項目管理(PMBOK)講義全套

系統(tǒng)集成工程管理〔PMBOK2004〕趙洪壯信產(chǎn)部計算機培訓中心中軟總公司培訓中心中國工程管理協(xié)會PM&SeniorConsultant136-8319-98401第一章工程管理概述2本節(jié)內(nèi)容1、工程的含義、特點2、工程管理的根底知識3北京2021奧運會；中國大劇院；三峽工程；某某汽車制造廠ERP系統(tǒng)建設(shè)；某某省政府電子政務(wù)系統(tǒng)建設(shè)；……工程舉例41、工程的含義、特點工程的定義：----工程是為提供某項獨特產(chǎn)品、效勞或成果所做的臨時性努力。51、工程的特點1〕臨時性臨時性是指每一個工程都有確定的開始和結(jié)束。A臨時性不一定意味著時間短。B臨時性一般不適用于工程所產(chǎn)生的產(chǎn)品、效勞和成果。工程的成果是長期的，工程本身是短暫的C大局部工程多是在一定的時限內(nèi)推出產(chǎn)品或者提供效勞D工程團隊作為一個工作單位的存在時間很少超過工程本身61、工程的特點2〕獨創(chuàng)性工程創(chuàng)造獨特的可交付成果，如產(chǎn)品、效勞或成果。3〕漸進明細漸進明細意味著分步開發(fā)、連續(xù)積累。例如，在工程的早期工程范圍的說明是粗略的，隨著工程團隊對目標和可交付成果的理解更完整和深入，范圍會就更具體和詳細。71、工程的含義、特點工程與日常工作〔運作〕的關(guān)系：共性：由人來做;受制于有限的資源;需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制。區(qū)別：A，日常運作是持續(xù)不斷和重復進行的，而工程是臨時性的、獨特的。B，目標不同——工程是要實現(xiàn)其目標，然后結(jié)束工程，而持續(xù)進行的運作的目標一般是為了維持經(jīng)營。81、工程的含義、特點工程和戰(zhàn)略規(guī)劃工程是企業(yè)組織對在日常運作范圍內(nèi)無法處理的活動，進行處理的一種手段。因此，工程經(jīng)常當做實現(xiàn)組織戰(zhàn)略方案的一種手段使用，戰(zhàn)略考慮是工程批準的依據(jù)，例如：市場需求、營運需要、客戶要求、技術(shù)進步、法律要求等等。9本節(jié)內(nèi)容1、工程的含義、特點2、工程管理的根底知識102、工程管理的根底知識2.1工程管理定義和特點2.2工程管理思想開展歷史2.3工程管理七要素2.4國際上兩大工程管理組織2.5系統(tǒng)集成工程的特點2.6工程成功的不同含義2.7社會環(huán)境對工程的影響112.1工程管理定義工程管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于工程活動之中，以到達項目的要求。工程管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等工程管理過程來進行的。工程經(jīng)理是負責實現(xiàn)工程目標的個人。