EPC工程總承包固定總價計價模式的分析

EPC工程總承包固定總價計價模式的分析蔣義家

（南京仙林智慧科技有限公司，江蘇南京210023）

0引言

EPC總承包模式是目前我國政府積極倡導和推廣的一種承包模式，EPC總承包模式的優(yōu)點是強調充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。EPC總承包模式能夠有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于各階段工作的合理銜接，從而有效地實現(xiàn)建設項目的質量、工期、造價控制。而醫(yī)院項目作為一種技術含量高、功能流線復雜、涉及專業(yè)廣泛的項目類型，醫(yī)院項目在采用EPC工程總承包固定總價計價模式下，業(yè)主如何實現(xiàn)對EPC項目的有效管控，這就值得我們去深入研究和探討。筆者所在單位作為南京市仙林地區(qū)總體規(guī)劃建設的管理方，參與了南京市仙林中醫(yī)醫(yī)院項目建設全過程管理，期間積累了寶貴的經驗和教訓。本文對此進行深入剖析和研究，并給出針對性的對策，希望在以后EPC項目管理過程中，盡量規(guī)避可能面臨的風險。

1南京市仙林中醫(yī)醫(yī)院項目概況

1.1醫(yī)院項目概況

南京市仙林中醫(yī)醫(yī)院項目，是江蘇省中醫(yī)院在仙林新建的分院，由南京市仙林大學城管委會投資、南京仙林智慧科技有限公司負責全過程代建管理。項目位于南京市仙林大學城白象片區(qū)，北至仙林大道輔路、南至規(guī)劃道路、西至守敬南路、東至清風南路。項目總建筑面積約140000m2，其中：地上建筑面積78000m2；地下建筑面積62000m2。具體包括：醫(yī)院門診樓，建筑面積約26600m2、住院綜合樓，建筑面積約49980m2、醫(yī)技樓，建筑面積約22400m2、藥劑科室，約11200m2，同時包括室外道路、綠化、停車場等配套設施。項目總投資140000萬元，其中工程費用約126000萬元。

1.2醫(yī)院項目建設特點

醫(yī)院項目不同于一般的公建項目，一般具有以下特點：

（1）項目建設規(guī)模大、建設標準高。醫(yī)院項目一般是根據當?shù)爻鞘锌傮w規(guī)劃、區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃、醫(yī)療機構設置規(guī)劃、服務人口數(shù)量、經濟發(fā)展水平、疾病譜和發(fā)病率、衛(wèi)生資源和醫(yī)療保健服務的需求狀況綜合權衡后，確定建設規(guī)模和建設標準。所以醫(yī)院項目基本都具有投資額多、建設面積大、建設標準高的特點。

（2）項目功能復雜。根據《綜合醫(yī)院建設標準》，綜合醫(yī)院一般由急診部、門診部、住院部、醫(yī)技科室、保障系統(tǒng)、行政管理、院內生活用房等組成。所以，醫(yī)院項目是公建項目中涉及專業(yè)及功能最多的，尤其是醫(yī)用專項工程更是復雜，通常包括醫(yī)用凈化系統(tǒng)、醫(yī)用氣體系統(tǒng)、醫(yī)用純水系統(tǒng)、物流傳輸系統(tǒng)、污水處理系統(tǒng)、輻射防護工程、智能污物收集系統(tǒng)、實驗室工藝系統(tǒng)等專項系統(tǒng)。

（3）項目投資控制難度大。醫(yī)院項目一般實施周期長，建設過程中各環(huán)節(jié)錯綜復雜。在實施過程中，各類裝修、安裝及專項工程的主要設備及材料的價格因市場因素和具體技術、品牌要求的不確定性，而造成招標、投標、實施過程中的定價風險大，從而給業(yè)主的投資控制增加了難度。

（4）項目建設周期長。一個綜合性醫(yī)院從前期可研到實施的全過程一般要三到五年，在項目實施過程中各種新工藝、新技術、新材料應用特別多，市場價格變動頻繁及幅度大，不僅給業(yè)主的投資控制帶來了風險，也對業(yè)主的項目管理能力和水平提出了更高的要求。

（5）項目建設及協(xié)調管理的工作量大。醫(yī)院項目參與方和管理部門多，且涉及專業(yè)多，施工過程中各專業(yè)交叉配合復雜，因此建立起各參與單位之間良好而順暢的溝通協(xié)調機制至關重要。

（6）不可抗力給項目投資帶來的風險。如2022-2022年度持續(xù)不斷的新冠疫情，造成仙林中醫(yī)醫(yī)院項目從防疫物資到項目人、材、機及設備等成本增加，給項目投資控制帶來了很大的風險。

由此可見，南京市仙林中醫(yī)醫(yī)院項目投資規(guī)模大、建設內容復雜、建設周期長、工程范圍廣、管理跨度大、管理體系復雜、協(xié)調關系多、技術環(huán)節(jié)復雜、潛在風險多且高、風險管控難度大。因此對于醫(yī)院項目，業(yè)主選擇什么樣的計價模式就顯得尤為重要，接下來筆者將對此進行詳細的剖析和研究。

