上市公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告

上市公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告關(guān)于集團(tuán)上市公司總體組織架構(gòu)的建議關(guān)于集團(tuán)上市公司過渡期具體組織架構(gòu)設(shè)置的建議關(guān)于集團(tuán)上市公司過渡期主要管理流程的建議關(guān)于上市公司下一步組織建設(shè)工作的建議集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告包含了下述五項(xiàng)內(nèi)容。I. 關(guān)于集團(tuán)上市公司總體組織架構(gòu)的建議集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀國(guó)際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)案例及啟示集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)原則及選擇方案我們對(duì)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)模式的初步建議總體目標(biāo)模式過渡思路集團(tuán)的現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)是歷史演變的結(jié)果。1979-19831983-19981998-2001.21999.8-2000.62000.6-至今有色金屬部門冶金部中國(guó)有色金屬工業(yè)總公司國(guó)家有色金屬工業(yè)局中國(guó)三大有色金屬集團(tuán)公司集團(tuán)國(guó)有，政府管理，執(zhí)行政府計(jì)劃國(guó)有，兼有政府管理功能和以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的公司從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變國(guó)有，政府管理部門政府政策的制定者和執(zhí)行者國(guó)有，企業(yè)職能以效益為驅(qū)動(dòng)的公司國(guó)有，企業(yè)職能以效益為驅(qū)動(dòng)的公司擬對(duì)公司進(jìn)行重組改制，將優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)行上市目前集團(tuán)實(shí)行是一種“聯(lián)邦”式的管理體制。集團(tuán)辦公室財(cái)務(wù)部人事部政工部發(fā)展規(guī)劃部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部生產(chǎn)計(jì)劃部市場(chǎng)貿(mào)易部山東公司長(zhǎng)城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院特征表現(xiàn)：目前的這種管理組織模式，是由政府將若干家中央所屬企事業(yè)單位捆綁起來形成的公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)(氧化鋁、電解鋁及鋁加工等)仍然沒有同非主營(yíng)業(yè)務(wù)(社會(huì)服務(wù)功能、服務(wù)性企業(yè)等)分離主營(yíng)業(yè)務(wù)中，沒有清晰的業(yè)務(wù)線劃分，看不出公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略意圖這種組織模式也沒有體現(xiàn)以業(yè)務(wù)(氧化鋁/電解鋁)劃分的供應(yīng)-尋求鏈縱向管理的機(jī)制公司總部和下屬企業(yè)的組織層次不清，匯報(bào)關(guān)系不明確，使總部難以監(jiān)控下屬單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按區(qū)域劃分的下屬企業(yè)，各自為政，在橫向分工、資源分配、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等方面沒有明顯的協(xié)作關(guān)系洛陽加工設(shè)計(jì)院中色第六冶金建設(shè)公司中色第十二冶金建設(shè)公司不在公司范圍內(nèi)公司總部依然承繼了對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行行業(yè)政策制定和行政管理的傳統(tǒng)政府機(jī)關(guān)特征。辦公室財(cái)務(wù)部人事部政工部發(fā)展規(guī)劃部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部生產(chǎn)計(jì)劃部市場(chǎng)貿(mào)易部秘書處綜合處調(diào)研處行政處國(guó)際合作處綜合處干部處勞資處綜合處體改處上市辦綜合處科技處生產(chǎn)運(yùn)行處審計(jì)處資金管理處資產(chǎn)管理處財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處紀(jì)檢監(jiān)察處辦公室機(jī)關(guān)黨委規(guī)劃處投資管理處市場(chǎng)處綜合信息處集團(tuán)特征表現(xiàn)：總部現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)延續(xù)原有色金屬局及集團(tuán)公司的模式，帶有傳統(tǒng)政府及國(guó)有企業(yè)模式，沒有突出商業(yè)化管理角色雖然總部人員編制相對(duì)較小，但對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的管理幅度也十分有限，對(duì)下屬企業(yè)的管理重點(diǎn)主要是有關(guān)行業(yè)政策的制定，統(tǒng)計(jì)數(shù)字的匯總等行政功能。在部門設(shè)置上，行政管理類的部門較多，業(yè)務(wù)管理的功能相對(duì)較弱除對(duì)重大決策、人事、產(chǎn)品價(jià)格（氧化鋁）進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)外，總部還未建立起完善的對(duì)公司整體特別是下屬企業(yè)必要的控制管理機(jī)制雖然管理層及總部管理人員中曾在企業(yè)擔(dān)當(dāng)過不同的管理角色，總體來講總部缺乏企業(yè)管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)部門職責(zé)沒有明晰劃分，不同部門之間有重復(fù)功能下屬企業(yè)擁有相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，各自擁有完備的獨(dú)立法人實(shí)體的職能配備。山東公司長(zhǎng)城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院總經(jīng)理人事副總技術(shù)副總后勤副總市場(chǎng)副總生產(chǎn)副總設(shè)備副總動(dòng)力廠熱力廠機(jī)修廠爐修廠氧化鋁廠電解鋁廠運(yùn)輸部醫(yī)院xx副總xx副總學(xué)?？剖叶侮?duì)科室段隊(duì)班組班組集團(tuán)特征表現(xiàn)：集團(tuán)目前下屬的各家企事業(yè)單位均為獨(dú)立法人實(shí)體，自負(fù)盈虧除在企業(yè)管理層重大決策、人事任命和產(chǎn)品價(jià)格（氧化鋁）受集團(tuán)總部直接管理外，下屬企業(yè)對(duì)各自的發(fā)展規(guī)劃、投資項(xiàng)目選擇、融資和資金投向等重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策都有相當(dāng)大的自主權(quán)各下屬企業(yè)都有一整套完備的輔助生產(chǎn)、后勤服務(wù)、社會(huì)配套設(shè)施。下屬企業(yè)的總部都具有一整套獨(dú)立法人實(shí)體公司一般擁有的職能部門。在企業(yè)之間或企業(yè)與總部之間，基本不具備可以共享的職能/服務(wù)公司總部除對(duì)下屬企業(yè)的產(chǎn)量、利潤(rùn)等少數(shù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行約定之外，對(duì)各企業(yè)沒有制定統(tǒng)一的績(jī)效考核和其它管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)各自其事其他下屬企業(yè)集團(tuán)目前的這種組織形式雖然有其歷史依據(jù)，但存在許多問題。按照地域劃分而非業(yè)務(wù)需要?jiǎng)澐值墓窘M織管理模式不能有效地支持公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，它同國(guó)際鋁業(yè)公司普遍采用的按主要產(chǎn)品劃分的事業(yè)部管理體制差距很大，不易被行業(yè)分析家和國(guó)際投資人所理解這種十分分散的管理模式使總部對(duì)下屬企業(yè)項(xiàng)目選擇、資金投向和其它資源的分配很難控制，盲目投資、重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象嚴(yán)重，不能實(shí)現(xiàn)公司整體的資源優(yōu)化和發(fā)揮資金的效益企業(yè)之間的業(yè)務(wù)發(fā)展不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在銷售、采購(gòu)、研發(fā)等方面發(fā)揮協(xié)同借鑒效應(yīng)。相反，下屬企業(yè)間各自為政，在市場(chǎng)上自相殘殺，局部利益的取得往往以犧牲或損害整體利益為代價(jià)公司整體組織結(jié)構(gòu)特別是總部的機(jī)構(gòu)設(shè)置所顯示出的強(qiáng)烈的政府機(jī)構(gòu)和國(guó)有企業(yè)的特征，不利于公司向商業(yè)化組織轉(zhuǎn)變，也不能適應(yīng)公司今后所面臨的在國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀國(guó)際鋁業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)案例及啟示集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)原則及選擇方案我們對(duì)集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)模式的初步建議總體目標(biāo)模式過渡思路作為公司組織織設(shè)計(jì)的借鑒鑒，項(xiàng)目組選選擇了兩個(gè)有有代表意義的的國(guó)際鋁業(yè)公公司進(jìn)行其組組織結(jié)構(gòu)和管管理模式的剖剖析。