XX移動全面預算管理業(yè)務規(guī)范

中國移動通信集團

全面預算管理業(yè)務規(guī)范介紹材料

中國移動通信有限公司全面預算管理項目組2008年09月Page2目錄一、項目背景、目標、內(nèi)容和成果二、運營支出預算管理思路三、運營支出預算管理模板1、運營支出預算管理維度2、年度運營支出預算編制模板3、年度運營支出預算分解模板4、運營支出預算執(zhí)行與控制方案四、全面預算管理流程Page3項目背景財務分析與監(jiān)控財務預算財務結算財務核算資金管理財務報表員工報銷/借款供應商結算SP結算往來結算日常帳務管理應收核算應付核算項目核算資產(chǎn)核算庫存核算預算編制預算執(zhí)行控制預算分析預算考核統(tǒng)計分析內(nèi)部控制資金監(jiān)控資金計劃資金分析資金繳撥單據(jù)跟蹤檔案管理其他基礎支撐預算管理內(nèi)容預算管理流程預算管理組織模式信息系統(tǒng)支撐預算編制與分解模版/模型預算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設定預算調(diào)整預算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務計劃與預算編制預算審核與分解下達預算執(zhí)行與控制經(jīng)營預算運營支出預算資本開支預算資金預算其他預算經(jīng)過多年的管理實踐與積累，在財務管理業(yè)務藍圖基礎上，已經(jīng)形成了完善的全面預算管理體系框架移動集團財務管理業(yè)務藍圖全面預算管理體系框架12345Page4項目目標以業(yè)務規(guī)范為基礎，全面規(guī)劃預算業(yè)務支撐系統(tǒng)建設需求，制定預算系統(tǒng)建設標準提高地市、省公司預算信息整合能力，加強數(shù)據(jù)共享和信息集成，固化業(yè)務流程和業(yè)務模板探索系統(tǒng)建設合理之路徑系統(tǒng)規(guī)范目標結合行業(yè)實踐，吸收各省優(yōu)秀管理經(jīng)驗，規(guī)范預算管理業(yè)務流程，提供指導增加省層面與地市公司層面在年度預算編制上的溝通與信息傳遞有效銜接公司戰(zhàn)略舉措、業(yè)務計劃與預算，提高預算編制的引導性與用戶友好性有效提高預算管控的合理性，提高資源利用效率業(yè)務規(guī)范目標Page5業(yè)務規(guī)范全面預算管理業(yè)務規(guī)范制定年度預算編制分解緯度及映射關系梳理預算編制與分解模板設計與建立理解集團全面預算管理目標制定全面預算管理體系制定全面預算管理組織保障體系確定運營支出預算管理總體思路制定運營支出年度和日常預算管理業(yè)務方案與流程制定年度與日常預算管理銜接方案辨認并梳理運營支出相關業(yè)務活動類型和層次梳理并確認業(yè)務活動類型與預算科目之間映射關系梳理預算分解科目辨認與梳理省公司年度預算編制維度及基礎數(shù)據(jù)結構層次(預算及分解科目\成本中心\會計科目\標桿指標\驅(qū)動動因)，并梳理確認各個維度之間映射關系基于業(yè)務活動類型設計省公司運營支出預算輔助編制模板設計省公司運營支出預算分解模板建立Excel

模板系統(tǒng)規(guī)范指導優(yōu)化優(yōu)化確認和設計系統(tǒng)定位和系統(tǒng)架構設計詳細功能設計及系統(tǒng)實施模式確認預算管理系統(tǒng)定位，設計系統(tǒng)架構設計預算管理系統(tǒng)功能架構設計預算管理系統(tǒng)相應功能詳細描述\表單樣式\數(shù)據(jù)要素\功能要求設計預算管理系統(tǒng)相應功能詳細描述\表單樣式\數(shù)據(jù)要素\功能要求確認系統(tǒng)實施可選模式以運營支出預算管理為重點，從業(yè)務模式、流程等角度統(tǒng)一全面預算管理業(yè)務規(guī)范和系統(tǒng)規(guī)范，并編制運營支出預算輔助編制和分解模板，提高全面預算管理水平，促進預算管理信息的共享，推動預算信息化工作。項目內(nèi)容優(yōu)化日常預算執(zhí)行控制模式和重點設定明確日常預算執(zhí)行控制的資源成本和維度體系雙線管控模式明確控制方式明確日常預算各個環(huán)節(jié)的關鍵控制點Page6項目成果概覽全面預算管理業(yè)務規(guī)范全面預算管理系統(tǒng)規(guī)范規(guī)范[2個]預算編制模板[49個][186個]預算分解模板[2個]維度、基礎數(shù)據(jù)及映射關系表[20個]附件二：省公司年度運營支出預算輔助分解模板附件四：維度、基礎數(shù)據(jù)及映射關系表附件一：地市公司年度運營支出預算輔助編制模板01維度數(shù)據(jù)庫(6個)0101業(yè)務活動列表0102預算科目(省公司)列表0103成本中心(省公司)列表0104品牌列表0105用戶群列表0106產(chǎn)品列表02基礎數(shù)據(jù)庫(6個)0201分解科目列表0202標桿指標列表0203驅(qū)動動因列表0204關聯(lián)數(shù)據(jù)列表0205預算科目(集團公司)列表0206會計科目列表03基礎數(shù)據(jù)庫(8個)0301業(yè)務活動與預算科目(省公司)映射表0302預算科目(省公司)與預算科目(集團公司)映射表0303預算科目(省公司)與會計科目映射表0304預算科目(省公司)與分解科目映射表0305預算科目(省公司)與標桿指標映射表0306預算科目(省公司)與驅(qū)動動因映射表0307標桿指標與驅(qū)動動因映射表0308標桿指標與關聯(lián)數(shù)據(jù)映射表Page7目錄一、項目背景、目標、內(nèi)容和成果二、運營支出預算管理模式三、運營支出預算管理業(yè)務方案1、運營支出預算管理維度2、年度運營支出預算編制模板3、年度運營支出預算分解模板4、運營支出預算執(zhí)行與控制方案四、運營支出預算管理流程Page8全面預算管理業(yè)務框架重點關注省公司和地市公司層面的業(yè)務功能集團預算管理省公司預算管理地市公司預算管理年度預算分解下達預算審核分解下達年度預算分解下達預算審核分解下達年度預算/季度預算上報預算上報年度預算調(diào)整預算調(diào)整預算執(zhí)行監(jiān)控預算執(zhí)行年度/季度預算編制戰(zhàn)略規(guī)劃目標設定預算編制準備收入和業(yè)務預算編制資本開與運營支出預算編制運營支出業(yè)歸口預算編制部門預算生成歸口預算匯總與審核其他預算編制及公司預算匯總年度/季度預算分解下