XX實業(yè)集團管理診斷報告 二

河北XX實業(yè)集團

管理診斷報告短短十余年的時間，XX集團取得了巨大的發(fā)展銷售收入企業(yè)規(guī)模利潤資產(chǎn)規(guī)模199019971998.101998.11200020012002.1-7設(shè)立集團總部組建XX實業(yè)集團出售煤井購買京華組建東發(fā)成立新科成立XX水泥起步收入8億利潤6000萬資產(chǎn)14億6000元組建鴻達熱軋/漢鋼收入5億利潤2500萬資產(chǎn)4.3億

收入13.3億利潤7600萬資產(chǎn)10.4億

核心領(lǐng)導(dǎo)對市場機會很強的把握能力以及靈活的機制使企業(yè)獲得飛速的發(fā)展起步在古冶，發(fā)展在灤縣，騰飛在開平1企業(yè)已經(jīng)由小企業(yè)逐步成長為規(guī)模較大并在河北地區(qū)具有一定影響力的民營企業(yè)集團XX集團資產(chǎn)、收入與毛利情況億元資產(chǎn)為8月底鋼鐵、水泥、塑料建材三個業(yè)務(wù)所占資產(chǎn)的總和收入與毛利為2002年1-8月份鋼鐵、水泥、塑料建材三個業(yè)務(wù)的總和？2自身快速成長以及環(huán)境的不斷變化對集團的管理模式提出了新的挑戰(zhàn)規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團隊危機：需要加強領(lǐng)導(dǎo)危機：需要委派代表管理控制危機：需要系統(tǒng)設(shè)計管理控制體系危機：需要更新充分分權(quán)管理，提高效率創(chuàng)業(yè)階段集體化管理階段規(guī)范化管理階段精細管理階段3與此同時，研究企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團未來定位、發(fā)展方向以及戰(zhàn)略目標成為集團當前的重要任務(wù)重大變化由小企業(yè)成長為大企業(yè)形成多元化業(yè)務(wù)格局重視市場機會的把握轉(zhuǎn)向追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展必須關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展研究集團未來發(fā)展戰(zhàn)略4內(nèi)部管理診斷與外部市場研究是戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計與內(nèi)部管理模式改進的基礎(chǔ)與前提外部市場研究內(nèi)部環(huán)境分析利益相關(guān)者期望企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部管理診斷組織體系設(shè)計人力資源管理體系設(shè)計財務(wù)管理體系設(shè)計市場營銷體系設(shè)計生產(chǎn)運作體系設(shè)計研發(fā)體系設(shè)計…………5從集團實際出發(fā)，我們重點在六個方面進行調(diào)研診斷戰(zhàn)略管理診斷組織體系診斷人力資源管理診斷財務(wù)管理診斷市場營銷診斷生產(chǎn)運作診斷成本管理診斷企業(yè)定位與方向管理基礎(chǔ)關(guān)鍵支持性職能主要經(jīng)營活動核心競爭能力6第一部分 戰(zhàn)略管理診斷第二部分 組織體系診斷第三部分 人力資源管理診斷第四部分 財務(wù)管理診斷第五部分 市場營銷診斷第六部分 生產(chǎn)運作診斷第七部分 成本管理診斷導(dǎo)讀7戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施與控制三部分活動，是企業(yè)對整體發(fā)展進行動態(tài)循環(huán)管理的過程利益相關(guān)者分析集團戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略年度經(jīng)營目標相關(guān)政策措施結(jié)構(gòu)控制評價戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略實施與控制職能戰(zhàn)略外部環(huán)境分析資源與能力分析8就戰(zhàn)略而言，目前集團戰(zhàn)略尚未明晰職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層次做什么？企業(yè)愿景：業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略重點業(yè)務(wù)之間戰(zhàn)略協(xié)同…集團未來業(yè)務(wù)范圍不明確沒有明確的長遠發(fā)展目標集團未來業(yè)務(wù)重心不明確各業(yè)務(wù)之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同9鋼鐵、水泥泥、塑料建建材等業(yè)務(wù)務(wù)的競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略還未形形成職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層層次如何做？何時競爭如何競爭何處競爭市場定位與與發(fā)展目標標不明確未抓住競爭爭的關(guān)鍵因因素缺乏有效的的競爭策略略未重視核心心競爭能力力的培養(yǎng)業(yè)務(wù)運作缺缺乏系統(tǒng)籌籌劃安排10相關(guān)職能十十分薄弱，，對業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的支持持乏力職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層層次如何支持？人力資源支支持財務(wù)支持技術(shù)支持生產(chǎn)運作支支持市場營銷支支持…集團職能單單位一方面面職能嚴重重缺失，另另一方面沉沉溺于事務(wù)務(wù)性工作之之中，未圍圍繞提高業(yè)業(yè)務(wù)競爭力力展開工作作，對業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展的支支持乏力11缺乏戰(zhàn)略分分析研究是是XX集團戰(zhàn)略不不清晰的主主要原因具體內(nèi)容問題表現(xiàn)根據(jù)外部競競爭狀況和和集團內(nèi)部部所具備的的資源能力力制定總體體戰(zhàn)略方案案2002年年8月31日的短期期借款余額額為3.2億，同時時XX有3.6億億的預(yù)收帳帳款，財務(wù)務(wù)安全度低低對戰(zhàn)略方案案進行分析析評價資源分配，，決定戰(zhàn)略略方案所需需的資源量量制定戰(zhàn)略實實施計劃，，并將戰(zhàn)略略目標層層層分解落實實資源的獲得得主要采用用激進的財財務(wù)政策今年1-8月份固定定資產(chǎn)增加加了3個億億，占用大大量預(yù)收帳帳款，資金金沉淀，缺缺少對市場場的分析預(yù)預(yù)測在沒有進行行市場研究究分析的情情況下進行行固定資產(chǎn)產(chǎn)投資風(fēng)險險較大缺乏戰(zhàn)略實實施計劃，，銷售計劃劃、采購計劃劃、生產(chǎn)計計劃和財務(wù)務(wù)計劃沒有有形成一個個有機的整整體無戰(zhàn)略實施施計劃問題總結(jié)重把握市場場機會，沒沒有清晰的的戰(zhàn)略方案案無清晰的戰(zhàn)戰(zhàn)略方案12當前，內(nèi)外外部環(huán)境的的變化要求求集團應(yīng)當當將關(guān)注的的重點從捕捕捉市場機機會轉(zhuǎn)向內(nèi)內(nèi)部資源能能力的培育育上來階段一階段二階段三把握市場機機會，滿足足客戶需求求，通過與與半鋼合作作的方式迅迅速進入鋼鋼鐵行業(yè)鋼鐵需求旺旺盛，擴大大生產(chǎn)規(guī)模模為了規(guī)避避政策風(fēng)風(fēng)險狠抓抓技術(shù)改改造國家政策策以及外外部市場場的變化化對鋼鐵