業(yè)務(wù)流程管理培訓(xùn)課程

業(yè)務(wù)流程管理昆明馳創(chuàng)科技有限公司張建紅STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源企業(yè)信息化是如何進(jìn)行的？依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析目標(biāo)流程設(shè)計(jì)流程切換軟件選型方案系統(tǒng)實(shí)施規(guī)劃詳細(xì)設(shè)計(jì)系統(tǒng)上線系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障變革管理企業(yè)IT規(guī)劃項(xiàng)目現(xiàn)狀流程建模診斷與IT現(xiàn)狀評(píng)估知識(shí)轉(zhuǎn)移公司的業(yè)務(wù)總圖信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)ＭＥＳ系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與實(shí)施EP/SEMSCM實(shí)施企業(yè)信息化項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)流程管理咨詢ERP實(shí)施企業(yè)信息化總體規(guī)劃我們提供的不是一次性產(chǎn)品，而是長(zhǎng)期的信息化解決方案和服務(wù)。包括：業(yè)務(wù)流程咨詢、IT規(guī)劃、IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、軟硬件銷售、應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與實(shí)施。STRONG一、流程管理的產(chǎn)生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的實(shí)施路線五、流程管理與信息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六大誤區(qū)三、流程管理的體系架構(gòu)七、BPMS，流程管理軟件八、BPM相關(guān)資源當(dāng)今世界對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)企業(yè)全球一體化市場(chǎng)需求飽和競(jìng)爭(zhēng)條件放寬產(chǎn)品生命周期縮短價(jià)值觀念變化技術(shù)步伐加快產(chǎn)品價(jià)格下降成本壓力上升用戶要求提高流程管理的產(chǎn)生背景流程管理組織環(huán)境的變化組織內(nèi)部變革的張力價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展。三大驅(qū)動(dòng)力組織環(huán)境的變化(一)全球化浪潮自20世紀(jì)80年代以來(lái)，貿(mào)易自由化、區(qū)域性經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟、全球性市場(chǎng)和區(qū)域性自由貿(mào)易區(qū)的逐漸形成，使組織的產(chǎn)品流通領(lǐng)域擴(kuò)展到全球范圍。伴隨著跨國(guó)公司的興盛，資本市場(chǎng)也開(kāi)始全球化，資金融通、套匯、股票交易、債券發(fā)行等金融活動(dòng)跨越了國(guó)家界限。(二)技術(shù)更新現(xiàn)代社會(huì)的技術(shù)更新周期大大縮短，比以往任何一個(gè)時(shí)代都要快。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是120年；機(jī)械化大生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是50年；電氣化生產(chǎn)時(shí)期，技術(shù)的平均壽命周期是15年；信息化時(shí)代，技術(shù)的平均壽命周期只有5年，甚至更短。就拿計(jì)算機(jī)來(lái)說(shuō)，從人類研制第一臺(tái)計(jì)算機(jī)到現(xiàn)在，計(jì)算機(jī)芯片的面世周期從10年縮短到5個(gè)月。(三)顧客至上告別短缺經(jīng)濟(jì)以后，顧客的需要得到了組織的充分重視。在“供不應(yīng)求”的時(shí)代，大規(guī)模的生產(chǎn)方式所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的差異度很低。亨利·福特曾經(jīng)說(shuō)，不管顧客需要什么，我的汽車只有一種顏色——黑色。而今，再也沒(méi)有哪個(gè)汽車制造商敢夸這樣的?？凇Ｈ缃竦母Ｌ仄嚬景l(fā)生了巨大改變，生產(chǎn)了各種品牌的汽車供顧客挑選，甚至能夠接受顧客從網(wǎng)上下的定單，根據(jù)顧客對(duì)汽車型號(hào)、樣式、顏色、內(nèi)飾、組件、交貨期等方面的特別要求，進(jìn)行個(gè)性化訂做。

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，組織所處的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化組織內(nèi)部變革的張力部門割裂完整的流程按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責(zé)，但是把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各為其政”的現(xiàn)象。對(duì)于流程中的空白或者重疊地帶的管理工作難以到位。員工缺乏顧客導(dǎo)向的思想在按照分工原則建立的等級(jí)制職能型組織中，員工以上級(jí)為導(dǎo)向，而不是以顧客為導(dǎo)向。由于對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核是根據(jù)其主要領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議來(lái)認(rèn)定的，所以員工遇事便從自己部門的角度出發(fā)，只考慮本部門效率的優(yōu)化，如何讓其直接領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這樣的結(jié)果當(dāng)然不可能提高整體效益。官僚習(xí)氣嚴(yán)重等級(jí)制的職能型組織追求內(nèi)部秩序井然、職責(zé)分明，相對(duì)于以往的組織責(zé)、權(quán)、利混亂的現(xiàn)象，職能型組織是一個(gè)進(jìn)步。但是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，以單一的指令傳遞渠道和嚴(yán)格的規(guī)章制度構(gòu)成的職能型組織，容易導(dǎo)致官僚作風(fēng)蔓延，產(chǎn)生僵化現(xiàn)象。在當(dāng)前不穩(wěn)定因素多于穩(wěn)定因素的時(shí)代，這種職能型、金字塔狀的“官僚化”組織暴露的弊病也尤為突出：管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度延緩。缺乏資源共享的信息平臺(tái)組織資源包括內(nèi)部和外部的人力、物力、財(cái)力資源。回顧組織的歷史變遷，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的組織總是在不停地尋找更有效的利用資源的途徑。人盡其用，物盡其材。資源利用度的高低是衡量組織管理水平的重要標(biāo)志而對(duì)于許多企業(yè)/組織來(lái)講，信息只存在于單個(gè)部門之間，分散在各個(gè)子系統(tǒng)，形成了一個(gè)個(gè)的信息孤島。價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、核心竟?fàn)幠芰Φ裙芾砝碚摰奶岢雠c發(fā)展價(jià)值鏈理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到客戶是產(chǎn)品是否有價(jià)值的唯一評(píng)價(jià)者，企業(yè)中的各種流程是有主有次。