達預算分解分解控制年度預算調(diào)整預算調(diào)整調(diào)整控制日常預算執(zhí)行項目申報項目審批項目調(diào)整項目執(zhí)行月度預算日常預算控制立項控制審批控制調(diào)整控制執(zhí)行控制預算分析年度預算下達年度預算分析預算報告預算分析年度預算考核績效考核激勵年度/季度預算編制戰(zhàn)略規(guī)劃目標設定預算編制準備收入和業(yè)務預算編制資本開與運營支出預算編制運營支出業(yè)務歸口預算編制歸口預算匯總與審核全集團預算匯總省公司預算管理年度/季度預算編制戰(zhàn)略規(guī)劃目標設定預算編制準備收入和業(yè)務預算編制資本開與運營支出預算編制運營支出業(yè)務歸口預算編制歸口預算匯總與審核全省預算匯總年度預算考核績效考核激勵年度預算分析預算報告預算分析年度預算考核績效考核激勵年度預算分析預算報告預算分析年度/季度預算上報預算上報全面預算管理業(yè)務框架本期項目重點層面預算管理模式(集團、省、地市和業(yè)務部門)地市公司對業(yè)務部門集團公司對省公司省公司對地市公司KPI年度總額控制季度跟蹤KPI年度總額控制季度監(jiān)控預算管理模式管控方式管控手段KPI項目中國移動集團廣東公司上海公司北京公司山東公司…公司廣州公司深圳公司肇慶公司…公司省本部市場經(jīng)營部數(shù)據(jù)業(yè)務中心信息技術中心…部集團本部市場經(jīng)營部數(shù)據(jù)業(yè)務部網(wǎng)絡部….部集團公司省公司地市公司業(yè)務部門地市公司本部區(qū)域公司預算管理層級年度總額控制項目

“以項目為中心、以成本資源為分解與控制主線、以維度體系為編制與追溯主線”資源目標資源布局資源執(zhí)行成本目標成本布局成本執(zhí)行以成本資源為分解和控制主線，進行事前、事中的資源配置和執(zhí)行控制以維度體系為編制與追溯主線，進行事前成本目標設立、事后成本追蹤和對比分析以業(yè)務項目為中心，將業(yè)務立項流程納入預算管理范疇，實行業(yè)務項目全生命周期管理，項目一旦建立預算標簽，即貫穿從合同簽訂到后續(xù)執(zhí)行的全過程，直至項目結束，打通業(yè)財管理流程，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)一體化成本資源維度體系項目產(chǎn)出有評估投入有預算管管模式重點項目虛擬項目編制：基于業(yè)務計劃控制：獨立立項事前控制編制：基于上年實際總額和預計增長率控制：總額管理與定額管理結合管理方式AB地市公司對業(yè)務部門的項目化管理模式地市公司對業(yè)務部門集團公司對省公司省公司對地市公司年度總額控制季度跟蹤公司總盤子預算科目大類KPI年度總額控制季度監(jiān)控公司總盤子預算科目大類預算管理模式管控重點管控手段管控界面KPI項目KPIPage11全面預預算管管理體體系框框架全面預預算管管理體體系規(guī)規(guī)范從從管理理模式式、編編制模模型、、管理理流程程、組組織結結構與與信息息系統(tǒng)統(tǒng)等方方面整整體考考慮，，在業(yè)業(yè)務規(guī)規(guī)范中中以運運營支支出預預算管管理為為核心心，關關注年年度預預算編編制和和分解解和日日常預預算管管控與與調(diào)整整及相相互銜銜接，，并從從四個個層面面展開開全面預預算管管理業(yè)業(yè)務規(guī)規(guī)范重重點關關注運運營支支出年年度和和日常常預算算管理理預算管管理內(nèi)內(nèi)容預算管管理流流程預算管管理組組織模模式信息系系統(tǒng)支支撐（（系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)范范詳細細描述述）預算編編制與與分解解模版版/模型預算管管理模模式戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與目標標設定定預算調(diào)調(diào)整預算報報告與分析析績效考考核與激勵勵業(yè)務計計劃與預算算編制制預算審審核與分解解下達達預算執(zhí)執(zhí)行與控制制年度預預算編編制與與分解解日常預預算管管控與與調(diào)整整銜接經(jīng)營預預算運營支支出預預算資本開開支預預算資金預預算其他預預算四個層層面展展開1423本期項項目重重點內(nèi)內(nèi)容/環(huán)節(jié)Page12運營支支出預預算管管理總總體思思路通過業(yè)業(yè)務活活動的的貫穿穿，從從預算算管理理流程程為主主線，，關注注年度度預算算編制制與分分解、、日常常預算算管理理以及及相互互銜接接三個個重點點領域域梳理業(yè)業(yè)務活活動類類型，，并定定義業(yè)務類類型的的歸屬屬成本本中心心，明確每每一個個活動動的所所有者者引入年年度運運營支支出預預算輔輔助編編制模模板，，銜接業(yè)業(yè)務預預算和和財務務預算算在業(yè)務務計劃劃編制模模板中中，引入入驅(qū)動動動因，引導資源需需求測測算方方法和和測算算過程程通過成本中中心、、業(yè)務活活動類類型與與預算算科目目的對對應；實現(xiàn)現(xiàn)和集集團模模板的的縱向向銜接接識別預預算分分解層層級與與分解解科目目（預預算科科目））引入管管理標標桿，，作為為分解解依據(jù)據(jù)和分分配標標準戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與目標標設定定預算調(diào)調(diào)整預算報報告與分析析績效考考核與激勵勵業(yè)務計計劃與預算算編制制預算審審核與分解解下達達預算執(zhí)執(zhí)行與控制制預算分解預算編制年度預預算的的編制制與月月度預預算采采用相相同多多維表表結構構，包包括相相同的的預算算科目目體系系，業(yè)務活活動分分類體體系等預算銜接成本預預算為為主，，資金金預算算為輔輔，堅持業(yè)業(yè)務導導向強強化項項目型預算管管理將業(yè)務立立項納納入預預算管管理流流程，，前移控控制點點至業(yè)業(yè)務立立項環(huán)環(huán)節(jié)目標導導向同同時，，強化化過程程管理理，將將預算算嵌入入到采采購談談判、、合同同簽訂訂、報報賬等等全業(yè)業(yè)務流流程中中資源配配置結結構根據(jù)業(yè)業(yè)務計計劃動動態(tài)調(diào)調(diào)整預算管控與調(diào)整年度預預算編編制與與分解解日常預預算管管控與與調(diào)整整銜接業(yè)務活活動的的貫穿穿Page13目錄一、項目背背景、、目標標、內(nèi)內(nèi)容和和成果果二、運營支支出預預算管管理思思路三、運運營支支出預預算管管理模模板1、運營營支出出預算算管理理維度度2、年度運營支支出預算編編制模板3、年度度運營營支出出預算算分解解模板板4、運營營支出出預算算執(zhí)行行與控控制方方案四、運營支支出預預算管管理流流程通過多多維度度運營營支出出預算算管理理體現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)價值值創(chuàng)造造過程程和需需要投投入資資源之之間關關系從業(yè)務務和財財務兩兩個角角度進進行預預算管管理,并且設設置包包括預預算科科目在在內(nèi)的的八個個緯度度1,預算管管理從從業(yè)務務和財財務兩兩個角角度進進行體現(xiàn)企業(yè)價價值創(chuàng)創(chuàng)造的經(jīng)營營過程程和需需要投投入資資源之之間的的關系系便于明明確職職責,提高財財務部部門與與業(yè)務務部門門及行行政管管理部部門預預算管管理過過程的的溝通通效率率提升預預算的的合理理性和和可執(zhí)執(zhí)行性性2,在預算算科目目的基基礎上上,另外設設置品品牌\客戶\產(chǎn)品\戰(zhàn)略要要素\成本中中心\業(yè)務活活動\項目七七個維維度提高預預算編編制的的一致致性和和統(tǒng)一一性體現(xiàn)資資源在在不同同經(jīng)營營活動動領域域的投投入結結構,促進資資源投投入的的效益益最大大化便于地地市公公司各各個預預算責責任部部門在在日常常預算算執(zhí)行行過程程中的的的量量化監(jiān)監(jiān)控,以及靈靈活的的預算算調(diào)整整提升各各預算算責任任中心心預算算分析析和績績效考考核過過程L2:用戶群群L1:品牌Page14運營支支出預預算管管理維維度體體系L3:產(chǎn)品L4:戰(zhàn)略要要素L5:成本中中心L6:業(yè)務活活動L7:項目L8:預算科科目成本交交易屬屬性成本分分析定定位業(yè)務財務全球通通動感地地帶神州行行TD語音產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品拓展增量客戶市場推廣八大套餐財務集中市場經(jīng)營布數(shù)據(jù)業(yè)務中心網(wǎng)絡中心宣傳推廣基礎網(wǎng)絡運營管理客戶服務國慶校園推廣全球通客戶講座08校園招聘廣告費租賃費維修費新增/存量個人客戶新增/存量集團客戶Page15L6業(yè)務活活動：：參考考業(yè)務務流程程和部部門職職能設設置構構建業(yè)業(yè)務活活動體體系以各部部門職職責和和作業(yè)業(yè)流程程為基基礎，，分別別從市市場營營銷、、網(wǎng)絡絡、綜綜合管管理等等3個線條條定義義了運運營支支出22個二級級業(yè)務務活動動類型型、90個三級級業(yè)務務活動動,作為年年度預預算編編制和和日常常管控控的切切入點點支撐支撐人力資資源管管理(6)IT支撐管管理(7)審計與與財務務管理理(7)企業(yè)管管理(4)市場營營銷類類(10)－33支撐市場營營銷策策略制制定(3)網(wǎng)絡類類(3)－16網(wǎng)絡規(guī)規(guī)劃與與創(chuàng)新新(2)基礎網(wǎng)網(wǎng)絡資資源租租賃與與建設設(5)產(chǎn)品研研發(fā)(5)宣傳推推廣(2)促銷推推廣(2)實體渠渠道運運營管管理(4)社會渠渠道運運營管管理(5)客戶服服務渠渠道運運營管管理(4)客戶關關懷(3)催繳與與壞帳帳管理理(3)其他市市場營營銷活活動(2)網(wǎng)絡運運營維維護(9)其他綜綜合管管理(10)結算類類(4)－7網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)網(wǎng)間結結算(2)漫游清清算(2)集團分分攤(2)異地充充值(1)綜合管管理類類(5)－34Page16L6業(yè)務活活動：：業(yè)務活活動貫貫穿了了整個個運營營支出出預算算管理理過程程業(yè)務活動動作為預預算編制制的起點點，同時時業(yè)務活活動本身身也可作作為控制制和分析析的依據(jù)據(jù)運營商運營管理框架涵蓋了運營管理框架的業(yè)務活動對預算的貫穿作用戰(zhàn)略計劃落地緊密結合業(yè)務運營反映價值鏈資源配置資源投入動因量化參考關注日常資源投入的控制責任通過業(yè)務活動的與戰(zhàn)略舉措的關聯(lián)，實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃落地業(yè)務活動涵蓋并緊密結合實際的業(yè)務運營，有效引導計劃預算的編制通過整體業(yè)務活動運營支出預算的編制，可以分析并反映內(nèi)部價值鏈各個環(huán)節(jié)資源配置狀況，反映管控重點引入業(yè)務活動，以及業(yè)務活動與預算科目映射關系，從單純”花多少錢”轉(zhuǎn)向”花多少錢，做多少事”，作為資源投入量化動因參考通過定義業(yè)務活活動所有者(歸屬成本中心），清晰各流程資源投入的成本中心，與專業(yè)歸口管理有效銜接日常預算執(zhí)行控制的出發(fā)點和基礎通過業(yè)務活動具體項目計劃編制，將業(yè)務活動中具體項目立項納入預算管理流程，前移控制點至業(yè)務立項環(huán)節(jié)市場營銷網(wǎng)絡運營綜合管理Page17項目分成成項重點點項目類類與虛擬擬項目類類，具體體口徑各各公司可可自行定定義L7項目：項項目是依依據(jù)公司司戰(zhàn)略制制定的一一系列可可獨立成成項的具具體的工工作計劃劃重點項目目虛擬項目目和公司戰(zhàn)戰(zhàn)略緊密密相關，，需要公公司決策策層一事事一呈批批的項目目，可能能會跨越越多個會會計期間間，預計計會產(chǎn)生生多個業(yè)業(yè)務活動動、消耗耗多種費費用資源源各部門在在日常運運作需要要的零星星開支以以及通過過框架協(xié)協(xié)議明確確結算單單價、頻頻繁發(fā)生生的費用用,由于不伴伴隨明顯顯的活動動發(fā)生，，作為虛虛擬項目目處理定義類別項目列舉舉市場營銷、客戶服務類各種營銷項目、客戶回饋項目、咨詢項目、新業(yè)務推廣項目、各種地面促銷、節(jié)日促銷項目、渠道回饋項目、品牌傳播項目、形象宣傳項目、客戶服務項目、服務提升項目、四大社區(qū)、全球通俱樂部活動項目、客戶關懷、渠道維護和支持、服務廳巡檢等網(wǎng)絡運維類網(wǎng)絡咨詢服務、技術支持項目、各種專業(yè)網(wǎng)絡的維護項目、應急發(fā)電、設備整改、線路遷改綜合管理類水電物業(yè)、勞務外包、人員招聘文化推廣、資產(chǎn)管理、稅務代理、決算審計等市場營銷、客戶服務類積分計劃戶外廣告租賃發(fā)票賬單投遞、酬金、話費回收、壞賬管理、網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結算支出網(wǎng)絡運維類電路網(wǎng)元租賃綜合管理類基站、房屋、營業(yè)廳租賃、車輛租賃日常零星費用類差旅、會議、接待、書籍報刊、通信費用、交通、辦公人工成本類工資福利、五險一金、培訓費折舊攤銷減值報廢類折舊、攤銷、減值、報廢Page18L8預算科目目：梳理理省公司司層面預預算科目目,并與集團團預算模模型銜接接,實現(xiàn)分層層分級管管理PL02運營支出出銷售及推推廣費用用電路及網(wǎng)元租賃費

