全方位解析平衡計(jì)分卡

..全方位解析平衡計(jì)分卡近些年來，我國(guó)的一些企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行有益的學(xué)習(xí)和探索，并試圖在企業(yè)予以推廣，一、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是在對(duì)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過完美的設(shè)計(jì)，將其BSC創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量的工具。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分成四個(gè)不同維度的運(yùn)作目目標(biāo)達(dá)成。平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理者與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的落實(shí)維度，將比較抽象、難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡(jiǎn)單明了的語言表達(dá)出來，使每個(gè)人“由旁觀者變成了主人現(xiàn)而努力。平衡計(jì)分卡也是一個(gè)理念十分先進(jìn)的一種“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)化的管理制度。平衡計(jì)平衡計(jì)分卡適用領(lǐng)域比較廣泛，包括口、業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制企業(yè)等，目前國(guó)外很多企業(yè)，特別是跨國(guó)公司(包括在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu))都采用了這一管理系統(tǒng)，當(dāng)然采用平衡計(jì)分卡的不只是公司，一些非盈利性組織，如醫(yī)院、政府部門，甚至警察局也采用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。二、平衡計(jì)分卡中所包含的平衡平衡計(jì)分卡以平衡為訴求，尋求如下指標(biāo)之間的平衡：財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點(diǎn)。結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)績(jī)效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。企業(yè)組織部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和部業(yè)務(wù)流程是部群體，BSC領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。總之，平衡計(jì)分卡所包含的上述五種平衡關(guān)系，無論是從戰(zhàn)略的層面上，還是從戰(zhàn)術(shù)層面上金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實(shí)現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。三、平衡計(jì)分卡所包含的要素平衡計(jì)分卡包含了以下多種要素：①維度。維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)，每個(gè)維度均到的績(jī)效目標(biāo)的具體定量要求：⑤行動(dòng)方案。和項(xiàng)目類似，它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動(dòng)組成，目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值；⑥任務(wù)。任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)方案過程中的特定行為。平衡計(jì)分卡作為一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，既有財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，也包括對(duì)客戶維度、部流程是對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的考察。如前所述，它主要著眼于以下四個(gè)維度：“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對(duì)企業(yè)包括利潤(rùn)、收入、資產(chǎn)回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等?？蛻艟S度。這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤(rùn)來源，客戶感受理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映，它是BSC客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度等指標(biāo)。部運(yùn)作流程維度。部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，回答的是“我們的優(yōu)勢(shì)是什么”企業(yè)應(yīng)當(dāng)顫選出那些對(duì)客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序(包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素)，明確自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并把它們轉(zhuǎn)化成具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，部過程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)?！拔覀兪欠衲芾^續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?”這一類問題。只有持BSC財(cái)務(wù)、客戶、部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的因果關(guān)系為：?jiǎn)T工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠(chéng)度；顧客滿意度和忠誠(chéng)度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”..衡計(jì)分卡，我們就可以測(cè)量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價(jià)值了。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)度來看，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)反映了人、財(cái)、事、物的完美統(tǒng)一。四、平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)在選擇考核指標(biāo)時(shí)，首先要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性，所提出的指標(biāo)不但與企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，還要與短期計(jì)劃要求相協(xié)調(diào)相配套。同時(shí)，在選擇考核指標(biāo)時(shí)，還要遵循SMART(Special)(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)和有時(shí)限的(Time-based)原則。