全方位解析平衡計分卡

..全方位解析平衡計分卡近些年來，我國的一些企業(yè)對平衡計分卡進行有益的學(xué)習(xí)和探索，并試圖在企業(yè)予以推廣，一、平衡計分卡的特點平平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎(chǔ)上，通過完美的設(shè)計，將其BSC創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰(zhàn)略分成四個不同維度的運作目目標(biāo)達成。平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的落實維度，將比較抽象、難以表達的公司戰(zhàn)略用簡單明了的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人現(xiàn)而努力。平衡計分卡也是一個理念十分先進的一種“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)化的管理制度。平衡計平衡計分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，包括口、業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制企業(yè)等，目前國外很多企業(yè)，特別是跨國公司(包括在中國的分支機構(gòu))都采用了這一管理系統(tǒng)，當(dāng)然采用平衡計分卡的不只是公司，一些非盈利性組織，如醫(yī)院、政府部門，甚至警察局也采用平衡計分卡系統(tǒng)。二、平衡計分卡中所包含的平衡平衡計分卡以平衡為訴求，尋求如下指標(biāo)之間的平衡：財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)(客戶、部流程、學(xué)習(xí)與成長)的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點。結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。企業(yè)組織部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和部業(yè)務(wù)流程是部群體，BSC領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)、客戶、部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面包含了領(lǐng)關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡?？傊?，平衡計分卡所包含的上述五種平衡關(guān)系，無論是從戰(zhàn)略的層面上，還是從戰(zhàn)術(shù)層面上金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。三、平衡計分卡所包含的要素平衡計分卡包含了以下多種要素：①維度。維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點，每個維度均到的績效目標(biāo)的具體定量要求：⑤行動方案。和項目類似，它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動組成，目的是達到每個指標(biāo)的期望目標(biāo)值；⑥任務(wù)。任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。平衡計分卡作為一種全新的績效評價體系，既有財務(wù)衡量指標(biāo)，也包括對客戶維度、部流程是對財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動系統(tǒng)的考察。如前所述，它主要著眼于以下四個維度：“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)包括利潤、收入、資產(chǎn)回報率和經(jīng)濟增加值(EVA)等?？蛻艟S度。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶感受理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映，它是BSC客戶利潤貢獻度等指標(biāo)。部運作流程維度。部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么”企業(yè)應(yīng)當(dāng)顫選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)，部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?”這一類問題。只有持BSC財務(wù)、客戶、部流程和學(xué)習(xí)與成長四個方面的因果關(guān)系為：員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)狀況和市場份額。平衡計分卡的特點是始終把戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”..衡計分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價值了。在保持對財務(wù)業(yè)度來看，平衡計分卡系統(tǒng)反映了人、財、事、物的完美統(tǒng)一。四、平衡計分卡的指標(biāo)體系設(shè)計在選擇考核指標(biāo)時，首先要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性，所提出的指標(biāo)不但與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，還要與短期計劃要求相協(xié)調(diào)相配套。同時，在選擇考核指標(biāo)時，還要遵循SMART(Special)(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)和有時限的(Time-based)原則。其具體要：①SpeciEc—目標(biāo)必須盡可能具體，縮小圍；②Measurable—目標(biāo)達到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；③Attainable—目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達到的；④Relevmt—體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；⑤Time-based—計劃目標(biāo)的完成程度必須與時間相關(guān)聯(lián)。