鐵業(yè)務(wù)的的影響很很大培養(yǎng)企業(yè)業(yè)的競爭爭能力十十分關(guān)鍵鍵成本控制制能力、、市場營營銷能力力是企業(yè)業(yè)需要培培養(yǎng)的核核心競爭爭能力依靠核心心競爭能能力取得得競爭優(yōu)優(yōu)勢，企企業(yè)取得得生存與與發(fā)展市場蕭條條時有較較強的生生存能力力需求旺盛盛時企業(yè)業(yè)競爭能能力強，，市場反反應(yīng)速度度快，能能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)快速持持續(xù)發(fā)展展捕捉市場場機會培育能力力持續(xù)發(fā)展展13但是集團團并未著著力培育育企業(yè)的的核心競競爭能力力鋼鐵市場場需求旺旺盛，為為企業(yè)帶帶來了大大量現(xiàn)金金流企業(yè)的危危機感不不足缺乏市場場分析研研究，對對業(yè)務(wù)成成功關(guān)鍵鍵因素認認識不夠夠企業(yè)著眼眼于近期期經(jīng)營內(nèi)部管理相對對薄弱，未圍圍繞核心競爭爭能力的培養(yǎng)養(yǎng)展開工作忽視核心競爭爭能力的培養(yǎng)養(yǎng)14以鋼鐵與水泥泥業(yè)務(wù)為例，，成本控制能能力是其核心心競爭能力之之一，但是集集團當前的成成本管理工作作十分薄弱業(yè)務(wù)競爭特點點成本領(lǐng)先優(yōu)勢勢標準化產(chǎn)品，，產(chǎn)品差異較較小具有進行價格格戰(zhàn)的良好條條件，可以用用低價格從競競爭對手奪取取市場份額，，擴大銷售量量價格、渠道、、服務(wù)是鋼鐵鐵、水泥業(yè)務(wù)務(wù)成功的關(guān)鍵鍵因素價格競爭實質(zhì)質(zhì)上成本競爭爭，成功控制制能力是業(yè)務(wù)務(wù)的核心競爭爭能力之一關(guān)鍵成功因素素購買者從一個個銷售商向另另一個銷售商商的轉(zhuǎn)移成本本很低或者沒沒有,顧客傾傾向于價格最最低的銷售者者市場競爭中價價格競爭占有有主導(dǎo)地位相對于競爭對對手具有較強強的對原輔材材料、備品備備件等價格上上漲的承受能能力要注意在內(nèi)部部降低成本的的同時不能忽忽視市場需求求的變化集團成本控制制能力很弱15通過收購或者者租賃，集團團規(guī)模迅速擴擴大，但是這這種擴張并沒沒有關(guān)注企業(yè)業(yè)核心競爭能能力的培育問題六次收購、三三次租賃、一一次合資短期利益驅(qū)動動，主要為了了獲得利潤和和資產(chǎn)，不能能對培養(yǎng)關(guān)鍵鍵競爭力作出出貢獻并購決策時缺缺乏周密嚴謹謹?shù)耐顿Y可行行性研究圍繞核心競爭爭力的并購是是為了獲得戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)同，實實現(xiàn)范圍經(jīng)濟濟，并購最終終是增加企業(yè)業(yè)的價值，XX集團并購中并并未充分體現(xiàn)現(xiàn)跨行業(yè)最成功功的表現(xiàn)是1998年通通過并購進入入鋼鐵行業(yè)鋼鐵行業(yè)縱向向一體化，強強調(diào)煉鋼和煉煉鐵能力的配配套，同時后后續(xù)產(chǎn)品如焊焊管、高速公公路護欄板的的能力得到擴擴展擴張活動16集團當前的管管理水平不足足以支持企業(yè)業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施與與控制問題描述縱向條塊分割割嚴重缺乏橫向的溝溝通與協(xié)調(diào)組織運營效率率低下，決策策鏈長，對市市場變化的反反應(yīng)速度慢組織低效人力資源管理理還停留在傳傳統(tǒng)的人事管管理階段財務(wù)重核算輕輕管理信息系統(tǒng)對決決策支持不夠夠重視控制，但但效率與效果果不佳管理系統(tǒng)不健健全集團目標、部部門目標、子子公司目標不不一致采購與生產(chǎn)、、生產(chǎn)與銷售售之間的沖突突較大內(nèi)部管理不協(xié)協(xié)調(diào)突出問題戰(zhàn)略實施控制制要求根據(jù)戰(zhàn)略的要要求調(diào)整組織織結(jié)構(gòu)以及相相應(yīng)的指揮和和溝通系統(tǒng)建立或調(diào)整XX的各項管理系系統(tǒng)，使之與與戰(zhàn)略實施要要求一致協(xié)調(diào)與處理戰(zhàn)戰(zhàn)略實施過程程中的各類活活動以及活動動之間的沖突突和矛盾17計劃管理是企企業(yè)戰(zhàn)略實施施與控制的重重要手段根據(jù)執(zhí)行情況況定期進行調(diào)調(diào)整以戰(zhàn)略為依據(jù)據(jù)以市場為起點點自下而上編制制自上而下分解解集團組織子公公司分解落實實子公司具體體組織實施施定期進行反反饋定期分析評評估定期考核激激勵PDCA動態(tài)循環(huán)18但目前集團團的計劃管管理職能非非常薄弱計劃監(jiān)控缺少綜合統(tǒng)統(tǒng)一的主計計劃監(jiān)控呈現(xiàn)點點狀分布，，無法形成成一個統(tǒng)一一協(xié)調(diào)的監(jiān)監(jiān)控體系由于指標設(shè)設(shè)置不合理理，考核評評價不公平平，影響子子公司的積積極性生產(chǎn)計劃指指標設(shè)置不不合理，如如成本指標標未體現(xiàn)可可控性原則則，重產(chǎn)量量輕成本責(zé)任界定不不清，引起起內(nèi)部矛盾盾，如京華華與新光、、新星因熟熟料質(zhì)量問問題矛盾較較大計劃指標值值偏低，指指標值調(diào)整整時鞭打快快牛計劃完成情情況缺乏深深入的分析析，獎懲不不明19XX在計劃管理理過程中要要著重注意意以下幾點點問題計劃應(yīng)有彈彈性計劃標準應(yīng)應(yīng)隨條件的的變化而變變化，計劃劃管理工作作應(yīng)當細致致正確的監(jiān)控控觀監(jiān)控是為了了發(fā)現(xiàn)問題題、解決問問題，而不不是責(zé)備人人計劃執(zhí)行者者參與計劃劃的制定使計劃的執(zhí)執(zhí)行者對工工作更加了了解，也更更愿意承擔(dān)擔(dān)責(zé)任注意企業(yè)文文化建設(shè)工作中應(yīng)強強調(diào)團隊合合作精神應(yīng)注意的問問題20第一部分戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理診斷第二部分組組織體系系診斷第三部分人人力資源源管理診斷斷第四部分財財務(wù)管理理診斷第五部分市市場營銷銷診斷第六部分生生產(chǎn)運作作診斷第七部分成成本管理理診斷導(dǎo)讀讀21組織織類類型型、、集集權(quán)權(quán)與與分分權(quán)權(quán)、、職職能能界界定定以以及及管管理理控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)是是組組織織體體系系診診斷斷關(guān)關(guān)注注的的核核心心內(nèi)內(nèi)容容集權(quán)與與分權(quán)權(quán)職能界界定管理控控制系系統(tǒng)組織類類型22XX集團目目前的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)本質(zhì)質(zhì)上屬屬于職職能制制董事會會董事長長副總裁裁銷售中心采購中心財務(wù)中心企管中心集團公公司下下屬生生產(chǎn)基基地職能式式組織織適用用性：：小型或或中型型規(guī)模模一種或或少數(shù)數(shù)幾種種產(chǎn)品品總裁優(yōu)點：：促進技技能提提高促進實實現(xiàn)職職能目目標缺點：：對環(huán)境境變化化反應(yīng)應(yīng)緩慢慢決策速度慢慢，會延誤誤工作部門間缺少少橫向協(xié)調(diào)調(diào)企業(yè)業(yè)缺缺乏乏創(chuàng)創(chuàng)新新部門門目目標標和和企企業(yè)業(yè)目目標標常常不不一一致致人力力資資源源中中心心總監(jiān)監(jiān)23這種種組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)模模式式的的形形成成有有其其歷歷史史延延續(xù)續(xù)性性，但已已經(jīng)經(jīng)不不能能滿滿足足集集團團未未來來發(fā)發(fā)展展的的需需要要單個個小小企企業(yè)業(yè)與核核心心股股東東相相聯(lián)聯(lián)系系的的法法人人群群體體正式式成成立立集集團團職能能制制各企企業(yè)業(yè)職職能能制制職能能制制規(guī)范范化化集集團團？