供應(yīng)鏈管理理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到織把自身看成網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，把外部組織看成協(xié)作伙伴，以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以internet/intranet為依托，圍繞供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過(guò)程）、滿足需求來(lái)實(shí)施供應(yīng)鏈管理。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論使企業(yè)認(rèn)識(shí)到為了應(yīng)對(duì)全球化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，組織必須樹(shù)立獨(dú)特的難以為其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)業(yè)所所處處的的外外部部環(huán)環(huán)境境、、生生產(chǎn)產(chǎn)組組織織與與管管理理方方式式發(fā)發(fā)生生了了變變化化關(guān)鍵內(nèi)容工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新階段性持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自效率來(lái)自創(chuàng)新顧客需求相對(duì)穩(wěn)定瞬息萬(wàn)變競(jìng)爭(zhēng)空間本地化全球一體化生產(chǎn)生產(chǎn)組織勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)流程化、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟生產(chǎn)方式少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)多品種、小批量、個(gè)性化管理管理思想勞動(dòng)分工理論注重運(yùn)用JIT、QM等方法改善各個(gè)環(huán)節(jié)管理流程管理注重業(yè)務(wù)流程整體優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)高聳式多級(jí)職能部門管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤島協(xié)同商務(wù)、知識(shí)管理現(xiàn)代代企企業(yè)業(yè)已已進(jìn)進(jìn)入入““3C””時(shí)時(shí)代代顧客客Consumer競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)Competition變化化Change如何何滿滿足足顧顧客客需需求求如何何快快速速響響應(yīng)應(yīng)變變化化如何何適適應(yīng)應(yīng)殘殘酷酷競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)大就就是是好好大規(guī)規(guī)模模工工業(yè)業(yè)化化時(shí)時(shí)代代管理理成成就就：：專業(yè)業(yè)化化分分工工組織織分分層層制制“3C””時(shí)時(shí)代代流程程管管理理是是管管理理變變革革與與IT技技術(shù)術(shù)的的結(jié)結(jié)合合點(diǎn)點(diǎn)管理理變變革革與與IT技技術(shù)術(shù)的的結(jié)結(jié)合合點(diǎn)點(diǎn)---流流程程管管理理一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代->知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代IT應(yīng)用管理變革兩種途徑IT黑洞變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合點(diǎn)新的的結(jié)結(jié)合合點(diǎn)點(diǎn)——流流程程管管理理的的出出現(xiàn)現(xiàn)使使信信息息化化成成為為了了企企業(yè)業(yè)提提升升管管理理，，提升升核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的有有力力工工具具和和手手段段。。同同是是也也是是信信息息化化建建設(shè)設(shè)成成功功的有力保保障。BPM的的提出20世世紀(jì)80年代代，隨著著信息技技術(shù)越來(lái)來(lái)越多地地被用于于企業(yè)管管理，管管理學(xué)界界提出要要在企業(yè)業(yè)管理的的制度、、流程、、組織、、文化等等方方面面面進(jìn)行行創(chuàng)新。。1990年，，《哈佛佛商業(yè)評(píng)評(píng)論》雜雜志發(fā)表表了美國(guó)國(guó)MIT教授授邁克爾爾·哈默默(M.Hammer)的文文章《改改造工作作：不要要自動(dòng)化化，而要要推翻重重來(lái)》，，哈默批批評(píng)了企企業(yè)在改改造中常常犯的錯(cuò)錯(cuò)誤，即即運(yùn)用信信息技術(shù)術(shù)加速已已落后了了幾十年年(甚至至幾百年年)的工工作流程程，指出出要對(duì)流流程進(jìn)行行重新思思考，并并提出了了改造的的七項(xiàng)原原則。1993年，，哈默與與詹姆斯斯·錢皮皮(J.Champy)在合合著的《《再造企企業(yè)--管理革革命的宣宣言書(shū)》》中闡述述了這一一理論：：現(xiàn)代企企業(yè)普遍遍存在著著“大企企業(yè)病””，面對(duì)對(duì)日新月月異的變變化與激激烈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，要要提高企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)營(yíng)狀況況與效率率，迫切切需要””脫胎換換骨”式式的革命命——業(yè)業(yè)務(wù)流程程管理。。BPM由此而而產(chǎn)生。。業(yè)務(wù)流程程管理的的代表人人物邁克爾··哈默（（MichaelHammer,1948-）美國(guó)麻麻省理理工學(xué)學(xué)院計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)學(xué)教教授企業(yè)重重組理理論和和過(guò)程程中心心論的的創(chuàng)始始者。。1996年年被《《時(shí)代代》雜雜志評(píng)評(píng)為美美國(guó)最最具影影響力力的25人人之一一。詹姆斯·錢錢皮（JamesChampy,1948-）美國(guó)馬薩諸諸塞州坎布布里奇CSC指數(shù)公公司的董事事長(zhǎng)。企業(yè)再造思思想的主要要權(quán)威人士士。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程管管理理的的代代表表著著作作《再再造造工工作作：：不不是是自自動(dòng)動(dòng)化化改改造造而而是是推推倒倒重重來(lái)來(lái)》》《企企業(yè)業(yè)再再造造：：經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)革革命命的的宣宣言言》》，，1993年年出出版版《再再造造革革命命手手冊(cè)冊(cè)》》，，1995年年出出版版《超超越越企企業(yè)業(yè)再再造造：：過(guò)過(guò)程程中中心心組組織織對(duì)對(duì)工工作作和和生生活活的的改改變變》》1995年年《流程程管理理》，，2005年出出版STRONG一、流流程管管理的的產(chǎn)生生背景景二、流流程管管理的的基本本概念念四、流流程管管理的的實(shí)施施路線線五、流流程管管理與與信息息技術(shù)術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)識(shí)的六六大誤誤區(qū)三、流流程管管理的的體系系架構(gòu)構(gòu)七、BPMS，，流程程管理理軟件件八、BPM相關(guān)關(guān)資源源什么是是業(yè)務(wù)務(wù)流程程？