工程經(jīng)理面臨的“三重制約〞的問題－－工程范圍、時間、費用122.1工程管理特點1、是一套完整的實施方法論工程5個過程組的管理、實施2、有一個完善的知識體系PMBOK20049大知識體系內(nèi)容3、由一套工具軟件支持Project2003、RUP軟件4、有一套標準的實施文檔模板DOT132.2工程管理思想開展歷史1、1940s—1970s三控兩管一協(xié)調(diào)：三控〔進度、本錢、質(zhì)量〕、兩管〔合同、信息〕、一協(xié)調(diào)〔3方協(xié)調(diào)〕2、1980s工程管理五要素：時間、本錢、質(zhì)量、范圍、團隊3、1990s工程管理6要素：時間、本錢、質(zhì)量、范圍、團隊、目的〔客戶滿意度〕4、2000s工程管理7要素：時間、本錢、質(zhì)量、范圍、團隊、目的〔客戶滿意度〕、客戶的客戶滿意142.3工程管理七要素時間成本質(zhì)量團隊范圍目的（客戶滿意度）客戶的客戶滿意1980s1990s2000s152.4國際上兩大工程管理組織1、歐洲IPMA—國際工程管理協(xié)會1965年成立ICB〔IPMACompetenceBaseline〕42個知識和實踐元素2、美國PMI—美國工程管理學會1969年成立PMBOK2004—PMP認證考試9大知識領(lǐng)域162.6系統(tǒng)集成工程的特點1、成果智力無形化；2、與用戶結(jié)合的緊密性；3、要求用戶積極參與；ParticipationandInvolvement4、需求的模糊性和易變性；5、范圍的遷移性；6、技術(shù)開展的快速性；應(yīng)用系統(tǒng)的軟件工程172.7工程成功的不同含義第一層：范圍〔功能〕--合同中規(guī)定第二層：范圍、本錢----考慮自己的預算第三層：范圍、本錢、質(zhì)量第四層：范圍、本錢、質(zhì)量、進度第五層：范圍、本錢、質(zhì)量、進度、團隊滿意第六層：范圍、本錢、質(zhì)量、進度、團隊滿意、客戶滿意182.8社會環(huán)境對工程的影響標準和規(guī)那么〔規(guī)章〕--是否強制執(zhí)行--標準是否轉(zhuǎn)化為規(guī)那么國際化--匯率、利率、稅率、通貨膨脹率--時差--日歷：年底的假期，春節(jié)，圣誕節(jié)文化影響社會—經(jīng)濟—環(huán)境影響的持續(xù)性工程的日常管理知識是工程成功的必要條件，非充分條件19本節(jié)結(jié)束20第二章工程生命周期與組織趙洪壯信產(chǎn)部計算機培訓中心中國工程管理協(xié)會PM21本節(jié)內(nèi)容1、工程管理的兩個重要概念2、工程的生命周期3、工程干系人4、工程組織機構(gòu)221、工程管理的兩個重要概念階段：工程經(jīng)理或組織可以把每一個工程劃分成假設(shè)干個階段，以便有效地進行管理控制，并與實施該工程組織的日常運作聯(lián)系起來。工程劃分為四個階段：開始、方案、實施、結(jié)束生命期：工程階段合在一起稱為工程生命期。工程生命期確定了將工程的開始和結(jié)束連接起來的階段231、工程管理的兩個重要概念工程階段的特征1、工程階段的標志通常為一個或多個交付物交付物的例子可行性分析報告詳細設(shè)計報告原型或樣機測試報告試運行報告241、工程管理的兩個重要概念工程階段的特征〔續(xù)〕2、階段之間的順序關(guān)系是時間先后關(guān)系251、工程管理的兩個重要概念工程階段的特征〔續(xù)〕3、在階段結(jié)束時通常進行階段評審階段評審目的判斷當前階段是否滿足結(jié)束標準并進入下一個階段發(fā)現(xiàn)當前階段中存在的問題和錯誤階段評審內(nèi)容當前階段的交付物當前階段的工程執(zhí)行情況261、工程管理的兩個重要概念271、工程管理的兩個重要概念工程里程碑〔ProjectMilestones〕工程里程碑是設(shè)立在工程某一階段的目標，用來說明工程所取得的進展。