職能能制制組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)從從歷歷史史沿沿革革上上講講具具有有一一致致性性，，這這種種結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)也也為為企企業(yè)業(yè)管管理理者者所所熟熟悉悉在正正式式成成立立集集團團以以前前，，各各企企業(yè)業(yè)獨獨立立運運作作，，2002年年初初正正式式組組建建集集團團總總部部，，為為了了加加強強對對下下屬屬企企業(yè)業(yè)的的控控制制仍仍然然采采用用職職能能制制隨著集團的不不斷發(fā)展，集集團領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)經(jīng)無法對企業(yè)業(yè)運作進行有有效的管理和和控制，組織織變革迫在眉眉睫企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變變24由于權(quán)力過度度集中，致使使集團總部機機構(gòu)較為龐大大64166集團最初設(shè)想想人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)從圖中可以看看出，集團現(xiàn)現(xiàn)有人數(shù)是集集團成立之初初設(shè)想人數(shù)的的2.6倍，，集團的機構(gòu)構(gòu)和人員配備備正迅速擴大大，客觀上是是由于集團經(jīng)經(jīng)歷了一個集集權(quán)度不斷提提高的過程這反映了集團團公司與下屬屬分子公司之之間的權(quán)責(zé)劃劃分存在較大大程度的模糊糊性，集團總總部的職責(zé)定定位還處在探探索階段25集團公公司管管理層層次明明顯增增多管理幅幅度指指主管人人員有有效地地監(jiān)督督、管管理其其直接接下屬屬的人人數(shù)，當直接接管理理的下下屬人人數(shù)超超過某某個限限度時時，就就必須須增加加一個個管理理層次次據(jù)統(tǒng)計計，原原材料料的入入庫手手續(xù)需需要經(jīng)經(jīng)過11個個環(huán)節(jié)節(jié)決策遲遲緩決策失失誤內(nèi)部沖沖突信息失失真組織層層次增增加帶帶來的的問題題26這與市市場競競爭要要求存存在較較大的的差距距信息傳傳遞準準確及及時市場反反應(yīng)速速度快快對業(yè)務(wù)務(wù)人員員合理理授權(quán)權(quán)及及時滿滿足客客戶需需求靈活處處理客客戶要要求與與市場場的緊緊急情情況市場要要求信息傳傳遞速速度慢慢，容容易失失真決策速速度慢慢，市市場反反應(yīng)遲遲緩業(yè)務(wù)人人員處處理日日常事事務(wù)需需要逐逐級匯匯報市場壓力上上移，下屬屬單位責(zé)任任不到位企業(yè)現(xiàn)狀27由于集團部部門職能和和崗位職責(zé)責(zé)界定不清清，進一步步弱化了集集團的管理理控制能力力……例如：副總裁、總總監(jiān)、中心心經(jīng)理之間間的責(zé)權(quán)如如何劃分，，總監(jiān)在整整個組織結(jié)結(jié)構(gòu)中處于于何種地位位，該承擔(dān)擔(dān)什么樣的的責(zé)任？銷售中心在在對各銷售售公司的管管理中該承承擔(dān)什么樣樣的職能？？監(jiān)察中心與與審計中心心的職能如如何劃分………部門職能和和崗位職責(zé)責(zé)不清，該該負的責(zé)任任負不起來來，部門之之間、崗位位之間常常常扯皮，影影響了相互互之間的協(xié)協(xié)作和配合合制度制定得得多，落實實得少，更更多地依賴賴于上級的的命令，不不能按規(guī)定定按制度辦辦事隨意性大：：在規(guī)章制制度、程序序以及控制制系統(tǒng)的建建立和運用用過程中，，不能按規(guī)規(guī)定辦事現(xiàn)狀：28……也使集集團組織運運行效率相相對低下每種結(jié)構(gòu)形形式，無論論是職能制制、事業(yè)部部制還是矩矩陣制，都都只是一種種工具，本本身無所謂謂好壞，關(guān)關(guān)鍵是這種種工具能否否使組織運運行更有效效率，實現(xiàn)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)權(quán)關(guān)系和外外部環(huán)境要要求之間的的協(xié)調(diào)一致致，但是XX集團目前的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)現(xiàn)出一些效效率低下的的特征：決策滯后或或質(zhì)量不高高橫向協(xié)調(diào)不暢部門本位主主義嚴重目前在XX集團中存在在著大量問問題需要集集團中心經(jīng)經(jīng)理以上的的人員做出出決策，通通過調(diào)查發(fā)發(fā)現(xiàn)決策者者負擔(dān)過重重，難以保保證決策質(zhì)質(zhì)量各部門習(xí)慣慣于將問題題拿到經(jīng)辦辦會上或者者晨會上去去討論，部部門之間缺缺少積極主主動的橫向向溝通采購部門重重價格輕質(zhì)質(zhì)量、生產(chǎn)產(chǎn)部門重產(chǎn)產(chǎn)量輕市場場、銷售部部門重銷量量輕渠道，，他們總體體上表現(xiàn)為為重本部門門的短期利利益，忽視視集團的整整體目標29總部職能部部門基本陷陷入事務(wù)性性工作之中中，個別部部門甚至成成了救火隊隊，真正該該做的工作作反而沒時時間去做實例：企管管中心應(yīng)當承擔(dān)的的職責(zé)生產(chǎn)管理企業(yè)管理書面職責(zé)組織制定完完善集團的的各項規(guī)章章制度；質(zhì)量體系的的建立；制定生產(chǎn)計計劃，統(tǒng)計計生產(chǎn)報表表，生產(chǎn)單單位工資核核算；目標成本的的測算、制制定和考核核；制定現(xiàn)場管管理標準和和考核辦法法現(xiàn)狀企業(yè)管理職職能基本沒沒有發(fā)揮生產(chǎn)管理局局限于考核核與統(tǒng)計原因其在組織結(jié)結(jié)構(gòu)中隸屬屬生產(chǎn)總監(jiān)監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，這這就決定了了其在集團團中的定位位為生產(chǎn)協(xié)協(xié)調(diào)中心，，因此綜合合計劃和綜綜合管理職職能無法得得到體現(xiàn)生產(chǎn)管理職職能發(fā)揮不不到位與管管理人員的的素質(zhì)緊密密相關(guān)30集團質(zhì)量主主管部門的的變遷體現(xiàn)現(xiàn)了集團層層面質(zhì)量管管理功能的的薄弱成立初期2002年6月2002年7月鋼鐵水泥建材工程技術(shù)中心企管中心主管部門變變化快表面上是職職能跟人走走，分析則則發(fā)現(xiàn)集團團質(zhì)量管理理功能薄弱弱技術(shù)質(zhì)量專專業(yè)人員嚴嚴重不足質(zhì)量管理手手段簡單，，只是對成成品進行抽抽檢，缺少少對各廠企企的質(zhì)量保保證和質(zhì)量量控制體系系的監(jiān)督和和指導(dǎo)31工程技術(shù)中中心的技術(shù)術(shù)和質(zhì)量管管理職能缺缺失，不利利于集團新新技術(shù)的開開發(fā)、新工工藝的引進進和質(zhì)量水水平的提高高工程技術(shù)中中心工程管理技術(shù)質(zhì)量管管理目前工程技技術(shù)中心不不僅承擔(dān)了了工程管理理工作，而而且承擔(dān)了了從項目招招標到組織織實施的全全部工作，，項目組織織管理能力力較弱集團的質(zhì)量量管理應(yīng)著著眼于制定定集團的質(zhì)質(zhì)量規(guī)劃和和質(zhì)量標準準，對各廠廠企質(zhì)量保保證和質(zhì)量量控制能力力的監(jiān)督檢檢查。