集團(tuán)業(yè)績(jī)綜述全球產(chǎn)量最大大的鋁業(yè)公司司有112年經(jīng)經(jīng)營(yíng)歷史，1999年?duì)I營(yíng)業(yè)收入163億美元，，凈收益達(dá)10.5億美美元全球產(chǎn)量第八八大鋁業(yè)公司司1999年?duì)I營(yíng)業(yè)收入22億澳元（13.5億美美元），凈利利潤(rùn)3.7億億澳元（2.27億美元元）全球產(chǎn)量第三三大鋁業(yè)公司司1999年?duì)I營(yíng)業(yè)收入145.7億人人民幣（17.6億美元元），凈收益益3.6億人人民幣（0.435億億美元）產(chǎn)品組合1999年鋁鋁土礦開采1100萬噸噸1999年氧氧化鋁精煉360萬噸1999年電電解鋁熔煉67萬噸1999年鋁鋁加工及其他他產(chǎn)品占銷售售收入的76%對(duì)外銷售氧化化鋁和化工占占收入11%，總產(chǎn)量1327萬噸噸對(duì)外銷售電解解鋁占收入13%，總產(chǎn)產(chǎn)量為448萬噸1999年氧氧化鋁精煉440萬噸1999年電電解鋁熔煉65萬噸1999年鋁鋁加工8000噸發(fā)展重點(diǎn)將繼續(xù)致力于于使其三個(gè)核核心業(yè)務(wù)達(dá)到到世界一流能能力，這三個(gè)個(gè)核心業(yè)務(wù)就就是鋁土礦開開采、精煉和和熔煉注重業(yè)務(wù)的利利潤(rùn)率/投資資回報(bào)在嚴(yán)格控制成成本的基礎(chǔ)上上達(dá)到穩(wěn)步成成長(zhǎng)高質(zhì)量的購(gòu)并并正在就業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行行探討地域分布總部位于澳大大利亞，在澳洲、非洲洲和歐洲的4個(gè)國(guó)家有７７個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)單位總部位于美國(guó)國(guó)匹茲堡，在北美洲、南南美洲、歐洲洲、澳洲、亞亞洲和非洲的的36個(gè)國(guó)家家有300多多個(gè)生產(chǎn)單位位總部位于中國(guó)國(guó)北京，在中中國(guó)國(guó)內(nèi)有8個(gè)生產(chǎn)單位位和1個(gè)研究究機(jī)構(gòu)，及3家服務(wù)性單單位加鋁美鋁董事長(zhǎng)/CEO事業(yè)部1事業(yè)部2以產(chǎn)品劃分分(事業(yè)部部制)1991––1997(5個(gè)層次)事業(yè)部n財(cái)務(wù)總監(jiān)以職能劃分分（“單一一”產(chǎn)品））1991前(8個(gè)層次)業(yè)務(wù)總監(jiān)工運(yùn)營(yíng)單位位1工運(yùn)營(yíng)單位位2工運(yùn)營(yíng)單位位n...航空工業(yè)包裝工業(yè)制造矩陣式(事事業(yè)部+地域組織織+共享服服務(wù))1997––至今(5個(gè)層次)董事長(zhǎng)/CEO事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部n...共享服務(wù)地區(qū)2董事長(zhǎng)聯(lián)席席會(huì)總部職能營(yíng)銷技術(shù)董事長(zhǎng)/CEO財(cái)務(wù)總監(jiān)法律...營(yíng)銷技術(shù)Plant1工運(yùn)營(yíng)單位位t2地區(qū)1戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)總監(jiān)人事信息科研在過去的20年中，，隨著市場(chǎng)和和公司業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略略的變化，，美鋁(Alcoa)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式主要要經(jīng)歷了三三個(gè)階段的的演變?？萍脊芾碓u(píng)估委員會(huì)會(huì)美鋁下屬企企業(yè)董事長(zhǎng)/首首席執(zhí)行官官首席運(yùn)營(yíng)官官董事會(huì)氧化鋁大西西洋原鋁美鋁亞洲美鋁北美美鋁歐洲金屬銷售、、貿(mào)易和運(yùn)輸輸ABS/APS人力資源信息技術(shù)財(cái)務(wù)企業(yè)發(fā)展技術(shù)中心美鋁拉丁美美洲氧化鋁澳大大利亞…….12個(gè)鋁加工產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)部部地理區(qū)域業(yè)務(wù)組合增長(zhǎng)以產(chǎn)品劃分分的事業(yè)部部損益/資本本回報(bào)策略規(guī)劃預(yù)算公司總部共享服務(wù)美鋁(Alcoa)公司現(xiàn)行的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)以產(chǎn)品劃劃分的事業(yè)業(yè)部為主，，結(jié)合區(qū)域域管理和職職能共享服服務(wù)的矩陣陣式模式。。主要特性：以產(chǎn)品類別別劃分事業(yè)業(yè)部制為主主，并針對(duì)對(duì)遍布全球球的業(yè)務(wù)建建立區(qū)域管管理，形成成矩陣管理理模式總部根據(jù)公公司董事會(huì)會(huì)確定的方方向，負(fù)責(zé)責(zé)公司整體體未來的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)定位，，決定大型型投資項(xiàng)目目、組織進(jìn)進(jìn)行可供跨跨事業(yè)部共共享的科研研項(xiàng)目、制制定和監(jiān)督督實(shí)施公司司的財(cái)務(wù)、、人力資源源和信息技技術(shù)制度和和權(quán)限分配配，決定事事業(yè)部高層層人選，并并向各個(gè)事事業(yè)部提供供財(cái)務(wù)、人人力資源和和信息技術(shù)術(shù)、以及非非生產(chǎn)性消消耗品采購(gòu)購(gòu)和安全環(huán)環(huán)保方面的的共享服務(wù)務(wù)氧化鋁、電電解鋁及各各鋁加工等等其它事業(yè)業(yè)部之間相相對(duì)獨(dú)立，，自負(fù)盈虧虧。事業(yè)部部有自身較較為完整的的職能部門門，參與公公司各項(xiàng)制制度的制定定；與公司司總部的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略相相協(xié)調(diào)，負(fù)負(fù)責(zé)本事業(yè)業(yè)部的策略略規(guī)劃、預(yù)預(yù)算制定、、生產(chǎn)原燃燃料采購(gòu)、、生產(chǎn)運(yùn)作作和市場(chǎng)銷銷售；并擁擁有總部賦賦予的相應(yīng)應(yīng)財(cái)務(wù)和人人事權(quán)限各區(qū)域管理理組織主要要協(xié)調(diào)和輔輔助各事業(yè)業(yè)部在本區(qū)區(qū)域的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)，負(fù)責(zé)根根據(jù)本區(qū)域域市場(chǎng)特點(diǎn)點(diǎn)協(xié)同各事事業(yè)部制定定最佳的業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品組組合及公司司在該區(qū)域域業(yè)務(wù)的成成長(zhǎng)。同時(shí)時(shí)，在區(qū)域域設(shè)共享服服務(wù)中心，，為本區(qū)域域內(nèi)的生產(chǎn)產(chǎn)單位提供供共享服務(wù)務(wù)各生產(chǎn)單位位主要確保保生產(chǎn)的穩(wěn)穩(wěn)定性、產(chǎn)產(chǎn)出率、生生產(chǎn)質(zhì)量和和工運(yùn)營(yíng)單單位維護(hù)，，負(fù)責(zé)采購(gòu)購(gòu)小額用品品，生產(chǎn)單單位的主要要管理者由由相應(yīng)的產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)部部和區(qū)域管管理者共同同協(xié)商確定定公司總部、、事業(yè)部和和區(qū)域管理理組織運(yùn)用用信息技術(shù)術(shù)，嚴(yán)格控控制人員規(guī)規(guī)模，盡量量使組織結(jié)結(jié)構(gòu)扁平化化優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品品的生產(chǎn)和和市場(chǎng)的結(jié)結(jié)合和供應(yīng)應(yīng)鏈的整合合有利于建立立和執(zhí)行各各產(chǎn)品統(tǒng)一一的生產(chǎn)和和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有效降低本本業(yè)務(wù)體系系的成本和和投資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)培養(yǎng)專業(yè)的的技術(shù)力量量有利于建立立和維護(hù)公公司統(tǒng)一的的消耗品采采購(gòu)和安全全環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)減少各基層層生產(chǎn)單位位之間的工工作重復(fù)，，提高勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)效率率，并盡量量使事業(yè)部部集中精力力在產(chǎn)品和和市場(chǎng)上增強(qiáng)對(duì)區(qū)域域特點(diǎn)的了了解，有利利于拓展市市場(chǎng)缺點(diǎn)/管理理難度：在事業(yè)部和和區(qū)域部門門之間需要要大量溝通通，易導(dǎo)致致決策緩慢慢各業(yè)務(wù)單位位在業(yè)務(wù)上上需要向事事業(yè)部和區(qū)區(qū)域部門同同時(shí)匯報(bào)，，匯報(bào)關(guān)系系復(fù)雜，容容易導(dǎo)致混混亂各基層業(yè)務(wù)務(wù)單位的靈靈活性受到到較大限制制，一個(gè)地地區(qū)內(nèi)的氧氧化鋁運(yùn)營(yíng)營(yíng)單位、電電解鋁運(yùn)營(yíng)營(yíng)單位和鋁鋁加工運(yùn)營(yíng)營(yíng)單位之間間的聯(lián)系削削弱美鋁公司(Alcoa）采用矩陣式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)主要是由由其業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略、、業(yè)務(wù)運(yùn)作作的復(fù)雜性性及其自身身所具備的的管理能力力所決定的的。矩陣式19911993199519972001集中分散美鋁的組織織演變地區(qū)組織業(yè)務(wù)組合成長(zhǎng)事業(yè)部利潤(rùn)/資本本回報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算總部科技管理共享服務(wù)公司的組織織形式不是是一成不變變的，隨市市場(chǎng)業(yè)務(wù)的的不同需要要進(jìn)行調(diào)整整；集中-分散散-矩陣式式的演變由由公司的管管理核心能能力及業(yè)務(wù)務(wù)需求所決決定以產(chǎn)品劃分分的事業(yè)部部是管理的的主線，主主要對(duì)其自自身的利潤(rùn)潤(rùn)、資本回回報(bào)負(fù)責(zé)地域組織的的主要職責(zé)責(zé)是優(yōu)化公公司跨產(chǎn)品品的業(yè)務(wù)組組合，服務(wù)務(wù)共享以及及公司在該該地區(qū)的市市場(chǎng)份額、、增長(zhǎng)公司總部主主要為事業(yè)業(yè)部業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作提供共共享服務(wù)美鋁公司(Alcoa）在不同時(shí)期期的組織結(jié)結(jié)構(gòu)反映了了公司不同同時(shí)期的管管理需求。。