中美院線制比較

中美院線制比較論文作者詹臏論文關鍵詞院線制，論文來源北京電影學院學報論文單位，點擊次數(shù)255,論文頁數(shù)52?58頁2003年2003月論文網(wǎng)/paper_46402351/本文通過分析院線制的基本概念，在介紹比較美國和中國的院線制產(chǎn)生、發(fā)展、現(xiàn)狀的基礎上，分析院線制的特點，提出建立院線制的基本要求，以期對我國院線制度建立提供參考。一、什么是院線制院線對應的英文是theaterchain，偶爾也用theaters或者theatercircuit，chain的一個釋意是：聯(lián)號擁有共同產(chǎn)權(quán)或統(tǒng)一管理的一系列企業(yè)或機構(gòu)，即院線這樣的發(fā)行放映聯(lián)合體至少包含共同名稱、共同產(chǎn)權(quán)或統(tǒng)一管理、系列電影院三個特征。為了改革電影發(fā)行放映機制，促進國產(chǎn)電影發(fā)行放映2001年12月18日頒布的《關于改革電影發(fā)行放映機制的實施細則》中對以，院線制”替代原有的層級發(fā)行網(wǎng)絡做了具體規(guī)定，其中對院線制有一個具體描述：以資本或供片為紐帶，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進院線組建。由一個發(fā)行主體和若干影院組合形成院線，實行統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一排片、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理。在媒體報道中，“院線制”一般被定義為：以幾個影院為依托，以資本和供片為紐帶，由一個發(fā)行主體和若干影院組合形成，實行統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一排片、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理的發(fā)行放映機制。由于院線制度是電影市場競爭中的自然產(chǎn)物，是片商和影院共同利益的保證，所以基本成為國際上通行慣例。例如美國的美國多功能院線、聯(lián)美院線、索尼院線；香港的嘉禾院線、麗聲院線；中國大陸的東方院線、中華院線等。需要指出的是，通常所說的院線制在兩個不同層面提及：一是整體電影發(fā)行放映的角度，院線作為發(fā)行對象，“院線制”就是和傳統(tǒng)層級發(fā)行放映機制相對應的一個概念，它和分帳發(fā)行等都是新的發(fā)行放映機制不可分割的一部分，這個概念可以看作新機制的一個縮微，它從放映的角度來描述新的發(fā)行放映機制。二是從影院經(jīng)營的角度，是影院競爭聯(lián)合的結(jié)果，因為品牌統(tǒng)一、資源共享、連鎖經(jīng)營等運營機制，影院能夠獲得更好的銷售利潤。因此在經(jīng)營角度上講，院線又和多廳影院、放映集團等緊密聯(lián)系，是一種影院經(jīng)營、電影放映的模式，通常多家影院背后有一個經(jīng)濟主體。二、美國院線制的發(fā)展美國電影業(yè)的發(fā)展可以劃分為“舊好萊塢”和“新好萊塢”兩個時期，其中以著名的“派拉蒙事件”為分野。在舊好萊塢時期，八大電影制片廠控制了整個電影業(yè)，當時的電影機制是電影制片公司同時進行發(fā)行和放映，它們擁有自己的大批影院，構(gòu)成一個垂直的制片、發(fā)行、放映系統(tǒng)，這個時候的“院線”都附屬于制片公司，沒有獨立出來。在20世紀40年代好萊塢電影企業(yè)的頂峰時期的放映業(yè)的狀況是這樣的：美國全國固定電影院 23000家TOC\o"1-5"\h\z其中好萊塢八大影片公司掌握的 2642家固定電影院中首輪電影院有 163家其中好萊塢八大影片公司擁有77% 126家全國固定電影院總席位 1100萬個其中好萊塢八大影片公司占22% 242萬個獨立電影院網(wǎng)占27% 297萬個獨家經(jīng)營的電影院占51% 561萬個電影院平均座位數(shù) 623個

