同同簽訂合同的執(zhí)行行結(jié)算詢價(jià)與報(bào)價(jià)打樣談判、合同評(píng)審與簽訂分供方安排生產(chǎn)與質(zhì)量控制出運(yùn)結(jié)算與退稅目前業(yè)務(wù)流流程中存在在的最核心心的問題是是流程的反反應(yīng)速度太太慢流程反應(yīng)速速度月主要流程步步驟周合同執(zhí)行談判與合同簽訂結(jié)算詢報(bào)價(jià)成本預(yù)估合同評(píng)審合同簽訂面輔料采購(gòu)購(gòu)打樣面輔料采購(gòu)購(gòu)生產(chǎn)面輔料進(jìn)出出倉(cāng)成品加工打打樣成品加工生生產(chǎn)報(bào)檢成品進(jìn)出倉(cāng)倉(cāng)制單接單托運(yùn)審單收匯結(jié)匯外匯核銷、、退稅、報(bào)報(bào)核121234567891~7天3~7天3~7天1天打樣生產(chǎn)1周~1個(gè)個(gè)月1天打樣1周生產(chǎn)1周3最短時(shí)間最短時(shí)間最長(zhǎng)時(shí)間資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格格分析降低流程的的復(fù)雜度、、完善關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)的功功能，以及及建立良好好的業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作系統(tǒng)是是東方創(chuàng)業(yè)業(yè)提高流程程反應(yīng)速度度的關(guān)鍵流程反應(yīng)速速度的影響響因素影響流程反反應(yīng)速度的的典型因素素不必要的流流程環(huán)節(jié)不合理的控控制軟硬件設(shè)施施落后(如如：業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作系統(tǒng))功能不完善善(如：面面料采購(gòu)和和工廠選擇擇、評(píng)估)決策速度慢慢信息溝通的的效率低，，準(zhǔn)確性差差員工工作效效率低/服服務(wù)意識(shí)差差1234567不符合非常符合12345與東方創(chuàng)業(yè)業(yè)的符合程程度資料來源：羅蘭?貝格格分析“過度控制制”/“不不合理控制制”也是造造成流程速速度降低的的主要原因因舉例談判與合同同簽訂流程程談判與合同同簽訂流程程合同評(píng)審與與簽訂詢價(jià)、報(bào)價(jià)價(jià)和打樣核價(jià)員客戶外銷員面料員成衣廠面料廠簽字確認(rèn)簽字確認(rèn)填寫成本預(yù)預(yù)估/合同同評(píng)審表詢價(jià)報(bào)價(jià)，樣品品詢價(jià)報(bào)價(jià)樣品詢價(jià)報(bào)價(jià)，樣品品詢價(jià)報(bào)價(jià)打樣控制流程業(yè)務(wù)操作流流程合同評(píng)審科長(zhǎng)部長(zhǎng)主管副總財(cái)務(wù)部單證儲(chǔ)運(yùn)部行政綜合辦但事實(shí)上，，東方創(chuàng)業(yè)業(yè)現(xiàn)有控制制流程并不不能達(dá)到有有效控制的的目的舉例談判與合同同簽訂流程程中的控制制控制內(nèi)容控制手段效果主要問題外銷價(jià)格/成本向面料廠的的詢價(jià)由面面料員經(jīng)手手，最終面面料采購(gòu)價(jià)價(jià)格由面料料科長(zhǎng)談判判確定執(zhí)行成本預(yù)預(yù)估制度，，設(shè)置核價(jià)價(jià)員審核外外銷成本合同風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行合同評(píng)評(píng)審制度業(yè)務(wù)部門負(fù)負(fù)責(zé)評(píng)審客客戶資信及及合同內(nèi)容容特殊合同，，由單證儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)部評(píng)審審裝運(yùn)條款款特殊合同，，由財(cái)務(wù)部部評(píng)審結(jié)算算條款特殊合同，，由行政綜綜合辦法律律室評(píng)審合合同條款的的規(guī)范性、、合法性、、有效性按合同金額額，分別由由科長(zhǎng)、部部長(zhǎng)、主管管副總負(fù)責(zé)責(zé)合同簽字字權(quán)力分散，，保證了報(bào)報(bào)價(jià)的公允允性，但大大大增加了了操作環(huán)節(jié)節(jié)，且不能能保證價(jià)格格最優(yōu)合同簽字負(fù)負(fù)責(zé)人未接接觸過客戶戶，對(duì)客戶戶真實(shí)資信信情況不了了解易出現(xiàn)外銷銷員利用合合同評(píng)審和和簽字制度度逃避責(zé)任任的現(xiàn)象資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格格分析12軟硬件設(shè)施施落后已經(jīng)經(jīng)成為影響響流程效率率的重要原原因缺乏一體化化公司運(yùn)作作系統(tǒng)的支支持信息溝通只只能通過人人工方式進(jìn)進(jìn)行大量的單證證制作、流流程和電腦腦錄入工作作為保證正確確性，而制制定并執(zhí)行行額外的審審核審批程程序流程速度低低下資料來源：羅蘭?貝格格分析由于流程缺缺乏適應(yīng)性性和靈活性性，而導(dǎo)致致某些不必必要環(huán)節(jié)存存在，增加加了業(yè)務(wù)操操作的復(fù)雜雜程度，延延緩了流程程速度面料進(jìn)出倉(cāng)倉(cāng)成衣進(jìn)出倉(cāng)倉(cāng)舉例資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格格分析面料廠成衣廠面料員單證儲(chǔ)運(yùn)部部財(cái)務(wù)部1九聯(lián)單(進(jìn)進(jìn)倉(cāng)單)1交貨2出倉(cāng)單5收款5付款4簽字后，交還第四聯(lián)聯(lián)3流傳九聯(lián)單單(2~9聯(lián))和出出倉(cāng)單4配倉(cāng)，第六六、七聯(lián)存存檔，流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)九聯(lián)單(二、三聯(lián)聯(lián))和出倉(cāng)倉(cāng)單面料/成衣衣實(shí)際進(jìn)出出倉(cāng)的情況況已經(jīng)很少少發(fā)生九聯(lián)單(出出倉(cāng)單)的的存在意義義已弱化為為“付款憑憑證之一””，但其流流轉(zhuǎn)過程仍仍十分復(fù)雜雜成衣廠成品員核價(jià)員報(bào)驗(yàn)員商檢局財(cái)務(wù)部單證儲(chǔ)運(yùn)部部綜合組1商檢預(yù)報(bào)單單3商檢預(yù)報(bào)單單3通關(guān)單1裝箱單九聯(lián)單(進(jìn)進(jìn)倉(cāng)單)發(fā)票2成品質(zhì)量量檢驗(yàn)單單九聯(lián)單發(fā)票九聯(lián)單發(fā)票37出倉(cāng)單6裝箱單出倉(cāng)單5通關(guān)單2裝箱單，，九聯(lián)單單8付款東方創(chuàng)業(yè)業(yè)在客戶戶管理、、面輔料料采購(gòu)和和工廠的的評(píng)估/選擇三三個(gè)核心心環(huán)節(jié)上上功能的的不完善善是影響響流程反反應(yīng)速度度的最重重要的因因素現(xiàn)狀對(duì)流程反應(yīng)速速度的影響客戶管理面輔料采購(gòu)工廠的評(píng)估/選擇無客戶信用調(diào)調(diào)查或評(píng)級(jí)，，無客戶經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況跟蹤，，缺乏必要的的營(yíng)銷手段依靠合同簽訂訂前的合同評(píng)評(píng)審程序來控控制合同風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)無樣卡庫(kù)，無無面料廠信息息庫(kù)及嚴(yán)格的的評(píng)審制度，，無框架性協(xié)協(xié)議面料員憑借個(gè)