SG&A網(wǎng)間、網(wǎng)內(nèi)結算支出人工成本客戶服務務費維修費經(jīng)營租賃賃支出壞賬準備備資源占用用費資產(chǎn)減值值準備及及報廢其他行政政管理費費手機補貼貼網(wǎng)絡及設設備維修修費房屋維修修費車輛維修修費維修費_其他移動專業(yè)業(yè)維修費費數(shù)據(jù)專業(yè)業(yè)維修費費傳輸專業(yè)業(yè)維修費費支撐系統(tǒng)統(tǒng)維修費費配套設備備維修費費相互映射射集團公司司管理層層面PL02運營支出出銷售及推推廣費用用電路及網(wǎng)元租賃費

銷售綜合及行政管理費用(SG&A)網(wǎng)間、網(wǎng)內(nèi)結算支出人工成本客戶服務務費維修費租賃費壞賬準備備資源占用用費資產(chǎn)減值值準備及及報廢其他行政政管理費費手機補貼貼網(wǎng)絡及設設備維修修費房屋維修修費車輛維修修費其他維修修費GSM網(wǎng)維護費費傳輸網(wǎng)維維護費新業(yè)務新新技術網(wǎng)網(wǎng)維護費費網(wǎng)絡支撐撐網(wǎng)維護護費業(yè)務支撐撐網(wǎng)維護護費綜合配套套網(wǎng)維護護費其他網(wǎng)絡絡設備維維護費技術支撐撐與服務務專項網(wǎng)絡絡優(yōu)化整整改網(wǎng)絡測試試硬件維修修備品備件件代維其它維修修在集團公公司預算算科目基基礎上進進一步細細化省公司管管理層面面在集團公公司預算算科目基基礎上重重新梳理理和合并并調(diào)整后后進一步步細化，，構成省省公司預預算科目目，并與與集團公公司預算算科目建建立映射射關系，，實現(xiàn)集集團公司司與省公公司的分分層分級級管理集團預算算模型省公司預預算模型型Page19明確業(yè)務務活動與與預算科科目的各各自定位位和映射射關系業(yè)務活動動定位:反映公司司經(jīng)營活活動預算科目目定位:反映公司司經(jīng)營活活動所需需資源定義業(yè)務務活動梳理省公公司預算算科目沿用集團團公司會會計科目目建立映射射關系[n:m]建立映射射關系[1:n]Page20目錄一、項目背景景、目標標、內(nèi)容容和成果果二、運營支出出預算管管理思路路三、運營營支出預預算管理理模板1、運營支支出預算算管理維維度2、年度運營支出出預算編制制模板3、年度運運營支出出預算分分解模板板4、運營支支出預算算執(zhí)行與與控制方方案四、運營支出出預算管管理流程程Page21年度預算算編制與與分解管管理模板板預算管理流程預算管理組織模式預算編制與分解模版/模型預算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設定預算調(diào)整預算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務計劃與預算編制預算審核與分解下達預算執(zhí)行與控制預算編制與分分解方法需要溝通通程度收入/盈利目標標經(jīng)營計劃/資源投入入標桿比較較戰(zhàn)略制定預算編制業(yè)務活動動預算分解解分解科目目戰(zhàn)略規(guī)劃劃編制維度度預算編制制與分解解是一個個溝通過過程，它它交叉利利用自上而下下(Top-down)與自下而上上(Bottom-up)的方法，在預算編制制與分解解循環(huán)中中充分達達成預算算目標驅(qū)動動因因量由上而下下的目標標分解由下而上上的預算算編制由上而下下的預算算分解Page22年度運營營支出預預算編制制從公司司整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與年度度計劃作作為起點點全面預算算管理要要以公司司的整體體戰(zhàn)略為為出發(fā)點點，將公公司的整整體戰(zhàn)略略目標落落實為公公司的經(jīng)經(jīng)營目標標和業(yè)務務計劃，，因此，，公司的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、年年度目標標、業(yè)務務計劃和和年度預預算需要要有機銜銜接戰(zhàn)略定位位戰(zhàn)略回顧顧內(nèi)/外部環(huán)境境分析戰(zhàn)略的表表述業(yè)務組和和定位戰(zhàn)略目標標戰(zhàn)略舉措措完善營銷銷網(wǎng)絡控制關鍵鍵資源開展資本本運作開展品牌牌運營戰(zhàn)略支持持體系完善總部部管理健全財務務保障體體系完善人力力資源管管理體系系完善信息息管理進一步加加強其他他職能戰(zhàn)略規(guī)劃劃年度計劃劃年度全面面預算年度計劃劃的組成成部分文字說明明部分（（定性分分析）上年度工工作總結結三年規(guī)劃劃中確定定的年度度目標具體工作作計劃安安排需要的支支持其他管理理建議日常預算算12具體經(jīng)營營活動計計劃（定定量分析析）業(yè)務計劃劃投資計劃劃IT相關計劃劃用人需求求計劃培訓計劃劃咨詢計劃劃出差計劃劃3全面預算算經(jīng)營預算算收入預算算用戶發(fā)展展數(shù)利潤預算算成本費用用預算日常管理理費用預預算經(jīng)營費用用預算資本開支支預算資金預算算等等成本費用用預算日常管理理費用預預算人力資源源管理費費用財務管理理費用行政管理理費用其他費用用經(jīng)營費用用預算市場營銷銷活動費費用渠道銷售售活動費費用客戶服務務活動費費用網(wǎng)絡運營營費用4預算編制制的業(yè)務務活動反反應了實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)價值的的戰(zhàn)略舉舉措本期項目目重點范范圍Page23年度運營營支出預預算編制制啟用的的維度和和維度之之間的邏邏輯關系系L3：產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