其具體要：①SpeciEc—目標(biāo)必須盡可能具體，縮小圍；②Measurable—目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；③Attainable—目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到的；④Relevmt—體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；⑤Time-based—計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)。此外，在選擇考核指標(biāo)時(shí)，還要注意考核指標(biāo)的可操作性和易理解性。例如，某銷售公司提出了以下一些業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：①及時(shí)收回貨款；②擴(kuò)大市場(chǎng)份額；③節(jié)約銷售費(fèi)用；④保障配件這些指標(biāo)既沒有量化也難以實(shí)施和監(jiān)控。再如，某建筑材料銷售公司，在分解客戶年度指標(biāo)時(shí)，對(duì)其客戶改善程度考核的量化指標(biāo)是：某類客戶購(gòu)買本公司產(chǎn)品份額的年提高率，即假定2003年某類客戶購(gòu)買100萬噸建材，從本公司購(gòu)買了40萬噸，占總購(gòu)買量的年某類客戶20012060%，比上一年度提高了20%，本年度公司技術(shù)工人中取得的高級(jí)技師書的員工應(yīng)當(dāng)超過20%；一線員工的受訓(xùn)率達(dá)到80%。間接的考核指標(biāo)可以是產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)合格率、事故率、培訓(xùn)效果的投入產(chǎn)出率等。公司人力資源培訓(xùn)提高員工綜合素質(zhì)等方面達(dá)成共識(shí)，并采取相應(yīng)策略和措施，促進(jìn)各項(xiàng)工作的順利開展。從企業(yè)以往的實(shí)踐來看，一般來說，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系時(shí)，設(shè)置25-30個(gè)左右的指標(biāo)為宜，其中：財(cái)務(wù)維度包含34個(gè)指標(biāo)；客戶維度包括5-8個(gè)指標(biāo)；部流程包括5-10個(gè)指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度包括3-6個(gè)指標(biāo)。總之，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，一定要突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵二考核的指標(biāo)貴在具體而不空泛；貴在量化而不模糊；貴在精簡(jiǎn)而不龐雜：貴在準(zhǔn)確而不偏頗，才能確保平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，還應(yīng)當(dāng)認(rèn)真處理好平衡計(jì)分卡與員工個(gè)人日?？己说年P(guān)系。在確立了企業(yè)平衡計(jì)分卡的管理體系之后，各個(gè)部門對(duì)員工個(gè)人的日?？己?，還應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照工作崗位說明書規(guī)定的職責(zé)圍和工作要求，確立關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)(keyperformanceindictor，KPI)，以確保各個(gè)崗位工作的正常運(yùn)作。BSCKPI——崗位，而BSCKPIBSC年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供最基本的措施保障。需要引起大家關(guān)注的是：并不是所有的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都應(yīng)歸入平衡計(jì)分卡，有些KPI指標(biāo)固然重要，但不能突出公司的戰(zhàn)略和價(jià)值定位。首先，平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的最根本的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是規(guī)每個(gè)員工或他們的具體行為。即使在績(jī)效管理方面，也是以組織績(jī)效為前提，員工績(jī)效管理只是其功能的延伸。BSC應(yīng)用于員工績(jī)效管理，要求企業(yè)用平衡計(jì)分卡的方法來制訂企業(yè)戰(zhàn)略，最后才分解為員工績(jī)效指標(biāo)。..其次，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)要分清主次“抓大放小”，集中精力抓住企業(yè)的主要矛盾，一切問題好，這就是我們常說的“有所不為才能有所為”。最后，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)是高度結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)，并不是KPI的堆砌，KPI指標(biāo)之間有著必然的邏輯關(guān)系。不少人誤將KPI設(shè)計(jì)視為核心，其實(shí)，真正的關(guān)鍵是制訂戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是核心，是本質(zhì)，KPI只是表象，沒有戰(zhàn)略KPI就沒有意義。而不同企業(yè)的KPI及其數(shù)量和數(shù)值都因企業(yè)的戰(zhàn)略不同而存在很大的差異。千萬不要以為有了KPI，企業(yè)的一切問題都能解決了。五、實(shí)施平衡計(jì)分卡的基本步驟通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)的信息資料，對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和條件以及現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面SWOT的依據(jù)。說都具有現(xiàn)實(shí)的意義，保證每個(gè)部門都可以采取一定量化指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃。人員學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)角度設(shè)定具體戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)。根據(jù)四類目標(biāo)提出各個(gè)部門具體量化考核指標(biāo)。廣播、標(biāo)語、會(huì)議等，對(duì)企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全員中進(jìn)行深入地傳達(dá)和解釋，并把績(jī)效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各級(jí)單位，乃至基層的每一個(gè)員工。確定年度、季度和月度的具體的績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)值，與企業(yè)的各種計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合，注一起，相互掛鉤。為切實(shí)保障平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工作，如完善人力資BSCBSC定期匯報(bào)企業(yè)各個(gè)部門的績(jī)效成果，聽取員工的意見，通過評(píng)估與反饋分析，及時(shí)對(duì)相關(guān)相應(yīng)調(diào)整。六、實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)注意的問題平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理模式，它是對(duì)歐美先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總分卡時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意處理好以下幾個(gè)問題：必須量身定做。平衡計(jì)分卡不是一簡(jiǎn)單的卡片，而是一個(gè)“包羅萬象”要應(yīng)用它，都必須針對(duì)企業(yè)自身的情況量體裁衣，BSC做到反復(fù)溝通。平衡計(jì)糾卡