2EPC工程總承包固定總價合同執(zhí)行過程中存在的問題

根據醫(yī)院項目特點，南京仙林中醫(yī)醫(yī)院項目采用EPC工程總承包固定總價計價模式。所謂“固定”，是指這種價款已約定，除業(yè)主增減工程量和設計變更外，一律不調整。所謂“總價”，是指完成合同約定范圍內工程量以及為完成該工程量而實施的全部的總價款。

固定總價模式是國際通行的工程總承包合同計價模式。該模式對于發(fā)包人而言，更有利于項目投資的控制，并可以減少項目實施過程中的管理工作。固定總價合同模式下除政策調整和不可抗力外，項目中的可調價內容少，業(yè)主不需要花大量精力處理和總承包方之間的簽證聯(lián)系單，發(fā)包人風險小。

2.1方案招標問題

南京仙林中醫(yī)醫(yī)院項目是在完成方案設計和初步勘察的基礎上進行EPC招標的，在項目實施過程中在造價控制方面遇到諸多問題：

（1）需求不明確。本項目在方案設計階段采用模擬工程量清單，招標文件中很多功能需求描述趨于簡單化，醫(yī)院工藝設計二、三級流程設計沒有完成，導致后期需求均不明確，造成項目在實施過程中功能、布局做了大量調整，在實施過程中引起雙方爭議。如后期增加餐廳包間、增加推車間門、功能房間位置大幅度調整，固定/可移動醫(yī)療設備、辦公家具、智能化系統(tǒng)、醫(yī)院物流系統(tǒng)的選型與功能點位不明確等，給造價控制帶來風險。

（2）標準不明確。對于與使用相關而沒有明確規(guī)范標準的工作內容，工作界面難以劃分。比如使用點位的增加、移門改為電動移門等。

（3）品牌及參數(shù)不明確。招標文件中主要設備均有明確品牌和參數(shù)要求，但相關的智能化設備、醫(yī)療相關設備由于技術更新?lián)Q代較快，而又往往是在工程最后階段使用，時間間隔較長可能會存在較大變化，所以在招標過程中難以明確。而鑒于總價包干合同模式和使用方作為第三方無需考慮投資情況，所以使用方所提需求全是高標準，導致總承包方難以接受。

（4）變更后的計價不明確。由于前期需求不明確造成方案調整面積增加，引起一系列的設備、負荷發(fā)生較大增加。面積增加引起的土建、裝修等工程量容易計量，但由設備增加引起的負荷和敷設路徑的增加難以進行計量。

2.2項目實施過程問題

（1）地質條件不明確。本項目是在初步勘察完成的基礎上進行的招標，由于初勘不能準確反饋復雜地形的地質情況，設計試樁施工進行順利，所以在按要求進行詳勘后依然沒有發(fā)現(xiàn)大量溶洞存在。但在實際樁基施工過程中發(fā)現(xiàn)溶洞情況較多，樁基施工進展緩慢，最后按照技術要求施行一樁一勘，根據每一孔勘察結果進行溶洞處理后，再進行樁基的設計及施工，從而嚴重影響現(xiàn)場施工進展、導致費用增加。

（2）規(guī)范改變。由于招標后防火排煙施行規(guī)范變化，造成消防排煙設計的調整，增加機房面積和防火分區(qū)的調整，導致費用增加。

（3）市場變化。本項目是2022年底立項，到目前實施過程前后歷時五年，本項目在實施過程中各種新工藝、新技術、新材料的應用特別多，市場價格變動頻繁及幅度大，詢價、定價工作量及時點的準確性對項目實施的進度及投資控制都會產生較大的風險，尤其是近兩年疫情及相關政策引起材料和人工價格上漲幅度很大。

（4）變更量大造成資金壓力大。本項目付款是按照形象進度設置付款節(jié)點，由于項目前期總承包方在進行資金流測算時沒有考慮變更增加成本，致使在施工過程中比原計劃需要額外投入大量資金，導致整個項目在實施過程中尤其是中后期的實施過程中資金短缺現(xiàn)象明顯，最終影響項目整體進展。

（5）職責不明確。由于業(yè)主與使用方職責不明確，造成現(xiàn)場事項確認耽誤時間過長，給項目進展帶來很大影響。

2.3不可抗力

新冠疫情作為不可抗力，自2022年疫情發(fā)生以來造成仙林中醫(yī)醫(yī)院項目從防疫物資到項目人、材、機及設備等成本增加，給項目投資控制帶來了很大的風險。

2.4需求改變

（1）使用方人員變更。使用方人員的變化往往會引起使用需求的變更，比如發(fā)熱門診由于科室主任變化后提出變更需求。

（2）使用方人員非工程專業(yè)人員。使用方在前期圖紙確認和結構施工過程中對圖紙不在意，大部分使用方人員非工程人員，對圖紙沒有空間概念，造成現(xiàn)場施工成型后進行大量的拆改，比如專業(yè)科室反復進行布局調整。