里程碑不是任務(wù)，不是方案活動，僅是一個事件28本節(jié)內(nèi)容1、工程管理的兩個重要概念2、工程的生命周期3、工程干系人4、工程組織機構(gòu)292、工程的生命周期根據(jù)工程生命周期的特征制訂工程方案時間費用和人員的投入開始結(jié)束起始階段結(jié)束階段中間階段本錢和人力投入曲線302、工程的生命周期312、工程的生命周期瀑布模型線性模型〔又稱傳統(tǒng)生命周期模型或瀑布模型〕可行性與需求分析總體設(shè)計程序設(shè)計測試實現(xiàn)幾種典型的生命周期322、工程的生命周期增量模型可行性與需求分析系統(tǒng)設(shè)計程序設(shè)計測試維護可行性與需求分析系統(tǒng)設(shè)計程序設(shè)計測試維護進度幾種典型的生命周期〔續(xù)〕時間332、工程的生命周期幾種典型的生命周期〔續(xù)〕34352工程生命期與產(chǎn)品生命期的關(guān)系36本節(jié)內(nèi)容1、工程管理的兩個重要概念2、工程的生命周期3、工程干系人4、工程組織機構(gòu)373、工程干系人工程干系人的定義工程干系人就是積極參與工程，或其利益因工程的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織，他們還會對工程的目標和結(jié)果施加影響。工程經(jīng)理一定要對工程的干系人進行分類，采用不同的應(yīng)對策略383、工程干系人工程干系人通常包括工程經(jīng)理--負責管理工程的個人。顧客/用戶--使用工程產(chǎn)品的個人或組織。顧客可能有多個層次。工程實施組織--雇員最直接參與工程工作的單位。工程管理團隊--完成工程工作的集體。工程團隊成員--直接參與工程管理活動的團隊成員。贊助人--為工程提供現(xiàn)金或?qū)嵨锬敲匆涣Y源的個人或團體。施加影響者--同工程產(chǎn)品的取得和使用沒有直接關(guān)系，但是因其在顧客組織或?qū)嵤┙M織中的地位而能夠?qū)こ痰倪M程施加積極或消極影響的個人或集體。工程管理辦公室--如果工程實施組織設(shè)立了工程管理辦公室，并且對一工程的結(jié)果負有直接或間接的責任，它就可能成為一個利害關(guān)系者。393、工程干系人取得工程干系人的支持與工程干系人溝通的重要性例會或定期報告制度工程干系人之間利益折衷工程干系人對工程往往存在不同的期望，且這些期望之間存在較大的差異以客戶為中心的思想40本節(jié)內(nèi)容1、工程管理的兩個重要概念2、工程的生命周期3、工程干系人4、工程組織機構(gòu)414、工程組織機構(gòu)工程隸屬于組織工程往往隸屬于組織，所以不可防止地受到組織結(jié)構(gòu)的影響影響工程的組織結(jié)構(gòu)類型工程型組織結(jié)構(gòu)類型職能式組織結(jié)構(gòu)類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)類型424、工程組織機構(gòu)－工程型工程式組織結(jié)構(gòu)類型以工程的方式來組織人員〔紅色為工程組成員〕甲乙丙工程經(jīng)理1己戊丁工程經(jīng)理2壬辛更工程經(jīng)理3高層經(jīng)理434、工程組織機構(gòu)工程型優(yōu)點：工程經(jīng)理對工程全權(quán)負責，可以充分調(diào)用工程內(nèi)資源。工程組團隊精神得以充分發(fā)揮決策速度得以加快，能夠?qū)蛻粜枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應(yīng)工程型缺點：工程成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象設(shè)備和人員不能在工程間共享，不同工程組很難共享知識和經(jīng)驗工程成員缺乏一種事業(yè)上的保障444、工程組織機構(gòu)－職能型職能式組織結(jié)構(gòu)類型溝通渠道必須通過部門經(jīng)理〔紅色為工程組成