首席執(zhí)行官官采礦和氧化化鋁事業(yè)部電解鋁事業(yè)部能源、環(huán)保保和公關(guān)財(cái)務(wù)服務(wù)和和策略技術(shù)部采礦運(yùn)營(yíng)單單位市場(chǎng)場(chǎng)部部項(xiàng)目目部部職能能服服務(wù)務(wù)部部門門BSL運(yùn)營(yíng)營(yíng)單單位位BellBay運(yùn)營(yíng)營(yíng)單單位位NZAS運(yùn)營(yíng)營(yíng)單單位位市場(chǎng)場(chǎng)部部項(xiàng)目目部部技術(shù)術(shù)部部研發(fā)發(fā)和和技技術(shù)術(shù)安全全*氧氧化化鋁鋁生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)單單位位職能能服服務(wù)務(wù)部部門門其他他職職能能服服務(wù)務(wù)部部門門注：：1.上上述述結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)為為2000年年10月月的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)2.*氧氧化化鋁鋁運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)單單位位非非COMALCO經(jīng)營(yíng)營(yíng)，，但但占占有有30%的的股股份份氧化化鋁鋁項(xiàng)項(xiàng)目目共享享服服務(wù)務(wù)損益益策略略規(guī)規(guī)劃劃預(yù)算算除沒沒有有地地域域劃劃分分的的復(fù)復(fù)雜雜性性外外，，Comalco公司司實(shí)實(shí)行行的的也也是是事事業(yè)業(yè)部部組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和管管理理體體制制。。AlcoaAlcanBilliton*Comalco*Dubal*氧化化鋁鋁事業(yè)業(yè)部部電解解鋁鋁事業(yè)業(yè)部部組織織層層級(jí)級(jí)(從從事事業(yè)業(yè)部部最最高高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)到一一線線工工人人)鋁產(chǎn)產(chǎn)品品/其其它它產(chǎn)產(chǎn)品品事業(yè)業(yè)部部55555-6產(chǎn)品品型型公公司司資源源型型公公司司注：：Alcoa和Alcan在鋁鋁業(yè)業(yè)下下游游的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)比比重重遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大于于其其在在氧氧化化鋁鋁和和電電解解鋁鋁上上的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)；；*Billiton、、Comalco及Dubal公司司的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)地地位位是是以以氧氧化化鋁鋁/電電解解鋁鋁生生產(chǎn)產(chǎn)為為主主的的資資源源性性公公司司國(guó)際際鋁業(yè)業(yè)公公司司國(guó)際際上上其其他他鋁鋁業(yè)業(yè)公公司司基基本本都都實(shí)實(shí)行行事事業(yè)業(yè)部部的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和相相應(yīng)應(yīng)的的管管理理體體制制，，但但事事業(yè)業(yè)部部的的設(shè)設(shè)置置同同公公司司的的重重點(diǎn)點(diǎn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)定定位位是是相相一一致致的的。。國(guó)際際先先進(jìn)進(jìn)鋁鋁業(yè)業(yè)公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是他他們們業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展成成功功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)總總結(jié)結(jié)的的結(jié)結(jié)果果，，借借鑒鑒他他們們的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和可可以以盡盡量量使使公公司司少少走走彎彎路路同時(shí)時(shí)，，公公司司同同這這些些國(guó)國(guó)際際鋁鋁業(yè)業(yè)公公司司相相比比處處在在業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展的的不不同同階階段段，，在在整整體體管管理理水水平平和和能能力力上上同同國(guó)國(guó)際際鋁鋁業(yè)業(yè)公公司司相相比比有有一一定定差差距距。。企企業(yè)業(yè)所所處處的的文文化化環(huán)環(huán)境境也也大大有有不不同同，，所所以以在在進(jìn)進(jìn)行行公公司司的的組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)時(shí)，，需需要要考考慮慮集集團(tuán)團(tuán)的的組組織織現(xiàn)現(xiàn)狀狀和和的的對(duì)對(duì)變變革革的的承承受受能能力力成功的組織轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型往往不是是突變，它要要求有一定的的逐漸過渡時(shí)時(shí)期，所以在在確定目標(biāo)組組織結(jié)構(gòu)的基基礎(chǔ)上，還應(yīng)應(yīng)討論設(shè)計(jì)可可操作的分階階段過渡組織織形態(tài)在設(shè)計(jì)公司的的組織結(jié)構(gòu)時(shí)時(shí)，我們將充充分借鑒國(guó)際際鋁業(yè)公司的的經(jīng)驗(yàn)，但不不照搬。集團(tuán)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀國(guó)際鋁業(yè)公司司的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)案例及啟示示集團(tuán)的組織設(shè)設(shè)計(jì)原則及選選擇方案我們對(duì)集團(tuán)總總體組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式的初步步建議總體目標(biāo)模式式過渡思路根據(jù)集團(tuán)的現(xiàn)現(xiàn)狀以及通過過與公司管理理層的初步溝溝通，我們項(xiàng)項(xiàng)目組決定按按照以下基本本原則來進(jìn)行行上市公司的的組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)。借鑒國(guó)際領(lǐng)先先鋁業(yè)公司組組織結(jié)構(gòu)設(shè)置置的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，在目標(biāo)組組織結(jié)構(gòu)的形形式上，體現(xiàn)現(xiàn)與國(guó)際接軌軌，滿足海外外投資人期望望上市公司的組組織結(jié)構(gòu)要體體現(xiàn)上市公司司與集團(tuán)非上上市部分的徹徹底分離新的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要立足集團(tuán)團(tuán)的現(xiàn)狀特點(diǎn)點(diǎn)，同時(shí)要滿滿足未來公司司戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)對(duì)組織建設(shè)的的要求新組織結(jié)構(gòu)要要支持集團(tuán)發(fā)發(fā)展氧化鋁和和電解鋁兩大大主營(yíng)業(yè)務(wù)的的發(fā)展，以兩兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)為主線整合合上市公司的的資源和業(yè)務(wù)務(wù)新組織結(jié)構(gòu)要要以集中化管管理的體制為為導(dǎo)向，逐步步建立加強(qiáng)管管理控制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)設(shè)計(jì)既要體現(xiàn)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目目標(biāo)，也要考考慮集團(tuán)從現(xiàn)現(xiàn)狀向目標(biāo)組組織結(jié)構(gòu)過渡渡中的承受能能力和過渡的的可操作性我們項(xiàng)目組提提出三種組織織結(jié)構(gòu)模式供供討論。不同組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式以產(chǎn)品為導(dǎo)向向以職能為導(dǎo)向向聯(lián)邦制總部職能部門總部職能部門第一種模式是是以產(chǎn)品為導(dǎo)導(dǎo)向的事業(yè)部部制，在上上市公司建立立氧化鋁和電電解鋁兩大事事業(yè)部作為利利潤(rùn)中心獨(dú)立立運(yùn)作。以產(chǎn)品為導(dǎo)向向的事業(yè)部制制組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)董事長(zhǎng)/CEO總裁/COO監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)副總裁/鋁加工副總裁/氧化鋁事業(yè)部部副總裁/電解鋁事業(yè)部部總部職能部門示意在事業(yè)部制組組織結(jié)構(gòu)模式式中，公司業(yè)務(wù)的的重心在事業(yè)業(yè)部。特征優(yōu)缺點(diǎn)：最高層組織結(jié)結(jié)構(gòu)所需能力董事會(huì)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官副總裁/鋁加工副總裁/氧化鋁總部職能中心心公司總部的核核心功能定位位在戰(zhàn)略管理理、財(cái)務(wù)監(jiān)控控和投資管理理集團(tuán)總部設(shè)立立若干職能部部門，為整個(gè)個(gè)公司提供共共享服務(wù)作為兩個(gè)獨(dú)立立的利潤(rùn)中心心，氧化鋁和和電解鋁兩個(gè)個(gè)事業(yè)部分別別負(fù)責(zé)這兩大大板塊的業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理事業(yè)部各自統(tǒng)統(tǒng)管下屬企業(yè)業(yè)的氧化鋁/電解鋁生產(chǎn)產(chǎn)單元部分，，并建立自身身的有關(guān)職能能部門，提供供事業(yè)部?jī)?nèi)的的共享服務(wù)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)由由上市公司副副總裁出任集團(tuán)總部要具具備的能力：在公司戰(zhàn)略層層面上的規(guī)劃劃管理能力、、財(cái)務(wù)監(jiān)控和資資本運(yùn)作的能力跨事業(yè)部的協(xié)協(xié)調(diào)能力提供研發(fā)、投投資和人力資資源管理方面面的研究、服服務(wù)的能力事業(yè)部總部要要具備的能力力：事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略上的規(guī)劃劃管理能力和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力氧化鋁/電解解鋁產(chǎn)品營(yíng)銷銷、原料采購(gòu)購(gòu)、生產(chǎn)和研研發(fā)的日常管管理能力跨區(qū)域生產(chǎn)單單位間協(xié)調(diào)能能力提供技術(shù)支援援和人力資源源管理方面的的服務(wù)指導(dǎo)能能力優(yōu)點(diǎn):符合國(guó)際鋁業(yè)業(yè)公司普遍采采用的組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式，易易為投資者接接受符合氧化鋁/電解鋁的板板塊業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略對(duì)組織織建設(shè)的要求求有利于分業(yè)務(wù)務(wù)板塊進(jìn)行供供應(yīng)鏈優(yōu)化和和管理，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)-供-銷銷一體化整合合有利于建立起起以戰(zhàn)略管理理功能為導(dǎo)向向、相對(duì)集中中的公司管理理體系有利于專業(yè)技技能的培養(yǎng)缺點(diǎn):氧化鋁、電解解鋁和鋁加工工業(yè)務(wù)向各自自的事業(yè)部匯匯報(bào)，相互間間可能出現(xiàn)協(xié)協(xié)調(diào)問題各事業(yè)部間存存在一定的重重復(fù)功能副總裁/電解鋁第二種模式是是以職能為導(dǎo)導(dǎo)向的組織模模式。