二建考試知識點

施工管理：工程管理的核心任務(wù)就是工程的目標限制；建立工程的工程管理的內(nèi)涵式：自工程開場到工程完畢，通過工程籌劃和工程限制，以使工程的費用目標，進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。自工程開場至工程完成：指的是工程的實施期；工程籌劃指的是目標限制前的一些列籌劃和打算工作；費用目標對業(yè)主方而言為投資，對施工方而言為本錢；工程決策期管理工作的主要任務(wù)是確定工程的定義；工程實施期的主要任務(wù)是通過管理使目標得以實現(xiàn)。工程的全壽命周期為：工程的決策期，實施期和試用期；業(yè)主方，設(shè)計方，供貨方，工程總包方各自的職責及工程目標：其中業(yè)主方，設(shè)計方以及工程總包方設(shè)計工程投資問題；其中值得留意的問題即：進度目標指的是工程動用前的時間目標，即工程交付運用的時間目標，不是竣工的驗收。全部的工程管理的目標均貫徹自設(shè)計前的打算階段，設(shè)計階段，施工階段，動用前的打算以及保修階段；全部的工程工程目標均為三控，三管，一溝通：平安管理,本錢限制，進度限制，質(zhì)量限制，信息管理，合同管理，組合和協(xié)調(diào)；組織是工程管理的目標能否實現(xiàn)的確定性因素。系統(tǒng)的目標確定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的確定性因素。限制工程目標的主要措施是組織措施，管理措施，經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中最主要的措施就是組織措施。組織論是一門學科主要探討組織分工，組織構(gòu)造圖，工作流程圖。組織構(gòu)造模式反響了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素之間〔各工作部門或各管理人員〕的指令關(guān)系。其中組織構(gòu)造圖分為：職能組織構(gòu)造圖，線性組織構(gòu)造圖，矩陣組織構(gòu)造圖；組織分工：工作任務(wù)分工，管理職能分工；工作流程組織：管理工作流程組織，信息處理工作流程組織以及物質(zhì)流程組織組織構(gòu)造模式和組織分工模式都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系，而工作流程圖反響的一個組織系統(tǒng)中的各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系，可以反響工作流程組織。組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或者那個表表示各種組織關(guān)系：工程構(gòu)造圖，組織構(gòu)造圖，工作任務(wù)分工表，管理職能分工表，工作流程圖等；工程構(gòu)造圖是一個組織工具，通過樹狀圖的方式對一個工程的構(gòu)造進展逐層分解，以反映組成該工程的全部工作任務(wù)，工程構(gòu)造圖之間用直線表示。工程構(gòu)造分解并沒有統(tǒng)一的模式，即不是唯一的模式；應(yīng)結(jié)合工程的特點并參考一下原那么?？紤]工程進展的總體部署，考慮工程的組成，有利于工程的是實施任務(wù)的發(fā)包和有利于工程并結(jié)合合同構(gòu)造；有利于工程目標的限制；結(jié)合工程管理的組織構(gòu)造等；組織構(gòu)造模式：組織構(gòu)造模式和組織分工是一種相對靜態(tài)的關(guān)系，而工作流程是一種動態(tài)的關(guān)系；工作流程反響一個流程中各工作之間的邏輯關(guān)系。組織分工主要描述：任務(wù)分工和管理職能的分工；組織論的三個重要工具，工程構(gòu)造圖，組織構(gòu)造圖和合同構(gòu)造圖的區(qū)分和識別；直線，單箭頭，雙箭頭；工程構(gòu)造圖矩形框內(nèi)反響的是工作任務(wù)，而組織構(gòu)造矩形框內(nèi)放映的是那么是工作部門，在合同構(gòu)造圖內(nèi)反響的是施工企業(yè)間的關(guān)系常見的組織構(gòu)造圖為職能組織構(gòu)造，線性組織構(gòu)造和矩陣組織構(gòu)造；各自工作的特點；職能組織構(gòu)造有多個沖突的指令源，每一個職能部門可以依據(jù)管理職能對其干脆和非干脆下屬工作部門下達工作指令，；線性組織構(gòu)造有唯一的指令，每一個部門都有唯一的上級部門，線性代表不允許越級下達吩咐；矩陣有橫向和縱向的指令源；組織構(gòu)造反響的是組織關(guān)系中的指令關(guān)系工程構(gòu)造反響的是組織關(guān)系中的組織關(guān)系；反映的是各工作單位，各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系，工程構(gòu)造圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。