1445個1445個897個515個獨立電影院網(wǎng)的平均座位數(shù)獨家經(jīng)營的電影院的平均座位數(shù)以上的統(tǒng)計數(shù)字是舊好萊塢時期經(jīng)營情況：整個美國電影企業(yè)的命脈是掌握在好萊塢八大影片公司的制片發(fā)行放映網(wǎng)的垂直系統(tǒng)手中，尤其是決定票房收入的首輪電影院的77%都掌握在好萊塢八大影片公司手里，而且它們的首輪電影院（有些稱做電影宮）的座位都在2000個以上。（注：以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計見/zhou/gb/busnss/Business3.htm,轉(zhuǎn)引自周傳基《商業(yè)電影的生意經(jīng)》。）正是好萊塢制片公司擁有的影院占據(jù)了太大的市場份額，因此導致數(shù)目眾多的小影院的強烈不滿。隨著20世紀40年代初開始的電影市場蕭條，整個40年代一直存在這些影院對好萊塢制片商的反壟斷斗爭。這些為生存而戰(zhàn)的電影院主認為自己受到了歧視，因為電影制片廠不通過公開招標來發(fā)行電影，而是直接批片供應給自己旗下的影院，他們失去了獲得優(yōu)秀影片首輪放映的權(quán)利即獲得最主要票房的可能性。他們訴之法律，認為電影制片公司是壟斷行為，導致漫長的法律訴訟。影響了整個20世紀40年代的“派拉蒙事件”最后終于以“承諾法令”結(jié)束。根據(jù)這個法令，好萊塢制片公司不能擁有電影院，所以他們必須出售全部所有影院，除非法院允許，他們不得擁有、建設和操作影院。這樣，原有一體化程度更高、綜合性更強的電影工業(yè)被改變了，因為電影制片公司失去了放映這一重要的環(huán)節(jié)，垂直的商業(yè)機制被打破，原有電影發(fā)行機制改變后，電影終端零售不再由電影公司控制。新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的格局隨之形成，電影工業(yè)被橫向劃分為制片、發(fā)行和放映三大塊，并且隨著市場競爭在各自層面上逐漸整合，再次分別歸屬于幾家大型企業(yè)。美國新院線的形成受到兩方面影響：一是制片廠縮減電影生產(chǎn)，提高拷貝的銷售價格；二是電視奪走了影院的很多觀眾，因此小影院必須付出更高的錢購進產(chǎn)品然后賣給較少的顧客。為此，影院一方面采取多廳影院的方式提供更多的選擇可能性來吸引觀眾，一方面擴大規(guī)?；蛘呗?lián)合經(jīng)營以從發(fā)行公司那里獲得更好的影片并降低成本。所以，產(chǎn)業(yè)的低迷和市場的競爭自然導致了多廳影院的出現(xiàn)和影院的院線經(jīng)營，并且隨著競爭加劇，院線的影響力越來越大，在產(chǎn)業(yè)尤其電影放映業(yè)的橫向整合的過程中，大型院線逐漸出現(xiàn)。目前，和制片、發(fā)行逐漸集中于幾家大企業(yè)一樣，美國的電影放映業(yè)也由幾條大院線所控制，如Regal、AMC、Cinemark、Carmike等。有數(shù)據(jù)表明，在全美30000塊銀幕中，這些大院線控制著約14000塊，占45%，但是這些院線占據(jù)了80%以上的放映收入。（注：數(shù)據(jù)來自周鐵東《略論推動好萊塢電影發(fā)展的主要動力》，《電影藝術(shù)》，2001年第2期，第6、7頁。此部分論述還參考了（法）達尼埃爾?魯瓦約著，馮韻文譯《好萊塢》，商務印書館，1996；ArthurDeVanyandRossD.Eckert:《MotionPictureAntitrust:TheParamountCasesRevisited》,ResearchinLawandEconomics,Volume14,pages51-112。）