以職能為導(dǎo)向向的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)示意虛線表示協(xié)調(diào)調(diào)溝通采購(gòu)/副總裁營(yíng)銷/副總裁生產(chǎn)計(jì)劃/副總裁氧化鋁電解鋁氧化鋁電解鋁氧化鋁電解鋁如技術(shù)、人事、財(cái)務(wù)等策略規(guī)劃/副總裁其他部門總裁董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)山東公司長(zhǎng)城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院以職能為導(dǎo)向向的組織模式式以公司總部部為責(zé)任重心心，對(duì)公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行集權(quán)權(quán)式管理。最高層組織結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)：公司的經(jīng)營(yíng)管管理權(quán)按職能能劃分高度集集中，整個(gè)上上市公司作為為一個(gè)利潤(rùn)中中心運(yùn)作這是一種以內(nèi)內(nèi)部控制為導(dǎo)導(dǎo)向而非以市市場(chǎng)為導(dǎo)向的的管理模式僅公司最高層層，即總裁對(duì)對(duì)公司利潤(rùn)負(fù)負(fù)責(zé)公司將生產(chǎn)、、營(yíng)銷、采購(gòu)購(gòu)、技術(shù)等職職能集中到總總部，直接負(fù)負(fù)責(zé)有關(guān)氧化化鋁/電解鋁鋁和鋁加工業(yè)業(yè)務(wù)的日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)動(dòng)總裁以下不對(duì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效負(fù)直接接責(zé)任總部同時(shí)兼有有公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃管理、財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)控、協(xié)協(xié)調(diào)指導(dǎo)以及及管理運(yùn)營(yíng)功功能下屬企業(yè)經(jīng)理理對(duì)總裁負(fù)責(zé)責(zé)，有關(guān)職能能向總部相應(yīng)應(yīng)的職能部門門匯報(bào)公司總部要具具備的能力：總部人員要具具備氧化鋁/電解鋁產(chǎn)品品和鋁加工產(chǎn)產(chǎn)品的營(yíng)銷、、原料采購(gòu)、、生產(chǎn)和研發(fā)發(fā)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)能力公司總部不僅僅需要具備戰(zhàn)戰(zhàn)略層面上的的規(guī)劃管理、、財(cái)務(wù)監(jiān)控和資資本運(yùn)作能力，而且要求具具備對(duì)公司整整體業(yè)務(wù)的實(shí)實(shí)際運(yùn)作能力力下屬企業(yè)要具具備的能力：氧化鋁/電解解鋁產(chǎn)品的生產(chǎn)管理和生生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度度能力運(yùn)輸和物流管管理能力優(yōu)點(diǎn):公司總部能按按職能劃分有有效對(duì)下屬企企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管管理進(jìn)行高度度控制同一職能的橫橫向協(xié)調(diào)較容容易實(shí)現(xiàn)有可能實(shí)現(xiàn)不不同產(chǎn)品間營(yíng)營(yíng)銷渠道的共共享缺點(diǎn):較難實(shí)現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)鏈的優(yōu)化及及一體化管理理不利于同一業(yè)業(yè)務(wù)板塊的整整合和專業(yè)化化管理能力的的建立不利于公司的的戰(zhàn)略選擇和和新業(yè)務(wù)的拓拓展除總裁外，很很難就經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效對(duì)其它組組織及其管理理人員進(jìn)行考考核公司總部在戰(zhàn)戰(zhàn)略管理上的的核心功能被被弱化，主要要精力陷于大大量的日常管管理事宜總部人員規(guī)模模龐大特征所需能力采購(gòu)/副總裁營(yíng)銷/副總裁生產(chǎn)計(jì)劃/副總裁氧化鋁電解鋁氧化鋁電解鋁氧化鋁電解鋁如技術(shù)、人事、財(cái)務(wù)等策略規(guī)劃/副總裁其他部門總裁董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)山東公司長(zhǎng)城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院以職能劃分的的管理模式是是以總部控制制為導(dǎo)向的集集權(quán)模式。將總部的部門門設(shè)置根據(jù)管管理職能的要要求建立，即即：每個(gè)職能能統(tǒng)管各個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品線（氧化化鋁、電解鋁鋁和鋁加工及及其他）的業(yè)業(yè)務(wù)。整個(gè)公公司的管理如如同單一產(chǎn)品品公司的管理理管理的重心集集中在公司總總部，總部不不僅負(fù)責(zé)公司司整體策略規(guī)規(guī)劃和協(xié)調(diào)的的戰(zhàn)略功能，，同時(shí)負(fù)責(zé)業(yè)業(yè)務(wù)的實(shí)際管管理運(yùn)營(yíng)。如如：策略規(guī)劃劃部門既負(fù)責(zé)責(zé)制定全公司司的發(fā)展戰(zhàn)略略和新業(yè)務(wù)組組合，并且負(fù)負(fù)責(zé)協(xié)同各個(gè)個(gè)職能部門制制定各個(gè)產(chǎn)品品業(yè)務(wù)發(fā)展策策略；生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃部門不僅僅負(fù)責(zé)有關(guān)生生產(chǎn)政策、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制定，，而且負(fù)責(zé)日日常生產(chǎn)的計(jì)計(jì)劃和協(xié)調(diào)公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)利及責(zé)任高高度集中，即即：總裁對(duì)公公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效負(fù)責(zé)，其其它領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)對(duì)所轄職能業(yè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)由于公司總部部的業(yè)務(wù)職能能部門須負(fù)責(zé)責(zé)多種產(chǎn)品的的業(yè)務(wù)職能，，故而對(duì)其技技能要求很高高，需要熟悉悉所有產(chǎn)品的的業(yè)務(wù)運(yùn)作第三種是聯(lián)邦邦制的組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式(基本保持現(xiàn)現(xiàn)狀)。聯(lián)邦制的組織織結(jié)構(gòu)辦公室財(cái)務(wù)人事政工發(fā)展規(guī)劃資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)計(jì)劃市場(chǎng)貿(mào)易山東公司長(zhǎng)城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)總經(jīng)理股東大會(huì)示意下屬企業(yè)為利利潤(rùn)中心，負(fù)負(fù)責(zé)利潤(rùn)及投投資回報(bào)，擁擁有較大的經(jīng)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)公司總部只負(fù)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃劃管理、財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)控、重大大人事任免和和跨地域協(xié)調(diào)調(diào)等功能，不不過問下屬企企業(yè)的日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理各下屬企業(yè)內(nèi)內(nèi)部完備的公公司管理職能能部門氧化鋁/電解解鋁和鋁加工工等不同業(yè)務(wù)務(wù)間的協(xié)調(diào)在在各下屬企業(yè)業(yè)內(nèi)進(jìn)行集團(tuán)總部要具具備的能力：在公司戰(zhàn)略層層面上的規(guī)劃劃指導(dǎo)能力、、財(cái)務(wù)監(jiān)控能力跨地域的協(xié)調(diào)調(diào)能力提供研發(fā)、投投資和人力資資源管理方面面的研究、服服務(wù)的能力下屬企業(yè)要具具備的能力：企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略上的規(guī)劃管管理能力和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力對(duì)市場(chǎng)的整體體洞察和分析析能力業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、輔輔助服務(wù)、職職能管理的全全面能力和自自立能力優(yōu)點(diǎn):易發(fā)揮下屬企企業(yè)的主觀能能動(dòng)性總部機(jī)構(gòu)、人人員規(guī)模和管管理幅度要求求較小不易引起機(jī)構(gòu)構(gòu)重組的動(dòng)蕩蕩缺點(diǎn):總部對(duì)對(duì)公司司整體體運(yùn)營(yíng)營(yíng)缺乏乏整合合和控控制機(jī)機(jī)制無法在在組織織上保保障氧氧化鋁鋁/電電解鋁鋁產(chǎn)品品板塊塊的業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的的實(shí)施施公司在在同類類產(chǎn)品品內(nèi)的的資源源配置置上缺缺乏協(xié)協(xié)同效效應(yīng)，，重復(fù)復(fù)現(xiàn)象象嚴(yán)重重不利于于氧化化鋁/電解解鋁行行業(yè)專專業(yè)技技能的的培養(yǎng)養(yǎng)在聯(lián)邦邦制的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，，公司司總部部控制制權(quán)極極為有有限，，經(jīng)營(yíng)營(yíng)重心心在下下屬企企業(yè)。