技術(shù)管理應(yīng)著著眼于新技術(shù)術(shù)、新工藝的的引進和試驗驗32監(jiān)察中心和審審計中心為集集團的發(fā)展作作出了較大的的貢獻，但其其職能存在交交叉重疊監(jiān)察中心職能能審計中心職能能監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營營管理活動信訪案件的查查處監(jiān)督企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的經(jīng)營行行為監(jiān)督法律法規(guī)規(guī)集團文件的的貫徹執(zhí)行難點、熱點問問題反饋對被接受企業(yè)業(yè)審計報表審計購銷合同審計計實物盤點審計計國內(nèi)外規(guī)范的的企業(yè)一般只只設(shè)立審計部部門，監(jiān)察的的職能由審計計部門承擔(dān)監(jiān)察中心與審審計中心在實實施監(jiān)督過程程中存在職責(zé)責(zé)交叉，監(jiān)察與審計工工作重視對經(jīng)經(jīng)營活動結(jié)果果監(jiān)督，對制制度與程序是是合理性、相相關(guān)活動的符符合性關(guān)注不不夠監(jiān)察審計工作作缺乏規(guī)范化化與計劃性33集團通過把住住進口與出口口加強控制，，但隨著集團團規(guī)模的過大大就大大增加加了控制成本本，降低了工工作效率生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)原輔料、備備品備件、勞勞保用品、、辦公用品品全部由采購購中心采購特殊情況下，，如貨源短缺缺，廠企可以以有一定采購購權(quán)銷售公司歸銷銷售中心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，分駐各廠廠現(xiàn)有的考核辦辦法導(dǎo)致銷售售公司和廠企企目標取向不不一致初步建議抓大放小按金額和重要要性分級通過指定供應(yīng)應(yīng)商或通過對對采購流程的的審核加強控控制銷售公司可以以考慮和生產(chǎn)產(chǎn)在組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上進一步密密切采購銷售34集團對市場信信息缺乏過濾濾和深入的分分析，加上層層級過多，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)對市市場變化的反反應(yīng)相對遲緩緩信息量大，但但真實性？影影響程度？影影響方式？應(yīng)應(yīng)對措施？層級越多，錯錯失的可能性性越大，決策策層對相關(guān)信信息采取有效效措施的可能能性越低，弱弱化了對變化化作出反應(yīng)的的驅(qū)動力，集集團面對海螺螺型材的競爭爭所采取的反反應(yīng)有力地說說明了這一點點常務(wù)副總銷售中心經(jīng)營總監(jiān)主管副總市場信息總裁銷售公司銷售人員銷售經(jīng)理反饋反饋反饋反饋反饋信息中心網(wǎng)絡(luò)等下載裝訂分發(fā)35概括地講，集集團當前組織織結(jié)構(gòu)中存在在的突出問題題實質(zhì)上是母母子公司管理理控制問題定崗定編：各各部門設(shè)置什什么樣的崗位位，編制多少少如何分權(quán)：是是采取職能制制？事業(yè)部制制？矩陣制？？以資本為紐紐帶的子公司司模式？抑或或其他如何控制：控控制的重點、、主次、途徑徑和手段是什什么職能分配：各各部門應(yīng)該承承擔(dān)什么樣的的職能，怎樣樣才能使職能能落到實處36第一部分戰(zhàn)戰(zhàn)略管理診斷斷第二部分組組織體系診斷斷第三部分人人力資源管理理診斷第四部分財財務(wù)管理診斷斷第五部分市市場營銷診斷斷第六部分生生產(chǎn)運作診斷斷第七部分成成本管理診斷斷導(dǎo)讀37有效的人力資資源管理是在在工作分析的的基礎(chǔ)上通過過一系列相互互關(guān)聯(lián)的活動動而實現(xiàn)的招聘培訓(xùn)考核薪酬激勵人力資源規(guī)劃工作分析38調(diào)查發(fā)現(xiàn)，XX目前缺乏深入入的工作分析析，更未能在在此基礎(chǔ)上形形成完整的職職務(wù)說明書缺乏科學(xué)的人人員配備依據(jù)據(jù)，人員配置隨意意性大部分員工對本本崗位工作目目標不清楚沒有系統(tǒng)的任任職資格分析析大部分崗位沒沒有系統(tǒng)的權(quán)權(quán)限分析沒有形成完整整、系統(tǒng)的工工作描述，更更沒有合理的的各部門各崗崗位間相互協(xié)協(xié)作的機制39沒有根據(jù)集團團發(fā)展戰(zhàn)略和和組織目標進進行人力資源源的系統(tǒng)規(guī)劃劃，影響了人人力資源管理理的效果崗位職務(wù)規(guī)劃劃人員補充規(guī)劃劃教育培訓(xùn)規(guī)劃劃人力分配規(guī)劃劃解決集團定崗崗定編問題中長期內(nèi)使崗崗位職務(wù)空缺缺能從質(zhì)量上上和數(shù)量上得得到合理的補補充依據(jù)集團發(fā)展展的需要，培培養(yǎng)當前和未未來所需要的的各級合格人人員依據(jù)集團組織織機構(gòu)、崗位位職務(wù)的專業(yè)業(yè)分工來配置置所需的人員員崗位職責(zé)界定定不清，人員員冗缺不均建立了后備干干部隊伍，但但培養(yǎng)不夠外培隨意性大大，內(nèi)培效果果差部分人員難以以滿足崗位要要求組成部分作用現(xiàn)狀40集團的外部招招聘渠道比較較靈活,能夠夠充分利用報報紙、網(wǎng)絡(luò)、、人才專場等等多種形式外部招聘渠道人才市市場政府退退休員員工大中專專院校校其他同同類企企業(yè)41但是目目前的的用人人機制制留不不住人人才，，重復(fù)復(fù)招聘聘造成成招聘聘成本本過高高塑鋼銷銷售前前后面面試了了100多多人，，但成成功的的只有有十來來個現(xiàn)有的的銷售售政策策有三三個月月的試試用期期，其其間每每月400元，，沒有有提成成對于有有銷售售經(jīng)驗驗的人人員，，他們們可能能有一一些銷銷售渠渠道，，希望望試用用期也也能提提成大多數(shù)數(shù)人沒沒有銷銷售經(jīng)經(jīng)驗，，一是是塑鋼鋼的銷銷售比比較困困難，，二則則如果果加入入XX，渴望望盡快快做出出成績績，因因此他他們可可能會會在試試用期期內(nèi)盡盡快利利用一一些自自己所所擁有有的資資源，，而這這時他他們只只是獲獲得基基本工工資，，而真真正轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正后后獲得得新業(yè)業(yè)務(wù)機機會不不大，，又沒沒有基基本工工資，，生活活沒有有保障障結(jié)果造造成了了咨詢詢的人人多、、面試試的人人多，，留下下的人人少案例案例分分析42與國內(nèi)內(nèi)大中中企業(yè)業(yè)相比比，集集團培培訓(xùn)費費用投投入相相對較較高中央培培訓(xùn)基基金是是由國國家設(shè)設(shè)立、、以法法律形形式固固定向向國營營和私私營企企業(yè)籌籌措經(jīng)經(jīng)費的的模式式按規(guī)定定，所所有國國營和和私營營企業(yè)業(yè)，在在一定定時期期內(nèi)都都須向向該基基金交交納一一定數(shù)數(shù)量資資金，，通常常按企企業(yè)員員工工工資總總額的的一定定百分分比提提取。。一般般在0.6％-9.2％％之間間據(jù)估計計,XX集團今今年的的培訓(xùn)訓(xùn)費用用約為為50萬元元，約約占工工資總總額的的1.19%國內(nèi)大大中型型企業(yè)業(yè)，培培訓(xùn)費費用占占工資資總額額的比比例平平均為為0.5%國內(nèi)企企業(yè)培培訓(xùn)的的規(guī)定定國內(nèi)內(nèi)大大中中企業(yè)業(yè)XX43但是是培培訓(xùn)訓(xùn)的的針針對對性性差差，，手手段段簡簡單單，，造造成成培培訓(xùn)訓(xùn)效效果果不不佳佳通過過摸摸底底的的方方式式判判斷斷培培訓(xùn)訓(xùn)需需求求，，手手段段簡簡單單，，不不能能綜綜合合運運用用觀觀察察、、問問卷卷、、訪訪談?wù)劇?