反響的是工作；重點考點：考試工程構(gòu)造圖屬于那種組織構(gòu)造模式：P13頁表1中組織構(gòu)造模式的比擬不同之處;熟識施工管理的工作任務(wù)分工：業(yè)主和參及方：設(shè)計單位，施工單位，供貨單位和工程管理詢問等都有各自的工程管理的任務(wù)，上述各方都應(yīng)當編寫各自的工程管理任務(wù)分工表；因此任務(wù)分工表不是唯一的；每一個建立工程都應(yīng)當編制工程管理任務(wù)分工表，這是一個工程組織設(shè)計文件的重要局部；工程管理任務(wù)分解的根底上，明確工程經(jīng)理或者工程管理人員或者主管人員的工作任務(wù)，從而編寫任務(wù)分工表；在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由那個部門或個人負責，由那些部門或個人參及，協(xié)作，在工程的進展過程中，應(yīng)視必要性為工作任務(wù)分工表進展調(diào)整。管理職能分工表是用表的形式反映工程管理班子內(nèi)部工程經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的工程管理職能分工；任務(wù)分工表可以理解為工作任務(wù)安排，而管理職能可以理解為任務(wù)安排后可以做的事情；這兩個定義務(wù)必理解，否那么會影響后期的學習，在考試中簡潔混淆；熟識施工管理的管理職能分工：管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程：提出問題，籌劃〔提出解決問題的可能的方案，并對多個方案進展分析〕，決策，執(zhí)行，檢查。這些環(huán)節(jié)就是管理的職能；說明：籌劃即時提出解決的多個可能的方案，對可能的方案進展比擬；決策即時對多個可能的方案，選出最優(yōu)的方案，即選擇方案；執(zhí)行，落實施工條件，組織施工；檢查：決策是否執(zhí)行，決策執(zhí)行的效果；管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程；熟識施工管理的工作流程組織管理工作流程組織：投資限制，進度限制，合同管理，付費和設(shè)計變更等；切記：限制進度；信息處理工作流程：及生成月報表有關(guān)的數(shù)據(jù)處理工作流程；物質(zhì)流程組織：詳細工作的實施工程；工程流程圖應(yīng)視須要逐層細化

工作流程圖用圖的形式反映了一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法施工組織設(shè)計是對施工活動實行科學管理的重要手段，它具有戰(zhàn)略部署和技術(shù)支配的雙重作用。施工組織總設(shè)計單位工程施組設(shè)計分局部項施組設(shè)計1、 建立工程的工程概況2、 施工部署及其核心工程的施工方案3、 全場性施工打算工作方案4、 施工總進度方案5、 各項資源需求量方案6、 全場性施工總平面圖設(shè)計7、 主要經(jīng)濟指標1、 工程概況及施工特點分析2、 施工方案的選擇3、 單位工程施工打算工作方案4、 單位工程施工進度方案5、 各項資源需求量方案：6、 單位工程施工總平面圖設(shè)計7、 技術(shù)組織措施，質(zhì)量保證措施和平安施工措施8、 主要經(jīng)濟指標1、 工程概況及施工特點分析2、 施工方?法和施工機械的選擇3、 分部〔分項〕工程的施工打算工作方案4、 分部〔分項〕工程的施工進度方案5、 各項資源需求量方案6、 技術(shù)組織措施,質(zhì)量保證措施和平安施工措施7、 作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設(shè)計考點：重點識別不同的設(shè)計內(nèi)容；施工組織總設(shè)計是對整個建立工程施工的戰(zhàn)略部署，是指導全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要。單位工程施工組織設(shè)計用以干脆知道單位工程的施工活動，是施工單位編制分部〔分項〕工程施工組織設(shè)計和季，月，旬施工方案的依據(jù)。單位工程施工組織設(shè)計依據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)困難程度不同，編制的深度和廣度頁有所不同，對于多簡潔工程，一般只編制施工方案，并附以施工進度方案表和施工平面圖。分局部項是針對某些特殊重要的，技術(shù)困難的，或采納新工藝,新技術(shù)施工的分部工程。熟識施工組織設(shè)計的編制方法：施工組織總設(shè)計的編制程序收集和熟識編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進展工程特點和施工條件的調(diào)查探討；計算主要工種的工程量；確定施工的總體部署；擬定施工方案；編制施工總進度方案；編制資源需求量方案；編制施工打算工作方案；施工總平面圖設(shè)計；計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標；擬定施工方案前方可編制施工總進度方案〔進度的支配取決于施工的方案〕編制總進度方案后才可編寫資源需求量方案〔因為資源需求量方案要反映各種資源在時間上的需求〕編制完成資源需求量工作方能進展施工工作的打算，施工圖的設(shè)計以及計算主要的經(jīng)濟指標；建立工程工程目標的動態(tài)限制工程目標的動態(tài)限制是工程管理最根本的方法論。