特征優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)：最高層層組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)所需能力董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理辦公室財(cái)務(wù)部人事部政工部發(fā)展規(guī)劃部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部生產(chǎn)計(jì)劃部市場(chǎng)貿(mào)易部山東公司長(zhǎng)城公司平果公司青海公司貴州公司山西公司中州公司山西碳素廠鄭州研究院事業(yè)部部制和和職能能制相相比，，更能能符合合集團(tuán)團(tuán)今后后業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展及管管理的的要求求。是否接接近國(guó)國(guó)際鋁鋁業(yè)公公司的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式式，體體現(xiàn)與與國(guó)際際接軌軌，為為國(guó)際資資本市市場(chǎng)所所接受受是否符符合集集團(tuán)總總體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)對(duì)組織織建設(shè)設(shè)要求求是否能能發(fā)揮揮公司司在氧氧化鋁鋁/電電解鋁鋁上的的資源源協(xié)同同優(yōu)勢(shì)勢(shì)，有有利于于降低低運(yùn)營(yíng)營(yíng)成本本是否有有利于于建立立起以以集中中管理理為導(dǎo)導(dǎo)向的的公司司管理理體系系是否有有利于于專業(yè)業(yè)技能能的培培養(yǎng)是否最最貼近近集團(tuán)團(tuán)目前前的組組織形形式選擇標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際鋁鋁業(yè)公公司為為了適適應(yīng)市市場(chǎng)和和業(yè)務(wù)務(wù)拓展展的需需要，，在90年年代后后都相相繼告告別了了職能能制組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，采取取產(chǎn)品品事業(yè)業(yè)部制制。新新近海海外上上市的的國(guó)有有企業(yè)業(yè)也選選擇采采用這這種管管理模模式集團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展重重點(diǎn)是是氧化化鋁、、電解解鋁兩兩大板板塊。。在事事業(yè)部部制下下，可可以按按板塊塊有效效整合合供應(yīng)應(yīng)鏈管管理和和考核核板塊塊業(yè)務(wù)務(wù)的績(jī)績(jī)效，，進(jìn)行行戰(zhàn)略略選擇擇；而而在職職能制制下，，業(yè)務(wù)務(wù)按職職能劃劃分，，不能能達(dá)到到上述述目的的在事業(yè)業(yè)部制制下，，下屬屬企業(yè)業(yè)經(jīng)拆拆分歸歸類后后構(gòu)成成一個(gè)個(gè)清晰晰的業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)團(tuán)體，，事業(yè)業(yè)部可可以根根據(jù)自自身業(yè)業(yè)務(wù)的的特點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行行有效效的資資源調(diào)調(diào)配；；在職職能制制下，，雖然然有利利于同同一職職能的的不同同產(chǎn)品品間的的資源源調(diào)配配，但但在同同一產(chǎn)產(chǎn)品的的產(chǎn)供供銷之之間建建立了了更強(qiáng)強(qiáng)的壁壁壘，，不利利于同同類產(chǎn)產(chǎn)品供供應(yīng)鏈鏈的優(yōu)優(yōu)化事業(yè)部部制下下管理理經(jīng)營(yíng)營(yíng)的責(zé)責(zé)任和和權(quán)利利重心心在事事業(yè)部部，與與聯(lián)邦邦制相相比是是相對(duì)對(duì)集中中的管管理模模式；；職能能制則則更進(jìn)進(jìn)一步步集權(quán)權(quán)，將將公司司所有有的職職能權(quán)權(quán)都集集中于于總部部，尤尤其是是經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效效的責(zé)責(zé)任在在總裁裁一人人，總總部介介入日日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)，，而不不能有有效擔(dān)擔(dān)當(dāng)其其宏觀觀和戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理職職責(zé)產(chǎn)品事事業(yè)部部制下下的部部門都都圍繞繞著同同一產(chǎn)產(chǎn)品線線運(yùn)作作，有有利于于對(duì)這這個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品線線的知知識(shí)和和技能能的積積累和和交流流；在在職能能制下下，各各產(chǎn)品品線的的生產(chǎn)產(chǎn)、銷銷售、、采購(gòu)購(gòu)等職職能彼彼此交交雜在在一塊塊，會(huì)會(huì)導(dǎo)致致技能能的分分散和和難于于溝通通兩個(gè)組組織模模式都都意味味著對(duì)對(duì)下屬屬生產(chǎn)產(chǎn)單位位的集集中管管理，，其中中職能能制的的集權(quán)權(quán)幅度度更大大，對(duì)對(duì)相應(yīng)應(yīng)總部部的業(yè)業(yè)務(wù)技技能要要求更更高，，都需需要對(duì)對(duì)現(xiàn)有有組織織進(jìn)行行較大大的變變革產(chǎn)品事事業(yè)部部制和和職能能制的的比較較通過三三種組組織結(jié)結(jié)構(gòu)模模式的的比較較可以以看出出，以以產(chǎn)品品為導(dǎo)導(dǎo)向的的事業(yè)業(yè)部制制能最最大程程度地地符合合上市市公司司在組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)上上的要要求。。是否符符合國(guó)國(guó)際鋁鋁業(yè)公公司的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式式，體體現(xiàn)與與國(guó)際際接軌軌，為為國(guó)際資資本市市場(chǎng)所所接受受是否符符合集集團(tuán)總總體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)對(duì)組織織建設(shè)設(shè)要求求的程程度是否能發(fā)揮揮公司在氧氧化鋁/電電解鋁兩大大業(yè)務(wù)板塊塊的資源優(yōu)優(yōu)勢(shì)，有利利于降低運(yùn)運(yùn)營(yíng)成本是否有利于于公司的集集中管理是否有利于于專業(yè)技能能的培養(yǎng)是否最貼近近集團(tuán)目前前的組織形形式選擇標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)部制職能制聯(lián)邦制最符合最不符合集團(tuán)的組織織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀狀國(guó)際鋁業(yè)公公司的組織織結(jié)構(gòu)案例例及啟示集團(tuán)的組織織設(shè)計(jì)原則則及選擇方方案我們對(duì)集團(tuán)團(tuán)總體組織織結(jié)構(gòu)模式式的初步建建議總體目標(biāo)模模式過渡思路總部職能部門總部職能部門我們項(xiàng)目組組建議公司司采用以產(chǎn)產(chǎn)品為導(dǎo)向向的事業(yè)部部制目標(biāo)組組織結(jié)構(gòu)。。董事會(huì)董事長(zhǎng)/首席執(zhí)行官官總裁監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)副總裁/氧化鋁副總裁/電解鋁總部職能部門氧化鋁運(yùn)營(yíng)單位A氧化鋁運(yùn)營(yíng)單位B……電解鋁運(yùn)營(yíng)單位A電解鋁運(yùn)營(yíng)單位B……研究院薪酬/換屆屆委員會(huì)發(fā)展規(guī)劃委委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)會(huì)董事會(huì)秘書書局內(nèi)部審計(jì)處處法律處在這個(gè)目標(biāo)標(biāo)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，具體體的組織功功能設(shè)置建建議如下。。董事長(zhǎng)/CEOCOO事業(yè)部職能能部事業(yè)部職能能部預(yù)算分析處會(huì)計(jì)處資金處稅務(wù)處*內(nèi)部審計(jì)處法律處公共關(guān)系處行政處人力資源規(guī)劃處薪酬福利處發(fā)展培訓(xùn)處采礦管理部部生產(chǎn)計(jì)劃部部技術(shù)部營(yíng)銷部供應(yīng)部發(fā)展規(guī)劃部部生產(chǎn)計(jì)劃部部技術(shù)部營(yíng)銷部供應(yīng)部發(fā)展規(guī)劃部部規(guī)劃管理處企業(yè)信息系系統(tǒng)處基礎(chǔ)設(shè)施處處綜合處專業(yè)信息系系統(tǒng)處技術(shù)研究規(guī)劃處安全環(huán)保處生產(chǎn)技術(shù)科研中心氧化鋁事業(yè)部電解鋁事業(yè)部信息技術(shù)研發(fā)/安全環(huán)保保財(cái)務(wù)總監(jiān)人事/行政政*注：內(nèi)部部審計(jì)處向向監(jiān)事會(huì)直直接匯報(bào)績(jī)效管理處處發(fā)展規(guī)劃處處發(fā)展規(guī)劃項(xiàng)目管理處處采購(gòu)處進(jìn)出口貿(mào)易易處采購(gòu)貿(mào)易副總裁公司董事會(huì)對(duì)提高上市公司的的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，不斷斷創(chuàng)造股東東價(jià)值負(fù)有有全面的責(zé)責(zé)任。