白萬綱博士華彩咨詢集團(tuán)

會(huì)計(jì)學(xué)1白萬綱博士華彩咨詢集團(tuán)華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁；中國首席母子公司管控專家,工商管理博士國務(wù)院國資委,多個(gè)省市國資委管控顧問中石油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、五礦集團(tuán)戰(zhàn)略顧問多個(gè)學(xué)院客座教授。華彩已經(jīng)為三百余家集團(tuán)提供了專業(yè)的母子公司管控、集團(tuán)公司戰(zhàn)略等管理咨詢服務(wù)白萬綱博士第1頁/共10頁一,關(guān)于集團(tuán)型公司企業(yè)集團(tuán)是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體集團(tuán)有三種核心功能使得競爭力巨大1，資本放大功能－－多層次控股及資本運(yùn)作2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易－－整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)3，速度效應(yīng),規(guī)模效應(yīng),結(jié)構(gòu)效應(yīng)－－組合及均衡集團(tuán)有幾個(gè)最大的軟肋1，跨層次管理損耗2，代理,監(jiān)督成本3，決策,投資,指揮,匯報(bào)鏈條過長管控必須發(fā)揮這些作用管控必須克服這些劣勢管控必須考慮多層次的消耗,多法人引起的法理管理沖突第2頁/共10頁二,管理?管控?—管理直接的插手的干預(yù)的人治的控制間接的制度安排的結(jié)合法理的重在制度文化建設(shè)的管控就是基于控制的管理第3頁/共10頁三,集團(tuán)管控操作的錯(cuò)誤在于集團(tuán)無戰(zhàn)略，淪為出資人總部純粹控股化,服務(wù)化,空心化,文職化母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值事中控制多,事前事后控制少對(duì)治理理解僵化,法理問題無力應(yīng)對(duì)并購缺模式,跨行業(yè),跨地域無力管控財(cái)務(wù)漏洞大,價(jià)值損耗多業(yè)績管理弱,效益提升現(xiàn)瓶頸子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控企業(yè)文化凌亂,無法統(tǒng)合集團(tuán)第4頁/共10頁四,管控體系-治理+控制+管理控制管理治理母子公司管控母合與調(diào)控集團(tuán)戰(zhàn)略控制結(jié)構(gòu)高頻度評(píng)測與反饋職能/業(yè)務(wù)管控業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)/管理報(bào)告控制機(jī)制宏觀調(diào)控價(jià)值創(chuàng)造制度整合與輸出治理導(dǎo)向母子治理結(jié)構(gòu)治理體系優(yōu)化治理體系的運(yùn)行第5頁/共10頁戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評(píng)估兼并收購計(jì)劃和預(yù)算管理報(bào)告金融管理薪酬與激勵(lì)溝通績效管理財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)和業(yè)務(wù)組合管理價(jià)值管理管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)來設(shè)置采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值計(jì)劃預(yù)算以價(jià)值、從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心以價(jià)值衡量指標(biāo)選擇投資項(xiàng)目價(jià)值同樣是并購的核心測算內(nèi)容所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場都有價(jià)值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ)以價(jià)值管理為導(dǎo)向的管控設(shè)計(jì)漸成主流第6頁/共10頁財(cái)務(wù)職能定位與組織框架設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)資金管理體系設(shè)計(jì)績效管理體系設(shè)計(jì)根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，定義資金管理模式明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程明確資金計(jì)劃和預(yù)測的方法定義財(cái)務(wù)管理的思路和整體模式明確各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)定位財(cái)務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)集團(tuán)各層級(jí)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理、報(bào)告與分析的完整的流程和方法集團(tuán)公司及其下屬公司、股份公司財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)理順公司總部和下屬公司之間職責(zé)層級(jí)間管理邊界以及同級(jí)間邊界建立完整的價(jià)值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測與管理方法確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)來支持預(yù)算管理和業(yè)績管理財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系設(shè)計(jì)分析財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告分析的維度和流程明確集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，并通過流程和維度設(shè)計(jì)進(jìn)行支持內(nèi)部審計(jì)稽核體系設(shè)計(jì)規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的體系，明確內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序定義內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序五,財(cái)務(wù)管控在各層面的工作目標(biāo)和支撐系統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，投資，融資體系設(shè)計(jì)投融資流程和方法建立集團(tuán)與各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，資產(chǎn)管理定義資產(chǎn)管理的思路和整體模式明確各級(jí)資產(chǎn)管理的職責(zé)定位理順資產(chǎn)管理職責(zé)完整的資產(chǎn)管理收入，成本與費(fèi)用管理，稅務(wù)籌劃設(shè)計(jì)相關(guān)流程和方法管住收入，成本，費(fèi)用等不確定對(duì)象稅務(wù)籌劃第7頁/共10頁年度預(yù)算規(guī)劃績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)詳細(xì)投資計(jì)劃模版（項(xiàng)目預(yù)評(píng)估和可研）詳細(xì)業(yè)務(wù)運(yùn)營計(jì)劃模版目標(biāo)管理運(yùn)營預(yù)算模版投資預(yù)算模版預(yù)算科目業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素分類投資項(xiàng)目匯總標(biāo)準(zhǔn)成本戰(zhàn)略規(guī)劃各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度系統(tǒng)支持規(guī)劃目標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)績效考核指標(biāo)實(shí)際指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)預(yù)算外事項(xiàng)預(yù)算偏差分析報(bào)告績效報(bào)告預(yù)算審核與調(diào)整