下表為美國2000年大型院線數(shù)據(jù)資料比較：（注：引自AMCEntertainmentInc.的2001年公司年報，該年報使用數(shù)據(jù)源于ListingofU.S.andCanadianExhibitors（asofJune1,2000）intheNationalAssociationofTheatreOwners2000-01EncyclopediaofExhibition0）附圖三、中國院線制的發(fā)展（注：本章討論院線制，并不涉及諸如20世紀上半葉在上海的小型院線以及港臺地區(qū)，主要針對中國大陸地區(qū)。）解放后一直持續(xù)到20世紀90年代初，我國電影發(fā)行放映體制一直是“統(tǒng)購統(tǒng)銷”+“層級發(fā)行”模式，即大小制片廠生產(chǎn)影片后一次性由中國電影發(fā)行放映輸入輸出公司（簡稱中影）買斷，后者再分別經(jīng)按照省、市、縣這樣的行政層級的發(fā)行公司發(fā)行到各電影院。但是這種模式存在于計劃經(jīng)濟體制下，不適應20世紀80年代開始的市場經(jīng)濟體制改革，導致效率低下，資源浪費，對我國電影工業(yè)的萎靡必須承擔一定責任。并且自1984年開始電影制片不再由國家統(tǒng)一撥款，電影的發(fā)行放映也需要一個與之配套的市場機制。我國電影發(fā)行放映改革先后經(jīng)歷兩次重要時期，其標志年份一是1993年，以《關于當前深化電影行業(yè)機制改革的若干意見》（業(yè)內(nèi)常稱三號文件）和《電影行業(yè)機制改革方案實施細則》為主，輔以《中國電影發(fā)行放映輸出輸入公司影片購銷暫行辦法》等政策出臺為代表；二是2001年，以《關于進一步深化電影業(yè)改革的若干意見》和《關于改革電影發(fā)行放映機制的實施細則（試行）》（業(yè)內(nèi)常稱1519號文）等政策為代表。1993年正式出臺的相關政策里面并沒有談到“院線”，但是院線制的起步卻與此次電影機制改革緊密相關。此階段的電影機制改革最重要的內(nèi)容是電影制片廠自辦發(fā)行，可以按照自己的意愿把影片直接銷售給各省和省以下的電影公司，可以和發(fā)行部門實行發(fā)行收入分成（這開始了早期的分帳發(fā)行機制）。此舉在很大程度上對電影發(fā)行起到了很大的改革促進，但是對放映的影響有限。因為電影院仍是國有，被納入地方行政管理范圍內(nèi)，加上電影院設備和管理落后，因此整體發(fā)行成本較高、發(fā)行混亂，省級電影發(fā)行公司一定程度上替代了中影公司在地方上獲得壟斷性。電影發(fā)行和放映是一個整體，相互制約，分帳發(fā)行和院線制度以及多廳影院等都緊密相連，由于我國當時無法建成院線，制片廠由面對一個壟斷性的中影改為32個壟斷性的省級電影發(fā)行公司，所以改革的成效有限。正是基于這樣，2001年才出臺進一步的深化電影改革意見，并促進院線建立。市場競爭卻使得一些先行者在1995年前后就開始了院線制的探索，摸著石子過河，付之具體實踐。其中包括福建、上海、四川等地出現(xiàn)了第二發(fā)行渠道，這些發(fā)行渠道所面向的主體影院構(gòu)成了獨立于省級發(fā)行公司所控制的影院以外的“院線”，因此某些省出現(xiàn)了這種院線雛形。最關鍵的是，這種模式即省內(nèi)電影院聯(lián)營代表了我們對院線的認識。2001年12月18日廣電總局和文化部頒發(fā)的《關于改革電影發(fā)行放映機制的實施細則（試行）》明確提出院線制將成為我國電影發(fā)行放映的主要機制，10條細則中4條用于明確院線的建設和發(fā)展，其中包括帶有行政色彩的政策：實行以院線為主的發(fā)行放映機制，減少發(fā)行層次，改變按行政區(qū)域計劃供片模式，變單一的多層次發(fā)行為以院線為主的一級發(fā)行，發(fā)行公司和制片單位直接向院城公司供片；有條件的地區(qū)，要盡快組建兩條或兩條以上的院線；鼓勵有實力的院線跨省經(jīng)營。