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行行采購(gòu)需要多方簽字字，因而增加加業(yè)務(wù)員工作作量，大大延延緩了合同簽簽訂時(shí)間搜尋時(shí)間長(zhǎng)打樣成功率較較低，打樣周周期長(zhǎng)無服裝廠信息息庫(kù)及嚴(yán)格的的評(píng)審制度，，無框架性協(xié)協(xié)議外銷員憑借個(gè)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)選擇擇工廠成品員憑借個(gè)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行行質(zhì)量控制搜尋時(shí)間長(zhǎng)問題發(fā)生率較較高，交貨周周期長(zhǎng)資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭?貝格分析D.激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀狀評(píng)估公司缺乏完善善的激勵(lì)體系系，現(xiàn)有體系系不能有效達(dá)達(dá)到激勵(lì)的目目的，激勵(lì)力力度明顯不夠夠公司激勵(lì)機(jī)制薪酬制度不合理現(xiàn)有評(píng)估制度不健全人力資源系統(tǒng)不完善員工少有職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)東方創(chuàng)業(yè)的激激勵(lì)機(jī)制需要要進(jìn)行大幅度度的變革才能能實(shí)現(xiàn)其“激激勵(lì)”的目的的，幫助公司司實(shí)現(xiàn)順利的的轉(zhuǎn)型東方創(chuàng)業(yè)的激激勵(lì)機(jī)制存在在的問題工資的確定原原則不合理,不同級(jí)別工工資差距過小小獎(jiǎng)金事實(shí)上成成為第二工資資，部門經(jīng)理理決定獎(jiǎng)金分分配過程中缺缺乏依據(jù)沒有總薪酬概概念，不利于于員工認(rèn)識(shí)自自己工作的重重要性個(gè)人薪酬缺乏乏與績(jī)效考評(píng)評(píng)結(jié)果緊密聯(lián)聯(lián)系缺乏有效挽留留關(guān)鍵員工的的薪酬方案公司級(jí)別設(shè)置置過多和級(jí)別別定義不明確確造成員工沒沒有清晰的職職業(yè)生涯設(shè)計(jì)計(jì)員工能進(jìn)不能能出和中層干干部能上不能能下使員工升升遷機(jī)會(huì)非常常少招聘程序不正正規(guī)，沒有嚴(yán)嚴(yán)格的招聘政政策培訓(xùn)課程的設(shè)設(shè)置缺乏依據(jù)據(jù)公司和員工之之間的溝通渠渠道不暢通，，

沒有完善善的員工關(guān)系系政策人力資源部與與其他部門的的職能劃分不不清（培訓(xùn)和和福利現(xiàn)在不不屬人力資源源部）沒有合理完善善的考評(píng)體系系缺乏定期考核核制度和對(duì)員員工進(jìn)行評(píng)估估的關(guān)鍵指指標(biāo)考評(píng)周期長(zhǎng)，，缺乏對(duì)考評(píng)評(píng)結(jié)果的反饋饋績(jī)效評(píng)估不透透明，評(píng)估主主觀因素多績(jī)效評(píng)估結(jié)果果與獎(jiǎng)懲聯(lián)系系不緊密公司薪酬制度度缺乏與員工工表現(xiàn)的緊密密聯(lián)系，不能能起到激勵(lì)作作用員工升遷機(jī)會(huì)會(huì)少，公司失失去了一個(gè)有有力的激勵(lì)工工具公司缺乏其他他與員工激勵(lì)勵(lì)有關(guān)的人力力資源系統(tǒng)業(yè)績(jī)考評(píng)制度度沒有成為有有效的激勵(lì)機(jī)機(jī)制由于級(jí)別之間間工資差距沒沒有拉開，提提升對(duì)員工沒沒有誘惑力激勵(lì)機(jī)制不健健全會(huì)導(dǎo)致一一系列問題，，并最終影響響公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)公司缺乏競