戰(zhàn)略略信息息技技術(shù)術(shù)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估估業(yè)務(wù)流流程程組織織架架構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行什么是是業(yè)務(wù)務(wù)流程程？什么是是業(yè)務(wù)務(wù)流程程？業(yè)務(wù)流流程，，英文文“process”，，中文文也譯譯作““過(guò)程程”。。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程是是把把一一個(gè)個(gè)或或多多個(gè)個(gè)輸入入轉(zhuǎn)化化為為對(duì)對(duì)顧客客有價(jià)值值的輸出出的活動(dòng)動(dòng)。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程是是公公司司以以產(chǎn)產(chǎn)出出產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)為為目目標(biāo)標(biāo)的的一一系系列列連連貫貫的的、、有有序序的的活活動(dòng)動(dòng)的的組組合合，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的輸輸出出結(jié)結(jié)果果是是為為內(nèi)內(nèi)部部或或外外部部的的““客客戶戶””所所需需的的，，并并為為““客客戶戶””所所接接受受的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)。。HammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS–vomGesch?ftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.什么是業(yè)務(wù)流流程？業(yè)務(wù)流程是把把輸入轉(zhuǎn)化為為輸出的一系系列相關(guān)活動(dòng)動(dòng)的結(jié)合，它它增加輸入的的價(jià)值并創(chuàng)出出出對(duì)接受者者更為有效的的輸出。---H.J.約翰遜業(yè)務(wù)流程是一一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的的相互關(guān)聯(lián)或或相互作用的的活動(dòng)。---ISO9000業(yè)務(wù)流程的組組成要素不同的定義強(qiáng)強(qiáng)調(diào)了不同的的要點(diǎn)，但歸歸結(jié)起來(lái)可以以發(fā)現(xiàn)，“流流程”的定義義包括了６個(gè)個(gè)要素：◆輸入的資源源◆活動(dòng)◆活動(dòng)的相互互作用（結(jié)構(gòu)構(gòu)）

◆輸出出的結(jié)果◆顧客◆價(jià)值輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)闉榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)價(jià)值業(yè)務(wù)流程的特特點(diǎn)目標(biāo)性——有明確的輸出出（目標(biāo)或任任務(wù)）可以是是一次滿意度度客戶服務(wù)，，也可以是是一次及及時(shí)產(chǎn)品送達(dá)達(dá)。內(nèi)在性——流程的活動(dòng)是是互相關(guān)聯(lián)的的，包含于任任何事物或行行為中。對(duì)于于任何事物，，我們都可以以以這樣的方方式來(lái)描述：：“輸入的是是什么資源，，輸出了什么么結(jié)果，中間間的一系列活活動(dòng)是怎么樣樣的，輸出為為誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)價(jià)值?！眲?dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)動(dòng)具有時(shí)序關(guān)關(guān)系，流程不不是一個(gè)靜態(tài)態(tài)的概念，而而是按照一定定的時(shí)序關(guān)系系徐徐展開(kāi)。層次性——組成流程的活活動(dòng)本身中又又有子流程，，可以繼續(xù)分分解成若干活活動(dòng)。是一個(gè)個(gè)嵌套的概念念結(jié)構(gòu)性——流程的結(jié)構(gòu)可可以有多種表表現(xiàn)形式，有有串聯(lián)，并鏈鏈，反饋。這這些表現(xiàn)形式式的不同，給給流程的輸出出效果帶來(lái)很很大的影響。。業(yè)務(wù)流程的層層次第一層第二層第三層業(yè)務(wù)流程管理理是對(duì)組織中中不同層級(jí)的的流程進(jìn)行重重新設(shè)計(jì)來(lái)提提高組織績(jī)效效如果一個(gè)流程程沒(méi)有讓三個(gè)個(gè)不同崗位感感到煩惱的話話，就不要把把它當(dāng)作一個(gè)個(gè)流程。它強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)過(guò)協(xié)同來(lái)發(fā)揮揮流程效率，，如果完全是是依靠崗位、、個(gè)人的技能能就能完成的的活動(dòng)，那就就是“人力資資源管理”切切入層面的問(wèn)問(wèn)題。即怎樣樣通過(guò)他的技技能、培養(yǎng)他他的能力、使使得這個(gè)活動(dòng)動(dòng)圓滿地完成成。業(yè)務(wù)流程的層層次采購(gòu)管理設(shè)備采購(gòu)備品備件采購(gòu)購(gòu)公司管理詳細(xì)流程主流程圖流程場(chǎng)景流程總圖Level1Level2Level3Level4業(yè)務(wù)流程的分分類□按流程性質(zhì)質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程營(yíng)運(yùn)流程支持流程□按流程對(duì)象象劃分實(shí)物流程信息流程按組織范圍劃劃分個(gè)人間流程部門間流程組織間流程按流程結(jié)構(gòu)劃劃分串聯(lián)并聯(lián)反饋流程現(xiàn)代業(yè)務(wù)流程程分類戰(zhàn)略流程－“做什么”（（What））包括：價(jià)值、、目標(biāo)、產(chǎn)品品定位、資源源配置計(jì)劃、、基本流程確確定和考評(píng)政政策與原則核心流程－“怎么做”（（How）包括：營(yíng)銷、、生產(chǎn)、銷售售、儲(chǔ)運(yùn)、服服務(wù)管理、質(zhì)質(zhì)量管理、財(cái)財(cái)務(wù)管理支持流程－“績(jī)效考評(píng)””（Performanceevaluation）包括：人力資資源管理流程程、技術(shù)及設(shè)設(shè)施管理流程程、質(zhì)量管理理流程、財(cái)務(wù)務(wù)管理流程、、考評(píng)管理流流程戰(zhàn)略流程（經(jīng)營(yíng)流程）核心流程（業(yè)務(wù)流程）支持流程（管理流程）戰(zhàn)略流程（經(jīng)營(yíng)流程））決定核心流程程（業(yè)務(wù)流程））的方向；支持持流程（管理流程））是戰(zhàn)略流程（經(jīng)營(yíng)流程））和核心流程（業(yè)務(wù)流程））的基礎(chǔ)。