員〕甲乙丙部門經(jīng)理1己戊丁部門經(jīng)理2壬辛更部門經(jīng)理3高層經(jīng)理454、工程組織機構(gòu)－職能型職能型優(yōu)點：在人員使用上具有較大的靈活性，工程協(xié)調(diào)層在部門經(jīng)理級，調(diào)配人員方便同部門的專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗工程組成員在事業(yè)上有連續(xù)性和保障，不擔憂工程結(jié)束后的去留職能型缺點：精力集中于本部門的活動工程及客戶利益往往得不到優(yōu)先考慮工程經(jīng)理沒有足夠的權(quán)利控制工程進展464、工程組織機構(gòu)－矩陣型474、工程組織機構(gòu)－矩陣型484、工程組織機構(gòu)－矩陣型494、工程組織機構(gòu)矩陣型優(yōu)點：工程經(jīng)理和職能部門經(jīng)理發(fā)揮各自的優(yōu)勢資源的重復減少到最低，減少人員冗余工程組成員在工程完成后仍然在職能部門，不用擔憂解散矩陣型的缺點：每個工程組成員都有兩個或者兩個以上的領(lǐng)導，責任不清多個工程共享資源時，容易引起工程經(jīng)理的爭斗。504、工程組織機構(gòu)－復合型51組織結(jié)構(gòu)對工程的影響524三種職能結(jié)構(gòu)的應(yīng)用1、職能型結(jié)構(gòu)---主要由一個部門完成的工程---技術(shù)上比較成熟2、工程型結(jié)構(gòu)〔GDC〕---開拓型風險比較大的工程---進度、本錢、質(zhì)量等指標有嚴格要求的工程3、矩陣型結(jié)構(gòu)---前提：用在管理標準、分工明確的公司---一般用作跨職能部門的工程53本節(jié)結(jié)束54第三章工程管理過程趙洪壯信產(chǎn)部計算機培訓中心中國工程管理協(xié)會PM55本節(jié)內(nèi)容3.1工程管理的過程3.2工程管理過程組3.3過程間的相互聯(lián)系與交互作用3.4工程管理過程圖解563.1工程管理的過程過程就是一組為了完成一系列事先指定的產(chǎn)品、成果或效勞而需執(zhí)行的互相聯(lián)系的行動和活動工程過程分兩大類：通用工程管理過程適用于絕大局部工程的管理過程，例如時間管理、質(zhì)量管理、本錢管理、風險管理等，具有普遍的適用性產(chǎn)品〔技術(shù)〕實現(xiàn)過程面向產(chǎn)品的過程一般都由工程生命期規(guī)定，并因應(yīng)用領(lǐng)域而異。工程管理過程和業(yè)務(wù)實現(xiàn)的過程，從工程開始到其結(jié)束始終彼此重疊與交互作用。57本節(jié)內(nèi)容3.1工程管理的過程3.2工程管理過程組3.3過程間的相互聯(lián)系與交互作用3.4工程管理過程圖解583.2工程管理過程組工程過程組--工程管理過程可以分為5個過程組啟動過程批準工程或階段的開始方案過程定義工程或階段的目標及其所需的資源執(zhí)行過程根據(jù)方案來執(zhí)行任務(wù)控制過程通過定期來監(jiān)督和測量工程的進展來判斷工程實際的執(zhí)行情況與方案的差異，如果需要，還應(yīng)該采取糾正措施結(jié)束過程確定工程或階段可以正式結(jié)束593.2工程管理過程組工程管理過程組〔續(xù)〕工程或階段的管理過程組示意圖啟動執(zhí)行控制計劃收尾603.2工程管理過程組613.2工程管理過程組62本節(jié)內(nèi)容3.1工程管理的過程3.2工程管理過程組3.3過程間的相互聯(lián)系與交互作用3.4工程管理過程圖解633.3過程間的相互聯(lián)系與交互作用643.3過程間的相互聯(lián)系與交互作用每一階段或子工程都要重復過程組的所有子過程。653.3過程間的相互聯(lián)系與交互作用66本節(jié)內(nèi)容3.1工程管理的過程3.2工程管理過程組3.3過程間的相互聯(lián)系與交互作用3.4工程管理過程圖解673.4工程管理過程圖解6869謝謝!