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性文化和員員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)意識(shí)導(dǎo)致員員工缺乏工作作積極性員工缺乏激勵(lì)勵(lì)和發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)而不能充分分發(fā)輝自己的的潛能公司起關(guān)鍵作作用的外銷員員的流失部長(zhǎng)科長(zhǎng)缺乏乏有效激勵(lì)工工具來約束員員工激勵(lì)制度中不不公平現(xiàn)象導(dǎo)導(dǎo)致公司員工工缺乏主人翁翁精神缺乏員工流動(dòng)動(dòng)和新鮮血液液進(jìn)入從而導(dǎo)導(dǎo)致公司缺乏乏創(chuàng)造力不利于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制不健健全導(dǎo)致的問問題東方創(chuàng)業(yè)目前前仍然延用非非常傳統(tǒng)的薪薪酬制度，固固定工資所占占的比重太高高，難以發(fā)揮揮其激勵(lì)作用用薪酬結(jié)構(gòu)資料來源：東東方創(chuàng)業(yè)，羅羅蘭?貝格分分析1)：特殊津津貼，不是所所有人都享受受基本工資崗位工資工齡工資其它津貼1)獎(jiǎng)金變動(dòng)(約40%)固定(約60%)包括基本獎(jiǎng)金金和超額獎(jiǎng)金金業(yè)務(wù)部門按照照經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)責(zé)任書的完成成情況確定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金管理部門按照照重要程度系系統(tǒng)和人數(shù)來來確定獎(jiǎng)金少數(shù)民族津貼貼獨(dú)生子女津貼貼(職工擁有有的獨(dú)生子女女1~16歲歲期間可以享享受)根據(jù)職工在公公司工作的時(shí)時(shí)間長(zhǎng)短確定定

-1~10年：：3元/月-21~30年：：7元/月-11~20年：：5元/月-30年以上：10元月按照崗位等級(jí)級(jí)的設(shè)立設(shè)置置崗位工資參照上海地區(qū)區(qū)外貿(mào)公司的的平均收入水水平而定實(shí)發(fā)工資部分分受考勤情況況制定（但并并不嚴(yán)格）所有級(jí)別(包包括總經(jīng)理)、崗位統(tǒng)一一每月500元薪酬結(jié)構(gòu)Back-up崗位之間的工工資差距小，，造成員工對(duì)對(duì)提升加薪不不感興趣，失失去了一個(gè)有有力的激勵(lì)工工具崗位工資崗位工資金額相關(guān)崗位總經(jīng)理副總經(jīng)理襄理副經(jīng)理部副經(jīng)理科長(zhǎng)副科長(zhǎng)外銷員主要業(yè)務(wù)技術(shù)術(shù)崗位一般技術(shù)崗位位技術(shù)工種普通工種Back-up工齡工資已成成為東方創(chuàng)業(yè)業(yè)的成本負(fù)擔(dān)擔(dān)，而其在員員工激勵(lì)方面面所起的作用用非常有限36096018003000工齡工資工齡資料來源：東東方創(chuàng)業(yè)，羅羅蘭?貝格分分析年總額年元Back-up管理部門和業(yè)業(yè)務(wù)部門的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放都以以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)責(zé)任書的完成成情況為依據(jù)據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任任書業(yè)務(wù)部門管理部門獎(jiǎng)金制度沒有完成指標(biāo)標(biāo)100%完成成指標(biāo)超額完成指標(biāo)標(biāo)基本獎(jiǎng)金基本獎(jiǎng)金基本獎(jiǎng)金+超超額獎(jiǎng)金基本獎