凡是在2002年6月1日之前沒有形成院線的地方，將停止向其供應進口分帳影片（經(jīng)批準的地區(qū)除外）。2002年10月1日之前，北京、上海、江蘇、浙江、湖北、湖南、廣東、四川要率先組建兩條院線，否則將停止向其供應進口分帳影片。也包括明確院線組建的具體內(nèi)容：組建院線必須符合以下條件和要求：（1）10家以上以資本或供片為紐帶的專業(yè)影劇院，其中實行計算機售票的影院不少于8家或者年度票房不低于800萬且電影專項資金如實上繳，可以發(fā)起組建一條省內(nèi)院線，由省級電影行政主管部門審批，報國家廣電總局電影局備案。（2）15家以上以資本或供片為紐帶且影劇院分布在不同省級區(qū)域的專業(yè)影劇院，其中計算機售票不少于10家或者年度票房不低于1000萬且電影專項資金如實上繳，可以發(fā)起組建一條跨省院線，協(xié)商跨區(qū)域省級電影行政主管部門后，報送國家廣電總局審批，并向有關省級電影行政主管部門抄送批件。（3）一個省的院線組建最多不超過三條。以簽約形式組合的院線，簽約期不少于3年（含3年）。一個影院只能加入一家院線。簽約期滿后，可以重新進行選擇。這種改革一方面是基于1993年政策推動的改革并不徹底，新的地方壟斷和中間發(fā)行環(huán)節(jié)仍然導致機制不暢；一方面是推動國產(chǎn)片的生產(chǎn)發(fā)行放映的任務日趨緊迫。院線制改革總體上再次將原有產(chǎn)品流通鏈條中的“發(fā)行”一節(jié)縮減，在院線中包含了一個發(fā)行主體和若干影院，而各電影制片廠和中影直接面對院線發(fā)行，以期達到減少發(fā)行層次，合理分配制片發(fā)行放映三方利益。由于對院線公司的運營管理有具體審核要求，尤其是國產(chǎn)片放映時間要達到2/3,這樣不僅僅有利于發(fā)行放映的管理，對于電影生產(chǎn)會起到直接促進。據(jù)中國電影集團電影發(fā)行放映公司消息，截至6月1日，已批準成立的30家省內(nèi)和跨省院線，含電影院846座，1536塊銀幕。新疆、內(nèi)蒙古、寧夏、青海等9省、自治區(qū)獲準緩建院線。（注：楊陽《綠芥刑警首發(fā)出場》，《北京晨報》，2002年6月4日。）就這樣，在市場競爭基礎上，行政推動的各大小省級院線紛紛下水。但是由于轉(zhuǎn)換時間只有6個月，影院之間很難形成緊密的資本紐帶，還必須在隨后的日子里不斷調(diào)整、變革。四、美中院線制特點比較美國院線制的形成是以市場為主導推動，而我國院線制形成則是行政推動。上述介紹了作為電影發(fā)行放映機制的院線制在中美的發(fā)展歷程比較：在美國最后形成的是制片公司面對若干全國性、鏈條狀院線進行發(fā)行，而我國目前則總體上是面對若干區(qū)域性、塊狀院線進行發(fā)行（院線主要是省級院線，少數(shù)跨省院線也是以某個省為主導）。相比美國的電影發(fā)行放映機制，我們目前的院線制最關鍵是沒有實質(zhì)意義的“首輪放映”，即使A省市以較高價格獲得所謂首發(fā)，但是對其它地區(qū)院線放映影響甚微，這樣首輪放映不能獲得首要票房，也導致為獲取首發(fā)權(quán)的而支付給制片廠的價格不會太高。這種機制相比以前雖然更為規(guī)范、簡潔，但是對市場潛力的挖掘卻有限。相比整體機制，作為院線本身，美中院線的差別顯得更為明顯。由于目前我國院線剛剛下水，因此結(jié)合以前實踐和目前狀況，其差別主要體現(xiàn)在資本關系、影院建設和市場運作三個層面。在比較中，美國一般以目前經(jīng)營狀況良好的AMC院線為代表。1、院線的資本關系通常院線運作公司和下屬影院的關系分為四種，根據(jù)關系緊密依次為：直屬、參股或控股、契約、自愿。