一般企業(yè)的流流程體系核心流程創(chuàng)新流程增值流程供應(yīng)流程銷售定單加工準(zhǔn)備備定單加工售后服務(wù)結(jié)算采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)管理付款管理供應(yīng)商管理客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)改造市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)市場(chǎng)人事管理財(cái)務(wù)管理物業(yè)設(shè)備管管理IT管理企業(yè)各部門企業(yè)各部門會(huì)計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)內(nèi)內(nèi)控控管管理理質(zhì)量量管管理理環(huán)保保管管理理安全全管管理理合規(guī)規(guī)流流程程法律律制訂訂者者法律律制定者者企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)計(jì)計(jì)劃企業(yè)監(jiān)監(jiān)控企業(yè)溝溝通組織和和流程程管理理利益相關(guān)人人利益相關(guān)人人核心流流程支持流流程戰(zhàn)略流流程法律管管理發(fā)運(yùn)管理流流程業(yè)務(wù)流流程管管理（（BusinessProcessManagement））一種以以規(guī)范化化地構(gòu)造造端到到端的的卓越業(yè)務(wù)流程為中心心，以以持續(xù)的提高高組織織業(yè)務(wù)務(wù)績(jī)效效為目目的的的系統(tǒng)方法。。——黃黃艾舟舟、梅梅紹祖祖（北北京科科技大大學(xué)））流程管管理是是通過(guò)過(guò)一些些技術(shù)手手段，對(duì)企企業(yè)的的業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行梳梳理，，分析析，改改善和和監(jiān)控控，并并通過(guò)過(guò)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)流流程的的不斷優(yōu)優(yōu)化，從而而有效效的降降低業(yè)業(yè)務(wù)處處理成成本，，提高高業(yè)務(wù)務(wù)處理理效率率，并并快速速反應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)與客客戶需需求，，進(jìn)而而提升升企業(yè)業(yè)決策策反應(yīng)應(yīng)能力力?！簟傲鞒坛坦芾砝怼眱H僅僅是是“管管理叢叢林””中的的一棵棵樹(shù)，，一棵棵樹(shù)代代替不不了整整片森森林。。瓶頸頸管理理、質(zhì)質(zhì)量管管理等等雖然然說(shuō)是是不同同的樹(shù)樹(shù)木，，但也也有共共性。。各種管管理體體系的的共性性：從某一層層面切入入，有自自己的關(guān)關(guān)注點(diǎn)，，以一套套體系為為結(jié)果，，有自己己的方法法、技術(shù)術(shù)和工具具流程管理理不是管管理的全全部———流流程切入入、關(guān)注注全程管理叢林林流程管理理不是管管理的全全部1.企企業(yè)的使使命是為為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值4.流流程運(yùn)營(yíng)營(yíng)需要有有優(yōu)異的的流程管管理3.企業(yè)業(yè)的成功功來(lái)自于于優(yōu)異的的流程運(yùn)運(yùn)營(yíng)2.給顧顧客創(chuàng)造造價(jià)值的的是企業(yè)業(yè)的流程程從“流程程的視角角來(lái)理解解管理””的邏輯輯雖然“流流程管理理”不是是管理的的全部，，但優(yōu)異異的流程程管理能能有力推推動(dòng)企業(yè)業(yè)企業(yè)取取得成果果、達(dá)成成使命。。流程切入入，全面面滲透以流程為為切入，，在企業(yè)業(yè)整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的指導(dǎo)導(dǎo)下，建建立持續(xù)續(xù)改進(jìn)的的流程體體系以及及有力支支持流程程運(yùn)作的的管理配配套體系系，在此此基礎(chǔ)上上建立有有力支撐撐流程運(yùn)運(yùn)營(yíng)的IT應(yīng)用用平臺(tái)，，同時(shí)將將其他經(jīng)經(jīng)濟(jì)組織織的接口口問(wèn)題納納入工作作范圍。。流程管理理與其他他切入層層面的管管理體系系的融合合AGroupAGroupAGroupAGroup流程管理理流程管理理流程管理理ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000強(qiáng)調(diào)調(diào)的是““做了的的一定要要寫，寫寫了的一一定要做做，能夠夠起到一一種很好好的管理理規(guī)范作作用，而而在建立立流程以以后，或或者優(yōu)化化流程以以后，都都需要將將流程落落實(shí)下去去進(jìn)行規(guī)規(guī)范地運(yùn)運(yùn)作，因因此，我我們可以以形象地地把ISO9000看看作是一一級(jí)一級(jí)級(jí)臺(tái)階的的水平面面管理規(guī)范范平穩(wěn)運(yùn)運(yùn)作了一一段時(shí)間間以后，，可能已已經(jīng)不再再適應(yīng)內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境發(fā)展展的需要要，有需需要系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)梳理理流程，，還有那那些流程程需要繼繼續(xù)進(jìn)行行改進(jìn)。。從這個(gè)個(gè)意義上上，我們們可以把把流程管管理看做做是一級(jí)級(jí)一級(jí)臺(tái)臺(tái)階的垂垂直面。。目標(biāo)統(tǒng)一一，相互互融合業(yè)務(wù)流程程管理是是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理理的中心心業(yè)務(wù)流程程管理信息系統(tǒng)統(tǒng)組織管理理企業(yè)戰(zhàn)略略合規(guī)管理理流程管理理中的““點(diǎn)””“面面”體系系ＴＯＣ（（TheoryofConstraints））從“瓶頸頸”切入入，關(guān)注注瓶頸的的產(chǎn)銷率率多少，，形成一一套“認(rèn)認(rèn)識(shí)瓶頸頸、識(shí)別別瓶頸、、突破瓶瓶頸”的的體系，，有著瓶瓶頸管理理的思維維流程等等工具。。ＴＱＭ（TotalQualityManagement）從“質(zhì)量量”切入入，關(guān)注注質(zhì)量的的高低，，形成一一套“重重視質(zhì)量量、分析析質(zhì)量、、保證質(zhì)質(zhì)量”的的體系，，有著質(zhì)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)計(jì)等一系系列方法法與工具具。那么流程程管理了了？相比于ＴＴＯＣ、、ＴＱＭＭ，ＢＰＰＭ從流流程的層層面切入入，關(guān)注注流程是是否增值值，形成成的是一一套“認(rèn)識(shí)流程程、建立立流程、、優(yōu)化流流程、ＥＥ化流程程、運(yùn)作作流程”的體系系，并在在次基礎(chǔ)礎(chǔ)上，開(kāi)開(kāi)始一個(gè)個(gè)“再認(rèn)認(rèn)識(shí)流程程”的新新的循環(huán)環(huán)。同時(shí)時(shí)，也有有著流程程描述與與流程改改進(jìn)等一一系列方方法、技技術(shù)和工工具。流程管理理中的““點(diǎn)””“面面”體系系流程管理理中的““點(diǎn)””“面面”體系系從流程管管理體系系中我們們發(fā)現(xiàn)BPM是是一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)期持續(xù)續(xù)改進(jìn)的的過(guò)程。。在這個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)期的過(guò)過(guò)程中，，我們可可以用四四個(gè)字““點(diǎn)面結(jié)結(jié)合”。。