(jiǎng)金基本獎(jiǎng)金基本獎(jiǎng)金+超超額獎(jiǎng)金B(yǎng)ack-up沒有差異、旱旱澇保收的基基本獎(jiǎng)金不能能起任何激勵(lì)勵(lì)作用，卻助助長(zhǎng)了公司內(nèi)內(nèi)“平均主義義”作風(fēng)，鼓鼓勵(lì)了惰性部門基本獎(jiǎng)金金的計(jì)算弊端鼓勵(lì)部門增加加人，因?yàn)槿巳嗽蕉啵梢砸灾涞莫?jiǎng)金金額越高即使未能完成成業(yè)績(jī)指標(biāo)，，也同樣能領(lǐng)領(lǐng)取基本獎(jiǎng)金金獎(jiǎng)金的發(fā)放由由部門經(jīng)理掌掌握，容易出出現(xiàn)失控目的在于用足足工資額度，，提高公司員員工收入水平平，而非根據(jù)據(jù)激勵(lì)需要發(fā)發(fā)放基本獎(jiǎng)金總額額各個(gè)部門人數(shù)數(shù)乘以部門權(quán)權(quán)重的總和=部門應(yīng)得基本本獎(jiǎng)金＊部門人數(shù)＊部門權(quán)重Back-up可發(fā)放的獎(jiǎng)金額度額定工資(獎(jiǎng)獎(jiǎng)金)由上海市財(cái)政政局與東方集集團(tuán)核定每年年的工資額度度全體人員的工工資根據(jù)工資制度度應(yīng)發(fā)放的工工資總額總經(jīng)理/副總總的年薪根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)完成情況確確定倍數(shù)扣除已發(fā)放的的工資、獎(jiǎng)金金現(xiàn)有獎(jiǎng)金實(shí)際際上等于第二二工資獎(jiǎng)金的確定業(yè)務(wù)部門的超超額獎(jiǎng)金創(chuàng)匯指標(biāo)超1美元，可以以拿0.1人人民幣的獎(jiǎng)金金利潤(rùn)指標(biāo)超1人民幣，可可以拿0.1人民幣的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金管理部門的超超額獎(jiǎng)金按照業(yè)務(wù)部門門超額獎(jiǎng)金的的30~40%提取具體比例由職職代會(huì)確定管理部門中層層干部的一次性嘉獎(jiǎng)由總經(jīng)理綜合合考慮決定業(yè)務(wù)部門和管管理部門的基本獎(jiǎng)金按人數(shù)進(jìn)行分分配所有人一樣Back-up業(yè)務(wù)部門內(nèi)部部超額獎(jiǎng)金的的分配沒有與與個(gè)人業(yè)績(jī)直直接掛鉤的明明確標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人判判斷和意圖是是主要決定因因素，且分配配過程缺乏透透明度業(yè)務(wù)部門超額額獎(jiǎng)金分配方方法其業(yè)務(wù)部門內(nèi)內(nèi)可分配的超額獎(jiǎng)金總額額公司給定分配原則：部經(jīng)理3倍；副經(jīng)理2.5倍；支部書記2倍；助理1~1.5倍基數(shù)為部門內(nèi)人均超額獎(jiǎng)金額部門內(nèi)中層干部的超額獎(jiǎng)金各科所得超額額獎(jiǎng)金額由部部長(zhǎng)根據(jù)各科科業(yè)績(jī)綜合考考慮決定計(jì)算方法與部部門內(nèi)中層干干部基本相同同科級(jí)中層干部部的超額獎(jiǎng)金金由科長(zhǎng)根據(jù)個(gè)個(gè)人當(dāng)年業(yè)績(jī)績(jī)綜合考慮確確定外銷員的超額額獎(jiǎng)金在剩余獎(jiǎng)金額額中按人數(shù)平平均分配差異很小后勤支持人員員的超額獎(jiǎng)金金業(yè)務(wù)科的超額額獎(jiǎng)金B(yǎng)ack-up在缺乏嚴(yán)格的的個(gè)人業(yè)績(jī)考考評(píng)的基礎(chǔ)上上，獎(jiǎng)金的發(fā)發(fā)放容易導(dǎo)致致不公平的現(xiàn)現(xiàn)象獎(jiǎng)金的發(fā)放公司高層(經(jīng)經(jīng)理室)美洲部歐洲部亞非部財(cái)務(wù)部人力資源部信息部……行政綜合辦根據(jù)