董事會(huì)的主主要職責(zé)董事會(huì)的組組成最高層組織織結(jié)構(gòu)委員會(huì)及其主要職能董事會(huì)首席執(zhí)行官總裁副總裁/氧化鋁副總裁職能部門董事會(huì)薪酬換屆委員會(huì)確定上市公司和和事業(yè)部的的發(fā)展方向監(jiān)督上市公公司整體的的業(yè)績(jī)審核和批準(zhǔn)上市公司年度預(yù)算、、決算方案、、利潤(rùn)分配配方案、彌彌補(bǔ)虧損方方案和注冊(cè)冊(cè)資本變動(dòng)動(dòng)方案審核及批準(zhǔn)準(zhǔn)上市公司司的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和和投資方案監(jiān)督融資項(xiàng)項(xiàng)目(如:股票和債券券的發(fā)行)任命首席執(zhí)執(zhí)行官，并對(duì)其業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行行評(píng)估批準(zhǔn)總裁、事業(yè)部高層層高層管理理人員及財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)的的人選批準(zhǔn)高層管管理人員的的換屆計(jì)劃劃評(píng)審薪資政政策，確定定首席執(zhí)行行官及其他他高層管理理人員的薪薪資發(fā)布股份公公司年報(bào)，，回答股東東對(duì)公司提提出的問題題，維護(hù)公公司與股東東的良好關(guān)關(guān)系薪酬換屆委委員會(huì)制定執(zhí)行委委員會(huì)成員員的薪金水水平和形式式建議執(zhí)行委委員會(huì)換屆屆選舉方案案、審議公公司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)換屆的的一切事宜宜確定首席運(yùn)運(yùn)營(yíng)官及執(zhí)執(zhí)行委員會(huì)會(huì)的業(yè)績(jī)指指標(biāo)并進(jìn)行行考核組成:董事會(huì)由以以下9名人人員組成：：3名執(zhí)行董事(首席執(zhí)行官官、總裁、、副總裁/財(cái)務(wù))4名非執(zhí)行行董事(如如：戰(zhàn)略投投資者代表表）2名左右獨(dú)獨(dú)立董事任職期限:董事會(huì)成員員的任職期期不能超出出4年，換換屆選舉從從第3年起起按照交錯(cuò)錯(cuò)排列列方方法進(jìn)行副總裁/電解鋁發(fā)展規(guī)劃/投資委員會(huì)董事會(huì)秘書局內(nèi)部審計(jì)處處法律處發(fā)展規(guī)劃/投資委員會(huì)評(píng)審上市公公司和事業(yè)業(yè)部的發(fā)展展戰(zhàn)略/策策略審批重大投投資項(xiàng)目審計(jì)委員會(huì)會(huì)評(píng)審財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告監(jiān)控內(nèi)部管管理制度和和流程審計(jì)委員會(huì)有效運(yùn)作的的董事會(huì)具具有以下共共同特征。。具備為公司司制訂決策策所需的人人數(shù)、結(jié)構(gòu)構(gòu)、技能組組合及多樣樣化的背景景和經(jīng)驗(yàn)精力集中于于董事會(huì)的的總體策略略和政策方方面問題，，而將日常常性決策留留給管理層層；制訂明明確的公司司治理機(jī)制制根據(jù)實(shí)際需需要改變董董事會(huì)的組組成，以保保證其具有有了解和應(yīng)應(yīng)付外界環(huán)環(huán)境變化所所需的知識(shí)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的的整體能力力及時(shí)制定決決策確定明晰的的董事會(huì)、、委員會(huì)和和各個(gè)成員員的工作職職責(zé)；適當(dāng)當(dāng)?shù)叵路艡?quán)權(quán)力到委員員會(huì)或董事事以及公司司的管理層層定期對(duì)首席席執(zhí)行官、、董事會(huì)及及董事進(jìn)行行評(píng)估，并并提供建設(shè)設(shè)性的反饋饋意見擁有適當(dāng)?shù)牡慕鉀Q沖突突的流程，，可以在解解決沖突的的同時(shí)保護(hù)護(hù)各方的尊尊嚴(yán)保障董事可可以不受阻阻礙地作出出最佳決策策(例如：：盡量避免免任用競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手公司司的人來擔(dān)擔(dān)任上市公公司的董事事，撤換可可能從董事事會(huì)內(nèi)部的的決策中個(gè)個(gè)人或其公公司收益的的董事)董事的獨(dú)立立性合理的結(jié)結(jié)構(gòu)主要精力力分配適應(yīng)需要要改變決策及時(shí)時(shí)性職責(zé)界定定清晰定期評(píng)估估規(guī)范解決決沖突薪酬換屆屆委員會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)對(duì)上市公公司高層層管理層層聘任和和有關(guān)的的薪酬計(jì)計(jì)劃提供供評(píng)估意意見。薪酬管理理審議、討討論上市市公司董董事會(huì)成成員的薪薪酬政策策審議首席席執(zhí)行官官、首席席運(yùn)營(yíng)官官及執(zhí)委委會(huì)其他他成員的的經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)和績(jī)效效考核管管理辦法法審議、討討論公司司執(zhí)委會(huì)會(huì)成員及及其他高高層管理理人員的的薪酬獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)政策策換屆管理理討論、推推薦上市市公司董董事會(huì)獨(dú)獨(dú)立董事事人選討論、推推薦董事事會(huì)成員員出任專專業(yè)委員員會(huì)成員員的人選選制定執(zhí)委委會(huì)成員員及其他他高層管管理人員員的任命命管理程程序換屆屆選舉方方案審議執(zhí)委委會(huì)成員員及其他他高層管管理人員員的任免免其他的重重大人事事任免的的建議薪酬換屆屆委員會(huì)會(huì)*成員員組組成成委員會(huì)由由下列3人組成成：2名獨(dú)立立董事1名外部部董事（（建議由由代表戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資者的董董事）委員會(huì)主主席由獨(dú)獨(dú)立董事事?lián)稳缧枰?，，委員會(huì)會(huì)工作可可參考有有關(guān)專家家（如：：人力資資源/薪薪酬專家家）意見見*-委員會(huì)主主席由委委員會(huì)成成員選舉舉-委員員會(huì)成員員任期最最多為4年職責(zé)責(zé)發(fā)展規(guī)劃劃委員會(huì)會(huì)負(fù)責(zé)為為上市公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃及其實(shí)實(shí)施以及及重大投投資活動(dòng)動(dòng)提供決決策把關(guān)關(guān)。發(fā)展規(guī)劃劃委員會(huì)會(huì)*成員員組組成成*-委員會(huì)主主席由委委員會(huì)成成員選舉舉-委員員會(huì)成員員任期最最多為4年職責(zé)責(zé)審議上市市公司的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃審議上市市公司的的財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算方案案審議上市市公司重重大的投投資計(jì)劃劃審議上市市公司年年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃評(píng)估整個(gè)個(gè)上市公公司的的的年度投投資效益益委員會(huì)由由下列5名董事事組成：：2名執(zhí)行行董事3名非執(zhí)執(zhí)行董事事委員會(huì)主主任由成成員選舉舉產(chǎn)生如需要，，委員會(huì)會(huì)工作可可參考有有關(guān)專家家意見審計(jì)委員員會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)上市市公司的的經(jīng)營(yíng)管管理、財(cái)財(cái)務(wù)和重重大投資資活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行審計(jì)計(jì)、監(jiān)督督。審計(jì)委員員會(huì)*成員員組組成成*-委員會(huì)主主席由委委員會(huì)成成員選舉舉-委員員會(huì)成員員任期為為4年職責(zé)責(zé)評(píng)審季度度和年度度財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告，包包括審計(jì)計(jì)報(bào)告監(jiān)督內(nèi)部部管理政政策及流流程的執(zhí)執(zhí)行批準(zhǔn)外部部獨(dú)立審審計(jì)機(jī)構(gòu)構(gòu)的選擇擇委員會(huì)由由3名獨(dú)獨(dú)立董事事組成如需要，，委員會(huì)會(huì)可參照照有關(guān)專專家建議議委員會(huì)主主席由委委員會(huì)成成員選舉舉產(chǎn)生上市公司司董事會(huì)會(huì)秘書局局負(fù)責(zé)代代表董事事會(huì)處理理公司與與股東關(guān)關(guān)系及公公司信息息披露等等其它董董事會(huì)相相關(guān)事宜宜。董事會(huì)秘秘書局職職責(zé)負(fù)責(zé)準(zhǔn)備備和遞交交交易所所及有關(guān)關(guān)監(jiān)管機(jī)機(jī)構(gòu)要求求的文件件，組織織完成監(jiān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)構(gòu)布置的的任務(wù)準(zhǔn)備董事事會(huì)和股股東大會(huì)會(huì)的報(bào)告告和文件件按法定程程序籌備備董事會(huì)會(huì)會(huì)議和和股東大大會(huì)，董董事會(huì)秘秘書列席席董事會(huì)會(huì)會(huì)議協(xié)調(diào)和組組織上市市公司信信息披露露事宜，，包括健健全信息息披露的的制度、、接待來來訪、負(fù)負(fù)責(zé)與新新聞媒體體及投資資者的聯(lián)聯(lián)系、回回答社會(huì)會(huì)公眾的的咨詢、、聯(lián)系股股東，向向符合資資格的投投資者及及時(shí)提供供公司公公開披露露過的資資料；并并負(fù)責(zé)信信息的保保密工作作負(fù)責(zé)保管管上市公公司股東東名冊(cè)資資料、董董事和董董事會(huì)秘秘書名冊(cè)冊(cè)、大股股東及董董事持股股資料以以及董事事會(huì)印章章為上市公公司重大大決策提提供咨詢?cè)兒徒ㄗh議董事會(huì)秘秘書局在在董事會(huì)會(huì)秘書的的領(lǐng)導(dǎo)下下開展工工作對(duì)董事會(huì)會(huì)秘書的的要求董事會(huì)秘秘書由董董事會(huì)委委任公司董事事或其他他高級(jí)管管理人員員均可兼兼任公司司董事會(huì)會(huì)秘書。。當(dāng)董事事會(huì)秘書書由董事事兼任時(shí)時(shí)，如某某一行為為應(yīng)由董董事及董董事會(huì)秘秘書分別別作出，，則該兼兼任董事事及董事事會(huì)秘書書的人不不得以雙雙重身份份作出。。(1993年年6月10日，，國(guó)家體體改委發(fā)發(fā)布的到到香港上上市公章章程必備備條款)具有大學(xué)學(xué)?？