、考考試試等等方方法法重技技能能，，輕輕知知識識和和態(tài)態(tài)度度，，也也不不能能有有效效針針對對員員工工工工作作中中碰碰到到問問題題制制定定培培訓(xùn)訓(xùn)計計劃劃個別領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)有有外培培的經(jīng)經(jīng)歷，，內(nèi)培培主要要為看看光盤盤，偶偶爾外外聘老老師講講課時間難難以保保證，，培訓(xùn)訓(xùn)過程程缺乏乏培訓(xùn)訓(xùn)對象象的參參與通過考考試檢檢驗評評估效效果，，考試試不嚴嚴格，，不能能真正正檢驗驗培訓(xùn)訓(xùn)效果果并為為進一一步的的培訓(xùn)訓(xùn)需求求分析析提供供依據(jù)據(jù)培訓(xùn)需需求分分析培訓(xùn)計計劃制制定培訓(xùn)方方式選選擇培訓(xùn)實實施培訓(xùn)效效果評評估44現(xiàn)有考考核主主體包包括企企管中中心、、銷售售中心心、采采購中中心和和人力力資源源中心心，相相互之之間未未能形形成一一個有有機的的整體體考核職職能考核主主體考核對對象考核內(nèi)內(nèi)容生產(chǎn)考考核銷售考考核采購考考核干部考考核企管中中心銷售中中心采購中中心人力資資源中中心各廠企企各銷售售公司司采購購中中心心各各部部中心心正正副副經(jīng)經(jīng)理理、、總總監(jiān)監(jiān)、、總總助助五大大指指標標銷量量按級級別別發(fā)發(fā)工工資資工作作目目標標45集團團總總部部干干部部考考核核指指標標由由考考核核對對象象自自己己設(shè)設(shè)定定，，360度度考考核核結(jié)結(jié)果果偏偏高高，，考考核核主主體體習(xí)習(xí)慣慣打打高高分分總裁裁辦辦公公會會人力力資資源源中中心心各中中心心主管管副副總總裁裁常務(wù)務(wù)副副總總裁裁制定定績績效效考考核核辦辦法法審批批發(fā)放放考考核核辦辦法法考核核辦辦法法中心心經(jīng)經(jīng)理理/總總監(jiān)監(jiān)設(shè)設(shè)定定工工作作目目標標審批批360度度打打分分確定獎獎懲需報批批否YN兌現(xiàn)審定46各廠企企對企企管中中心設(shè)設(shè)置或或調(diào)整整的考考核指指標存存在異異議，，部分分指標標完成成數(shù)值值不夠夠真實實騰達的的產(chǎn)品品存在在周期期性，，指標標不好好定，，騰達達自己己定指指標；；廣建目目前在在做新新設(shè)備備的試試生產(chǎn)產(chǎn)，于于是不不做考考核京華向向新星星、新新光水水泥提提供熟熟料，，集團團內(nèi)部部計劃劃價轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，，部分分產(chǎn)品品質(zhì)量量得不不到保保證，，引起起考核核爭議議漢鋼9月份份毛焦焦碳的的消耗耗量考考核數(shù)數(shù)為24788.98噸噸，而而財務(wù)務(wù)數(shù)為為26789.18噸，，兩者者的差差異沒沒有分分析，，考核核成本本虛降降產(chǎn)量質(zhì)量成本指標舉例47銷售中中心對對銷售售公司司采用用統(tǒng)一一的考考核模模式，，這與與鋼鐵鐵銷售售公司司對員員工的的考核核模式式存在在不一一致之之處銷售中中心鋼鐵銷銷售公公司鋼鐵銷銷售公公司員員工產(chǎn)銷率率、回回款率率、業(yè)業(yè)務(wù)臺臺帳、、合同同檔案案和日日常工工作由于鋼鋼鐵目目前供供不應(yīng)應(yīng)求，，業(yè)務(wù)務(wù)人員員收入入按級級別分分配，，與員員工的的工作作績效效聯(lián)系系弱鋼鐵銷售公公司考核應(yīng)兩種種方式：效果主導(dǎo)型型：結(jié)果行為主導(dǎo)型型：行為鋼鐵產(chǎn)銷兩兩旺，銷售售的結(jié)果不不能反映員員工的努力力程度，應(yīng)應(yīng)考慮重點點考核工作作過程，即即“如何做做的”48按銷量提成成忽視了誰誰占有渠道道越多誰銷銷量越大這這樣的事實實銷售經(jīng)驗的的積累渠道資源工作努力程程度對新老業(yè)務(wù)務(wù)管理方式式不同評價對象應(yīng)應(yīng)不同新業(yè)務(wù)：市市場開拓老業(yè)務(wù)：客客戶維護個人銷售成成功因素企業(yè)評價方方式49采購中心對對下屬采購購部門的考考核幾乎沒沒有，不利利于調(diào)動采采購人員的的積極性采購中心：：承包制，，每月約約10萬采購中心內(nèi)內(nèi)部分配出勤工資＋＋手機費均為固定工工資主要與員工工的級別掛掛鉤采購中心工工作：滿足生產(chǎn)需需要價格質(zhì)量庫存承包制使集集團疏于對對這些要素素的管理，，現(xiàn)有的收收入分配體體制使得采采購中心及及下屬部門門缺乏內(nèi)在在的驅(qū)動力力去降低價價格和庫存存，同時提提高產(chǎn)品的的質(zhì)量50崗位價值的的評估還停停留在主觀觀判斷階段段，不能客客觀評價崗崗位的重要要性崗位評估的的意義崗位評估的的基礎(chǔ)是以以“事”為為中心對崗崗位分類確定各崗位位系數(shù)，作作為考核和和薪酬的基基礎(chǔ)區(qū)分關(guān)鍵和和非關(guān)鍵崗崗位，形成成合理的崗崗位排序考慮各崗位位的工作性性質(zhì)、責(zé)任任輕重、難難易程度、、勞動環(huán)境境的因素51集團薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)不合理理，出勤工工資只能一一定程度上上反映崗位位的價值，，計時、計計件、提成和獎獎金只能能反映員員工的工工作績效效出勤工資資計時工資資計件工資資獎金銷售提成成集團機關(guān)關(guān)鴻達熱軋軋京華、唐唐海廣建鋼鐵銷售售水泥銷售售廣建銷售售52第一部分分 戰(zhàn)略略管理診診斷第二部分分 組織織體系診診斷第三部分分 人力力資源管管理診斷斷第四部分分 財務(wù)務(wù)管理診診斷第五部分分 市場場營銷診診斷第六部分分 生產(chǎn)產(chǎn)運作診診斷第七部分分 成本本管理診診斷導(dǎo)讀53XX集團的財財務(wù)管理理應(yīng)當包包括以下下幾個方方面內(nèi)容容集團統(tǒng)一一財務(wù)制制度集團審計計體系財務(wù)信息息系統(tǒng)財務(wù)預(yù)算算管理財務(wù)分析析評價融資管理理營運資金金管理成本費用用管理固定資產(chǎn)產(chǎn)管理投資管理理重點領(lǐng)域域管理控控制基礎(chǔ)管理理運營監(jiān)控控稅務(wù)籌劃劃54集團目前前財務(wù)制制度中存存在的主主要問題題集團財務(wù)務(wù)制度主主要內(nèi)容容會計政策策會計核算算方法與與程序財務(wù)組織織體系財務(wù)報告告制度財務(wù)分析析評價制制度直接歸口口集團財財務(wù)中心心管理的的子公司司財務(wù)部部門對子子公司運運營的支支持十分分薄弱財務(wù)人員員整體素素質(zhì)與集集團發(fā)展展的客觀觀要求存存在較大大的差距距集團會計計政策的的確定依依靠核心心人員的的經(jīng)驗，，未建立立規(guī)范化化、系統(tǒng)統(tǒng)化、統(tǒng)統(tǒng)一的制制度會計核算算方法和和程序不不統(tǒng)一，，如憑證證的管理理、記帳帳規(guī)則、、結(jié)帳、、對帳集團內(nèi)部部稽核監(jiān)監(jiān)督機制制相對較較弱無集團合合并報表表、無現(xiàn)現(xiàn)金流量量表無財務(wù)分分析評價價制度，，財務(wù)分分析框架架相對簡簡單財務(wù)制度度制訂缺缺乏系統(tǒng)統(tǒng)化，制制度變動動頻繁55審計抓不不住重點點不利于于XX財務(wù)體系系的正常常運轉(zhuǎn)以以及經(jīng)營營活動的的有序運運行集團審計計工作重重心健全審計計組織建立審計計制度抓好審計計重點