品品語音產(chǎn)品品集團產(chǎn)品品L1：品牌VIP全球通全球通動感地帶帶神州行L2：用戶群群個人客戶戶集團客戶戶L4：戰(zhàn)略要要素L6：業(yè)務活活動大戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措措AL5：成本中中心省公司市公司市場部*室產(chǎn)品研發(fā)發(fā)宣傳推廣廣促銷推廣廣L7：項目其他其他戰(zhàn)略略舉措?yún)R總L8：預算科科目媒體宣傳傳費資料宣傳傳費印刷費展覽費印刷量=X印刷單價價市場線條條費用預算管理流程預算管理組織模式預算編制與分解模版/模型預算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設定預算調(diào)整預算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務計劃與預算編制預算審核與分解下達預算執(zhí)行與控制在預算編編制中啟啟用了成成本中心心、戰(zhàn)略略、預算算科目等等緯度，，在市場場線條的的費用預預算中，，啟用產(chǎn)產(chǎn)品、品品牌和用用戶群等等維度。。驅(qū)動動因因標桿指標標Page24合理設置置各費用用要素的的的驅(qū)動動動因，，內(nèi)化入入編制模模板電路租賃賃費1.本本地網(wǎng)間間區(qū)內(nèi)電電路租費費4.省省際電路路租費5.省省際電路路155M租費2.本本地網(wǎng)內(nèi)內(nèi)區(qū)間電電路租費費3.省省內(nèi)長途途電路租租費＝(電路年租租費標準準×實際際租用數(shù)數(shù))其中：電電路月租租標準：：各規(guī)格格電路合合同確定定租賃金金額實際租用用數(shù)：每每年各規(guī)規(guī)格電路路數(shù)（上上年末＋＋本年新增增－本年年棄用））積分計劃劃準備=可兌兌換積分分×（1-兌換率））×積分兌換換標準其中：可可兌換積積分:積分系統(tǒng)統(tǒng)提取兌換率：：根根據(jù)據(jù)去年兌兌換率，，考慮宣宣傳推廣廣因素進行行預測積分兌換換標準：：執(zhí)行公公司積分分單位兌兌換費率率a.常規(guī)積分b.優(yōu)惠積分2.個人客戶積分1.集團客戶積分驅(qū)動動因因的主要要類別成本發(fā)生生主要受受資源數(shù)數(shù)量與業(yè)業(yè)務量的的變動影影響采用相對對容易識識別動因因的獨立立業(yè)務量量/資源量單單位獨立動因與某些相關業(yè)務總量之間存在正向的比例關系通常采用相關關聯(lián)量相關動因資源類別別（預算算科目））驅(qū)動動因因識別和分分析各費費用驅(qū)動動動因，，并內(nèi)化化至業(yè)務務計劃輔輔助編制制模板，，引導費費用測算算過程，，促進預預算編制制和分解解的一致致性，為為預算的的分解提提供合理理依據(jù)。。Page25省本部/地市運營營支出模模型部門市區(qū)/郊縣分公公司業(yè)務活動動預算科目目資源投入入測算集團運營營支出模模型驅(qū)動動因因驅(qū)動動因量標桿指標標分項預算成本本歷史發(fā)生生數(shù)對比參考考動因單位位計算得出出季度一季度二季度三季度四預算數(shù)據(jù)據(jù)映射轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換按預算科科目按成本預預算類型型按季度按地市/部門預算損益益表等明確業(yè)務務活動所所有者明確業(yè)務務活動所所有者手工補充充以前年年度數(shù)據(jù)據(jù)年度預算算編制_輔助模板板/模型邏輯結構構Page26年度預算編制制_各個成本中心心填寫業(yè)務計計劃編制模板板名稱填寫單位標桿值預算科目/預算總額業(yè)務計劃編制制操作區(qū)域名稱項目簡要說明明資源投入驅(qū)動動因量標桿指標示例（以M0301_企業(yè)形象宣傳傳為例）代碼名稱代碼支撐戰(zhàn)略舉措措項目名稱細化業(yè)務活動動代碼結束時間項目時間開始時間季度分解預期效果預計年支出歷史參考值其他說明Page27省公司匯總省省本部與地市市公司的預算算額構成省公公司預算損益益表集團預算編制制損益表M0301_企業(yè)形象宣傳傳省公司預算科科目與集團預預算科目映射射關系M0302_業(yè)務和品牌宣宣傳1成本中心—歸口管理部門門省公司預算科科目2根據(jù)集團與省省公司預算科科目映射表，，省公司匯總總形成集團公公司運營支出出預算表12年度預算編編制_模板與集團團運營支出出預算模型型的銜接示例Page28目錄一、項目背景、、目標、內(nèi)內(nèi)容和成果果二、運營支出預預算管理思思路三、運營支支出預算管管理模板1、運營支出出預算管理理維度2、年度運營支出預算編制模板3、年度運營營支出預算算分解模板板4、運營支出出預算執(zhí)行行與控制方方案四、運營支出預預算管理流流程Page29Page29結合總體業(yè)業(yè)務預算目目標和總成成本目標，，基于歷史史數(shù)據(jù)和預預算數(shù)據(jù)，，可以采用用兩種方案案進行分項項成本分解解年度預算分分解_輔助模板/模型邏輯結結構運營支出預預算分解準準備工作省公司業(yè)務務預算收入目標利潤率目標標成本目標總成本分解解分項成本分分解省公司運營營支出預算算地市公司業(yè)業(yè)務目標分分解收入目標利潤率目標標分項成本目目標參考省公司分項項運營支出出預算地市公司運運營支出預預算分項成本目目標地市公司分分項運營支支出預算選擇省公司司綜合績效效標桿選擇省公司司成本標桿桿指標(除單價指標標外其他指指標)選擇地市公公司綜合績績效標桿調(diào)整地市公公司成本標標桿指標(除單價指標標外其他指指標)省公司運營營支出預算算地市公司運運營支出預預算選擇省公司司成本標桿桿指標(單價指標））調(diào)整地市公公司驅(qū)動動動因量和標標桿指標(單價指標））單價指標驅(qū)動動因量量單價指標分解分解審核與溝通通指導驅(qū)動動因標標桿設置與與計算驅(qū)動動因量量方案一：比比率法方案二：業(yè)業(yè)務量法成本目標Page30預算分解調(diào)調(diào)整中，參參考適用的的橫向同期期不同標桿桿參考值和和縱向歷史史參考值調(diào)調(diào)整指標，，實現(xiàn)比率率法預算分分解標桿可選參考值(橫向)簡要說明綜合績效標桿(如EBITDA%、凈利潤率、ROE、ROA等)成本結構指標(如主要運營支出費用占總運營支出、運營收入比例等)成本效益指標（如網(wǎng)間、網(wǎng)內(nèi)結算支出/總通話分鐘數(shù)、SG&A/新增用戶數(shù)等）省公司地市公司省公司地市公司省公司地市公司全球行業(yè)標桿世界先進移動通信運營商運營支出標桿數(shù)值作為分解目標兄弟省份公司標桿同類兄弟省份公司運營支出標桿數(shù)值作為分解目標省內(nèi)公司比較其他類地市公司最高/低值將上類地市分公司的分項成本標桿數(shù)最值設定為分解目標全省地市公司平均值將全省地市分公司的分項成本標桿數(shù)均值設定為分解目標全省地市公司最高/低值將全省地市分公司的分項成本標桿數(shù)最值設定為分解目標類內(nèi)地市公司最高/低值將類內(nèi)地市分公司的分項成本標桿數(shù)最值設定為分解目標目標年度運營支支出預算分分解模板(比率法)總額增長比例指標（如水電取暖費與上年增長比例等）省公司地市公司固定資產(chǎn)維修費占比指標（如房屋維修費占資產(chǎn)原值比等）省公司地市公司標桿指標Page31預算分解調(diào)調(diào)整中，參參考適用的的橫向同期期不同標桿桿參考值和和縱向歷史史參考值調(diào)調(diào)整指標，，并通過調(diào)調(diào)整驅(qū)動動動因量，實實現(xiàn)業(yè)務量量法預算分分解標桿可選參考值(橫向)簡要說明單價指標(如代收話費酬金標準、報紙雜志每期投放單價等)省公司地市公司全球行業(yè)標桿世界先進移動通信運營商運營支出標桿數(shù)值作為分解目標兄弟省份公司標桿同類兄弟省份公司運營支出標桿數(shù)值作為分解目標省內(nèi)公司比較其他類地市公司最高/低值將上類地市分公司的分項成本標桿數(shù)最值設定為分解目標全省地市公司平均值將全省地市分公司的分項成本標桿數(shù)均值設定為分解目標全省地市公司最高/低值將全省地市分公司的分項成本標桿數(shù)最值設定為分解目標類內(nèi)地市公司最高/低值將類內(nèi)地市分公司的分項成本標桿數(shù)最值設定為分解目標目標年度運營支支出預算分分解模板(業(yè)務量法)標桿指標驅(qū)動動因(如社會渠道代收話費金額、報紙雜志投放期數(shù)等)省公司地市公司驅(qū)動動因Page32目錄一、項目背景、、目標、內(nèi)內(nèi)容和成果果二、運營營支支出出預預算算管管理理思思路路三、、運運營營支支出出預預算算管管理理模模板板1、運運營營支支出出預預算算管管理理維維度度2、年度度運營營支支出出預算算編編制制模板板3、年年度度運運營營支支出出預預算算分分解解模模板板4、運運營營支支出出預預算算執(zhí)執(zhí)行行與與控控制制方方案案四、、運營營支支出出預預算算管管理理流流程程Page33日常常預預算算執(zhí)執(zhí)行行控控制制方方案案在管管控控體體系系和和管管控控模模式式上上建建議議全全省省保保持持統(tǒng)統(tǒng)一一，，在在具具體體管管控控力力度度上上，，根根據(jù)據(jù)不不同同管管控控主主體體管管理理精精細細程程度度，，設設計計四四套套銜銜接接方方案案，，保保證證靈靈活活性性控制制維維度度預算算申申報報控控制制部部門門費費用用成成本本總總額額預算算執(zhí)執(zhí)行行控控制制到到部部門門成成本本總總額額部門門項項目目預預算算申申報報受受季季度度業(yè)業(yè)務務活活動動類類型型控控制制預算算執(zhí)執(zhí)行行控控制制到到項項目目方案案1方案案2方案案3部門門項項目目預預算算申申報報受受季季度度預預算算科科目目一一級級/業(yè)務務活活動動類類型型控控制制預算算執(zhí)執(zhí)行行控控制制到到項項目目的的業(yè)業(yè)務務活活動動或或者者費費用用類類別別方案案部門門費費用用成成本本總總額額部門門業(yè)業(yè)務務活活動動部門門預預算算科科目目項目目部門費用成本總額部門業(yè)務活動部門預算科目項目預算算申報報環(huán)節(jié)節(jié)部門門費費用用成成本本總總額額部門門業(yè)業(yè)務務活活動動部門門預預算算科科目目項目目部門業(yè)務活動部門預算科目項目部門成本費用總額預算算執(zhí)行行合同同簽訂訂環(huán)節(jié)節(jié)部門門業(yè)業(yè)務務活活動動項目目預預算算科科目目部門門成成本本費費用用總總額額部門門業(yè)業(yè)務務活活動動部門門預預算算科科目目部門門成成本本費費用用總總額額項目目項目目/子項項目目部門門費費用用成成本本總總額額部門門業(yè)業(yè)務務活活動動部門門預預算算科科目目項目目部門門業(yè)業(yè)務務活活動動部門門預預算算科科目目部門門成成本本費費用用總總額額項目目方案案4部門門預預算算申申報報受受年年度度項項目目額額度度控控制制預算算執(zhí)執(zhí)行行控控制制到到項項目目/子項項目目運營營支支出出年年度度預預算算執(zhí)執(zhí)行行與與控控制制四四套套方方案案Page34關鍵鍵控控制制邏邏輯輯和和資資源源占占用用關關系系分分析析———業(yè)務務立立項項環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)…某成成本本中中心心年年度度小小盤盤子子>=Σ(項目目總總額額)年度度預預算算編編制制項目目預預算算管管理理合同同簽簽訂訂資源源目目標標資源源布布局局資源源執(zhí)執(zhí)行行一次次布布局局二次次布布局局有合合同同請請款款報報賬賬物資資請請領領BOSS營銷銷案案其他他無合合同同請請款款報報賬賬成本本中中心心年年度度小小盤盤子子項目目金金額額合同同金金額額報賬賬、、請請領領、、營營銷銷案案以及及其其他他等等占占用用金金額額有合合同同成成本本攤攤提提無合合同同成成本本攤攤提提123A1以方方案案2為例例預算管理流程預算管理組織模式預算編制與分解模版/模型預算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設定預算調(diào)整預算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務計劃與預算編制預算審核與分解下達預算執(zhí)行與控制Page35某項目總額>=Σ(合同總額)＋Σ(無合同報賬)＋Σ(物資請領)＋Σ(BOSS營銷案)＋Σ(其他)關鍵控制邏輯輯和資源占用用關系分析——項目執(zhí)行控制制環(huán)節(jié)…年度預算編制制項目預算管理理合同簽訂資源目標資源布局資源執(zhí)行一次布局二次布局有合同請款報報賬物資請領BOSS營銷案其他無合同請款報報賬成本中心年度度小盤子項目金額合同金額報賬、請領、、