2022年行業(yè)分析地板創(chuàng)新產(chǎn)品的市場切入策略深度分析

地板創(chuàng)新產(chǎn)品的市場切入策略深度分析與創(chuàng)新和新品推出有關(guān)的戰(zhàn)略和流程選擇依靠于對市場環(huán)境的分析與評估。與創(chuàng)新戰(zhàn)略有關(guān)的診斷信息將有助于厘清行動與環(huán)境的關(guān)系?？偠灾呗耘c流程的選擇應(yīng)當(dāng)依據(jù)實際分析動身，而不是依據(jù)以往的陳規(guī)或者是教條。

創(chuàng)新是企業(yè)將潛在的社會需求轉(zhuǎn)化為商業(yè)機(jī)會的過程。通過為客戶供應(yīng)前所未有的產(chǎn)品或者服務(wù)體驗，創(chuàng)新者為客戶制造

價值。而其中最重要的環(huán)節(jié)是研發(fā)和市場營銷。通過廣泛的考察企業(yè)的創(chuàng)新行為，新產(chǎn)品的成敗與否不僅僅取決于技術(shù)進(jìn)步，

同時也依靠于營銷、商業(yè)模式以及流程管理。

創(chuàng)新分析通?？梢苑譃閮蓚€部分：外部分析——包括客戶接受度、市場機(jī)遇與障礙、以及競爭分析：內(nèi)部分析——包括企

業(yè)現(xiàn)狀和產(chǎn)品的技術(shù)特點。

客戶接受程度

客戶接受度是個簡單的概念。出于簡化考慮，從兩個方面來考察：客戶細(xì)分和打算客戶接受新產(chǎn)品的因素。有些因素會限

制客戶對于新產(chǎn)品的適用，比如，新產(chǎn)品的使用幾率、客戶的成本—收益、使用風(fēng)險、產(chǎn)品形象和供應(yīng)商形象。

假如客戶沒有許多的機(jī)會去使用產(chǎn)品的創(chuàng)新之處，他就不會去購買。而當(dāng)潛在客戶對于創(chuàng)新價值認(rèn)可，在產(chǎn)品的引入階段

，新品的價格假如很高，客戶得到的價值就非常有限。因此，在培育市場之初，必需選擇那些可以承受較高成本收益比率的客

戶。

而假如產(chǎn)品未經(jīng)充分的試驗或者有無法預(yù)知的“副作用”，亦會大大影響客戶對產(chǎn)品的使用愛好。此外，供應(yīng)商的聲譽(yù)和

形象——是否可以供應(yīng)牢靠、有效的售后服務(wù)也是一個影響的重要因素。

市場進(jìn)入障礙

客戶已經(jīng)預(yù)備好購買新產(chǎn)品，但是現(xiàn)存的系統(tǒng)使之變得困難、甚至不行能。幾類常見的障礙值得留意：客戶的財力障礙只

適用于特定高端客戶、政府管制特定牌照申請導(dǎo)致的成本和時間、政治障礙以及銷售渠道的不暢等等。

市場機(jī)遇在特定的外部市場環(huán)境下開頭消失，甚至令高價產(chǎn)品得到市場的認(rèn)可。通常的幾種類型有：政府投資于特定的領(lǐng)

域，需要新產(chǎn)品和服務(wù);環(huán)境變化有利于新產(chǎn)品的使用諸如戰(zhàn)斗、恐怖主義行為、疾病和經(jīng)濟(jì)富強(qiáng)導(dǎo)致的需求;價值鏈上的某個

區(qū)段原來成本昂揚(yáng)，但是存在著通過創(chuàng)新降低的機(jī)會戴爾公司對分銷體系的否定，導(dǎo)致直銷模式的消失。

因此，對于市場障礙和機(jī)遇的權(quán)衡需要建立在對市場環(huán)境和銷售渠道分析的基礎(chǔ)上。

競爭分析

產(chǎn)品的生命周期通常分為四個階段：產(chǎn)品引入、增長、成熟和衰退。新產(chǎn)品被引入市場后會占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，同時也必需擔(dān)

負(fù)起教育消費者的任務(wù)。此時的重點應(yīng)當(dāng)是整個市場的培育，而不是市場份額的多少。

增長階段意味著仿照者的大量涌入。此時的重點在于市場份額，供應(yīng)鏈管理和針對領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)展戰(zhàn)略。在進(jìn)入成熟階段后

，應(yīng)當(dāng)更加注意差異化帶來的價格優(yōu)勢。隨著時間的推移，應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)從功能為特征的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)向牢靠性、親和力、客戶關(guān)系