此外，在選擇考核指標(biāo)時，還要注意考核指標(biāo)的可操作性和易理解性。例如，某銷售公司提出了以下一些業(yè)績考核指標(biāo)：①及時收回貨款；②擴大市場份額；③節(jié)約銷售費用；④保障配件這些指標(biāo)既沒有量化也難以實施和監(jiān)控。再如，某建筑材料銷售公司，在分解客戶年度指標(biāo)時，對其客戶改善程度考核的量化指標(biāo)是：某類客戶購買本公司產(chǎn)品份額的年提高率，即假定2003年某類客戶購買100萬噸建材，從本公司購買了40萬噸，占總購買量的年某類客戶20012060%，比上一年度提高了20%，本年度公司技術(shù)工人中取得的高級技師書的員工應(yīng)當(dāng)超過20%；一線員工的受訓(xùn)率達到80%。間接的考核指標(biāo)可以是產(chǎn)品質(zhì)量檢驗合格率、事故率、培訓(xùn)效果的投入產(chǎn)出率等。公司人力資源培訓(xùn)提高員工綜合素質(zhì)等方面達成共識，并采取相應(yīng)策略和措施，促進各項工作的順利開展。從企業(yè)以往的實踐來看，一般來說，設(shè)計平衡計分卡的指標(biāo)體系時，設(shè)置25-30個左右的指標(biāo)為宜，其中：財務(wù)維度包含34個指標(biāo)；客戶維度包括5-8個指標(biāo)；部流程包括5-10個指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長維度包括3-6個指標(biāo)。總之，平衡計分卡的指標(biāo)體系的設(shè)計，一定要突出重點，抓住關(guān)鍵二考核的指標(biāo)貴在具體而不空泛；貴在量化而不模糊；貴在精簡而不龐雜：貴在準(zhǔn)確而不偏頗，才能確保平衡計分卡的四個維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。在設(shè)計指標(biāo)體系時，還應(yīng)當(dāng)認(rèn)真處理好平衡計分卡與員工個人日?？己说年P(guān)系。在確立了企業(yè)平衡計分卡的管理體系之后，各個部門對員工個人的日?？己?，還應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照工作崗位說明書規(guī)定的職責(zé)圍和工作要求，確立關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(keyperformanceindictor，KPI)，以確保各個崗位工作的正常運作。BSCKPI——崗位，而BSCKPIBSC年度目標(biāo)的實現(xiàn)提供最基本的措施保障。需要引起大家關(guān)注的是：并不是所有的關(guān)鍵績效指標(biāo)都應(yīng)歸入平衡計分卡，有些KPI指標(biāo)固然重要，但不能突出公司的戰(zhàn)略和價值定位。首先，平衡計分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的最根本的目標(biāo)是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是規(guī)每個員工或他們的具體行為。即使在績效管理方面，也是以組織績效為前提，員工績效管理只是其功能的延伸。BSC應(yīng)用于員工績效管理，要求企業(yè)用平衡計分卡的方法來制訂企業(yè)戰(zhàn)略，最后才分解為員工績效指標(biāo)。..其次，平衡計分卡強調(diào)要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企業(yè)的主要矛盾，一切問題好，這就是我們常說的“有所不為才能有所為”。最后，平衡計分卡系統(tǒng)是高度結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)，并不是KPI的堆砌，KPI指標(biāo)之間有著必然的邏輯關(guān)系。不少人誤將KPI設(shè)計視為核心，其實，真正的關(guān)鍵是制訂戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是核心，是本質(zhì)，KPI只是表象，沒有戰(zhàn)略KPI就沒有意義。而不同企業(yè)的KPI及其數(shù)量和數(shù)值都因企業(yè)的戰(zhàn)略不同而存在很大的差異。千萬不要以為有了KPI，企業(yè)的一切問題都能解決了。五、實施平衡計分卡的基本步驟通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)的信息資料，對企業(yè)的外部環(huán)境和條件以及現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面SWOT的依據(jù)。說都具有現(xiàn)實的意義，保證每個部門都可以采取一定量化指標(biāo)去實現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃。人員學(xué)習(xí)和成長等四個角度設(shè)定具體戰(zhàn)略績效目標(biāo)。根據(jù)四類目標(biāo)提出各個部門具體量化考核指標(biāo)。廣播、標(biāo)語、會議等，對企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全員中進行深入地傳達和解釋，并把績效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級落實到各級單位，乃至基層的每一個員工。確定年度、季度和月度的具體的績效考核指標(biāo)數(shù)值，與企業(yè)的各種計劃和預(yù)算相結(jié)合，注一起，相互掛鉤。為切實保障平衡計分卡的順利實施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷強化各種管理基礎(chǔ)工作，如完善人力資BSCBSC定期匯報企業(yè)各個部門的績效成果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，及時對相關(guān)相應(yīng)調(diào)整。六、實施平衡計分卡應(yīng)當(dāng)注意的問題平衡計分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理模式，它是對歐美先進企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總分卡時，應(yīng)當(dāng)注意處理好以下幾個問題：必須量身定做。平衡計分卡不是一簡單的卡片，而是一個“包羅萬象”要應(yīng)用它，都必須針對企業(yè)自身的情況量體裁衣，BSC做到反復(fù)溝通。平衡計糾卡