營銷案以及其他等占占用金額有合同成本攤攤提無合同成本攤攤提123A2以方案2為例預算管理流程預算管理組織模式預算編制與分解模版/模型預算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設定預算調(diào)整預算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務計劃與預算編制預算審核與分解下達預算執(zhí)行與控制Page363關鍵控制邏輯輯和資源占用用關系分析——合同執(zhí)行控制制環(huán)節(jié)…年度預算編制制項目預算管理理合同簽訂資源目標資源布局資源執(zhí)行一次布局二次布局有合同請款報報賬物資請領BOSS營銷案其他無合同請款報報賬成本中心年度度小盤子項目金額合同金額報賬、請領、、營銷案以及其他等占占用金額有合同成本攤攤提無合同成本攤攤提123某項目下合同同總額>=Σ(該項目下有合合同報賬)A以方案2為例預算管理流程預算管理組織模式預算編制與分解模版/模型預算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設定預算調(diào)整預算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務計劃與預算編制預算審核與分解下達預算執(zhí)行與控制Page37年度預算編制項目預算申報成本目標成本布局成本執(zhí)行有合同請款報賬物資請領BOSS營銷案其他無合同請款報賬多維度的部門年度成本預算實際對比分析多維度的部門項目成本預算實際對比分析多維度的部門實際成本發(fā)生有合同成本攤提無合同成本攤提月度預算生成多維度的部門月度成本預算實際對比分析123以維度體系為為基礎的年度/季度預算年度進行部門門年度預算的的編制：成本中心、戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)務活活動、預算科科目、客戶群群和品牌等；獲取多維度的的實際成本發(fā)發(fā)生數(shù)，以進進行預算和實實際的對比分分析；以維度體系為為基礎的成本本追蹤與分析析——部門年度預算算編制…B1預算管理流程預算管理組織模式預算編制與分解模版/模型預算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設定預算調(diào)整預算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務計劃與預算編制預算審核與分解下達預算執(zhí)行與控制Page38年度預算編制項目預算申報成本目標成本布局成本執(zhí)行有合同請款報賬物資請領BOSS營銷案其他無合同請款報賬多維度的部門年度成本預算實際對比分析多維度的部門項目成本預算實際對比分析多維度的部門實際成本發(fā)生有合同成本攤提無合同成本攤提月度預算生成多維度的部門月度成本預算實際對比分析123在項目立項時時，采用和年年度預算同樣樣的維度：成本中心、戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)務活活動、預算科科目、客戶群群和品牌等；基于項目資源源的投入進度度安排，滾動動生成每月多多維度的月度度預算數(shù)據(jù)；；2B以維度體系為為基礎的成本本追蹤與分析析——部門項目預算算申報及月度度預算生成…以維度體系為為基礎的項目預算和月月度預算預算管理流程預算管理組織模式預算編制與分解模版/模型預算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設定預算調(diào)整預算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務計劃與預算編制預算審核與分解下達預算執(zhí)行與控制Page39年度預算編制項目預算申報成本目標成本布局成本執(zhí)行有合同請款報賬物資請領BOSS營銷案其他無合同請款報賬多維度的部門年度成本預算實際對比分析多維度的部門項目成本預算實際對比分析多維度的部門實際成本發(fā)生有合同成本攤提無合同成本攤提月度預算生成多維度的部門月度成本預算實際對比分析123在成本執(zhí)行過過程中，都必必須關聯(lián)項目目而進行成本本確認，即明明確本次成本本發(fā)生的多維維度信息，相相關維度如下下：成本中心、戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)務活活動、預算科科目、客戶群群和品牌、期間等；可實時獲取多多維度的實際際成本發(fā)生數(shù)數(shù)，進行預算算完成情況對對比分析和投投入產(chǎn)出分析析；以維度體系為為基礎的成本本追蹤與分析析——部門實際成本本執(zhí)行…B3以維度體系為為基礎的實際成本發(fā)發(fā)生預算管理流程預算管理組織模式預算編制與分解模版/模型預算管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃與目標設定預算調(diào)整預算報告與分析績效考核與激勵業(yè)務計劃與預算編制預算審核與分解下達預算執(zhí)行與控制Page40日常預算執(zhí)行行控制點開始年度/季度預算編制項目管理合同簽訂成本實際發(fā)生生預算分析結束編制執(zhí)行/控制分析/考核項目預算申報報項目預算調(diào)整整請款報賬成本攤提物資請領成本補錄月度預算管理理項目關閉項目預算監(jiān)控控124563Page41日常預算執(zhí)行行控制點——關鍵控制點分分析1：項目立項…開始年度/季度預算編制項目立項合同簽訂成本實際發(fā)生預算分析結束編制執(zhí)行/控制分析/考核項目預算申報項目預算調(diào)整請款報賬成本攤提物資請領成本補錄月度預算編制3銜接內(nèi)容年度預算是各各級部門項目目立項的依據(jù)據(jù)，同時也是是日后進行預預算執(zhí)行控制制的基礎，此此部分銜接的的內(nèi)容為：年年度預算數(shù)據(jù)據(jù)，預算科目目等；關鍵控制點明確業(yè)務活動動類別，選擇擇項目申報方方式；重點類類或虛擬類實行項目負責責人制，項目目負責人統(tǒng)一一申報整個項項目的預算，，如果涉及其其他部門歸口口管理的費用用，需要對方方部門會簽審審批，對方部部門會簽時，，需要明確該該費用在本部部門的具體管管理責任人立項時，需要要根據(jù)業(yè)務進進度安排資源源的投放進度度，項目可以以跨年申報；；未來業(yè)務立項項和預算立項項合二為一。。