動態(tài)限制原理工程目標動態(tài)限制的打算工作：將對工程的目標〔如投資，本錢，進度，質(zhì)量等目標〕進展分解，以確定用于目標限制的方案值。在工程實施過程中對工程目標進展動態(tài)跟蹤和限制；1、 收集工程目標的實際值，照實際投資本錢，實際施工進度和施工的質(zhì)量狀況等；2、 定期進展工程目標的方案值和實際值得比擬3、 通過工程目標的方案值和實際值的比擬，如有偏差，那么實行糾偏措施進展糾偏二，工程目標動態(tài)限制的糾偏措施〔考試糾偏措施的劃分以及選擇〕工程糾偏主要包括：1、 組織措施：主要涉及人，分工和流程等方面的工作；分析由于組織的緣由而影響工程目標實現(xiàn)的過程，并實行相應(yīng)的措施，如調(diào)整工程組織構(gòu)造，任務(wù)分工,管理職能分工，工作流程組織，工程管理班子人員等；2、 管理措施〔包括合同措施〕，分析由于管理的緣由而影響工程目標實現(xiàn)的問題，并實行相應(yīng)的措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，變更施工管理和強化合同管理等；運用信息技術(shù)術(shù)語管理措施范疇；3、 經(jīng)濟措施：舉例：落實加快施工進度所需的資金等；4、 技術(shù)措施：分析由于技術(shù)〔包括設(shè)計和施工的技術(shù)〕，如調(diào)整設(shè)計，改良施工方法和改良施工機具等；三，工程目標的事前限制〔靜態(tài)限制〕工程目標動態(tài)限制的核心是，在工程實施的過程中定期地進展工程目標的方案值和實際值的比擬，當發(fā)覺工程目標偏離時實行糾偏措施。為防止工程目標的發(fā)生，還應(yīng)重視事前的主動限制，即事前分析可能導致工程目標偏離的各種影響因素，并針對這些因素實行主動有效的預(yù)防措施。動態(tài)限制方法在施工管理中的應(yīng)用1、 運用動態(tài)限制原理限制施工進度施工進度目標的逐層分解：從施工開場前和在施工過程中，由粗到細編制深度不同的進度方案的過程，通過編制施工總進度規(guī)劃，施工總進度方案，工程各子系統(tǒng)和各子工程施工進度方案等進展工程施工進度目標的逐層分解。進度的方案值和實際值得比擬應(yīng)當是定量的數(shù)據(jù)比擬，比擬的成果是進度跟蹤和限制報告2、 運用動態(tài)限制原理限制施工本錢1、 施工本錢目標的逐層分解施工本錢的目標分解指的是通過編制施工本錢規(guī)劃，分析和論證施工本錢目標實現(xiàn)的可能性，并對施工本錢目標進展分解2、 施工過程中對施工本錢目標進展動態(tài)跟蹤和限制1） 依據(jù)本錢限制的要求，收集施工本錢的實際值2） 定期對施工本錢的方案值和實際值進展比擬施工本錢方案值和實際值的比擬包括前邊為方案值，后邊為實際值投標價-合同價-施工本錢規(guī)劃-實際施工本錢-工程款支付1、 工程合同價及投標價中的相應(yīng)本錢項的比擬2、 工程合同價及施工本錢規(guī)劃中的比照3、 施工本錢規(guī)劃及實際本錢比擬4、 工程合同價及實際本錢5、 工程合同價及工程款支付進展比照。施工本錢的方案值和實際值的比擬應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比擬，比擬的結(jié)果是本錢跟蹤和限制報告：如編制本錢限制的月，季,半年和年度報告等；通過施工本錢方案和實際的比擬，如發(fā)覺進度的偏差，必需實行相應(yīng)的糾偏措施進度糾偏；假如發(fā)覺不合理，調(diào)整施工本錢目標；施工方工程經(jīng)理的任務(wù)和責任大中型工程工程施工的工程經(jīng)理必需取得建立師注冊證書的人員擔當，但取得建立師注冊證書的人員是否擔當工程工程施工的工程經(jīng)理，由企業(yè)自主確定；建筑施工企業(yè)工程經(jīng)理，是指受企業(yè)法定代表人托付對工程工程施工過程全面負責的工程管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程工程上的代表人。建立師是一個專業(yè)人士的別稱，而工程經(jīng)理室一個工作崗位的名稱。駕馭施工方工程經(jīng)理的任務(wù)：貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律，法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；嚴格財務(wù)制度，加強財務(wù)管理，正確處理國家，企業(yè)和個人的利益關(guān)系；執(zhí)行工程承包合同中由工程經(jīng)理負責履行的各項條款；對工程工程施工進展有效限制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)標準和標準，主動推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)平安，文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。