人生思考的五個(gè)相信

人生思考的五個(gè)相信辛棄疾的詞《南鄉(xiāng)子登京口北固亭有懷》中說〃何處望神州？滿眼風(fēng)光北固樓。千古興亡多少事？悠悠，不盡長江滾滾流?！崩铎系摹队菝廊恕氛f“春花秋月何時(shí)了，往事知多少？小樓昨夜又東風(fēng)，故國不堪回首月明中。雕欄玉砌應(yīng)猶在，只是朱顏改。問君能有幾多愁，恰似一江春水向東流"。兩首詞里各取了一句話，第一首詞里的一句話是“千古興亡多少事”，第二首詞里一句話是〃恰似一江春水向東流〃。我想，一方面是辛棄疾對(duì)祖國的情懷，一方面是李煜對(duì)愛人的情懷，心中的惆悵。此刻，都從歷史人文的角度，映射到了華為任總的心中。他用他的人生在感慨，千古興亡多少事，恰似一江春水向東流。這是一篇任總的著作中極其有情懷的文章，和《我的父親母親》一樣，都具有極強(qiáng)的人文感召力。任總用他的人生本質(zhì)性地思考，回歸初心，方得始終，來去探索一個(gè)人是如何從幼稚走向成熟的，也在探索一個(gè)企業(yè)如何從幼稚走向成熟的。他在回望人生嗎？我說不是，他在總結(jié)對(duì)未來華為成長的規(guī)律，華為如何走向未來，他要告訴華為的全體員工，尤其是華為的接班人。我想，這篇文章首先體現(xiàn)了任總高超的第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力，柯林斯大師說過，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是謙遜的性格和職業(yè)堅(jiān)強(qiáng)意志的復(fù)雜結(jié)合，能夠幫助企業(yè)長期的持續(xù)健康的改進(jìn)。這比一般性的高素質(zhì)的員工的第一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力、具有奉獻(xiàn)精神的團(tuán)隊(duì)的第二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力、能干的經(jīng)理的第三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力、和高效的領(lǐng)導(dǎo)者的第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力都有一個(gè)巨大的差異，就是謙遜與反思。任總用他的人生來告訴我們，一個(gè)少年是如何的狂妄，到今天，他如何真正的看懂了人的本質(zhì)，也看清楚了自己的優(yōu)勢，如何真正走過人生，變得謙遜，開始相信團(tuán)隊(duì)，相信文化，相信機(jī)制，相信激勵(lì)，相信變革。所以我想這篇文章用這五個(gè)〃相信”提煉出來了一個(gè)根本的企業(yè)經(jīng)營之道，就是企業(yè)從年輕到成熟，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該走過什么樣的心路歷程，應(yīng)該在什么樣的不同階段去采用什么樣的管理模式，幫助企業(yè)來走向未來?！暗谝稽c(diǎn)：相信團(tuán)隊(duì)這五個(gè)相信中第一個(gè)是相信團(tuán)隊(duì)，真正的領(lǐng)導(dǎo)者一定要認(rèn)知到自己再強(qiáng)大，相比團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都是渺小的、相比時(shí)代每個(gè)人一定是落后的、相比趨勢每個(gè)人一定是失敗的、相比年輕人我們一定是知識(shí)落后的。所以這就要求越是個(gè)體能力強(qiáng)的人越是要敬畏團(tuán)隊(duì)，敬畏年輕人，敬畏時(shí)代，要從個(gè)體的單打獨(dú)斗變成依靠團(tuán)隊(duì)，依靠組織能力來實(shí)現(xiàn)成功和發(fā)展。任總正是經(jīng)歷了他從對(duì)單技術(shù)的愛好走向?qū)ψ晕业恼J(rèn)知，他是團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者，他是組織的發(fā)展者，當(dāng)他放棄了小我，實(shí)現(xiàn)了大我，也幫助華為實(shí)現(xiàn)了偉大。所以，在一個(gè)組織早期的時(shí)候，需要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可能強(qiáng)勢的管理，在某些階段是有必要的。但是我們一定要認(rèn)知到，不能依靠團(tuán)隊(duì)，不能激發(fā)每個(gè)員工的活力，不能激發(fā)全體一線員工對(duì)工作的責(zé)任心和認(rèn)知，一個(gè)強(qiáng)勢管理者一定被時(shí)代淘汰！我想這就是領(lǐng)導(dǎo)力的力量，任總看到了自身的不足，任總看到了團(tuán)隊(duì)成員，華為如何用妥協(xié)、開放、灰度去包容他們，如何讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員能夠發(fā)揮活力，這是領(lǐng)導(dǎo)者要去解決的組織發(fā)展的關(guān)鍵性問題。他也看到了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者自身必須從技術(shù)愛好者轉(zhuǎn)型成為組織發(fā)展者，要尊重團(tuán)隊(duì)，相信團(tuán)隊(duì)。從未來的角度來看，任總也通過他的人生去思考，他的人生是有限的，如何實(shí)現(xiàn)華為的長期活下去呢？華為的接班人是誰呢？這個(gè)接班的團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)浮躁呢？會(huì)不會(huì)走他過去本人的浮躁老路呢？他提出接班人機(jī)制的根本是建立機(jī)制，是相信團(tuán)隊(duì)，而不是把一個(gè)組織的命運(yùn)寄托在某一個(gè)人身上。所以從這個(gè)角度來說，任總通過哲學(xué)的本質(zhì)思考，看到了一個(gè)企業(yè)如何來實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青，一定是通過一個(gè)接班人的機(jī)制，以這個(gè)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)體影響的最大消除，以民主集中決策制來實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的真正價(jià)值貢獻(xiàn)，通過個(gè)體的決策力走向真正的團(tuán)隊(duì)決策力，來實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的成功?！暗诙c(diǎn)：相信文化在一個(gè)組織發(fā)展過程中，伴隨著員工的進(jìn)進(jìn)出出，伴隨著組織的膨脹，最大的挑戰(zhàn)是如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的傳承，是如何把企業(yè)文化真正從墻上的文化變成行為準(zhǔn)則，變成共識(shí)文化。任總看到了文化形成的過程是共同探討的過程，是碰撞的過程。通過文化來解決很多制度看不到的地方，讓員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同公司，以文化和價(jià)值觀來牽引員工實(shí)現(xiàn)成長和發(fā)展。這個(gè)文化的核心本質(zhì)源自于創(chuàng)業(yè)者的人生構(gòu)想，同時(shí)也是后繼團(tuán)隊(duì)共同的價(jià)值觀認(rèn)同。作為創(chuàng)業(yè)者，任總的人生是苦難的，任總的人生某種意義上也是新中國不斷奮斗的歷程。我們?cè)谒奈恼轮锌吹?，他兄妹七人?dāng)年全靠父母微薄的工資來生活，沒有其他來源，生活非常困難，每個(gè)學(xué)期兄妹7人交2-3元的學(xué)費(fèi)，母親都會(huì)發(fā)愁，到了月底就會(huì)找別人借錢。直到高中畢業(yè)的時(shí)候，任總都從來沒有穿過新衣服，哪怕很熱很熱的天，他都一直穿著厚厚的外衣。上大學(xué)的時(shí)候，任總的母親送了他兩件襯衣，任總當(dāng)時(shí)就哭了，因?yàn)樗喇?dāng)他有襯衣的時(shí)候，弟妹們就會(huì)更困難了。我想正是這種人生的經(jīng)歷，讓華為在這個(gè)浮躁的時(shí)代是安靜的，是冷峻的，是走過歷史來看未來的。創(chuàng)業(yè)者的核心價(jià)值觀已經(jīng)凝結(jié)成為這個(gè)組織的共識(shí)，也就是艱苦奮斗。那么這個(gè)背后，任總也更是經(jīng)歷人生，重讀歷史，來看到了他必須改變個(gè)體的管理特征，來融入團(tuán)隊(duì)。當(dāng)他自己實(shí)現(xiàn)了心靈覺醒，也就實(shí)現(xiàn)了華為本質(zhì)性的突破。所以，我們說每個(gè)組織的變革成功的背后都是領(lǐng)導(dǎo)者自身的心靈覺醒和頓悟，任總看到了華為的最大瓶頸就是他本人他必須相信文化相信團(tuán)隊(duì)相信機(jī)制，而不是靠他個(gè)體的管理能力來實(shí)現(xiàn)這個(gè)巨大組織的成長。所以他謙虛地說，其實(shí)他認(rèn)為自己什么都不懂。任總當(dāng)然是非常懂的，但是當(dāng)他看到自己不懂的時(shí)候，我相信他的下屬、團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了成長和發(fā)展。這樣一種謙遜和頓悟，實(shí)際上就是要形成任總對(duì)華為文化從哲學(xué)本質(zhì)的思考，那就是開放、妥協(xié)、灰度，而不是封閉、剛性、非黑即白?！暗谌c(diǎn)：相信機(jī)制相信機(jī)制的本質(zhì)就是在企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要解決兩個(gè)根本性的問題，就是流程和流程型組織的建設(shè)問題。