（3）科室功能需求變化。醫(yī)院使用方在建設后期增設婦產科，造成大量拆改、嚴重浪費和工期延誤。

（4）提前竣工。業(yè)主和使用方要求項目提前竣工，這必然會帶來總承包方涉及人員、資金投入等一系列影響合同執(zhí)行的調整。

3EPC總承包問題的處理

針對以上我們在南京市仙林中醫(yī)醫(yī)院項目EPC管理過程中存在的問題，我們進行了歸納和總結，可以采取以下幾個方面對策。

3.1EPC總承包招標

業(yè)主在醫(yī)院項目的工程總承包招標中，應當在初步設計審批完成后再進行工程總承包項目發(fā)包。具體方法如下：

（1）聘請第三方醫(yī)療咨詢顧問單位，進一步加強醫(yī)院使用方、建設方之間的溝通，明確設計需求和設計標準，避免因使用方在招標前對新建項目沒有直觀感受，在項目實施過程中頻繁地提高需求，造成整個建設過程投資控制難度增大。第三方醫(yī)療咨詢顧問盡量從項目建議書、可研階段就開始介入，一直到方案設計、初步設計、擴初設計、施工圖設計甚至施工階段都要全程參與，這對業(yè)主的全過程設計優(yōu)化、成本控制至關重要。

（2）醫(yī)院項目作為專業(yè)性極強的建設工程，需要各參與方（使用方、設計院、醫(yī)療咨詢單位、管理單位）各自委派具有豐富的醫(yī)院建設經驗人員組成團隊，對前期策劃階段以及設計過程中對專業(yè)、空間構成的一二三級流程，結合類似項目的經驗教訓、醫(yī)院的需求分析和使用單位（部門）的充分介入，進行充分地討論、分析，盡可能在招標前完成滿足各方利益及需求的設計文件，從而在源頭上減少變更的發(fā)生。

（3）在招標文件中應明確主要設備、設施以及材料的品牌、檔次，尤其是醫(yī)用設備等。業(yè)主和使用方應進行充分對接，品牌的檔次作為設計概算、招標控制價的重要參考標準，避免因未充分考慮品牌的原因，導致設計概算、控制價與實際價格的偏離。

（4）在招標前應做好詳勘工作，避免后期復雜的地質環(huán)境對設計及施工造成不利影響。

3.2有效建立醫(yī)院決策機制

（1）醫(yī)院使用方應盡可能在可研階段就提前介入，盡可能詳細地確定項目建設標準、功能需求、質量要求等，避免在后期實施過程中使用方反復變更需求，導致工期延誤及造價增加。

（2）醫(yī)院建設最終的使用方是醫(yī)院，醫(yī)院無論在哪個環(huán)節(jié)都有著不可或缺的作用。因此醫(yī)院在項目啟動時，就應該建立健全決策和確認機制，并明確牽頭負責人，該負責人應該具有較大決策權和簽字權。

3.3明確約定合同條款

（1）因醫(yī)院項目工期長、投入大，工程總承包單位相對應的資金壓力也較大，此時，建設單位合理設置付款節(jié)點顯得尤為重要。建議在根據形象進度目標設置付款節(jié)點時，適當增多付款節(jié)點的次數(shù)、縮短付款周期，減輕工程總承包單位的資金投入壓力，從而更有效地推進項目的順利實施。

（2）合同中應針對新規(guī)范、新標準等政策性的調整（如消防規(guī)范的調整）以及不可抗力（如疫情影響）等，明確設計費、工程費用調整的原則和計價方法。

3.4加強設計管理

（1）業(yè)主選擇實力強、水平高、業(yè)績好的方案設計、初步設計單位。如果設計單位、設計團隊實力不強，那么編制的設計文件質量和深度就難以滿足要求，進而嚴重影響到EPC項目的招標工作。

（2）對設計單位高標準、嚴要求，重視EPC工程總承包招標前圖紙完成的質量和深度。在要求初步設計的基礎上，考慮給予合理的時間，在時間允許的情況下盡可能完成全專業(yè)初步設計。初步設計的深度應盡可能地接近施工圖，滿足編制清單的條件。對于部分未在圖上表達的或無法明確的，通過與使用方的溝通，要采用文字進行補充。最終目的是能夠盡量明確招標范圍、規(guī)模、標準、功能需求等，若日后有變更，也有據可依。

（3）EPC總承包招標結束后，業(yè)主應要求總承包單位進行限額設計，防止因設計不合理導致安全隱患或安全事故或過度設計的發(fā)生。總承包單位應嚴格以其工程中標金額作為限額進行設計，業(yè)主應及時組織對已完成的圖紙內容進行估價，并與總承包單位的工程中標金額進行對比，并采取有效措施，把控好投資事前控制工作。

（4）BIM技術的應用不僅能夠優(yōu)化醫(yī)院建設項目的設計方案、保證設計質量，而且在設計完成后還可以模擬設計、施工、運維等全生命期內的執(zhí)行和運行情況。