獎(jiǎng)金(基基本獎(jiǎng)和超額額獎(jiǎng))計(jì)算原原則核算每個(gè)個(gè)部門的獎(jiǎng)金金額度由經(jīng)理室發(fā)放放至每個(gè)部門門經(jīng)理手上部門內(nèi)的調(diào)配配由部門經(jīng)理理決定每個(gè)部門根據(jù)據(jù)自己的情況況決定獎(jiǎng)金發(fā)發(fā)放原則部門之間存在在較大的差別別經(jīng)理室部分對(duì)對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放進(jìn)進(jìn)行干預(yù)容易出現(xiàn)“平平均主義”等等不公平現(xiàn)象象個(gè)人的業(yè)績(jī)由由部經(jīng)理決定定，缺乏統(tǒng)一一的考核指標(biāo)標(biāo)Back-up東方創(chuàng)業(yè)公司司員工少有職職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)，提升沒有有成為有效的的激勵(lì)工具整個(gè)公司提升升機(jī)會(huì)少，主主要原因是中中層經(jīng)理能上上不能下管理部門員工工提升機(jī)會(huì)比比業(yè)務(wù)部門難難得多部門經(jīng)理等中中低層人員對(duì)對(duì)自己手下員員工的提升意意見不被公司司重視公司級(jí)別復(fù)雜雜，引不起員員工對(duì)提升的的興趣Back-up目前東方創(chuàng)業(yè)業(yè)尚未建立起起完善的考評(píng)評(píng)系統(tǒng)考核形式不正正規(guī)沒有明確的考考核指標(biāo)總經(jīng)理不能考考核副總經(jīng)理理人事部考核其其它部門經(jīng)理理的制度不合合理對(duì)普通員工考考核重視程度度不夠考核結(jié)果不能能及時(shí)反饋給給員工，不能能與獎(jiǎng)懲聯(lián)系系起來Back-up公司人力資源源部功能不夠夠完善，制度度不健全培訓(xùn)和部分福福利沒有劃歸歸人力資源部部管理員工關(guān)系和員員工溝通沒有有清楚的政策策公司招聘沒有有正規(guī)制度，，程序不科學(xué)學(xué)，擇優(yōu)錄取取、公平競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)制度沒有建建立起來沒有采用先進(jìn)進(jìn)的人事管理理軟件，特別別對(duì)業(yè)績(jī)考核核進(jìn)行記錄、、跟蹤、分析析和輔助決策的的管理軟件Back-up目前的績(jī)效考考評(píng)制度與個(gè)個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)聯(lián)系不是很緊緊密績(jī)效考評(píng)制度度[您認(rèn)為公司司目前的績(jī)效效考評(píng)制度與與下述原則的的符合程度如如何？]Back-up績(jī)效考評(píng)的結(jié)結(jié)果與個(gè)人發(fā)發(fā)展緊密聯(lián)系系績(jī)效考評(píng)的過過程和結(jié)果公公正、公開關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的設(shè)置與崗崗位的職責(zé)和和權(quán)力相一致致設(shè)立有定期考考核制度和反反饋機(jī)制關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的設(shè)置與公公司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)相一致以清晰、量化化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)作為考考核依據(jù)符合程度資料來源：東東方創(chuàng)業(yè)問卷卷調(diào)查結(jié)果，，羅蘭?貝格格分析薪酬的“平均均主義”是主主要的問題所所在薪酬體系[您認(rèn)為公司司目前薪酬體體系與下述原原則的符合程程度如何？]Back-up薪酬的差異能能夠充分體現(xiàn)