審計中心心承擔(dān)著著審計職職能，為為審計工工作的開開展提供供了組織織保證但集團缺缺乏規(guī)范范健全的的審計制制度目前的審審計主要要集中在在經(jīng)營審審計，如如負責(zé)調(diào)查查下屬鋼廠廠鋼耗大問問題，對對采購價價格的審審計是看看采購價價格和采采購合同同是否一一致等現(xiàn)有的審審計工作作忽視了了審計的的的兩項項最重要要的功能能，一是是促進各各項工作作制度特特別是財財務(wù)制度度的建立立與健全全，二是是通過對對工作記記錄的審審核檢查查工作與與制度和和程序符符合程度度，就是是我們通通常所講講的符合合性測試試目前審計計工作以以臨時性性任務(wù)為為主，審審計工作作一方面面未體現(xiàn)現(xiàn)出對事事前控制制的關(guān)注注，另一一方面未未步入正正規(guī)化、、科學(xué)化化56例：XX機械制造造有限責(zé)責(zé)任公司司審計報報告原材料存存在盤盈盈情況應(yīng)收帳款款需進行行清理與集團財財務(wù)中心心往來存存在差異異低值易耗品存存在未攤銷情情況待攤費用存在在少攤銷情況況固定資產(chǎn)存在在少計提折舊舊情況方法問題描述提綱已投入使用在在建工程應(yīng)股股價入帳，計計提折舊應(yīng)預(yù)提的職工工工資和電費費未預(yù)提，形形成一定潛虧虧職工工資費用用入帳不完整整三項費用提取取不足，應(yīng)補補提產(chǎn)品銷售成本本的確定需要要進一步規(guī)范范核算費用控制執(zhí)行行情況庫存現(xiàn)金和存存貨的監(jiān)、、抽、盤帳項核對數(shù)據(jù)測算會計記錄抽查查會計審計以報報表審計為主主，重點指出出會計科目處處理過程中存存在的問題缺乏對會計制制度和程序的的審計，沒有有能夠指出現(xiàn)現(xiàn)有的會計制制度中所存在在的問題沒有指出財務(wù)務(wù)工作與有關(guān)關(guān)會計制度和和程序的符合合程度57財務(wù)管理信息息系統(tǒng)比較落落后，加劇了了財務(wù)管理效效率低下的狀狀況目前XX集團只有集團團公司、鴻達達熱軋、京華華水泥三家使使用了財務(wù)電電算化軟件集團的財務(wù)信信息化管理水水平非常低，，上述三家企企業(yè)屬于點狀狀分布，沒有有形成網(wǎng)絡(luò)化化管理模式集團的財務(wù)管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)屬于傳統(tǒng)的的縱向條塊管管理手工操作工作作量大，容易易出問題因為核算問題題影響財務(wù)管管理效率掌握基礎(chǔ)信息息比較困難財務(wù)信息縱向向逐級傳遞速速度慢XX財務(wù)管理信息息系統(tǒng)58財務(wù)預(yù)算功能能缺失戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)經(jīng)營計劃銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算產(chǎn)品銷售成本預(yù)算銷售費用與管理費用預(yù)算算直接人工預(yù)算算制造費用預(yù)算算直接材料預(yù)算算現(xiàn)金預(yù)算期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負債債表預(yù)計現(xiàn)金流量量表59財務(wù)分析能力力薄弱問題原因沒有提提出建建議，，只有有簡單單的事事實羅羅列分析結(jié)結(jié)果為為決策策支持持的力力度薄薄弱不能辨辨別集集團最最關(guān)注注的點點，并并從財財務(wù)角角度進進行分分析指標選選擇針針對性性不強強財務(wù)分分析人人員的的能力力不夠夠基礎(chǔ)管管理薄薄弱，，財務(wù)務(wù)分析析結(jié)果果的真真實性性打折折扣60投資管管理是是集團團公司司管理理的重重中之之重，，集團團投資資決策策與管管理缺缺乏規(guī)規(guī)范的的程序序與科科學(xué)的的方式式方法法投資管管理投資領(lǐng)領(lǐng)域集中核核心業(yè)業(yè)務(wù)相相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)域，，提高高競爭爭能力力與投投資收收益率率投資標標準質(zhì)量標標準財務(wù)標標準投資決決策集團公公司負負責(zé)投資方方式負債投投資股權(quán)投投資61集團長期期投資決決策的方方式必須須進行根根本性的的變革以抓機會會為目的的短平快長期效益益為導(dǎo)向向以價值增增長為目目的投資前無無充分的的信息收收集、市市場研究究和項目目可行性性分析投資決策策無戰(zhàn)略略指導(dǎo)投資前作作充分的的市場研研究和分分析，投投資價值值和風(fēng)險險分析，，資金成成本和現(xiàn)現(xiàn)金流量量分析在戰(zhàn)略指指導(dǎo)下制制定投資資計劃現(xiàn)狀科學(xué)的投投資決策策方式62加強融資資管理有有利于集集團降低低經(jīng)營與與財務(wù)風(fēng)風(fēng)險融資方式式股權(quán)融資資債務(wù)融資資融資目的的用于投資資項目調(diào)整資本本結(jié)構(gòu)融資控制制重大投資資融資日常經(jīng)營營融資隨著集團團業(yè)務(wù)的的發(fā)展，，融資管管理的重重要性日日趨重要要融資管理理涉及的的主要內(nèi)內(nèi)容融資政策策、融資資決策、、資本結(jié)結(jié)構(gòu)規(guī)劃劃、融資資主體、、融資渠渠道、融融資方式式、融資資過程監(jiān)監(jiān)控、融融資效果果評價、、資本歸歸還63過于積極的的融資策略略大大增加加了集團的的財務(wù)風(fēng)險險通過對2002年8月31日日的資產(chǎn)負負債表進行行分析，集集團不僅用用短期融資資補充流動動資產(chǎn)與長長期資產(chǎn)，，這與訪談?wù)勚辛私獾降降拇罅渴故褂妙A(yù)收帳帳款融資用用于新項目目建設(shè)的做做法一致集團需要較較強的再融融資能力XX集團融資結(jié)結(jié)構(gòu)單位位：億8.538.8310.646.72流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)短期融資長期融資穩(wěn)健的融資結(jié)構(gòu)示意圖長期資產(chǎn)長期性流動資產(chǎn)臨時性流動資產(chǎn)長期融資短期融資資產(chǎn)權(quán)益64案例：巨人人集團的興興衰1989年年8月借4000元，做8400元元的廣告，，將桌面排排版印刷系系統(tǒng)推向市市場收到三筆匯匯款共15820元元珠海巨人新新技術(shù)公司司注冊成立立，注冊冊資金200萬元1991年年4月1992年年7月巨人高科技技集團公司司，注冊資資金1.19億元電腦業(yè)走入入低谷，進進入房地產(chǎn)產(chǎn)和生物工工程領(lǐng)域1993至至1996年打算先用開開發(fā)巨人大大廈賣樓花花的錢投入入生物工程程，再用生生物工程產(chǎn)產(chǎn)生的利潤潤反過來支支持巨人大大廈建設(shè)18層改至至38層、、54層、、64層，，最后決定定蓋個70層的大廈廈，預(yù)算也也因此從2億元增至至12億元元巨人大廈預(yù)預(yù)算不斷上上升，不能能為生物工工程注資，，反而不斷斷從生物工工程中抽資資去支撐巨巨人大廈，，活錢變成成了死錢資金不足，，巨人大廈廈未能如期期完工，已已買樓花的的人要求退退款并賠償償，巨人無無錢賠償，，成為了財財務(wù)危機的的導(dǎo)火索65催收收帳款款績效效考核核確認認損失失控制制制度度信用用管理理安全全應(yīng)收收帳帳款款信用用政策策沒有有規(guī)規(guī)范范的的信信用用政政策策沒有有有有效效的的信信用用管管理理辦辦法法，，沒沒有有客客戶戶的的信信用用資資料料缺少少對對應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款的的事事前前監(jiān)監(jiān)控控沒有一一套切切實可可行的的考核核制度度去評評價收收款績績效由清欠欠公司司催收收貨款款