埔砸陨蠈W(xué)歷歷,從事事秘書、、管理、、股權(quán)事事務(wù)等工工作三年年以上；；有一定財(cái)財(cái)務(wù)、稅稅收、法法律、金金融、企企業(yè)管理理、計(jì)算算機(jī)應(yīng)用用等方面面知識(shí)，，具有良良好的個(gè)個(gè)人品質(zhì)質(zhì)和職業(yè)業(yè)道德，，嚴(yán)格遵遵守有關(guān)關(guān)法律、、法規(guī)和和規(guī)章，，能夠忠忠誠(chéng)地履履行職責(zé)責(zé)；另外，根根據(jù)上海海交易所所的規(guī)定定，董秘秘必須參參加上交交所組織織的專業(yè)業(yè)培訓(xùn)和和資格考考核，并并取得考考核證書書。我們建議議上市公公司高層層管理設(shè)設(shè)立執(zhí)行行委員會(huì)會(huì)，由首首席執(zhí)行行官領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，負(fù)責(zé)責(zé)管理上上市公司司的整體體經(jīng)營(yíng)和和績(jī)效。。執(zhí)行委員員會(huì)的整整體職責(zé)責(zé)制定現(xiàn)有有業(yè)務(wù)和和新業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營(yíng)策策略審閱、修修改并推推薦預(yù)算算和投資資建議，，包括事事業(yè)部之之間資本本的分配配審閱、修修改并推推薦組織織結(jié)構(gòu)的的績(jī)效目目標(biāo)決定財(cái)務(wù)務(wù)和運(yùn)營(yíng)營(yíng)的管理理控制體體系和報(bào)報(bào)告制度度決定公司司高層管管理以下下關(guān)鍵職職位的管管理人員員的聘用用及對(duì)其其業(yè)績(jī)管管理和薪薪酬激勵(lì)勵(lì)政策評(píng)估有關(guān)人員員的工作業(yè)績(jī)績(jī)，決定對(duì)其其任免和獎(jiǎng)懲懲監(jiān)控上市公司司及事業(yè)部的的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)務(wù)績(jī)效，提出出改進(jìn)目標(biāo)對(duì)于如下事項(xiàng)項(xiàng)，為制定公公司策略提出出建議和方法法：環(huán)境、健康和和安全生產(chǎn)的的法律、法規(guī)規(guī)政府法規(guī)和稅稅收制度協(xié)調(diào)總部和事事業(yè)部之間及及事業(yè)部之間間日常運(yùn)營(yíng)中中的沖突首席執(zhí)行官總裁副總裁/氧化鋁執(zhí)行委員會(huì)副總裁/電解鋁副總裁/財(cái)務(wù)上市公司董事事會(huì)的功能在在于決策，而而執(zhí)委會(huì)的功功能則在于實(shí)實(shí)施和執(zhí)行董董事會(huì)決議和和負(fù)責(zé)組織有有關(guān)的經(jīng)營(yíng)管管理活動(dòng)。董事會(huì)的職責(zé)責(zé)權(quán)限確定公司的愿愿景和公司使使命審議批準(zhǔn)公司司發(fā)展的戰(zhàn)略略規(guī)劃、年度度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和重大投資項(xiàng)目（基建項(xiàng)目投資資、收購(gòu)兼并并等）審議批準(zhǔn)公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案案，利潤(rùn)分配配方案和虧損損彌補(bǔ)方案，，監(jiān)督融資項(xiàng)目目(為股票和和債券的發(fā)行行)任命首席執(zhí)行行官，批準(zhǔn)總裁及其他公司高層管理人員員的人選，批準(zhǔn)對(duì)首席執(zhí)行官及及其他高層管管理人員的薪薪資計(jì)劃確定上市公司司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，，監(jiān)督上市公司司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，評(píng)估首席執(zhí)行行官的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，決定對(duì)首席執(zhí)執(zhí)行官的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和任免審議批準(zhǔn)公司司內(nèi)部管理機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置和基基本管理政策策(發(fā)展規(guī)劃劃、預(yù)算、薪薪酬等)批準(zhǔn)外部審計(jì)計(jì)的選擇，監(jiān)監(jiān)督內(nèi)部及外外部審計(jì)代表上市公司司向股東大會(huì)會(huì)匯報(bào)，發(fā)布股份公司司年報(bào)決定公司注冊(cè)冊(cè)資本的變更更和分立、合合并、解散方方案擬定公司發(fā)展展的戰(zhàn)略規(guī)劃劃，年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算方案和和公司重大投投資計(jì)劃，交交董事會(huì)審批批后執(zhí)行貫徹董事會(huì)決決議，組織相相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管管理活動(dòng)建議上市公司司的組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置和基本本管理政策以以及公司的管理控控制體系提名上市公司司總部、事業(yè)業(yè)部以及運(yùn)營(yíng)營(yíng)單位的高層層管理人員制定對(duì)總部職職能部門和事事業(yè)部的績(jī)效效管理政策和和績(jī)效目標(biāo)，以以及有關(guān)的薪薪酬激勵(lì)政策策審議事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃、重大投資資計(jì)劃和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算方案，，協(xié)調(diào)各事業(yè)業(yè)部之間的關(guān)關(guān)系，平衡資資源分配評(píng)估總部職能能部門和事業(yè)業(yè)部管理人員員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，決定對(duì)其獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和任免代表上市公司司管理層向董董事會(huì)匯報(bào)執(zhí)委會(huì)的職責(zé)責(zé)權(quán)限在目標(biāo)組織結(jié)結(jié)構(gòu)中，建議議設(shè)立首席執(zhí)執(zhí)行官和首席席運(yùn)營(yíng)官，分分別對(duì)公司的的戰(zhàn)略發(fā)展和和日常經(jīng)營(yíng)管管理負(fù)責(zé)。首席執(zhí)行官(CEO)：直接向董事會(huì)會(huì)匯報(bào)工作是上市公司具有最大決策策權(quán)力的管理理人員在公司內(nèi)具有有包括績(jī)效目目標(biāo)最終的管管理決定權(quán)，，只受董事會(huì)會(huì)的監(jiān)督、批批準(zhǔn)和管理主要負(fù)責(zé)包括：公司的整體策策略方向作為執(zhí)行委員員會(huì)主席，管管理整個(gè)公司司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效效管理同主要贊贊助者如政府府、股東之間間的外部關(guān)系系代表上市公司對(duì)外外形象通常是董事會(huì)會(huì)的成員首席運(yùn)營(yíng)官(COO)：直接向首席執(zhí)執(zhí)行官匯報(bào)工工作管理公司的日日常業(yè)務(wù)和運(yùn)運(yùn)營(yíng)，包括：：為事業(yè)業(yè)部和和公司司總部部職能能部門門制定定績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)管理監(jiān)監(jiān)督事事業(yè)部部和公公司總總部職職能部部門的的內(nèi)部部運(yùn)營(yíng)營(yíng)確保事事業(yè)部部和總總部職職能部部門之之間的的協(xié)調(diào)調(diào)協(xié)助首首席執(zhí)執(zhí)行官官制定定公司司董事事會(huì)的的策略略方向向通常是是董事事會(huì)的的成員員我們建建議公公司設(shè)設(shè)立首首席執(zhí)執(zhí)行官官和首首席運(yùn)運(yùn)營(yíng)官官是從從公司司的內(nèi)內(nèi)、外外部管管理的的需求求出發(fā)發(fā)的。。集團(tuán)處處在中中國(guó)這這個(gè)巨巨大的的、迅迅速增增長(zhǎng)的的市場(chǎng)場(chǎng)，面面臨許許多重重要的的新興興商業(yè)業(yè)機(jī)會(huì)會(huì)公司面面臨政政治、、經(jīng)濟(jì)濟(jì)、文文化、、法律律等多多方面面正在在進(jìn)行行重大大變革革的外外部環(huán)環(huán)境隨著加加入世世貿(mào)組組織的的進(jìn)程程，中中國(guó)的的市場(chǎng)場(chǎng)將會(huì)會(huì)更加加開放放和進(jìn)進(jìn)一步步解除除各種種政府府管制制，中中鋁將將面對(duì)對(duì)國(guó)際際鋁業(yè)業(yè)公司司的激激烈競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)上市公公司必必須對(duì)對(duì)其傳傳統(tǒng)的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)和業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)實(shí)踐進(jìn)進(jìn)行巨巨大的的變革革：以滿足足投資資者的的預(yù)期期實(shí)現(xiàn)政政府的的期望望(最最主要要的股股東)公司將將面臨臨的巨巨大的的機(jī)遇遇和挑挑戰(zhàn)...上市公公司的的首席席執(zhí)行行官應(yīng)應(yīng)當(dāng)專專門負(fù)負(fù)責(zé)與與上市市公司司當(dāng)前前運(yùn)營(yíng)營(yíng)有關(guān)關(guān)的重重要事事務(wù)：：盡快建建立有有效的的公司司集中中管理理機(jī)制制確定并并利用用新興興的商商業(yè)機(jī)機(jī)會(huì)(如：：鋁加加工、、電力力)促促進(jìn)上上市公公司未未來的的發(fā)展展管理上上市公公司同同政府府各部部門之之間的的關(guān)系系管理上上市公公司同同國(guó)際際投資資者之之間的的關(guān)系系上市公公司的的首席席運(yùn)營(yíng)營(yíng)官應(yīng)應(yīng)當(dāng)專專門負(fù)負(fù)責(zé)與與上市市公司司日常常運(yùn)營(yíng)營(yíng)有關(guān)關(guān)的事事務(wù)：：協(xié)調(diào)和和管理理理事事業(yè)部部和公公司總總部職職能部部門的的日常常運(yùn)營(yíng)營(yíng)...需需要負(fù)負(fù)責(zé)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)外外部事事務(wù)以以及及重大大決策策(CEO)和內(nèi)部部日常常運(yùn)營(yíng)營(yíng)(COO)的不同同分工工在上市市公司司的目目標(biāo)組組織模模式里里，各各級(jí)組組織扮扮演不不同的的角色色并對(duì)對(duì)相應(yīng)應(yīng)的管管理經(jīng)經(jīng)營(yíng)結(jié)結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)。。