OD組織發(fā)展經(jīng)典案例

一個案例讀懂OD組織發(fā)展今天的文章很干很干，干到在我沒有看《哥倫比亞大學(xué)組織發(fā)展課》這個素材前，完全無從下筆，但看完這個素材并結(jié)合12頁的筆記后，醍醐灌頂！組織起這篇文章來思路捋順許多也不那么拗了！賣個關(guān)子，在分享這個素材前，我們先看看這份12頁的筆記“實操落地〃在哪里？PART01 12頁干貨筆記《組織發(fā)展的定義》解讀蛆織金化發(fā)生唳 通過使用行為科 指使用組限發(fā)展本性變革的過程 學(xué)技術(shù)、斫完和 的技巧,場外回理論，對組職文 以建置'培訓(xùn).化進行有計劃的 專門會浪，為管變革的過程 理人員和蛭理后提供單獨和個人的反饋篝望蜂量組織發(fā)展的方法論模型行動研究W01100Q1010011011Iliir.：II.ir■I■■.■?'1001100010011iHjl^OIOOIIDOIOOIII^^^^W系統(tǒng)地收集相關(guān)問題的數(shù)據(jù)根據(jù)對數(shù)據(jù)的分析采取行動組織發(fā)展的三個標準弓I弓I導(dǎo)組織文化造行變革米才?也仆3口雷伯nJ粕;X*?舊克州(1972)文化的定義綱綱看待自己和環(huán)境自然而然的觀點要附要附蜜OD實踐者的工作找出客戶隱含的規(guī)則，那些藏匿在表面以下，不突出,但又確實存在的相同槿式充分授觸客戶所在的蛆蛆詢問一些深入且實用的問題真誠地關(guān)心成員們在做什么，對什么事負黃他們存在的問題是什么如果他們想為組織做點事怎樣能都祥上忙、有什么阻甥以及什么對組織有益

什么需要什么需要什么需要如何判摳斤;電I1寸需要OD組織發(fā)展的過程1弄清楚文化的實質(zhì)OD實踐者需搞清楚?相示那譬隱藏的促進或阻疆發(fā)展什么需要什么需要什么需要如何判摳斤;電I1寸需要OD組織發(fā)展的過程1弄清楚文化的實質(zhì)OD實踐者需搞清楚?相示那譬隱藏的促進或阻疆發(fā)展的行為模式?將這些苻合模式灌輸副蛆織成員的意識中，可以讓他們進一步強化促迸發(fā)展的行為,改變阻礙發(fā)展的行為-并不是斯有的組織都需要組織發(fā)屜，只有在需要進行一些根本性變革的時候才需要,當同類問題不斷發(fā)生的時候■采取了一系列措施提高生產(chǎn)率，卻詈無效果?曷工士氣低逆，且不是由單一原因造成的時候?增長的同時可以有發(fā)展：也可以沒有發(fā)展（反之亦然）?一個國家、公司、或個人都可以發(fā)展卻不增長.…?"發(fā)展”是指能力和潛力的增加，而不是指得到的更尊?發(fā)展跟人們有多少沒有關(guān)系,更多的是人們利用已有的能做什幺組織發(fā)展的兩種做法系研性思維伯克和施密特認為，變裝的目標導(dǎo)組組的整個系疣而不是成員個體，個體變革通常是系統(tǒng)變革的結(jié)果最重要原則做咨詢時要M睿尸認為存在的問即出度，而不一定是從廊間認為錚要的出發(fā)權(quán)變論

(contingent)趣范論(normstive)粗細度展實踐若只能推勘變革,客戶決定若變革的方向組職發(fā)屣實踩者若助客戶實覲變革盡管蛆織發(fā)展的方法在最初所該是起促進作用的，但之居.塞跑者如果不能為變革指出具體方向.至少也應(yīng)遺進行推薦理論看起來很干？它需要一個很好的案例來進行詮釋，我想，下面這個最合適不過了！PART02 《哥倫比亞大學(xué)組織發(fā)展課》蝴解讀客戶所在的組織是一個美國大型制造公司的分支部門。部門有兩個工廠，都是生產(chǎn)重型電器設(shè)備的。當我被聘為組織發(fā)展顧問時，部門正遇到些麻煩，出現(xiàn)了一些質(zhì)量和控制問題。顧客抱怨連連，投訴產(chǎn)品質(zhì)量差、送貨慢，比承諾時間慢幾個星期甚至幾個月。在我到部門幾個星期前，公司總部的一個高級副總剛考察過該部門的高管團隊，高管團隊一共有六人。公司副總非常清楚問題所在，對當時的情況極為不滿?？疾炜旖Y(jié)束時，他宣布，除非部門在六個月內(nèi)發(fā)生“翻天覆地〃的變化，否則就撤銷它。這一最后通牒意味著將有1000多人失業(yè)，當然也包括部門的高管團隊。