一定要通過系統(tǒng)性的對(duì)流程制度，來實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的模式打造，來實(shí)現(xiàn)組織始終堅(jiān)持客戶為中心，堅(jiān)持創(chuàng)新，堅(jiān)持市場導(dǎo)向，要防止官僚化。同時(shí)也要通過流程型的組織建設(shè)，讓組織實(shí)現(xiàn)柔性、高效，能夠滿足客戶的要求。這個(gè)過程我們看到了任總的心路歷程，對(duì)一個(gè)企業(yè)家來說，建機(jī)制的過程是極其陣痛的過程，是煎熬的過程，我相信也是一個(gè)頓悟人生的過程。就是如何從人治降低自己的個(gè)人影響力，實(shí)現(xiàn)過渡期、人加法，最終實(shí)現(xiàn)人小于法，這個(gè)組織實(shí)現(xiàn)法治。而這個(gè)法治不是僵化的，而是不斷以客戶需求為導(dǎo)向的一種動(dòng)態(tài)的法治。在這個(gè)背后，管理者要敬畏員工，他們要從管理特征變成服務(wù)特征，變成幫助員工成長的特征。流程和組織建設(shè)的過程也是一個(gè)企業(yè)脫胎換骨的過程，即如何從原來的散打游擊隊(duì)變成真正的運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、系統(tǒng)戰(zhàn)，真正通過基層員工的力量來發(fā)揮組織的效能，真正讓組織在做大的過程中降低對(duì)英雄的依賴，也就是我們尊重員工，但是我們不稀罕員工，包括CEO在內(nèi)都必須敬畏流程和機(jī)制。很多管理者往往是制度流程的第一個(gè)建設(shè)者，也可能成為第一個(gè)破壞者，這是對(duì)管理習(xí)慣的重大改變，也是一個(gè)人生的挑戰(zhàn)。激勵(lì)的背后就是對(duì)人性的把握、人性的理解。任總總結(jié)出來了華為早期為什么團(tuán)隊(duì)那么拼命，其中有一個(gè)非常重要的原因，就是股權(quán)激勵(lì)的方式。今天的華為為什么能夠持續(xù)保持活力？其中有一個(gè)非常重要的原因，也是因?yàn)楂@取分享制，而不是授予分享制。所以這種無心插柳柳成蔭的模式也讓我們看到了一個(gè)組織在發(fā)展過程中，一定要關(guān)注和關(guān)心員工的利益，一定要本質(zhì)上思考如何讓員工實(shí)現(xiàn)成長，實(shí)現(xiàn)薪酬提高，實(shí)現(xiàn)人生的尊嚴(yán)，而不能以管理和變革的名義來削弱和剝削員工的個(gè)人價(jià)值和個(gè)人回報(bào)。所以激勵(lì)機(jī)制本質(zhì)上就是對(duì)人性的理解，也是人力資源管理中最核心的要求。任總提煉出過去華為成功的經(jīng)驗(yàn)之一，是通過有效的激勵(lì)機(jī)制，一方面實(shí)現(xiàn)了員工可持續(xù)的成長，一方面也印證了相信人，相信人性，每一個(gè)員工才可能自動(dòng)自覺的發(fā)揮效能，而不是通過管理。激勵(lì)要超越薪酬激勵(lì)的方式，包括激勵(lì)，包括薪酬，但是要超越薪酬，要員工真正感受到一個(gè)公司公平、公開、公正的管理模式。一個(gè)員工在不和公司談錢的時(shí)候，恰恰是公司要去思考如何給員工更多錢的時(shí)候。好的文化很重要，但背后也一定要通過員工薪酬的可持續(xù)成長，讓員工感受到公司的發(fā)展和他們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。所以相信激勵(lì)也是今天華為員工平均收入在行業(yè)中處于領(lǐng)先位置，說明了任總是無私的任總，任總是開放的，任總是懂人性的?！暗谖妩c(diǎn)：相信變革以上這一切最終都是通過變革來實(shí)現(xiàn)的。首先第一個(gè)變革的是管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，是每個(gè)人的心態(tài)和行為，是每個(gè)人本質(zhì)上來拷問自己，你相信團(tuán)隊(duì)嗎？相信文化嗎？你相信機(jī)制嗎？你相信激勵(lì)嗎？本質(zhì)上在拷問自己你老了嗎？相比團(tuán)隊(duì)，你是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？你尊重80后、90后嗎？你尊重流程嗎？只有每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的自身心靈覺醒和頓悟，才能把自己變得渺小，才能讓這個(gè)組織變得偉大。所以華為不斷成長的過程也是華為對(duì)任總的依賴擺脫的過程。首先的變革是每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力的提升和自我認(rèn)知的反思和變化。只有在這個(gè)基礎(chǔ)上面才能驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程的再造、組織的變革、人力資源的變革，后續(xù)的這些變革通過組織系統(tǒng)性的計(jì)劃、管理，通過持續(xù)的堅(jiān)持，最終是有希望的。這個(gè)變革的過程核心導(dǎo)向始終要聚焦戰(zhàn)略，始終要思考如何簡化管理，始終要堅(jiān)持以