第八單元薪酬福利管理

會計學1第八單元薪酬福利管理2綱要薪酬體系的理論基礎(略)薪酬體系的設計薪酬體系的管理第1頁/共35頁3工作評價工作評價與薪酬結構工作排序法因素比較法工作分類法點數法第2頁/共35頁4薪酬結構組織中各種工作之間的報酬水平的比例關系兩個方面不同層次的工作之間報酬差異的相對比值不同層次的工作之間報酬差異的絕對水平第3頁/共35頁5薪酬體系的內部公平目標完成這一工作所需要的知識和技能越多，得到的報酬也越多從事這種工作時所處的環(huán)境越不好，這種工作得到的報酬就應該越高一種工作對實現組織整體目標的貢獻越大，這種工作得到的報酬也應該越多第4頁/共35頁6工作排序法選擇工作評價者和需要評估的工作取得評價工作所需要的資料進行評價排序第5頁/共35頁7工作排序法的評價簡單方便，容易理解和應用適合缺乏時間和金錢同時結構穩(wěn)定的小公司缺點對工作崗位進行排序時所使用的標準經常定義的比較寬泛，沒有明確的補償因素，所以在排序過程中很難避免主觀因素要求評估委員會的成員對每一個需要評價的工作的細節(jié)都非常熟悉雖然它能夠排列各種工作相對價值的相對次序，但是它無法回答在相臨的兩個工作崗位之間的價值差距是多少第6頁/共35頁8因素比較法（上）在每一類工作中選擇標尺性工作在很多組織中都普遍存在工作的內容又相對穩(wěn)定市場流行工資率公開把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補償因素責任工作環(huán)境精力消耗體力消耗教育水平技能工作經驗第7頁/共35頁9因素比較法（下）根據標尺性工作所包括的各種補償因素的規(guī)模確定各種標尺性工作在各種補償因素上應該得到的基本工資其水平應該參照市場標準，以保證企業(yè)報酬體系外部公平性的實現各種標尺性工作在各種補償因素上應該得到的報酬金額的總和就是這種標尺性工作的基本工資將非標尺性工作同標尺性工作逐個補償因素進行比較，確定各種非標尺性工作在各種補償因素上應該得到的報酬金額確保各種工作之間的內部公平性將非標尺性工作在各種補償因素上應該得到的報酬金額加總就是這些非標尺性工作的基本工資第8頁/共35頁10第9頁/共35頁11工作分類法將各種工作與事先設定的一個標準進行比較克服工作排序法無法的解決的問題很像在書架的各個格子上貼上標簽的過程第10頁/共35頁12工作分類法的步驟確定工作類別的數目一般包括5到15種工作類別典型的情況是分為8類左右為各種工作類別中的各個級別進行定義將各種工作與確定的標準進行比照將它們定位在合適工作類別中的合適級別上第11頁/共35頁13第12頁/共35頁14點數法把工作的構成因素進行分解然后按照事先設計出來的結構化量表對每種工作要素進行估值是目前國外的公司中應用最普遍的一種工作評價方法在開展工作評價的組織中有一半以上采用的都是點數法第13頁/共35頁15點數法的步驟進行工作分析準備工作說明書選擇補償因素補償因素的數目一般在3到25種之間典型的情況是10種左右為各種補償因素建立結構化量表第14頁/共35頁16第15頁/共35頁17工資水平的決定市場薪資調查工資曲線與薪資等級薪酬水平策略薪酬結構策略第16頁/共35頁18市場薪資調查了解自己的競爭對手給他們的員工的報酬水平是多少針對競爭對手的報酬水平設定本公司的薪酬標準可以得到同行采用的各種福利措施，如保險、病假和休假規(guī)定第17頁/共35頁19薪資調查的標尺工作工作的內容比較穩(wěn)定，不隨著時間的變化而變化承擔這種工作的員工的規(guī)模很大這種工作在大量的企業(yè)中存在在勞動力市場上，從事這種工作的員工的供求形勢至少在最近沒有出現短缺或者過剩第18頁/共35頁20