,但但是責(zé)責(zé)任權(quán)權(quán)利不不對應(yīng)應(yīng)缺乏帳帳齡分分析損失的的確認認不及及時應(yīng)收帳帳款管管理辦辦法不不合理理66固定資資產(chǎn)管管理不不規(guī)范范，家家底不不清購買材料采購在建工程固定資產(chǎn)盤點清理報廢調(diào)撥申請核算決算折舊入帳轉(zhuǎn)固不不及時時折舊計計提不不合規(guī)規(guī)程序不不規(guī)范范家底不不清帳目不不準67稅收籌籌劃功功能十十分薄薄弱選擇低低稅負負選擇遞遞延納納稅避免因因違法法而受受損合法：：節(jié)稅稅、避避稅籌劃：：事先先規(guī)劃劃/設(shè)設(shè)計/安排排目的：：稅收收利益益稅賦測測算稅法和和稅收收政策策研究究合同條條款與與納稅稅事項項研究究財稅風(fēng)險預(yù)預(yù)測與稅務(wù)機關(guān)關(guān)聯(lián)系特點方式內(nèi)容會計核算方方法研究與與指導(dǎo)68第一部分戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理診斷第二部分組組織體系系診斷第三部分人人力資源源管理診斷斷第四部分財財務(wù)管理理診斷第五部分分 市場場營銷診診斷第六部分分 生產(chǎn)產(chǎn)運作診診斷第七部分分 成本本管理診診斷導(dǎo)讀69市場營銷銷工作涉涉及的內(nèi)內(nèi)容十分分廣泛產(chǎn)品定價人員促銷分銷組織客戶市場調(diào)查研究營銷策劃過程控制反饋與評價營銷要素素動態(tài)管理理70XX集團缺乏乏科學(xué)的的市場調(diào)調(diào)研目的確定被調(diào)調(diào)研對象象調(diào)研頻率率方式目的不明明確沒有弄清清楚客戶戶的關(guān)注注點質(zhì)量？價格？服務(wù)？響應(yīng)速度度？調(diào)研對象象單一，，僅限于于現(xiàn)有客客戶，忽忽視潛在在客戶和和已失去去客戶的的調(diào)研沒有對競競爭者的的系統(tǒng)調(diào)調(diào)研沒有對其其他外部部信息的的調(diào)研，，包括宏宏觀環(huán)境境和政策策市場調(diào)研研具有隨隨意性市場情況況突然變變化時不不能及時時調(diào)研方式單一一，主要要是拜訪訪缺乏有效效調(diào)研手手段71集團沒有有系統(tǒng)全全面的營營銷計劃劃…執(zhí)行概要要和目錄錄表當前營銷銷情況機會和問問題分析析目標營銷方法法行動方案案財務(wù)收益益控制銷售任務(wù)務(wù)和營銷銷指標混混為一談?wù)勚挥袖N量量指標，，沒有客客戶滿意意度、新新客戶開開拓、品品牌管理理等目標標營銷計劃劃缺乏行行動方案案對營銷行為缺缺乏指導(dǎo)性對銷售指標完完成缺乏過程程控制72目前XX缺乏有效的客客戶關(guān)系管理理強烈的推銷心心態(tài)了解顧客并提提供個性化、、超出顧客期期望顧客被認為一一次性交易中中的對方提高顧客保有有不了解客戶提高銷售或了解客戶不不多提高顧客占有有率集團目前的客客戶關(guān)系管理理狀況有效的客戶關(guān)關(guān)系管理客戶服務(wù)被視視為額外的付付出降低獲取新顧顧客的成本缺乏IT系統(tǒng)、CRM增強產(chǎn)品和服服務(wù)的開發(fā)73據(jù)了了解解，，客客戶戶服服務(wù)務(wù)的的決決策策通通常常為為一一周周左左右右，，鏈鏈條條過過長長，，以以鋼鋼鐵鐵銷銷售售為為例例客戶經(jīng)營總總監(jiān)銷售中中心經(jīng)營副副總生產(chǎn)副副總銷售公公司客服要要求反饋到到業(yè)務(wù)務(wù)員反饋到到公司司經(jīng)理理反饋營營業(yè)部部出解決決方案案反饋到經(jīng)營營總監(jiān)反饋到經(jīng)營營副總溝通對客戶提出出的要求，，集團迅速速作出了反反應(yīng)，但更更多的只是是安撫，真真正提出解解決方案需需要一周左左右，造成成這種現(xiàn)象象的原因是是決策鏈條條過長74營銷管理的的職能沒有有得到充分分發(fā)揮，銷銷售中心只只是充當了了傳令兵的的角色營銷管理的的職能銷售中心目目前的工作作營銷戰(zhàn)略、、計劃的制制定和組織織實施市場情報的的收集和分分析銷售管理品牌管理渠道管理客戶關(guān)系管管理…核算銷售公公司的提成成收集部分客客戶檔案到到信息中心心空白合同交交給銷售公公司銷售中心經(jīng)經(jīng)理出去跑跑客戶差距營銷管理的的大部分功功能缺失；；銷售中心心只起到了了簡單的信信息收集和和管理層決決策信息的的傳達工作作75銷售中心沒沒有站在集集團的高度度對各銷售售公司進行行指導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督，缺乏乏對業(yè)績的的分析銷售數(shù)量和和回款合同檔案管管理客戶檔案管管理業(yè)務(wù)臺帳銷售數(shù)據(jù)匯總總銷售政策落實實情況銷售中心應(yīng)對對整個集團的的營銷績效負負責(zé)銷量、回款指指標營銷策劃、目目標市場策略略、產(chǎn)品與服服務(wù)計劃、定定價策略以及及分銷渠道的的選擇基礎(chǔ)工作：對對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進進行系統(tǒng)分析析研究現(xiàn)狀銷售客戶檔案案不齊全缺乏銷售區(qū)域域分析、客戶戶分析等工作作對現(xiàn)有業(yè)務(wù)及及其變化趨勢勢做不到心中中有數(shù)銷售中心經(jīng)理理8月份工作作目標76分銷管理問題題十分突出分銷渠道分銷覆蓋范圍圍庫存水平和布布局運輸沒有渠道開拓拓計劃，維護護不夠選址決策隨意意缺乏協(xié)助中間間商管理庫存存缺乏對運輸過過程的管理77集團對銷售渠渠道的重視程程度不夠，還還沒有意識到到渠道是集團團的重要無形形資產(chǎn)分銷渠道：產(chǎn)產(chǎn)品直接或間間接轉(zhuǎn)移所有有權(quán)所經(jīng)過的的途徑戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略價值競爭力的重要要組成部分聯(lián)結(jié)生產(chǎn)商和和消費者恰當?shù)臅r間和和地點、適當當數(shù)量和質(zhì)量量，滿足客戶戶需求建設(shè)的長期性性投入大提成使各銷售售公司更關(guān)注注短期利益，，不關(guān)注渠道道建設(shè)渠道管理職能能應(yīng)由銷售中中心承擔(dān)，目目前缺失銷售公司管理理渠道78產(chǎn)品品的的定定價價比比較較被被動動，，缺缺少少對對市市場場供供求求關(guān)關(guān)系系的的研研究究，，市市場場反反應(yīng)應(yīng)速速度度慢慢廣建建產(chǎn)產(chǎn)品品的的噸噸價價格格由由10300元元下下降降為為9700元元是是跟跟著著海海螺螺下下降降的的，，并并且且價價格格調(diào)調(diào)整整的的滯滯后后時時間間較較長長案例例價格格策策略略鋼鐵鐵：：以以市市場場平平均均價價為為主主型材材/水水泥泥：：參參考考市市場場平平均均價價格格，，略略低低價格格一一周周一一審審定定存在在一一定定的的合合理理性性同質(zhì)質(zhì)隨行行就就市市根據(jù)據(jù)付付款款方方式式以以及及數(shù)數(shù)量量，，給給予予折折扣扣和和折折讓讓但是是調(diào)調(diào)整整被被動動，，缺缺少少對對價價格格的的分分析析研研究究，，沒沒有有把把價價格格看看作作是是可可以以管管理理的的因因素素，，不不能能及及時時獲獲得得競競爭爭對對手手的的市市場場戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，判判斷斷競競爭爭對對手手的的價價格格變變化化，，并并采采取取應(yīng)應(yīng)對對措措施施案例分析析79產(chǎn)品促銷銷方式有有四類，，人員推推銷是企企業(yè)應(yīng)重重點加強強的環(huán)節(jié)節(jié)廣告銷售促進公關(guān)人員推銷招貼畫報刊廣告宣傳手冊電視廣告廣播廣告路牌廣告POP廣告店面廣告網(wǎng)絡(luò)廣告展銷會樣品試用以舊換新贈貨券獎金與禮品折扣抽獎、獎券搭配商品新聞報道專業(yè)研討會贊助公益活動標識宣傳公司期刊演講出版活動年度報告上門推介銷售展示銷售會議樣品試用工業(yè)品應(yīng)應(yīng)主要采采用人員員推銷推銷人員員專業(yè)技技能和銷銷售技能能培訓(xùn)不不夠盲目性大大，如廣廣建曾在在央視做做廣告80生產(chǎn)規(guī)模模的擴大大對銷售售隊伍提提出了新新的挑戰(zhàn)戰(zhàn)銷售員是是公司和和客戶之之間的紐紐帶，對對許多客客戶來說說，每一一個銷售售員對外外代表的的就是公公司。