所謂“面”，就是流流程管理理體系的的整體建建設(shè)；所謂“點(diǎn)”，則是圍圍繞一些些具體流流程的提提升；我們可以以通過(guò)開(kāi)開(kāi)展流程程管理““面”上上的工作作，來(lái)回回答企業(yè)業(yè)存在的的以下的的這些困困惑：□企業(yè)里里已經(jīng)建建立了很很多制度度規(guī)范，，但是不不清楚企企業(yè)現(xiàn)在在有哪些些流程、、還需要要建建立那些些流程；；□不清楚楚用什么么方式來(lái)來(lái)描述流流程；□不清楚楚各個(gè)流流程所屬屬的類別別、重要要等級(jí)；；□不清楚楚誰(shuí)來(lái)負(fù)負(fù)責(zé)管理理流程，，不清楚楚不同崗崗位在流流程中的的角色地地位；□不清楚楚誰(shuí)來(lái)檢檢查流程程的運(yùn)作作；我們可以以通過(guò)開(kāi)開(kāi)展流程程管理““點(diǎn)”上上的工作作，來(lái)回回答企業(yè)業(yè)存在的的以下的的這些困困惑：□不清楚楚怎么組組織跨部部門、跨跨崗位地地開(kāi)展一一個(gè)流程程的優(yōu)化化；□不清楚楚用什么么工具來(lái)來(lái)優(yōu)化設(shè)設(shè)計(jì)一個(gè)個(gè)流程；；□不清楚楚流程優(yōu)優(yōu)化以后后，企業(yè)業(yè)的計(jì)劃劃、崗位位、部門門、報(bào)表表、制度度等方面面如何配配套改進(jìn)進(jìn)，避免免相互沖沖突。業(yè)務(wù)流程程管理目目的：以以流程為為中心的的戰(zhàn)略，，組織和和IT技術(shù)術(shù)實(shí)施ServiceorderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionServiceorderprocessSmartServiceorderprocessMercedes部門1客戶部門2部門3部門4流程1流程2流程3流程4戰(zhàn)略組織IT技術(shù)價(jià)值流失失客戶價(jià)值流失失價(jià)值流失失業(yè)務(wù)流程程管理目目的：更更快、更更好、更更省、更更穩(wěn)流程成本本流程風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)流程時(shí)間間流程質(zhì)量量更快加快訂單單完成時(shí)時(shí)間縮短內(nèi)部部運(yùn)作時(shí)時(shí)間...更好降低次品品率提高服務(wù)務(wù)質(zhì)量更省降低運(yùn)作作成本提高投資資回報(bào)…更穩(wěn)降低商業(yè)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提高應(yīng)變變能力…流程管理理流程管理理的思想想原則所謂流程程管理的的思想原原則，是是指人們們對(duì)流程程管理的的本質(zhì)及及其內(nèi)在在規(guī)律的的一些基基本看法法，是解解決流程程問(wèn)題的的指導(dǎo)思思想。一、組織織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)該以產(chǎn)產(chǎn)出為中中心，而而不是以以任務(wù)為為中心。。二、讓那那些需要要得到流流程產(chǎn)出出的人自自己執(zhí)行行流程三、將信息息處理工作作納入產(chǎn)生生這些信息息的實(shí)際工工作中去。。四、將各地地分散的資資源視為一一體五、將并行行工作聯(lián)系系起來(lái)，而而不是僅僅僅聯(lián)系他們們的產(chǎn)出。。六、流程多多樣化七、單點(diǎn)接接觸顧客八、從信息息的來(lái)源地地一次性地地獲取信息息STRONG一、流程管管理的產(chǎn)生生背景二、流程管管理的基本本概念四、流程管管理的實(shí)施施路線五、流程管管理與信息息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六六大誤區(qū)三、流程管管理的體系系架構(gòu)七、BPMS，，流程管理理軟件八、BPM相關(guān)關(guān)資源流程管理體體系架構(gòu)流程管理體體系架構(gòu)---認(rèn)識(shí)識(shí)流程幫助企業(yè)人人員了解““流程是什什么”，流流程管理為為什么、是是什么、做做事沒(méi)”、、認(rèn)識(shí)到流流程管理的的價(jià)值和作作用，自然然要開(kāi)展很很多宣傳、、培訓(xùn)的工工作。識(shí)別有哪些些流程(流流程清單)，流程之之間的界限限、流程的的命名，通通過(guò)它，可可以了解企企業(yè)的現(xiàn)狀狀，梳理現(xiàn)現(xiàn)狀問(wèn)題，，幫助企業(yè)業(yè)從流程的的視角看企企業(yè)，然后后才有可能能在“建立立流程”階階段開(kāi)展對(duì)對(duì)每個(gè)流程程的具體描描述、對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化。。流程清單流程清單的的梳理對(duì)今今后的工作作至關(guān)重要要，所以一一般由部門門領(lǐng)導(dǎo)牽頭頭組織，整整理出部門門業(yè)務(wù)流程程主線，界界定出關(guān)鍵鍵和核心的的業(yè)務(wù)有哪哪些？進(jìn)而而確定主要要業(yè)務(wù)流程程，并確定定這些流程程的關(guān)系。。流程管理體體系架構(gòu)---建立立流程1、各個(gè)部部門主要業(yè)業(yè)務(wù)職責(zé)及及崗位設(shè)計(jì)計(jì)2、各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)流程的的總體框架架及其層次次劃分3、業(yè)務(wù)流流程涉及到到的部門及及崗位4、完成各各項(xiàng)業(yè)務(wù)流流程的時(shí)間間順序5、表單/文檔的形形成及傳遞遞通過(guò)分析并并識(shí)別現(xiàn)有有業(yè)務(wù)流程程、業(yè)務(wù)活活動(dòng)之間的的關(guān)系，活活動(dòng)需要接接受那些信信息，產(chǎn)生生哪些信息息（表單）），數(shù)據(jù)傳傳送到線路路，活動(dòng)設(shè)設(shè)計(jì)那些崗崗位，遵守守一定流程程描述規(guī)則則，按照流流程分類的的方法繪制制建立現(xiàn)狀狀流程圖。。和相關(guān)各方方做好溝通通交流工作作，繪制建建立流程

各方溝通、圖繪流程流程管理體體系架構(gòu)---優(yōu)化流程制度計(jì)劃IT部門報(bào)表崗位績(jī)效流程管理一個(gè)企業(yè)中中往往存在在著數(shù)十個(gè)個(gè)甚至更多多數(shù)目的業(yè)業(yè)務(wù)流程。。首先要開(kāi)開(kāi)展流程管管理的是那那些對(duì)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略具有有重要影響響的流程，，也就是企企業(yè)的關(guān)鍵鍵和核心流流程。企業(yè)業(yè)可以根據(jù)據(jù)自己的特特點(diǎn)和確定定流程管理理的候選流流程，包括括選擇是同同時(shí)進(jìn)行還還是逐個(gè)進(jìn)進(jìn)行、順序序如何等等等。在實(shí)踐中發(fā)發(fā)現(xiàn)，找到到關(guān)鍵流程程以后，需需要進(jìn)行流流程方案的的7方落實(shí)實(shí)。這七方方是“計(jì)劃劃、部門、、崗位、制制度、績(jī)效效、報(bào)表、、IT”，，也就是說(shuō)說(shuō)，流程的的運(yùn)作或者者優(yōu)化方案案，需要在在這七個(gè)方方面站得住住腳，需要要與這七個(gè)個(gè)方面有機(jī)機(jī)結(jié)合。流程管理體體系架構(gòu)---優(yōu)化化流程例子流程優(yōu)化流程管理體體系架構(gòu)---優(yōu)化化流程流程優(yōu)化可可以從哪里里切入？“清除、簡(jiǎn)簡(jiǎn)化、整合合、自動(dòng)化化”，英文文對(duì)應(yīng)“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate））、、A（Automate））””，，可可以以簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱稱為為““ESIA””，，是是減減少少流流程程中中非非增增殖殖活活動(dòng)動(dòng)以以及及調(diào)調(diào)整整流流程程的的核核心心增增殖殖活活動(dòng)動(dòng)的的實(shí)實(shí)用用原原則則。。