公布調查結果必須把公司的真實名稱隱去可能根本不明確公布有哪些公司參加本次薪資調查公布結果各種工作的最低小時工資中位數小時工資最高小時工資平均小時工資各個公司該類員工的人數調查進行的時間第19頁/共35頁21薪資調查單位需要薪資調查結果的企業(yè)政府的有關機構行業(yè)協(xié)會咨詢公司第20頁/共35頁22第21頁/共35頁23薪資等級每一個等級中包含價值相同的若干種工作或者技能水平相同的若干名員工同一個工資級別內的各種工作都得到相同的薪資還需要考慮員工個人之間在工作績效和資歷方面的差異工資級別的數目薪酬管理上的便利各種工作之間價值（如點數）差異的大小第22頁/共35頁24工資級別的范圍在一個工資級別內最低報酬和最高報酬之間的差距的大小各個工資檔次的中點水平應該以薪酬市場線為基準上限可以在該檔次中點工資水平上增加某一個百分比來決定下限可以在該檔次中點工資水平上減少相同的一個百分比來確定在工作評價中點數越低的工作，其工資級別的范圍就應該越小；在工作評價中點數越高的工作，其工資級別的范圍就應該越大第23頁/共35頁25工資級別的范圍策略（上）價值越大的工作，任職者工作績效的變差就越大；價值越小的工作，任職者工作績效的變差就越小。因此，只有報酬的變差比較大，才能夠激勵那些承擔對企業(yè)價值比較大的工作的承擔者努力工作。不管程度如何，企業(yè)的組織結構總是呈現某種金字塔形式，因此，級別越高或者價值越大的工作崗位上的員工繼續(xù)晉升的空間就越小，因此需要設置比較大的報酬變動空間來激勵他們努力工作。第24頁/共35頁26工資級別的范圍策略（下）每一個工資等級的中點所代表的工資水平應該是一個經驗豐富的工人在其工作達到規(guī)定的標準時應該得到的工資率。每個工資等級的最低值與最高值之間的差距應該反映在正常情況下員工從沒有經驗到完全能夠勝任這一工作所需要的時間之內工資應該相應發(fā)生的變化。第25頁/共35頁27工資級別的重疊一個工資級別的最高水平通常高于與它相臨的較高工資級別的最低水平重疊的程度取決于相臨兩個工資級別中的工作在工作評價中得到的點數差異的大小，點數差異越大，重疊的程度就應該越??；而點數差異越小，重疊的程度就應該越大。在每一個工資檔次內部，員工從該檔次的下限向上限的提升可以取決于年資，也可以取決于績效。如果企業(yè)的的工資增長主要以員工的年資為依據，那么就需要每個工資級別的范圍比較大，因此相臨兩個工資級別之間的重疊程度也會比較高。第26頁/共35頁28提薪的依據：年資？績效？年資提薪簡便有助于穩(wěn)定員工隊伍隨著員工平均年齡的增長，企業(yè)單位產出的人工成本將上升績效提薪促進生產效率的提高有助于抑制單位產出人工成本的增加需要公司建立有效的員工業(yè)績考核體系第27頁/共35頁29第28頁/共35頁30薪酬結構策略（上）薪酬的平等化和薪酬的階層化之間的權衡平等化的薪酬結構公司的薪酬層次比較少最高薪酬水平與最低薪酬水平之間的差距比較小相臨的工資檔次之間的差距也很小階層化的薪酬結構公司的薪酬層次比較多最高薪酬水平與最低薪酬水平之間的差距比較大相臨的薪酬檔次之間的差距也比較大第29頁/共35頁31薪酬結構策略（下）在美國，公司的CEO與最基層員工之間的薪酬差距是35:1，這是工業(yè)化國家中最高的差距。在日本，這一比例為15:1。在國有企業(yè)工資制度的改革過程中，工資政策正在從平等化到階層化轉變。第30頁/共35頁32平等化和階層化的權衡支持平等化支持階層化平等化/差異化與工作的組織方式第31頁/共35頁33支持平等化可以提高對員工的公平對待程度增強員工的滿意度和工作團隊內部的團結促進員工的工作績效第32頁/共35頁34支持階層化有