本節(jié)內(nèi)容結(jié)束70第四章工程整體〔綜合〕管理趙洪壯P.M.71工程整體管理的目的整體管理的目的在于協(xié)調(diào)不同過程之間的關(guān)系在不同過程的目的和方法之間做出折衷折衷的出發(fā)點是滿足或超出工程干系人的期望哪些方面可以做折衷？進度與質(zhì)量范圍與進度本錢與質(zhì)量72本節(jié)內(nèi)容4.1制定工程章程4.2制定工程初步范圍說明書4.3制定工程管理方案

4.4指導與管理工程執(zhí)行

4.5監(jiān)控工程工作

4.6整體變更控制4.7工程收尾73工程啟動的5項重點工作1、明確工程目標2、委任PM，明確PM權(quán)限；3、制定工程章程4、編制工程初步范圍說明書5、工程啟動會議744.1制定工程章程—依據(jù)1、合同(如果適用)如果工程是為外部顧客而進行的，那么來自顧客采購組織的合同屬于依據(jù)。2、工程工作說明書工作說明書是對應(yīng)由工程提供的產(chǎn)品或效勞的文字說明。對于內(nèi)部工程，工程發(fā)起人或贊助人根據(jù)經(jīng)營需要、產(chǎn)品或效勞要求提供一份工作說明書。對于外部工程，工作說明書屬于顧客招標文件的一局部，如建議邀請書、信息請求、招標邀請書或合同中的一局部。3、事業(yè)環(huán)境是指企業(yè)文化、制度、法律法規(guī)、市場情況4、組織過程資產(chǎn)包括組織進行工作的過程與程序；知識庫〔案例庫、模版庫〕754.1制定工程章程—成果工程章程是正式批準工程的文件。該文件授權(quán)工程經(jīng)理在工程活動中動用組織的資源。工程應(yīng)盡早選定和委派工程經(jīng)理。工程經(jīng)理任何時候都應(yīng)在規(guī)劃開始之前被委派，最好是在制定工程章程之時。工程章程是由工程實施組織外部級別適合的，并為工程出資的一位工程發(fā)起人或贊助人發(fā)出。76本節(jié)內(nèi)容4.1制定工程章程4.2制定工程初步范圍說明書4.3制定工程管理方案

4.4指導與管理工程執(zhí)行

4.5監(jiān)控工程工作

4.6整體變更控制4.7工程收尾774.2制定工程初步范圍說明書工程范圍說明書確定了工程的范圍，制定工程初步范圍說明書過程的對象和記載的事項是工程及其產(chǎn)品和效勞的特征與邊界。工程范圍說明書的內(nèi)容包括:工程與產(chǎn)品的目標;產(chǎn)品或效勞的要求與特性;產(chǎn)品驗收標準;工程邊界;工程要求與可交付成果;工程制約因索;工程假設(shè);工程的初步組織;初步識別的風險;進度里程碑;初步工作分解結(jié)構(gòu);量級費用估算;工程配置管理要求;審批要求。78本節(jié)內(nèi)容4.1制定工程章程4.2制定工程初步范圍說明書4.3制定工程管理方案

4.4指導與管理工程執(zhí)行

4.5監(jiān)控工程工作

4.6整體變更控制4.7工程收尾794.3制定工程管理方案是指其他8個PM知識體系的方案過程成果的輸入，8個局部的方案綜合形成工程整體管理方案804.3制定工程管理方案制訂工程方案的方法1、工作分解方法2、工程估計方法3、MonteCarlo模擬方法4、工程方案模版814.3制定工程管理方案1、工作分解方法824.3制定工程管理方案2、工程估計方法類比法基于歷史經(jīng)驗或行業(yè)數(shù)據(jù)專家估計方法頭腦風暴法基于寬帶DELPHI方法自底向上的估計方法基于WBS的子活動估計方式基于模型的估計方法FPA、COCOMOII、MARKII、PUTNAM等834.3制定工程管理方案3、MonteCarlo模擬方法用于模擬工程的收益、本錢、進度等不確定性很強的內(nèi)容，評估不確定性因素對工程的影響隨機現(xiàn)象往往服從某種分布規(guī)律設(shè)定某個目標值服從某種分布〔正態(tài)分布或t分布〕，并通過大量次數(shù)的模擬得到一個統(tǒng)計值84制訂工程方案4工程方案模版85工程方案模板中的內(nèi)容1、工程背景和工程目標2、工程約束和假定3、工程實施范圍說明書SOW、需求分析說明書〔軟件〕工作任務(wù)說明書或者系統(tǒng)規(guī)格說明書〔集成〕4、工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕86工程方案模板中的內(nèi)容5、工程組織結(jié)構(gòu)和職責分配矩陣875、工程組織結(jié)構(gòu)和職責分配矩陣工程方案模板中的內(nèi)容88工程方案模板中的內(nèi)容6、工程里程碑和時間方案89甘特圖90工程方案模板中的內(nèi)容7、工程成果和交付物列表91工程方案模板中的內(nèi)容8、工程實施的工具和技術(shù)〔資源需求〕92工程方案模板中的內(nèi)容9、工程概算和預算；10、工程風險分析和對策；11、質(zhì)量要求和驗收標準；93工程方案模板中的內(nèi)容12、工程信息溝通和匯報關(guān)系94工程方案模板中的內(nèi)容13、變更管理流程、標準〔提請－審查－決策〕權(quán)限文檔結(jié)果的評審95序號培訓人培訓內(nèi)容培訓開始日期培訓結(jié)束日期培訓費用(元)與項目組工作的相關(guān)程度培訓效果評估方式1汪