E（（Eliminate））:清清除除主要要指指對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有有流流程程內(nèi)內(nèi)的的非非增增值值活活動(dòng)動(dòng)予予以以清清除除。。非非增增值值活活動(dòng)動(dòng)中中，，有有一一些些是是不不得得已已而而存存在在的的，，而而另另一一些些則則是是多多余余的的，，我我們們所所清清除除應(yīng)應(yīng)該該是是多多余余的的非非增增值值活活動(dòng)動(dòng)。。因因而而在在進(jìn)進(jìn)行行設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)流流程程時(shí)時(shí)，，對(duì)對(duì)流流程程的的每每個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)或或說(shuō)說(shuō)要要素素，，可可以以思思考考““這這個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)為為何何要要存存在在？？””““這這個(gè)個(gè)流流程程所所產(chǎn)產(chǎn)出出的的結(jié)結(jié)果果是是整整個(gè)個(gè)流流程程完完成成的的必必要要條條件件嗎嗎？？””““它它的的存存在在直直接接或或間間接接產(chǎn)產(chǎn)生生了了怎怎樣樣的的結(jié)結(jié)果果？？””““清清除除它它會(huì)會(huì)解解決決怎怎樣樣的的問(wèn)問(wèn)題題點(diǎn)點(diǎn)？？””““清清除除它它可可行行嗎嗎？？””。。通通過(guò)過(guò)一一系系列列的的問(wèn)問(wèn)題題，，來(lái)來(lái)著著手手判判斷斷是是否否是是非非增增值值環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)，，是是否否是是多多余余的的，，它它的的存存在在產(chǎn)產(chǎn)生生了了怎怎樣樣的的不不利利影影響響，，而而清清除除是是否否可可行行。。如如何何消消除除或或最最小小化化這這些些活活動(dòng)動(dòng)，，同同時(shí)時(shí)又又不不給給流流程程帶帶來(lái)來(lái)負(fù)負(fù)面面影影響響是是重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)流流程程的的主主要要問(wèn)問(wèn)題題。。E（Eliminate）:清除除◆過(guò)量產(chǎn)出。超超過(guò)需要的產(chǎn)產(chǎn)出對(duì)于流程程而言就是一一種浪費(fèi)，因因?yàn)樗鼰o(wú)效地地站用了流程程有限的資源源，在一定意意義上，它帶帶來(lái)的問(wèn)題是是增加庫(kù)存和和掩蓋問(wèn)題。?！艋顒?dòng)間的等待待。指流程內(nèi)內(nèi)任何時(shí)刻由由于某種原因因?qū)е碌膶?duì)人人或物的等待待。帶來(lái)的問(wèn)問(wèn)題是造成待待處理文牘和和庫(kù)存物品的的增加，通行行時(shí)間加長(zhǎng)，，追蹤和監(jiān)測(cè)測(cè)變得更加復(fù)復(fù)雜，卻幾乎乎未增加顧客客價(jià)值?！舨槐匾倪\(yùn)輸輸。任何人員員、物料和文文牘移動(dòng)都要要花時(shí)間，浪浪費(fèi)了員工時(shí)時(shí)間，增加了了成本?！舴磸?fù)的加工。。在公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)流程的實(shí)際際運(yùn)作中，很很多產(chǎn)品或是是文件會(huì)被處處理多遍。那那么這些處理理增值嗎？如如增值是否由由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)不佳或是由由于流程不完完善？◆過(guò)量的庫(kù)存。。不但指物品品的庫(kù)存，還還包括流程運(yùn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中大大量文件和信信息的淤積。?！羧毕荨⑹д`。。一般來(lái)說(shuō)，，產(chǎn)生故障的的原因除了人人員，很大原原因在于流程程結(jié)構(gòu)的原因因?！糁貜?fù)的活動(dòng)。。如信息需要要重復(fù)的錄入入，而運(yùn)用了了數(shù)據(jù)庫(kù)共享享技術(shù)就可以以在整個(gè)價(jià)值值鏈的任何一一點(diǎn)上輸入，，為整個(gè)價(jià)值值鏈共享。◆活動(dòng)的重組。。是指相似的的活動(dòng)在處理理上有部分不不同時(shí)，為了了適應(yīng)某些特特定的習(xí)慣就就采取不同流流程方式，造造成流程資源源的浪費(fèi)。這這種活動(dòng)應(yīng)進(jìn)進(jìn)行清除與重重組?！艨绮块T的協(xié)調(diào)調(diào)。跨部門的的協(xié)調(diào)已經(jīng)成成了本位主義義，官僚作風(fēng)風(fēng)的一個(gè)代名名詞。應(yīng)加強(qiáng)強(qiáng)流程的整體體觀，進(jìn)行職職責(zé)的重新定定義。S（Simplify））:簡(jiǎn)化在盡可能清除除了非必要的的非增值環(huán)節(jié)節(jié)后，對(duì)剩下下的活動(dòng)仍需需進(jìn)一步簡(jiǎn)化化。一般來(lái)說(shuō)說(shuō)可從下面各各方面進(jìn)行考考慮。◆表格。許多表表格在流程中中的運(yùn)作中根根本沒(méi)有實(shí)際際作用，或表表格設(shè)計(jì)上就就有許多重復(fù)復(fù)的內(nèi)容。根根據(jù)重新設(shè)計(jì)計(jì)表格和IT技術(shù)的介入入，可以簡(jiǎn)少少不少工作量量。減少不少少環(huán)節(jié)?！舫绦颉Ｔ谠杏辛鞒淘O(shè)計(jì)時(shí)時(shí)，通常認(rèn)為為流程內(nèi)員工工的信息處理理能力非常有有限，因而一一個(gè)流程通常常被割裂成多多個(gè)環(huán)節(jié)，以以讓足夠多的的人來(lái)參與流流程任務(wù)完成成。通過(guò)IT手段運(yùn)用，，對(duì)于信息處處理能力得以以增加，可以以簡(jiǎn)化流程的的程序，整合合一些工作內(nèi)內(nèi)容，提高流流程結(jié)構(gòu)性效效率?！魷贤ā：?jiǎn)化溝溝通，避免溝溝通的復(fù)雜性性。◆物流。雖然大大部分物流的的初始設(shè)計(jì)都都是自然流暢暢且有序的，，但在使用過(guò)過(guò)程中為了局局部改進(jìn)而進(jìn)進(jìn)行的零敲碎碎打式的變動(dòng)動(dòng)，在很大程程度上，流程程變得低效。。有時(shí)，調(diào)整整任務(wù)順序或或增加一條信信息的提供，，就能簡(jiǎn)化物物流I（Integrate）:整合合對(duì)分解的流程程進(jìn)行整合，，以使流程順順暢、連貫、、更好地滿足足顧客需求。?！艋顒?dòng)。賦權(quán)一一個(gè)人完成一一系列簡(jiǎn)單活活動(dòng)，將活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行整合，，從而可以減減少活動(dòng)轉(zhuǎn)交交的發(fā)錯(cuò)率和和縮短工作處處理時(shí)間，實(shí)實(shí)現(xiàn)流程與流流程之間的““單點(diǎn)接觸””?！魣F(tuán)隊(duì)。合并專專家組成團(tuán)隊(duì)隊(duì)，形成“個(gè)個(gè)案團(tuán)隊(duì)”或或“責(zé)任團(tuán)隊(duì)隊(duì)”。這樣使使得物料、信信息和文件旅旅行距離最短短，改善同一一流程上工作作的人與人之之間的溝通。?！纛櫩停鞒痰牡南掠危Ｃ婷嫦蚩蛻?，和和客戶建立完完全的合作關(guān)關(guān)系，整合客客戶組織和自自身的關(guān)系，，將自己的服服務(wù)交送于顧顧客組織的流流程。