人力資源開發(fā)與管理9076

西南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與繼續(xù)教育學(xué)院課程考試試題卷[1:1=1西南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)與繼續(xù)教育學(xué)院課程考試試題卷[1:1=1類別：網(wǎng)教（網(wǎng)教/成教） 專業(yè):會計學(xué) 2017年里月課程名稱【編號】：人力資源開發(fā)與管理【9076】 A卷大作業(yè) 滿分：100分（一）簡答題（本大題共2小題，每題18分，共36分）1、簡述人力資源總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃的內(nèi)容。人力資源總體規(guī)劃，是指在計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總預(yù)算的安排。人力資源業(yè)務(wù)計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替和提升計劃、教育培訓(xùn)計劃、工資激勵計劃、退休解聘計劃以及勞動關(guān)系計劃等。2、簡述人力資源招聘的含義、意義及原則。人力資源招聘是組織為了生存和發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的數(shù)量和質(zhì)量要求，從組織外吸收人力資源的過程。人力資源招聘的意義：（1）從組織外部吸收符合工作崗位任職資格要求的人員，為組織的人力資源隊伍吸收新生力量；（2）從組織外部招聘高中層次管理者和專業(yè)技術(shù)人員，可以為組織注入新的管理思想，增添新的活力，帶來技術(shù)上的重大革新；（3）可以從諸多應(yīng)聘者中選出個人發(fā)展和組織目標趨于一致的人員，有助于更多地保留人力資源，減少因員工離職而帶來的損失；（4）可以讓更多的人了解企業(yè)的目標和企業(yè)文化，從而擴大組織的知名度；（5）有利于勞動力的合理流動。人力資源招聘的原則：（1）效率優(yōu)先的原則；（2）雙向選擇的原則；（3）與國家法令、法規(guī)和政策一致的原則；（4）公開、公平、競爭的原則。（二）論述題（本題共24分）1、論述構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的五項修煉，并結(jié)合自己的工作實際分析建立學(xué)習(xí)型組織的必要性。建立學(xué)習(xí)型組織的思想是由彼得.圣吉在其所著的《第五項修煉》中首次提出。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的五項修煉：（1）培養(yǎng)“自我超越”的員工；（2）改善“心智模式”；（3）建立“共同愿景”；（4）促進有效的“團隊學(xué)習(xí)”；（5）形成全局性的“系統(tǒng)思考”。上述修煉中，圣吉將第五項修煉視為核心，認為它是整合其他各項修煉成一體的理論和實質(zhì)。第一項修煉：自我超越（Personal Mastery）“自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。第二項修煉：改善心智模式（ImprovingMentalModels）〃心智模式“是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見，或甚至圖像、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對于常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對于不修邊幅的人，我們可能覺的他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定會么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式，如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。第三項修煉：建立并同愿景（BuildingSharedVision）如果有任何一項領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。IBM公司以”服務(wù)“，拍立得公司以”立即攝影。為組織共同努力的最高目的。這些組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起。第四項修煉：團體學(xué)習(xí)（TeamlLearing）在一個管理團體中，大家都認真參與，每個人的智商都在一百二十以上，但是團體智商只有六十。團體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境。有不少驚人的實例顯示，團體的集體智慧高于個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學(xué)習(xí)的時候，不僅團體整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。五項修煉的整合融合五項修煉對成就學(xué)習(xí)型組織是非常重要的，然而這是一件充滿挑戰(zhàn)的工作，因為要整合出一項新工具，比單純個別應(yīng)用這些工具難多了。但同時，這樣做所得到的回報是無可衡量的。（三）案例分析題（（本大題共2小題，每題20分，共40分））1、案例一：李明是長虹水泥廠的供應(yīng)科科長，廠里同事乃至外廠的同行們都知道他心直口快，為人熱情，尤其對新主意、新發(fā)明、新理論感興趣，自己也常在工作里搞點新名堂。前一階段，常聽見李科長對人嚷嚷說：“咱廠科室工作人員的那套獎金制度，是徹底的‘大鍋飯’平均主義，我看，到了非改不可的地步了。獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5%當獎金，這5%是固定死了的，一共才那么一點錢。說是具體每人分多少，由各單位領(lǐng)導(dǎo)按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn)‘多勞多得'原則，還要求搞什么‘重賞重罰，承認差距'哩。可是談何容易，'巧婦難為無米之炊’呀！總共就那么一點點，還玩得出什么花樣？照說這獎金也不多，有啥好計較的？可要是一個錢不給，他就認為這簡直是侮辱，存心丟他的臉。