前兩者主要的紐帶關系是資本，而后兩者則是供片；以資本為紐帶的院線又稱緊密型院線，以供片為紐帶的則是松散型院線。以AMC院線為例，該院線由AMCEntertainmentInc,所有，后者是一個上市公司，總資產(chǎn)為1,047,264,000美元，截至2001年3月底，該院線一共有180個電影院。AMCEntertainmentInc.旗下有若干分公司，其中AmericanMulti-Cinema,Inc,和AMCTheatresofGanada負責經(jīng)營北美地區(qū)的影院，而AMCEntertainmentInternational,Inc.則負責北美以外的影院發(fā)展，如法國、香港、日本、西班牙、葡萄牙、瑞典等地的影院，此外該公司的廣告宣傳則由分公司NationalCinemaNetwork,Inc.負責。這種以資本緊密連接的院線能夠更加有效的進行各種資源共享，統(tǒng)一品牌和統(tǒng)一管理。目前我國形成的院線中，上列四種關系均有，但直屬或有較強股份聯(lián)系的較少，較多是以自愿或者契約的方式。例如早期上海永樂院線就有部分影院因為供片關系，自愿加盟院線，而在行政促成的省級院線中，則很多是契約加盟。資本關系的緊密往往與地方放映業(yè)的市場發(fā)展程度相關。由于我國院線的早期發(fā)展中，主要是因為第二發(fā)行渠道搞活機制，由它們面對的供片影院組成的聯(lián)合體成為我們對“院線”的理解，因此這種以“供片”的自愿、契約關系的院線模式也相對占據(jù)主流。除了上述在“院線”發(fā)展過程中形成這種“供片”聯(lián)系影院組成聯(lián)合體以外，院線缺乏資本聯(lián)系還有以下兩點原因：一是因為電影院原屬國有單位，在改革開放過程中形成了復雜的資本關系，產(chǎn)權(quán)分屬不同的部門來管理，而且省、市、區(qū)、文化局、工會、共青團等都可能有自己的影院，導致影院規(guī)模小，產(chǎn)權(quán)復雜，很難實現(xiàn)資本鏈接，進行資源的優(yōu)化配置。二是投資現(xiàn)代化的多廳影院需要高額投資，就目前估計一座多廳影院的投資額不低于1000萬元。因此前期民營資本進入比較謹慎，同時對外資限制較多（與加強院線建設的政策同時出臺了放寬影院投資的限制并提供貸款的優(yōu)惠政策），加之以前流通環(huán)節(jié)的主體發(fā)行公司規(guī)模有限，因此少有一個公司主體投資多家影院構(gòu)成院線的情形。實際情形也不乏資本聯(lián)系較為緊密的例子，例如上海永樂院線的主體永樂股份有限公司因為市場進入較早，資本雄厚，旗下有較多直屬影院例如永樂宮、新上海影都等，也有一些參股影院如國際、江寧、西海、平安、銀河等。雖然市場機制較好或改革在先的地區(qū)建立的院線可能有相對較為緊密的資本關系，但各地匆忙建立的院線中，較多還是影院和發(fā)行主體等之間的契約關系，通過供片聯(lián)系在一起。因為所有權(quán)不同，所以院線公司對各影院沒有人事權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)，這樣分而治之仍然比較普遍，很難形成美國院線那樣的資本流通、資源共享、統(tǒng)一管理和共同形象，經(jīng)營效率也勢必難以保證。2、院線的影院情況在電影放映業(yè)中，多廳影院因為能夠提供給觀眾更多的選擇性，所以能夠吸引受眾。與此同時，因為大量資源共享，能夠降低成本，它已經(jīng)經(jīng)歷的市場檢驗，是更好的影院建設、經(jīng)營模式。在美國，讓單個影院擁有更多廳即屏幕數(shù)量，是獲得更好經(jīng)營效益的重要手段。AMC即借此在市場低迷時仍然保持上升勢態(tài)。根據(jù)早期的資料，AMC公司5廳以下影院每名觀眾的平均營業(yè)收入為0.30美元，5—9廳影院平均營業(yè)收入為1.06美元，9廳以上影院為1.2美元——放映廳越多，利潤率越高。