受法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：組織工程管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理及所承當?shù)墓こ坦こ逃嘘P(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；指揮工程工程建立的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程工程的人力，資金，物資，機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；選擇施工作業(yè)隊伍；進展合理的經(jīng)濟安排；企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力；編制工程目標責任書依據(jù)：工程合同文件，組織的管理制度,組織的經(jīng)營方針和目標，工程管理規(guī)劃大綱；工程經(jīng)理應(yīng)履行以下責任：1、 主持編制工程管理實施規(guī)劃，并對工程目標進展系統(tǒng)管理；2、 對資源進展動態(tài)管理3、 建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施；4、 進展授權(quán)范圍內(nèi)的利益安排；5、 收集工程資料，打算結(jié)算資料，參及竣工驗收6、 接收審計，處理工程經(jīng)理不解體后的善后工作；7、 幫助組織進展工程的檢查，鑒定和評獎申報工作；工程經(jīng)理應(yīng)具有以下權(quán)限：1、 參及工程投標，招標和合同簽訂；2、 參及組建工程經(jīng)理部；3、 主持工程經(jīng)理部工作；4、 確定授權(quán)范圍內(nèi)的工程資金的投入和運用；5、 制定內(nèi)部計酬方法；6、 參及選擇并運用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；7、 參及選擇物資供應(yīng)單位；8、 在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)及工程有關(guān)的內(nèi)，外部關(guān)系；9、 法定代表人授予的其他權(quán)利；施工風險管理風險指的是損失的不確定性，對建立工程工程管理而言，分先就是指可能出現(xiàn)的影響工程目標實現(xiàn)的不確定因素。風險量指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。熟記風險等級評估表的劃分；了解建立工程施工風險的類型工程實施的風險主要包括設(shè)計的風險，施工的風險以及材料，設(shè)備和其他建立物資的風險等；1、 組織風險：承包商管理人員和一般技工的學問，經(jīng)驗和實力；施工機械操作人員的學問，經(jīng)驗和實力；損失限制和平安管理人員的學問，經(jīng)驗和實力等；2、 經(jīng)濟和管理風險工程資金供應(yīng)條件；合同風險；現(xiàn)場及公共防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量；事故防范措施和方案；人身平安限制方案；信息平安限制方案等3、 工程環(huán)境風險自然災(zāi)難；巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件；氣象條件；引起火災(zāi)和爆炸的因素等；4、 技術(shù)風險工程施工方案，工程物資，工程機械等；風險管理包括籌劃，組織，領(lǐng)導，協(xié)調(diào)和限制等方面的工作；施工風險管理過程包括施工全過程的風險識別,風險評估,風險響應(yīng)和風險限制；風險識別：收集及施工風險有關(guān)的信息；確定風險因素；編制施工風險識別報告；風險響應(yīng)：風險對策包括風險躲避，減輕，自留，轉(zhuǎn)移及其組合燈側(cè)率；對難以限制的風險向保險公司投保時風險轉(zhuǎn)移的一種措施。風險限制：在施工進展過程中應(yīng)收集和分析及風險相關(guān)的各種信息，預(yù)料可能發(fā)生的風險，對其進展監(jiān)控并提出預(yù)警。工程建立監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在簽訂托付監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開場編寫，完成后必需經(jīng)監(jiān)理技術(shù)負責人審核批準，并應(yīng)在召開第一次工地會議前報送業(yè)主；工程建立監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參與編制；編制工程建立監(jiān)理規(guī)劃的依據(jù)主要有：建立工程的相關(guān)法律，法規(guī)及工程審批文件；及建立工程工程有關(guān)的標準，設(shè)計文件和技術(shù)資料，監(jiān)理大綱，托付監(jiān)理合同未見以及建立工程相關(guān)的合同文件；大型建立工程工程總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現(xiàn)的可能性。總進度綱要的主要內(nèi)容包括：工程實施的總體部署，總進度規(guī)劃，各子系統(tǒng)進度規(guī)劃，確定里程碑事務(wù)的方案進度目標，總進度目標實現(xiàn)的條件和應(yīng)實行