唉，難辦！一個是咱廠窮，獎金撥的就少；二是咱中國人平均主義慣了，愛犯‘紅眼病’。”最近，李科長卻跟人們談起了他的一段有趣的新經(jīng)歷。他說：“改革科室獎金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好點子來。直到上個月，廠里派我去市管理干部學(xué)院參加一期中層管理干部培訓(xùn)班。有一天，他們不知打哪兒請來一位美國教授，聽說還挺有名，他給咱們作了一次講演?！薄澳墙淌谡f，美國有位學(xué)者，提出一個新見解，說是企業(yè)對職工的管理，不能太依靠高工資和獎金，那叫啥保健因素。又說：錢并不能真正調(diào)動人的積極性。你說怪不？什么都講金錢萬能的美國，這回倒說起錢不那么靈了。這倒要留心聽聽。”“那教授繼續(xù)說，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長串單子。我記不太準了，好像是，最要緊的是‘工作的挑戰(zhàn)性’這個洋名詞。照他解釋，就是指工作不能太簡單，輕而易舉地就完成了；要艱巨點，得讓人動點腦筋，花點力氣，那活才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點花樣，別老一套，太單調(diào)。他說，還要給自主權(quán)，給責任，要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表揚啦，跟同事們關(guān)系友好融洽啦，勞動條件要舒服安全啦什么的，我也記不準、記不全了?？捎幸粭l我是記準了：工資和獎金是擺在最后一位的，也就是說，最無關(guān)緊要?！薄澳阆胂耄X是無關(guān)緊要的！聞所未聞，乍一聽都不敢相信。可是我細想想，覺得這話是有道理的，所有那些因素對人說來，可不都還是蠻重要的嗎？我于是對那獎金制度不那么擔心了，還有別的更有效的法寶呢?！薄澳墙淌谶€說，這理論也有人批評，說那位學(xué)者研究的對象全是工程師、會計師、醫(yī)生這類高級知識分子，對其他類型的人未見得合適。他還講了一大堆新鮮事。總之，我這回可是大開眼界啦?！薄岸逃?xùn)班辦完，回到科里，正趕上年末工作總結(jié)講評，要發(fā)年終獎金了。這回我有了新主意。我那科里，論工作，就數(shù)小李子最突出：大學(xué)生，大小也算個知識分子，聰明能干，工作積極又能吃苦，還能動腦筋。于是我把他找來談話?！薄皠e忘了我如今學(xué)過點現(xiàn)代管理理論了。我于是先強調(diào)了他這一年的貢獻，特別表揚了他的成就，還細致討論了明年怎么能使他的工作更有趣，責任更重，也更有挑戰(zhàn)性……瞧，學(xué)來的新詞兒，馬上用上啦。我們甚至還確定了考核他明年成績的具體指標，最后才談到這最不要緊的年終獎金。我說，這回年終獎，你跟大伙兒一樣，都是那么多。我心里挺得意：學(xué)的新理論，我馬上就用到實際里來了?！薄翱墒?，小李子竟發(fā)起火來了，真的火了。他蹦起來說：‘什么？就給我那一點？說了那一大堆好話，到頭來我就值那么一點？得啦，您那套好聽的請收回去送給別人吧，我不稀罕。表揚又不能當飯吃!’”“這是怎么一回事?美國教授和學(xué)者的理論聽起來那么有道理，小李也是知識分子，怎么就不管用了呢?把我搞糊涂了?！眴栴}：（1） 試回答案例中美國教授提到的激勵理論是什么理論？論述該理論并分析李科長在運用該理論的過程中存在哪些問題？（2） 根據(jù)案例提到的激勵理論，你認為應(yīng)如何解決“長虹水泥廠”的獎金激勵問題？（1） 該案例中美國教授提到的是赫茨伯格的雙因素理論，該理論又稱為“激勵一一保健說”，該理論認為企業(yè)員工不滿意與滿意的因素是兩類不同性質(zhì)的因素。員工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)，這類因素稱為保健因素，它的改善可以消除員工的不滿，但不能直接起到激勵作用。使員工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容和工作成果有關(guān)，這類因素稱為激勵因素，它的改善可以使員工感到滿意并且產(chǎn)生持久的激勵作用。李科長運用該理論時存在的問題有：①將激勵因素和保健因素過分地割裂開來，過分強調(diào)激勵因素的作用，沒有意識到保健因素是基礎(chǔ)，沒有保健因素做支撐，激勵因素也難以發(fā)揮作用；②搞平均主義，忽略了公平。（2） 不要把獎金拿來搞平均主義，這樣它就成為了保健因素，要合理地設(shè)立獎金制度，把獎金與工作效益、工作成果掛鉤，使它成為激勵因素，這樣才能激勵優(yōu)秀員工提高自己的工作業(yè)績和滿意程度。2、案例二：中原公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理者實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為:一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照20%的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策一一按助工、量力性原則：薪酬增長水平應(yīng)當與組織的勞動生產(chǎn)率增長水平相協(xié)調(diào)。合法性原則：薪酬要符合國家相關(guān)法律，同時還要使大多數(shù)員工知曉并認可。量力性原則：薪酬增長水平應(yīng)當與組織的勞動生產(chǎn)率增長水平相協(xié)調(diào)。合法性原則：薪酬要符合國家相關(guān)法律，同時還要使大多數(shù)員工知曉并認可。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。問題：（1） 本案例主要反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？（2） 你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？（3） 結(jié)合本案例，你認為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？確定薪酬水平時應(yīng)堅持哪些原則？（1） 本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現(xiàn)薪酬的激勵功能等問題。（2） 數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在