反反過來，，銷售員員又從客客戶那里里帶回公公司需要要的有關(guān)關(guān)客戶的的信息。。因此，，要順利利開展銷銷售部門門的工作作，很大大意義上上取決于于是否有有一支素素質(zhì)高、、業(yè)務(wù)能能力強的的銷售隊隊伍鋼鐵型材水泥鋼鐵市場場的火爆爆使集團團更看重重生產(chǎn)能能力的提提高，認認為不需需要市場場開拓工工作新設(shè)備的的引進、、生產(chǎn)能能力的擴擴大需要要擴充現(xiàn)現(xiàn)有的營營銷隊伍伍，現(xiàn)有有銷售隊隊伍急需需加強水泥的投投資正在在前期準準備階段段，業(yè)務(wù)務(wù)骨干的的培養(yǎng)沒沒有跟上上，現(xiàn)有有銷售隊隊伍不能能滿足發(fā)發(fā)展的需需要81第一部分分 戰(zhàn)略略管理診診斷第二部分分 組織織體系診診斷第三部分分 人力力資源管管理診斷斷第四部分分 財務(wù)務(wù)管理診診斷第五部分分 市場場營銷診診斷第六部分分 生產(chǎn)產(chǎn)運作診診斷第七部分分 成本本管理診診斷導(dǎo)讀82生產(chǎn)運作作包括系系統(tǒng)設(shè)計計和系統(tǒng)統(tǒng)運行兩兩方面的的內(nèi)容生產(chǎn)運作作系統(tǒng)設(shè)設(shè)計企業(yè)R&D工作設(shè)計計產(chǎn)能規(guī)劃劃設(shè)施布置置生產(chǎn)運作作系統(tǒng)運運行生產(chǎn)計劃劃MRP與ERP激勵與控控制采購管管理質(zhì)量管管理設(shè)施選選址技術(shù)管管理組織方方式設(shè)設(shè)計83在新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)過過程中中，尤尤其缺缺少對對外部部市場場信息息的收收集和和分析析新產(chǎn)品品市場場信息息收集集、未未來收收入預(yù)預(yù)測外部風(fēng)風(fēng)險分分析內(nèi)部資資源支支持，，人才才、資資金產(chǎn)品技技術(shù)發(fā)發(fā)展趨趨勢新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)對外部部信息息收集集和分分析工工作缺缺失84在生產(chǎn)產(chǎn)布局局設(shè)計計和設(shè)設(shè)施選選址時時，缺缺乏明明確的的指導(dǎo)導(dǎo)原則則選址不不當?shù)牡暮蠊y以以通過過日后后的加加強管管理來來彌補補在考慮慮這些些因素素時候候，應(yīng)應(yīng)當重重點關(guān)關(guān)注成成本宏觀政治戰(zhàn)略技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施競爭物流運作生產(chǎn)單單元的的作用用？生產(chǎn)單單元的的位置置？生產(chǎn)單單元的的能力力規(guī)劃劃和任任務(wù)分分配？？生產(chǎn)單單元的的目標標市場場和資資源來來源？？需解決決的問問題考慮的的因素素85目前XX集團的的運作作信息息化管管理還還處在在初級級階段段實現(xiàn)集集團資資源、、能力力和信信息的的整合合目前XX集團的的信息息化管管理還還停留留在集集團計計算機機系統(tǒng)統(tǒng)的維維護和和支持持上，，實現(xiàn)現(xiàn)簡單單的文文件傳傳遞和和信息息共享享供應(yīng)鏈鏈管理理決策支支持系系統(tǒng)客戶關(guān)關(guān)系管管理物料需需求計計劃提升86由于考考核不不當，，導(dǎo)致致子公公司過過分追追求產(chǎn)產(chǎn)量的的增加加，輕視成成本控控制與與質(zhì)量量管理理雖然五五大指指標所所占的的考核核比例例為：：質(zhì)量量35%、、成本本30%、、產(chǎn)量量25%、、安全全5%、現(xiàn)現(xiàn)場管管理5%，，但是是實得得工資資的95%以上上是通通過產(chǎn)產(chǎn)量獲獲得實例：8月月份鴻達、、廣建、唐唐海經(jīng)濟責(zé)責(zé)任制考核核結(jié)果87因此建議集集團重新設(shè)設(shè)計考核體體系，使生生產(chǎn)廠切實實加強成本本控制與質(zhì)質(zhì)量管理國豐（8噸噸）國豐（30噸）銀豐寶新半鋼鴻達煉鋼漢鋼1161114611411233122213891382同行業(yè)鋼廠廠成本對比比單位成本本表（元/噸）與同行業(yè)相相比，鴻達達和漢鋼的的成本較高高，固然有有一些客觀觀原因，但但也有力地地說明生產(chǎn)產(chǎn)廠的成本本控制不力力，成本降降低的余地地很大這與以產(chǎn)量量為核心的的考核體系系不可分，，現(xiàn)有對生生產(chǎn)廠的考考核體系必必須盡快調(diào)調(diào)整，增強強產(chǎn)品的競競爭力和對對市場變化化的應(yīng)變能能力88消耗指標與與成本指標標之間的不不協(xié)調(diào)，導(dǎo)導(dǎo)致生產(chǎn)廠廠與采購中中心之間對對原材料質(zhì)質(zhì)量問題的的爭議生產(chǎn)廠追求求質(zhì)量達標或或更優(yōu)產(chǎn)量最大化化努力降低消消耗采購中心實行費用承承包采購人員按按級別拿工工資缺乏澤原材材料質(zhì)量關(guān)關(guān)注的內(nèi)在在動力消耗相關(guān)因因素工藝裝備水水平生產(chǎn)操作水水平原輔材料質(zhì)質(zhì)量考核建議消耗：單耗耗降低要考考慮原材料料的質(zhì)量采購：價格格最低要考考慮原材料料的質(zhì)量沖突生產(chǎn)考核采購考核89采購職能的的組織架構(gòu)構(gòu)需要綜合合考慮以下下四個要素素，并據(jù)此此明確采購購權(quán)責(zé)的劃劃分資金節(jié)約成本下降效率提高控制大宗原材料料和部分輔輔料需求連續(xù)穩(wěn)穩(wěn)定集中采購可可以獲得在在供應(yīng)商以以及供貨渠渠道方面的的規(guī)模效應(yīng)應(yīng)和協(xié)同效效應(yīng)資金節(jié)約和和成本下降降部分輔助材材料和備品品備件需求量小，，供應(yīng)商集集中度低，，集中采購購對資金節(jié)節(jié)約和成本本下降效果果較弱，但但卻使效率率大大下降降各生產(chǎn)廠申報報需求，采購購中心承擔(dān)采采購實施建議由各生產(chǎn)產(chǎn)廠采購，采采購中心主要要負責(zé)采購規(guī)規(guī)則的制定以以及對各生產(chǎn)產(chǎn)廠采購工作作的監(jiān)督檢查查要素90對供應(yīng)商的管管理比較粗放放，缺少對供供應(yīng)商的系統(tǒng)統(tǒng)評價，沒有有建立集團的的合格分承包包方目錄供應(yīng)商評價供應(yīng)商選擇質(zhì)量價格誠信付款方式供應(yīng)商初選Y預(yù)付款款N供應(yīng)商商考察察試采購購Y是否試試用N正式采采購試用合合格更新合合格分分承包包方目目錄目前半年部分分供供應(yīng)應(yīng)商商沒有有固固定定的的評評價價模模式式，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)心心中中有有數(shù)數(shù)建議議通通過過評評價價為為更更新新提提供供依依據(jù)據(jù)，，評評價價內(nèi)內(nèi)容容：：交易易過過程程相相關(guān)關(guān)內(nèi)內(nèi)容容供應(yīng)應(yīng)商商自自身身所所發(fā)發(fā)生生的的變變化