洋CICS2002/05/242002/05/311000強內(nèi)部報告2李月蘅JAVA2752002/06/012002/06/052000很強認證考試

工程方案模板中的內(nèi)容14、培訓與支持性工作96本節(jié)內(nèi)容4.1制定工程章程4.2制定工程初步范圍說明書4.3制定工程管理方案

4.4指導與管理工程執(zhí)行

4.5監(jiān)控工程工作

4.6整體變更控制4.7工程收尾974.4指導與管理工程執(zhí)行98本節(jié)內(nèi)容4.1制定工程章程4.2制定工程初步范圍說明書4.3制定工程管理方案

4.4指導與管理工程執(zhí)行

4.5監(jiān)控工程工作

4.6整體變更控制4.7工程收尾994.5監(jiān)控工程工作100本節(jié)內(nèi)容4.1制定工程章程4.2制定工程初步范圍說明書4.3制定工程管理方案

4.4指導與管理工程執(zhí)行

4.5監(jiān)控工程工作

4.6整體變更控制4.7工程收尾1014.6整體變更控制1024.6整體變更控制變更控制內(nèi)容1034.6整體變更控制變更流程1044.6整體變更控制(vss庫)配置管理系統(tǒng)工作庫受控庫發(fā)行庫個人工作空間(VersionHistory)公共工作空間(Baseline&ChangeControl)一組完整的基線105本節(jié)內(nèi)容4.1制定工程章程4.2制定工程初步范圍說明書4.3制定工程管理方案

4.4指導與管理工程執(zhí)行

4.5監(jiān)控工程工作

4.6整體變更控制4.7工程收尾1064.7工程收尾合同收尾工程終驗合同清算合同交付物清算采購審計〔經(jīng)驗總結(jié)〕行政〔管理〕收尾工程費用內(nèi)部決算工程核心人員工程總結(jié)工程經(jīng)理的工程總結(jié)工程文檔歸檔工程終結(jié)報告書售后移交報告107工程的一到十1個工程2類過程〔通用工程管理過程，產(chǎn)品實現(xiàn)過程〕3個控制〔黃金三角：進度、本錢、質(zhì)量〕4個階段〔開始、設(shè)計、實施、結(jié)束〕5個過程〔啟動、方案、執(zhí)行、控制、收尾〕6個成功層次〔范圍、本錢、質(zhì)量、進度、團隊滿意、客戶滿意〕7點運行法那么8、9個知識點〔范圍、本錢、質(zhì)量、進度、人力資源、溝通、風險、采購、整體管理〕10大風險追蹤108Case每組自定一個工程，請詳細列出從工程售前一直到工程結(jié)束，你作為工程經(jīng)理應(yīng)做的工作內(nèi)容〔可以按工程階段進行工作內(nèi)容劃分〕！109本節(jié)結(jié)束110第五章工程范圍管理趙洪壯P.M.111引言工程范圍管理目的確定工程的范圍ProductScope根據(jù)產(chǎn)品的需求確定產(chǎn)品范圍的完成情況ProjectScope根據(jù)工程方案來確定工程范圍的產(chǎn)成情況工程范圍管理定義定義和控制工程包括什么與不包括什么的過程某個政府部門的IT工程自動化辦公范圍包括五種審批工作流程，不包括工作流審批的定制功能112引言范圍管理的重要性我們至少要做什么？需求不清晰是很多IT工程失敗的主要原因需求不清晰導致估計不準確，估計不準確導致工程的實際運行狀況與方案偏差很多從源頭把握范圍的準確性工程干系人必須在工程要產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品方面達成共識，也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達成一定的共識113114本節(jié)內(nèi)容5.1范圍規(guī)劃