◆供應(yīng)商（流程程的上游）。。消除企業(yè)和和供應(yīng)商之間間的一些不必必要的官僚手手續(xù)，建立信信任和伙伴關(guān)關(guān)系，整合雙雙方的流程。。A（Automate））:自動(dòng)化化對(duì)于流程的自自動(dòng)化，不是是簡(jiǎn)單以自動(dòng)動(dòng)化完成就可可以了，事實(shí)實(shí)上，許多流流程，計(jì)算機(jī)機(jī)的應(yīng)用反而而使得流程更更加復(fù)雜和煩煩瑣，因而是是在對(duì)流程任任務(wù)的清除、、簡(jiǎn)化和整合合基礎(chǔ)上應(yīng)用用自動(dòng)化，同同時(shí)，任務(wù)的的清除，簡(jiǎn)化化和整合許多多也是要依靠靠自動(dòng)化來(lái)解解決?！襞K活、累活與與乏味的工作作?！魯?shù)據(jù)的采集與與傳輸。減少少反復(fù)的數(shù)據(jù)據(jù)采集，并降降低單次采集集的時(shí)間?！魯?shù)據(jù)的分析。。通過(guò)分析軟軟件，對(duì)數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行收集，，整理與分析析。加強(qiáng)對(duì)信信息的利用率率。流程管理體體系架構(gòu)---E化化流程依據(jù)導(dǎo)入的的功能范圍圍和組織范范圍反復(fù)進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)健成功要素分析目標(biāo)流程設(shè)設(shè)計(jì)流程切換軟件選型方案系統(tǒng)實(shí)施規(guī)劃詳細(xì)設(shè)計(jì)系統(tǒng)上線系統(tǒng)運(yùn)行維維護(hù)項(xiàng)目管理與與質(zhì)量保障障變革管理企業(yè)IT規(guī)規(guī)劃項(xiàng)目現(xiàn)狀流程建模診斷與IT現(xiàn)狀狀評(píng)估知識(shí)轉(zhuǎn)移STRONG一、流程管管理的產(chǎn)生生背景二、流程管管理的基本本概念四、流程管管理的實(shí)施施路線五、流程管管理與信息息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六六大誤區(qū)三、流程管管理的體系系架構(gòu)七、BPMS，，流程管理理軟件八、BPM相關(guān)關(guān)資源BPM實(shí)施施路線模擬擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立建立項(xiàng)目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組建立項(xiàng)目推推動(dòng)小組建立項(xiàng)目職職能小組、、流程改進(jìn)進(jìn)小組選定各組組組長(zhǎng)選定各組核核心人員路線模擬第第1步：項(xiàng)項(xiàng)目組的成成立BPM實(shí)施施路線模擬擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)路線模擬第第2步:理理念培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題生動(dòng)、透徹企業(yè)BPM與ERP實(shí)施中的的三次培訓(xùn)訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題生動(dòng)、透徹模塊培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識(shí)轉(zhuǎn)移投入、主動(dòng)操作培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)BPM實(shí)施施路線模擬擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描描述路線模擬第第3步:業(yè)業(yè)務(wù)流程描描述業(yè)務(wù)流程描描述的意義義：BPR工作作的開(kāi)始流程描述是是了解企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀的重重要方式改進(jìn)的平臺(tái)臺(tái)，為問(wèn)題題識(shí)別與診診斷提供了了依據(jù)企業(yè)內(nèi)部持持續(xù)改進(jìn)隊(duì)隊(duì)伍的形成成過(guò)程業(yè)務(wù)流程描描述的步驟驟進(jìn)行多渠道道信息的匹匹配分析設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)問(wèn)卷收集流流程的的基本本資料料，了解總總體情況建立流流程圖圖填寫調(diào)研問(wèn)問(wèn)卷對(duì)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和主要要部門進(jìn)進(jìn)行訪訪談問(wèn)題識(shí)別與與診斷分析析時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)BPR實(shí)施施路線模擬擬路線模擬第第4步:目目標(biāo)業(yè)務(wù)流流程設(shè)計(jì)目標(biāo)業(yè)務(wù)流流程設(shè)計(jì)的的基本方法法：ESIA清除——Eliminate簡(jiǎn)化——Simply整合——Integrate自動(dòng)化———Automate清除刪除無(wú)附加加價(jià)值的步步驟。過(guò)度控控制重疊環(huán)環(huán)節(jié)等待時(shí)時(shí)間簡(jiǎn)化所有過(guò)過(guò)于復(fù)雜的的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠渠道簡(jiǎn)化整合集成功功能，，理順流流程過(guò)過(guò)程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商商自動(dòng)化運(yùn)用先先進(jìn)的的信息息技術(shù)術(shù)加速流程程運(yùn)轉(zhuǎn)，，提高高流程程運(yùn)行質(zhì)質(zhì)量：：數(shù)據(jù)收收集數(shù)據(jù)傳傳輸數(shù)據(jù)分分析接收臺(tái)信貸部業(yè)務(wù)部核價(jià)部辦公室IBM公司司推銷員找找到需要賒賒帳購(gòu)買IBM產(chǎn)品品的客戶，，通過(guò)電話話等向IBMCC接接收臺(tái)提出出申請(qǐng)；四名工作人人員之一將將貸款申請(qǐng)請(qǐng)記錄在紙紙上，送到到信貸部通過(guò)計(jì)算機(jī)機(jī)系統(tǒng)查詢?cè)兛蛻舻男判庞每煽砍坛潭龋瑢⒔Y(jié)結(jié)果填在紙紙上，送到到業(yè)務(wù)部；；按要求制訂訂標(biāo)準(zhǔn)的貸貸款契約書(shū)書(shū)；定價(jià)員根據(jù)據(jù)政策確定定適當(dāng)貸款款利息，寫寫在紙上；；實(shí)施貸款賒賒銷。辦事員將所所有資料用用快件傳遞遞到IBM地區(qū)銷售售代表手中中；IBM推銷銷員案例：IBM信貸過(guò)過(guò)程IBM推銷銷員IBM推銷銷員交易員IBM推銷銷員專家系統(tǒng)如果問(wèn)題比比較復(fù)雜，，則請(qǐng)專家來(lái)幫助助來(lái)處理案例：IBM信貸過(guò)過(guò)程簽發(fā)貸款從從平均7天天減少到4個(gè)小時(shí)，，時(shí)間減少少了90%大大提高了了總公司的的銷售業(yè)績(jī)績(jī)。