和品牌忠誠度建設(shè)。市場基礎(chǔ)的競爭更關(guān)注供應(yīng)鏈的管理。包括牢靠性、服務(wù)設(shè)施和價格競爭。

形象比較競爭則注意新產(chǎn)品中存在的優(yōu)勢與劣勢比較。

企業(yè)的預(yù)備

企業(yè)的預(yù)備是指企業(yè)已經(jīng)有足夠的動力和力量去轉(zhuǎn)變政策和行為，以實現(xiàn)特殊的創(chuàng)新。許多狀況下其實是企業(yè)的內(nèi)部而非

外部障礙導(dǎo)致了創(chuàng)新的無法實現(xiàn)。企業(yè)的預(yù)備不足最常見的是無法轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向的營銷和相應(yīng)的服務(wù)。一般來說有以下幾種情

況。

力量預(yù)備

通常是指學(xué)問的欠缺和不夠?qū)I(yè)化，導(dǎo)致無法與創(chuàng)新的技術(shù)相融合。工程技術(shù)人員對新興技術(shù)的生疏導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)的延

緩。

運(yùn)營預(yù)備

現(xiàn)存的產(chǎn)品線與新技術(shù)之間的沖突導(dǎo)致新產(chǎn)品無法推出。通常，人們對于現(xiàn)存的運(yùn)用良好的現(xiàn)存系統(tǒng)有著很深的感情。在

既有系統(tǒng)尚可以維持的狀況下，自然傾向于得過且過。

資源預(yù)備

對于大多數(shù)公司，資源都屬于那些目前可以帶來收入與利潤的一方。假如沒有額外的資源供應(yīng)，那些注定耗時耗力的新產(chǎn)

品的推出注定要缺乏足夠的支持。

基礎(chǔ)設(shè)施預(yù)備

對于產(chǎn)品的勝利推出，基礎(chǔ)性工作的重要性自不待言。主要涉及銷售人員、服務(wù)設(shè)施、物流系統(tǒng)、市場情報和宣揚(yáng)渠道。

風(fēng)險意識

在低風(fēng)險、低回報和高風(fēng)險、高回報的項目之間，一般的管理者都會選擇前者。大多數(shù)雄心勃勃的產(chǎn)品都有著很高的市場

與技術(shù)風(fēng)險。有時，規(guī)避風(fēng)險的態(tài)度將使產(chǎn)品死亡在開頭之前。

短視

與厭惡風(fēng)險類似，注意短期結(jié)果的管理思維將會延誤甚至取消創(chuàng)新的項目。

集權(quán)化的決策

討論表明，新的觀念簡單產(chǎn)生于非集權(quán)化的組織。集權(quán)化的組織簡單消失思維的趨同化，而權(quán)力分散的組織則鼓舞挑戰(zhàn)既

定思維。組織的預(yù)備程度對于新產(chǎn)品的戰(zhàn)略和流程管理有著至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略的設(shè)定會挑戰(zhàn)現(xiàn)有的態(tài)度與偏好;流程則直

接關(guān)系到組織對營銷行動的支持。

來自技術(shù)的影響

技術(shù)可以對戰(zhàn)略和流程產(chǎn)生重大的影響。三個方面的因素尤為重要：

市場的不確定性

技術(shù)的新奇程度對戰(zhàn)略和流程影響甚巨。越是新奇的技術(shù)往往意味著更高的產(chǎn)出力量和市場風(fēng)險。

“毀滅性技術(shù)”通常就是和技術(shù)新奇程度相關(guān)。很多公司、尤其是大公司都遲疑于投資于新技術(shù)，由于此類高精尖的技術(shù)

很難馬上供應(yīng)財務(wù)上的回報。在市場的初級階段，客戶認(rèn)知度很低，整個市場的不確定性很大。由于新技術(shù)的早期市場價值很

低，在大公司里此類技術(shù)都?xì)w于失敗。

支撐系統(tǒng)變數(shù)

很多新技術(shù)項目的勝利依靠于不同企業(yè)的資源的整合。沒有軟件的支持就不會有對硬件設(shè)備的需求。硬件和軟件來自不同

的企業(yè)。當(dāng)產(chǎn)品的勝利依靠于不同公司的共同努力時，早期的產(chǎn)品戰(zhàn)略和開發(fā)流程就有了較多的變數(shù)。

投資需求

一些新產(chǎn)品，特殊是技術(shù)上較為新奇的產(chǎn)品要求有巨大的投資。與之有關(guān)的兩個問題就會凸顯出來。