盡管該部門兩個工廠的工人都參加了工會，但是如果公司副總覺得有必要，他就有權(quán)撤銷這個部門，這個決定也得到了上級的支持。在危機爆發(fā)前幾個月，部門總經(jīng)理已經(jīng)采取了一系列措施，試圖解決問題。他與高管團隊召開多次會議以解決問題；解雇了生產(chǎn)部的負責(zé)人，換上了更有經(jīng)驗的人；他抽出時間與一線的管理人員和工人進行車間交談，讓生產(chǎn)工程師抓緊實驗，尋找更好的工藝方法；他甚至召開全體員工大會，呼吁他們努力工作。會后，部門內(nèi)隨處可見張貼的標語：〃努力成為公司分支部門中的佼佼者〃。但是，這些做法收效甚微?？偨?jīng)理還向公司員工關(guān)系部和培訓(xùn)專家尋求幫助。其中一位專家到部門考察過幾次，最終認為聘請一個在組織發(fā)展方面有經(jīng)驗的外部顧問或許有幫助，于是他聯(lián)系了我，并安排了一次實驗性的考察。我的第一次考察，也就是公司副總考察并下達最后通牒幾個星期后，包括以下幾個方面：(1)與總經(jīng)理進行長談；(2)簡單地觀察大部分生產(chǎn)流程;⑶與部門高管團隊正式會談，以便提出問題，找出癥結(jié)所在；⑷討論我提出的行動方案，我建議從公司上層開始。我對高管團隊的每個人單獨進行訪談，并向他們集體匯報訪談過程中診斷出的問題，之后我們共同決定下一步方案，他們都贊同我的建議。幾個星期以后，我開始對高管層的六個成員進行訪談，每個人大概一個小時。他們指出了問題的多種原因，有一些人的觀點互相矛盾。顯而易見的是，盡管大家大體上都理解部門的目標，但都不清楚目標的首要任務(wù)具體是什么。此外，還有一些人際關(guān)系的問題，比如市場部負責(zé)人和員工關(guān)系部負責(zé)人之間的矛盾(市場部經(jīng)理認為員工關(guān)系部經(jīng)理缺乏說服力，員工關(guān)系部覺得市場部經(jīng)理太吹牛)。我們決定在距部門90英里遠的一個賓館里召開一次為期兩天半的場外高管會議，弄清楚公司的首要任務(wù)是什么，同時消除一些人際關(guān)系上的矛盾。會議很成功，預(yù)期目標都已經(jīng)達到，大家明確了關(guān)鍵問題所在，并提出了改進方案。我們將組織中存在的問題抽絲剝繭，最后終于找到了具體癥結(jié)所在，我們正在朝著正確的方向努力，并堅信一定能找出解決問題的方法。這一組織存在的關(guān)鍵問題是兩大主要職能部門一工程部和生產(chǎn)部缺乏合作。如組織機構(gòu)圖1.1中所示，部門是按照職能來劃分的。按職能劃分的一個主要優(yōu)點在于組織責(zé)任的清晰，由于分工明確，且在一個單一的部門內(nèi)，各部門的專業(yè)知識有機會得以不斷累積，而缺點則是責(zé)任分工過于細致。市場部只做市場，生產(chǎn)部只做生產(chǎn)，二者很少有機會交流，因此在工程部和生產(chǎn)部之間出現(xiàn)了問題。設(shè)計工程師認為生產(chǎn)人員沒有完全按照計劃書進行，生產(chǎn)人員則認為設(shè)計師沒有考慮到生產(chǎn)設(shè)備的老化問題。由于設(shè)備原因，生產(chǎn)人員無法按照設(shè)計師的計劃書要求達到合理誤差，雙方都將產(chǎn)品質(zhì)量和公司不能按期交貨的原因歸咎于對方。這類沖突在按職能劃分的組織中很常見。這種組織的優(yōu)點非常明顯，但同時需要在不同部門之間進行合作和溝通。此外，日常生產(chǎn)的壓力，讓管理人員很難在部門之間發(fā)生沖突的時候抽身去明確診斷當時的情況。管理人員花了很大功夫去救火，但是治標而不治本，而作為沒有被日常事務(wù)纏身的外部顧問則會更加客觀地看待問題。因此，我作為這個部門顧問的第一個角色就是診斷醫(yī)生。接下來就是要處理內(nèi)部的沖突。一個月后，我們又召開了一次場外會議，參會人員包括工程部的六位負責(zé)人員和生產(chǎn)部的六位負責(zé)人員。這些人大部分都是工程師，有些是工程部的設(shè)計工程師，有些是在生產(chǎn)線上的生產(chǎn)工程師。設(shè)計工程師將設(shè)計藍圖交給生產(chǎn)部門制造指定的電器設(shè)備，這兩個部門本應(yīng)該密切合作，但生產(chǎn)部門的人員一再抱怨設(shè)計誤差過于嚴格，他們那些老化的機器根本完成不了。