案例：IBM信貸過(guò)過(guò)程BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與職能調(diào)整1、優(yōu)化形成目目標(biāo)業(yè)務(wù)流流程2、客觀設(shè)設(shè)置流程中中的崗位3、定義崗崗位的職責(zé)責(zé)與組織機(jī)機(jī)構(gòu)職能4、建立考考評(píng)崗位工工作情況的的定量指標(biāo)標(biāo)體系5、完善了了對(duì)多崗位位、多部門門有效的制制度體系路線模擬第第5步:崗崗位設(shè)置與與職能調(diào)整整BPR實(shí)施施路線模擬擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流流程設(shè)計(jì)崗位設(shè)置與與職能調(diào)整整持續(xù)改進(jìn)企業(yè)自己的的流程改進(jìn)進(jìn)小組業(yè)務(wù)流程、、崗位定義義、部門定定義、考核核指標(biāo)、管管理制度的的及時(shí)維護(hù)護(hù)路線模擬第第6步:持持續(xù)改進(jìn)流程管理的的幸福曲線線沿著流程管管理的實(shí)施施路線，整整個(gè)項(xiàng)目的的幸福度（（企業(yè)的收收益度+項(xiàng)項(xiàng)目組人員員的滿意度度等等）呈呈現(xiàn)一定的的波動(dòng)發(fā)展展趨勢(shì)，其其中也不乏乏“觀望””和“混亂亂”的時(shí)候候，但一旦旦能順利到到達(dá)“持續(xù)續(xù)改善”的的階段并一一直堅(jiān)持下下去，那么么幸福度就就能夠持續(xù)續(xù)走高了。。流程管理成成功因素的的歸結(jié)STRONG一、流程管管理的產(chǎn)生生背景二、流程管管理的基本本概念四、流程管管理的實(shí)施施路線五、流程管管理與信息息技術(shù)六、關(guān)于BPM認(rèn)識(shí)的六六大誤區(qū)三、流程管管理的體系系架構(gòu)七、BPMS，，流程管理理軟件八、BPM相關(guān)關(guān)資源BPM與信信息技術(shù)項(xiàng)項(xiàng)目及其關(guān)關(guān)系企業(yè)流程現(xiàn)現(xiàn)實(shí)狀態(tài)流程描述流程優(yōu)化流程管理機(jī)機(jī)制建立法案規(guī)范執(zhí)執(zhí)行流程績(jī)效指指標(biāo)管理管理信息系系統(tǒng)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)員工配置員工考核工作流方案案設(shè)計(jì)IT系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃制定定IT系統(tǒng)選選型IT系統(tǒng)實(shí)實(shí)施IT系統(tǒng)使使用培訓(xùn)基于流程管管理的系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施基于流程管管理的組織織實(shí)施流程的實(shí)時(shí)時(shí)監(jiān)控和持持續(xù)優(yōu)化BPM項(xiàng)目和其他他管理咨詢?cè)冺?xiàng)目之間間的關(guān)系公司現(xiàn)況流程績(jī)效監(jiān)監(jiān)測(cè)模型電子商務(wù)實(shí)施ERP,CRM和SCM系統(tǒng)應(yīng)用程序開(kāi)開(kāi)發(fā)流程成本核核算業(yè)務(wù)流程改改進(jìn)ISO9000認(rèn)證知識(shí)管理企業(yè)應(yīng)用系系統(tǒng)集成(EAI)SOX法法案實(shí)施施信息技術(shù)術(shù)與流程程管理是是否一定定需要結(jié)結(jié)合？從理論上來(lái)看，IT的確可以獨(dú)立于流程管理之外，但是，從全球范圍看，隨著Internet、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)對(duì)我們生活的日益滲透以及對(duì)我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成流程管理幾乎是不可能的。同時(shí)，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進(jìn)了流程管理的形成。IT已經(jīng)實(shí)施上成為流程管理不可分割的一個(gè)重要組成部分，合理應(yīng)用信息技術(shù)是流程管理的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。信息技術(shù)術(shù)與流程程管理是是否一定定需要結(jié)結(jié)合？IT技術(shù)術(shù)與BPM結(jié)合前前：處理事務(wù)務(wù)的流程程和方式式?jīng)]有改改變。與BPM結(jié)合后后：BPM為為IT發(fā)發(fā)揮作用用明確了了方向，，給出了了IT發(fā)發(fā)揮作用用的準(zhǔn)確確作用點(diǎn)點(diǎn)。BPM與IT結(jié)結(jié)合前：：人們?cè)趯?shí)實(shí)際工作作中記不不住“軟軟性的約約束”又又不自覺(jué)覺(jué)的回到到原來(lái)的的習(xí)慣和和老路子子上去了了。與IT結(jié)結(jié)合后：：IT系統(tǒng)統(tǒng)的應(yīng)用用拓展了了流程改改進(jìn)的空空間，推推動(dòng)了流流程管理理的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)和組織織變革。。流程管理理與IT技術(shù)結(jié)結(jié)合到一一起流程管理理與ERP實(shí)施之前前是否必必須一定定要進(jìn)行行流程管管理？一方面：：國(guó)內(nèi)很很多企業(yè)業(yè)的確把把“流程程”和““ERP”放在在一個(gè)大大項(xiàng)目來(lái)來(lái)進(jìn)行，，在梳理理與優(yōu)化化流程以以后，再再開(kāi)始進(jìn)進(jìn)行ERP的實(shí)實(shí)施。另一方面面：也存存在“ERP前前不必BPM等等說(shuō)法。。如果你買買了一部部新的洗洗衣機(jī)，，你還需需要對(duì)手手洗衣服服的流程程進(jìn)行描描述、分分析優(yōu)化化后，才才能開(kāi)始始使用這這臺(tái)新的的洗衣機(jī)機(jī)嗎？流程管理理與ERP實(shí)施之前前是否必必須一定定要進(jìn)行行流程管管理？首先，ERP軟軟件的設(shè)設(shè)計(jì)背景景與功能能實(shí)現(xiàn)的的要求。。我們知知道，ERP最最早是從從西方發(fā)發(fā)達(dá)國(guó)家家傳入我我國(guó)，他他們是典典型的市市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)運(yùn)行模模式，因因此它們們的ERP軟件件正是適適應(yīng)這一一市場(chǎng)狀狀況和管管理要求求而設(shè)計(jì)計(jì)的企業(yè)業(yè)管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)，體現(xiàn)現(xiàn)了相應(yīng)應(yīng)的管理理思想，，與我們們傳統(tǒng)的的經(jīng)營(yíng)管管理方式式有所不不同。而而我國(guó)目目前還處處于從傳傳統(tǒng)的計(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)濟(jì)向市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的過(guò)過(guò)度階段段，市場(chǎng)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展還還很不完完善，許許多企業(yè)業(yè)的管理理思想和和管理方方法還比比較落后后，與西西方發(fā)達(dá)達(dá)國(guó)家仍仍存在很很大的差差異，這這樣的一一種企業(yè)業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)狀要求求企業(yè)在在應(yīng)用ERP之之前，首首先要進(jìn)進(jìn)行流程程的建立立和設(shè)計(jì)計(jì)工作，，對(duì)原來(lái)來(lái)的組織織機(jī)構(gòu)，，人員設(shè)設(shè)置、工工作流程程進(jìn)行必必要的重重新安排排。其次次，，ERP軟軟件件的的應(yīng)應(yīng)用用目目的的要要求求。。從從根根本本上上來(lái)來(lái)講講，，