5.2范圍定義

5.3制作工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕

5.4范圍核實

5.5范圍控制1155.1范圍規(guī)劃制定工程范圍管理方案，記載如何確定、核實與控制工程范圍以及如何制定與定義工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。1165.1范圍規(guī)劃工程范圍管理方案是工程管理團隊確定、記載、核實、管理和控制工程范圍的指南。工程范圍管理方案的內(nèi)容有:----根據(jù)工程初步范圍說明書編制詳細工程范圍說明書的一個過程；----能夠根據(jù)詳細的工程范圍說明書制作工作分解結(jié)構(gòu)，----并確定如何維持與批準該工作分解結(jié)構(gòu)的一個過程；----規(guī)定如何正式核實與驗收工程已完成可交付成果的一個過程;----控制詳細工程范圍說明書變更請求處理方式的一個過程。該過程同整體變更控制過程有直接聯(lián)系。工程范圍管理方案包含在工程管理方案之內(nèi)，也可作為其中一項分方案。1175.1范圍規(guī)劃需求調(diào)研的方法：1、文獻閱讀—業(yè)務(wù)書籍，技術(shù)資料、列出訪談提綱2、實地考察—深化訪談提綱3、用戶訪談—有針對的提問、訪談4、問卷調(diào)查—〔無記名〕如將3-5年您的需求全部列出5、用戶高層匯報—總括性需求專題報告，甲乙雙方需求的溝通和共識1185.1范圍規(guī)劃20/80規(guī)那么與需求管理1、20/80規(guī)那么----完成20%的功能，實現(xiàn)80%的價值----20%的功能，花費80%的本錢2、需求管理----A類：必須做----B類：應(yīng)該做----C類：可以做與客戶一起討論，將需求分類，結(jié)合預算，做出規(guī)劃將分類的結(jié)果和合同，招標文件中的需求〔SOW〕進行比照。119本節(jié)內(nèi)容5.1范圍規(guī)劃

5.2范圍定義

5.3制作工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕

5.4范圍核實

5.5范圍控制1205.2范圍定義制定詳細的工程范圍說明書，作為將來工程決策的根據(jù)。1215.2范圍定義—依據(jù)SOW—工作任務(wù)列表StatementOfWorkSOW往往作為工程合同的主要附件為制訂詳細方案、WBS〔工作任務(wù)分解〕提供依據(jù)SOW的主要目的是界定工作范圍時間費用質(zhì)量1225.2范圍定義—依據(jù)SOW的主要內(nèi)容工作范圍包含的工作任務(wù)不包含的工作任務(wù)GoldenPlating交付物描述進度安排資源需求驗收標準與流程1235.2范圍定義—依據(jù)工程初步范圍說明書〔4.2成果〕工程背景〔說明執(zhí)行工程的理由〕工程的產(chǎn)品描述工程的可交付物通常是產(chǎn)品的細分工程的目標進度、費用、質(zhì)量防止非量化的目標，非量化的目標往往為工程的失敗埋下伏筆1245.2范圍定義—工具和技術(shù)1、產(chǎn)品分析將工程目標變成有形的可交付成果和要求說明書。產(chǎn)品分析包括諸如產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析和功能分析等技術(shù)。2、其他方案識別其他方案識別是用來提出執(zhí)行與實施工程工作的不同方法的一種技術(shù)。本章通常使用各種各樣的通用管理技術(shù)，最常用的是頭腦風暴法與橫向思維。1255.2范圍定義—工具和技術(shù)3、專家判斷每一個應(yīng)用領(lǐng)域都有可用來提出詳細工程范圍說明書局部內(nèi)容的專家。4、利害關(guān)系者分析利害關(guān)系者分析識別各種各樣利害關(guān)系者的影響和利益，并將其需要、愿望與期望形成文件。分析之后，對于這些需要、愿望與期望進行選擇，確定重要性大小順序，加以量化，并編寫出要求說明書。126本節(jié)內(nèi)容5.1范圍規(guī)劃