（注：數(shù)據(jù)來源據(jù)周鐵東《AMC：經(jīng)營有方的美國第三大院線》，《中國電影市場》，1996年第5期。AMC影院發(fā)展迅速，目前每影院屏幕數(shù)更多，但數(shù)據(jù)顯示的規(guī)律依然有效。)AMC在近年的發(fā)展更是強化了這一理念，2001/3/29 2000/3/301997/4/3如下表顯示：1999/4/11998/4/2AMC總影院數(shù)180211228233229AMC總屏幕數(shù)2,7682,9031,9572,7352,442平均每影院屏幕數(shù)15.413.811.710.78.6上表即可看出，AMC院線的影院數(shù)或者總屏幕數(shù)都有波動，但是平均每影院的屏幕數(shù)卻一直保持明顯增長。目前，根據(jù)報道，我國目前組建成的30條院線的影院達800多個，屏幕數(shù)達1500多塊（注：根據(jù)楊陽《綠芥刑警首發(fā)出場》，《北京晨報》，2002年6月4日的報道，電影院和屏幕數(shù)分別為846座和1536塊；根據(jù)傅旭明《院線制能救中國電影業(yè)嗎》，《中國經(jīng)濟時報》，2002年6月11日的報道，電影院和屏幕數(shù)分別為872座和1581塊。),平均下來每個影院的屏幕數(shù)少于2塊。這一嚴峻現(xiàn)實將直接導致影院經(jīng)營利潤的相對偏低。不僅單個影院的屏幕數(shù)即廳數(shù)無法和美國大院線相比，而且每條院線的影院數(shù)或者屏幕數(shù)也相差深遠。如上AMC院線的影院數(shù)和屏幕數(shù)分別為180座和2,768塊，而根據(jù)上述報道計算，我國平均每條電影院線的影院數(shù)目不到30座，屏幕數(shù)為50塊。再看院線的布局情況，我國目前的30條院線中，19條都是省市內(nèi)的院線，而且另外11條跨區(qū)域院線都是以單個省市為主，略擴大到周邊省市。比較AMC院線，它遍布美國的影院有164座，共2,450塊屏幕，另在加拿大有5座影院122塊屏幕，在日本、法國、香港、瑞典、葡萄牙等海外影院共有11座196塊屏幕。對比以上數(shù)據(jù)，因為我國院線目前小院線多、大院線少；單廳或雙廳影院多、多廳影院少，小區(qū)域院線多、全國性院線少等現(xiàn)實狀況，院線難以形成規(guī)模。所以導致發(fā)行放映不可能短期形成全國性的鏈狀結(jié)構(gòu)，而只能是塊狀結(jié)構(gòu)，這樣導致如上所述的區(qū)域發(fā)行為主，票房競爭尤其首輪競爭無法為制片公司帶來更好利潤，區(qū)域壟斷也難以徹底根除。3、放映影片的策略院線放映影片的策略最關鍵取決于影片數(shù)量，影片數(shù)量決定了影片的選擇空間以及影院是否能夠針對自己的觀眾群體播放影片。美國每年大約拍攝約2000部左右電影，僅美國電影協(xié)會(MotionPictureAssociationofAmerica，簡稱MPAA)會員單位發(fā)行的新影片近年都是200部左右，如1998年的221部，1999年的213部，2000年的191部和2001年的189部，而據(jù)MPAA統(tǒng)計，上述年份總計發(fā)行的新電影數(shù)目依次為490、442、461、462部。(注：數(shù)據(jù)源于美國電影協(xié)會(MPAA)發(fā)布的《2001EconomicReview》，參看/useconomicreview/)這樣加上重新發(fā)行的舊電影、國外影片等，AMC能夠保證充足的片源，能夠保證院線的大小影院連續(xù)不斷有影片播放，連續(xù)吸引觀眾進入影院，并且根據(jù)當?shù)赜^眾的情況進行有針對性的選片和安排放映時間。按照市場規(guī)律，一條院線每年需要的影片數(shù)量為00部左右。而我國去年國產(chǎn)片88部，引進大片10部等總共可供播放影片總數(shù)也才100部左右，只能假設所有