12456Page42日常預算執(zhí)行行控制點——關鍵控制點分分析2：月度預算管管理…開始年度/季度預算編制項目立項合同簽訂成本實實際發(fā)發(fā)生預算分分析結束編制執(zhí)行/控制分析/考核項目預預算申申報項目預預算調(diào)調(diào)整請款報報賬成本攤攤提物資請請領成本補補錄月度預預算編編制12456銜接內(nèi)內(nèi)容項目申申報時時，需需要根根據(jù)業(yè)業(yè)務進進度合合理安安排成成本資資源使使用進進度，，根據(jù)據(jù)項目目的成成本資資源使使用進進度系系統(tǒng)自自動抽抽取數(shù)數(shù)據(jù)形形成部部門月月度成成本預預算；；關鍵控控制點點各項目目預算算責任任人每每月月月底前前要檢檢查自自己負負責項項目的的月度度成本本使用用進度度，在在不改改變項項目總總預算算的前前提下下，可可以調(diào)調(diào)整未未來月月度的的項目目成本本使用用進度度計劃劃，形形成月月度預預算；；以部門門為單單位匯匯總部部門月月度成成本費費用預預算；；對月度度項目目狀態(tài)態(tài)、執(zhí)執(zhí)行情情況的的監(jiān)控控管理理要形形成制制度項目關關閉項目預預算監(jiān)監(jiān)控3Page43日常預預算執(zhí)執(zhí)行控控制點點——關鍵控控制點點分析析3：合同同簽訂訂…開始年度/季度預算編制項目立項合同簽訂成本實際發(fā)生預算分析結束編制執(zhí)行/控制分析/考核項目預算申報項目預算調(diào)整請款報賬成本攤提物資請領成本補錄月度預算編制銜接內(nèi)內(nèi)容必須基基于事事先立立項完完畢的的項目目進行行合同同的起起草和和審批批。合合同起起草時時，匹匹配具具體的的預算算項目目，系系統(tǒng)自自動帶帶出該該項目目的業(yè)業(yè)務活活動類類別，，預算算科目目等信信息，，合同金金額要要按照照項目目分拆拆至不不同的的業(yè)務務活動動類別別和預預算目目；合合同提提交時時，自自動檢檢查項項目的的可用用資源源并進進行控控制；；起草合合同時時，需需要根根據(jù)付付款進進度結結構化化付款款信息息，并并同步步至管管控系系統(tǒng)，，作為為資金金預算算的基基礎關鍵控控制點點合同起起草時時，選選擇正正確的的合同同類別別，合合同是是否能能確定定合同同標的的總額額，明明確普普通合合同與與框架架合同同，指指定合合同對對應項項目的的預算算責任任人；；合同起起草時時，合合同簽簽訂總總額不不超過過項目目剩余余可用用資源源；總總額若若超項項目可可用資資源，，則需需要進進行項項目預預算調(diào)調(diào)整；；（按按照超超限額額度設設置））付款進進度計計劃可可以形形成月月度資資金預預算的的數(shù)據(jù)據(jù)源和和日后后資金金控制制的基基礎；；合同審審批通通過后后，會會按照照所匹匹配項項目的的預算算責任任人推推送到到相應應的責責任人人的工工作臺臺，進進行合合同成成本的的分攤攤。項目關關閉項目預預算監(jiān)監(jiān)控124563Page44日常預預算執(zhí)執(zhí)行控控制點點——關鍵控控制點點分析析4：請款款報賬賬…開始年度/季度預算編制項目立項合同簽訂成本實際發(fā)生預算分析結束編制執(zhí)行/控制分析/考核項目預算申報項目預算調(diào)整請款報賬成本攤提物資請領成本補錄月度預算編制3銜接內(nèi)內(nèi)容員工報報賬單單需要要與具具體項項目進進行關關聯(lián)，，從而而進行行基于于項目目的預預算控控制；；銜接內(nèi)內(nèi)容為為預算算項目目的相相關信信息：：選擇擇具體體項目目并按按項目目的預預算科科目明明細類類別分分拆明明細報報賬項項目；；供應商商報賬賬時必必須選選擇請請款所所對應應的合合同，，并按按照合合同所所自動動帶出出的活活動類類別分分拆明明細報報賬項項目，，借款、、退押押金、、采購購結算算款等等純資資金類類付款款可單單獨立立一個個資金金類項項目，，付款款時間間匹配配該項項目關鍵控控制點點供應商商付款款需要要符合合合同同付款款條款款，某某合同同下累累計付付款總總額不不得超超過合合同總總額框架合合同的的付款款按照照項目目來控控制無合同同的付付款按按照項項目預預算額額度來來控制制12456Page45日常預算執(zhí)執(zhí)行控制點點——關鍵控制點點分析5：成本攤提提…開始年度/季度預算編制項目立項合同簽訂成本實際發(fā)生預算分析結束編制執(zhí)行/控制分析/考核項目預算申報項目預算調(diào)整請款報賬成本攤提物資請領成本補錄月度預算編制3銜接內(nèi)容按照項目進進度進行成成本預提，，有簽訂合合同的項目目參考合同同分攤計劃劃，按照累累計預提累累計沖銷的的方式進行行；檢查項項目累計預預提數(shù)，確確定項目當當期預提數(shù)數(shù)；關鍵控制點點合同簽訂后后按照合同同指定的預預算責任人人推送至預預算責任人人工作臺，，以進行合合同分攤計計劃的的管管理，分攤攤的成本是是項目預提提的參考如果項目已已經(jīng)完結，，項目成本本已經(jīng)預計計全部實現(xiàn)現(xiàn)，要求將將項目關閉閉，系統(tǒng)檢檢測預算和和實際執(zhí)行行數(shù)據(jù)的差差異，自動動釋放多余余的資源，，增加部門門可用資源源12456Page46日常預算執(zhí)執(zhí)行控制點點——關鍵控制點點分析6：物資領用用…開始年度/季度預算編制項目立項合同簽訂成本實際發(fā)生預算分析結束編制執(zhí)行/控制分析/考核項目預算申報項目預算調(diào)整請款報賬成本攤提物資請領成本補錄月度預算編制3銜接內(nèi)容物資領用時時，需要關關聯(lián)領用物物資的所對對應的預算算項目，如果涉及多多個項目，，需要分拆拆至不同的的項目；關鍵控制點點物資領用的的額度要在在每個明細細項目立項項的額度范范圍之內(nèi)；；如果項目已已經(jīng)完結，，項目成本本已經(jīng)預計計全部實現(xiàn)現(xiàn)，要求將將項目關閉閉，系統(tǒng)檢檢測預算和和實際執(zhí)行行數(shù)據(jù)的差差異，自動動釋放多余余的資源，，增加部門門可用資源源12456Page47日常預算執(zhí)執(zhí)行控制點點——關鍵控制點點分析6：預算分析析…開始年度/季度預算編制項目立項合同簽訂成本實際發(fā)生預算分析結束編制執(zhí)行/控制分析/考核項目預算申報項目預算調(diào)整請款報賬成本攤提物資請領成本補錄月度預算編制3銜接內(nèi)容合同/項目實際付付款入賬、、以及實際際成本執(zhí)行行情況等信信息要回寫寫至管控系系統(tǒng)；