如果要滿足設(shè)計規(guī)劃書的要求，就必須采購新的設(shè)備，但是成本上又不允許。〃另外「他們還說，〃那些搞設(shè)計的家伙們從來就沒進過商場的門，他們怎么知道我們是否按照他們的規(guī)格做呢？〃他們反映的這些意見和態(tài)度很有代表性也很常見。在這樣的組織中，部門之間不可能有更多的交流。不同部門之間保持一定的距離，以保護自己的利益，這是很常見、很自然的。我采取了一個標準的組織發(fā)展跨部門問題解決模式，與兩個部門共同合作，以理解并弄清他們的區(qū)別。我將兩個部門暫時重新組合為三個跨部門的四人小組，制定了明確的行動方案，并讓他們按照方案處理部門間存在的問題。這一模式的目標就是明確提出問題，讓相關(guān)各方都了解存在的問題，從而更有效地解決問題。最初是讓雙方都談?wù)勅绾慰创约旱牟块T和對方，接下來，分析兩個部門存在的問題，最后，重組后的部門成員共同研究減少沖突的計劃和解決問題的方案。圖解跨部門問題解決過程實例解決沖突的程序參加人員：生產(chǎn)部（6人）工程設(shè)計部（6人）第一步：提出看法每個部門的六個人成為一組，與另一個部門的成員分開，分別列出三點:我們?nèi)绾慰创约?，我們?nèi)绾慰创龑Ψ?，我們認為對方如何看待我們。第二步：交換看法十二個人在一起，每個部門的小組向?qū)Ψ讲块T的小組展示本部門列出的看法。第三步：找出問題使用第二步提供的信息，兩個小組再次分開，找出兩個部門之間存在的主要問題。第四步：交換問題每個小組向?qū)Ψ秸故咀砸研〗M列出的問題。第五步：問題合并整個小組兩個部門的所有代表將兩個單子合并成一個。第六步：排列重點十二個人一起將問題的重要性由大到小排列。第七步：集體解決問題整個參與人員重組為三個跨部門的暫時問題解決小組。每個組由四個人組成，兩個生產(chǎn)部的人，兩個工程設(shè)計部的人，選擇三個最重要的問題中的一個問題進行討論，找出解決辦法的方案。胤八步：總結(jié)陳詞每個小組分別向另外兩個小組陳述各自解決辦法的方案。第九步：后續(xù)計劃十二個人最后的活動就是落實解決方案的計劃。這個跨部門會議的召開直接引出了下一個環(huán)節(jié)，一個亟需關(guān)注的問題就是生產(chǎn)部團隊內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)。對于同樣的設(shè)計生產(chǎn)問題，設(shè)計工程師證實，他們很難從生產(chǎn)部不同的人中得到相同的答案。所以，咨詢的下一步就是幫助生產(chǎn)部的高層進行一次團隊建設(shè)會議?？绮块T協(xié)調(diào)會議召開大概兩個月后，我與生產(chǎn)部的生產(chǎn)工程師和主任召開了為期兩天的團隊建設(shè)會議。我們制定了生產(chǎn)的具體目標，列出生產(chǎn)部的首要問題，明確了角色和責(zé)任，還處理了一些人際關(guān)系上的沖突。此時，我已經(jīng)跟這個部門斷斷續(xù)續(xù)接觸了九個月。與生產(chǎn)部的團隊建設(shè)會議結(jié)束之后，我認為自己已經(jīng)開始覺察出部門問題的真正原因，在那之前，我主要還是處理問題的癥狀而不是根源。比如說，我注意到，一線的管理人員對那些小時工沒有實質(zhì)上的獎勵，他們只會口頭上喊幾句：〃干得很漂亮，愛麗絲〃或者〃繼續(xù)好好干，喬〃，但是僅此而已。而且，偶爾還會用一些消極的做法，比如威脅他們，如果干活達不到標準，就讓他們回家待一兩個星期，不給他們錢，而這種做法又是工會合同允許的。小時工的工資是按天支付的，產(chǎn)業(yè)工程師算出一天8小時內(nèi)固定工作量的平均生產(chǎn)效率，這一制度并沒有對生產(chǎn)出更多產(chǎn)品的工人進行額外的獎勵。我向部門總經(jīng)理提議改革獎勵制度。當我提出這個建議的時候，他激動得滿臉通紅，并解釋到，幾年前，〃按天工作制〃正是公司現(xiàn)在的總裁親自制定的，總裁并不相信獎勵機制。部門總經(jīng)理說得很清楚，他不會向他的大老板、公司總裁建議廢掉這種制度。我同最初與我聯(lián)系的員工專員進行確認，證實這一制度的確是總