確定公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向和和經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)分配資資源制定公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)政政策提供專專業(yè)化化的管管理職職能幫助事事業(yè)部部改善善經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)和充充分發(fā)發(fā)揮各各部門門的聚聚合力力創(chuàng)造共共同的的公司司文化化和價(jià)價(jià)值觀觀建立協(xié)協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制建立保保證實(shí)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)目目標(biāo)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施施生產(chǎn)單位事業(yè)部部最高管管理層層和總總部職職能部部門職責(zé)各級(jí)組組織制定事事業(yè)部部策略略獲取和和分配配資源源協(xié)調(diào)事事業(yè)部部業(yè)務(wù)部部門和運(yùn)營(yíng)營(yíng)單位位之間間的活活動(dòng)發(fā)展業(yè)業(yè)務(wù)和和創(chuàng)造造價(jià)值值對(duì)企業(yè)業(yè)形象象建設(shè)設(shè)做出出貢獻(xiàn)獻(xiàn)建立保保證實(shí)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)目目標(biāo)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施施實(shí)施施事事業(yè)業(yè)部部的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)控制制資資源源的的使使用用編制制和和改改進(jìn)進(jìn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程最大大限限度度地地促促使使資資本本收收益益增增加加最大大限限度度增增加加企企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值優(yōu)化化資資產(chǎn)產(chǎn)使使用用有效效配配置置資資源源績(jī)效效考考核核增加加投投資資回回報(bào)報(bào)控制制運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)成成本本對(duì)于于每每一一級(jí)級(jí)管管理理層層次次都都要要有有明確確的權(quán)力力界界定定，，以建建立立集集團(tuán)團(tuán)健健全全的的決策策管理理機(jī)機(jī)制制。。上市市公公司司的的公公司司章章程程必必須須能能夠夠反反映映董董事事會(huì)會(huì)的的權(quán)權(quán)威威，，并并在在符符合合中中國(guó)國(guó)法法律律、、法法規(guī)規(guī)和和政政府府政政策策的的條條件件下下進(jìn)進(jìn)行行管管理理首席席執(zhí)執(zhí)行行官官通通過過簽簽署署必必要要的的授授權(quán)權(quán)文文件件并并提提交交給給董董事事會(huì)會(huì)作作最最后后審審批批公司司副總總裁裁及其其它它高高層層管管理理人人員員將被被授授權(quán)權(quán)以以便便有有效效控控制制和和管管理理他他們們各各自自的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門在有效效的的公公司司管管理理機(jī)機(jī)制制建建立立起起來來的的條件件下下，，權(quán)權(quán)力力下下放放到到最最相相關(guān)關(guān)的的組組織織級(jí)級(jí)別別，，以以提提高高決決策策的的效效率率和和質(zhì)質(zhì)量量就重重大大決決策策使使用用其其授授予予的的權(quán)權(quán)力力之之前前，，首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官、、總裁裁及副副總總裁裁應(yīng)應(yīng)在在執(zhí)執(zhí)行行委委員員會(huì)會(huì)中中與與其其他他同同事事進(jìn)進(jìn)行行商商議議總的的原原則則是是，，董事事會(huì)會(huì)確定定策略略性性管管理理決決策策，，經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)單單位位級(jí)級(jí)來來決決定定運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)決決策策對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)費(fèi)費(fèi)用用支支出出必必須須進(jìn)進(jìn)行行分分析析、、計(jì)計(jì)劃劃和和審審批批。。費(fèi)費(fèi)用用支支出出的的發(fā)發(fā)生生只只能在已已經(jīng)經(jīng)批批準(zhǔn)準(zhǔn)的的范范圍圍內(nèi)內(nèi)進(jìn)進(jìn)行行。。對(duì)對(duì)于于按按照照規(guī)規(guī)定定進(jìn)進(jìn)行行的的日日常常業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)作作，，將將不不需需要要額額外外的的管管理理審審批批程程序序根據(jù)上市市公司的的現(xiàn)狀及及今后管管理需求求，公司司應(yīng)采用用以集中中的管理理機(jī)制，，將關(guān)鍵鍵決策權(quán)權(quán)集中在在公司高高層。董事會(huì)將將擁有對(duì)對(duì)預(yù)算、、投資分分配、經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)和選擇擇高層管管理的關(guān)關(guān)鍵成員員等的最最終決策策權(quán)執(zhí)行委員員會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)向董事事會(huì)提交交建議和和執(zhí)行董董事會(huì)下下達(dá)的有有關(guān)策略略和經(jīng)營(yíng)營(yíng)的指示示在符合董董事會(huì)和和執(zhí)行委委員會(huì)批批準(zhǔn)的公公司政策策的條件件下，各各事業(yè)部部擁有對(duì)對(duì)本事業(yè)業(yè)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)和業(yè)務(wù)務(wù)組合進(jìn)進(jìn)行管理理的決策策權(quán)有關(guān)公司司政策性性問題將將由總部部職能部部門或事事業(yè)部決決定后由由下屬單單位執(zhí)行行，違反反政策的的行為將將予以嚴(yán)嚴(yán)格限制制各級(jí)別的的關(guān)鍵總總部職能能人員(如人事事，財(cái)務(wù)務(wù)會(huì)計(jì)，，信息技技術(shù)等)將對(duì)其其上一級(jí)級(jí)相關(guān)職職能部門門領(lǐng)導(dǎo)直直接負(fù)責(zé)責(zé)，對(duì)其其所在的的相關(guān)事事業(yè)部/生產(chǎn)單單位業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)間間接負(fù)責(zé)責(zé)描述事業(yè)部的的總部職職能部分分將首先先向公司司總部相相關(guān)職能能部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告告()，然后后向所在在的事業(yè)業(yè)部業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)報(bào)告運(yùn)營(yíng)單元元的總部職職能部分分將首先先向事業(yè)部相關(guān)職能能部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告告()，然后后向所在在的運(yùn)營(yíng)單元元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)報(bào)告事業(yè)部/運(yùn)營(yíng)單元元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的意見見將作為為考核相相關(guān)職能能部門業(yè)業(yè)績(jī)的重重要參考考公司總部部的職能能部門將將負(fù)責(zé)制制定相關(guān)關(guān)政策和和程序，，并給事事業(yè)部提提供專業(yè)業(yè)和策略略性的指指導(dǎo)事業(yè)部將將負(fù)責(zé)公公司政策策和程序序的向下下傳達(dá)和和執(zhí)行對(duì)事業(yè)部部及下屬屬業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營(yíng)單元元提供職職能服務(wù)務(wù)所發(fā)生生的成本本由相關(guān)關(guān)事業(yè)部部負(fù)擔(dān)職能部門門的關(guān)系系必須集集中以便便：實(shí)現(xiàn)公司司對(duì)資源源和經(jīng)營(yíng)營(yíng)的有效效控制制定有效效的政策策并使其其得到貫貫徹執(zhí)行行明確責(zé)任任，有效效地降低低成本、、提高質(zhì)質(zhì)量和效效率為給事業(yè)業(yè)部/生產(chǎn)單位位的決策提提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)的支持持服務(wù)建建立基礎(chǔ)礎(chǔ)制定良好好的培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃，，以提高高支持功功能的雇雇員的技技能和為為他們的的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展提供供機(jī)會(huì)理由為了有效效地集中中財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)、人力資源源和其它支支持功能能，總部部職能部部門必須須：確定建立立信息工工具（如企業(yè)資源源規(guī)劃軟件）來支持多多層次的的服務(wù)需需求建立各功功能領(lǐng)域域的能力力和管理理技能建立考核核總部職職能業(yè)績(jī)績(jī)的管理理體系前提條件報(bào)告關(guān)系系總部公司各層層級(jí)職能能集中管理理體系運(yùn)營(yíng)單元元事業(yè)部職能部門門運(yùn)營(yíng)單元元職能部部門總部職能能部門為了保證證公司政政策在公公司上下下得到貫貫徹執(zhí)行行，公司司總部必必須對(duì)財(cái)務(wù)、人人力資源源和信息息管理等等職能進(jìn)行集中中管理。潛在風(fēng)險(xiǎn)由于過去去總部職職能的控控制在相相當(dāng)于運(yùn)營(yíng)單元元的層面，，運(yùn)營(yíng)單元元會(huì)抵觸新新的集中中管理體體制。因因此，高高層管理理應(yīng)采取取適應(yīng)措措施來對(duì)對(duì)應(yīng)這種種抵觸如管理不不當(dāng)，這這些總部部職能部部門可能能產(chǎn)生官官僚作風(fēng)風(fēng)，以致致事業(yè)部部/運(yùn)營(yíng)單元元會(huì)重新試試圖建立立自己的的職能體體系如果總部部職能部部門只專專注于成成本的降降