5.2范圍定義

5.3制作工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕

5.4范圍核實

5.5范圍控制1275.3制作工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕工作分解結(jié)構(gòu)：將工程大的可交付成果與工程工作劃分為較小和更易管理的組成局部。工程管理團隊一般要等到可交付成果或子工程經(jīng)過說明并可以提出工作分解結(jié)構(gòu)細節(jié)的時候，才可以進行WBS工作。這種技術(shù)有時候叫做“滾動式〞規(guī)劃。1285.3制作工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕1295.3制作工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕WBS的結(jié)構(gòu)類型兩種類型工作包〔交付物，工作任務(wù)〔活動〕〕子工程工程方案的WBS通常是兩種類型的混合130131132WBS例如二：1335.3制作工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕WBS分解的詳細程度大工程：WBS分總綱和子工程目錄小工程：WBS直接劃分到工作包原那么：劃分WBS的詳細程度依據(jù)工程范圍的大小而定1345.3制作工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕WBS的層次WBS具有不同的層次，不同的人關(guān)注在不同的層次工程組成員的直接負責人關(guān)注到每個活動工程經(jīng)理〔工程規(guī)模較小時〕工程組長〔工程規(guī)模較大時〕工程高層經(jīng)理或客戶關(guān)注在較高層次的WBS活動例如需求分析階段、設(shè)計階段、集成測試階段和系統(tǒng)測試階段1355.3制作工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕WBS的局限不能顯示活動之間的順序不能顯示活動之間的依賴關(guān)系MSProject將WBS、GANNT、PERT等分析方法結(jié)合在一起1365.3制作工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕工程管理案例練習:搶劫銀行

假設(shè)，現(xiàn)在因各種主觀、客觀原因，你需要實施一起搶劫××市××銀行的行動。作為這次行動的方案和組織者，你想確保一切盡可能順利進行，因此……

案例要求: 1)做一個工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。 2)列出完成工程所必需的主要活動。1375.3制作工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕工程管理案例練習:反搶劫銀行

假設(shè)，現(xiàn)在你據(jù)報得知將有一起針對××市××銀行的搶劫行動〔假設(shè)銀行的具體地點〕。作為一名平安領(lǐng)導，你想盡可能保證銀行平安，所以你需要為此制定一個“反搶劫銀行行動〞，因此……

案例要求: 1)做一個工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。 2)列出完成工程所必需的主要活動。138本節(jié)內(nèi)容5.1范圍規(guī)劃

5.2范圍定義

5.3制作工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕

5.4范圍核實

5.5范圍控制1395.4范圍核實可能出現(xiàn)的問題：目標不明確范圍特別大、特別廣缺少用戶參與范圍核實：工程干系人不成認1405.4范圍核實1、范圍核實是取得利害關(guān)系者對已完成的工程范圍與相應(yīng)的可交付成果正式驗收的過程。2、核實工程范圍包括審查可交付成果，確保每一項結(jié)果都令人滿意。3、范圍核實與質(zhì)量控制的不同之處在于，此過程主要關(guān)心驗收可交付成果，而質(zhì)量控制主要關(guān)心滿足為可交付成果規(guī)定的質(zhì)量要求。質(zhì)量控制一般先于范圍核實進行。1415.4范圍核實142本節(jié)內(nèi)容5.1范圍規(guī)劃

5.2范圍定義

5.3制作工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕

5.4范圍核實

5.5范圍控制1435.5范圍控制工程范圍控制關(guān)心的是對造成工程范圍變更的因素施加影響，并控制這些變更造成的后果。范圍控制確保所有請求的變更與推薦的糾正，通過工程整體變更控制過程進行處理。未得到控制的變更通常稱為工程范圍潛變。變更不可防止，因而必須強制實施某種形式的變更控制過程。---歡送變更1445.5范圍控制--ITO1455.5范圍控制變更管理：需求變更、任務(wù)變更變更請求、變更審批、變更溝通范圍變更管理流程遵照工程整體管理中變更管理控制流程來執(zhí)行1465.5范圍控制—工具和技術(shù)變更控制系統(tǒng)工程范圍變更控制系統(tǒng)，記載在工程范圍管理方案，規(guī)定了工程范圍與產(chǎn)品范圍變更所應(yīng)遵循的程序。該系統(tǒng)包括文字工作、追蹤制度，以及核準變更所需通過的審批層次。范圍變更控制應(yīng)當與任何綜合工程管理信息系統(tǒng)(見4.6.2.2)結(jié)合為整體，共同控制工程范圍在工程按合同實施時，該變更控制系統(tǒng)還必須符合合同條款中所有的有關(guān)規(guī)定。147謝謝!

本節(jié)內(nèi)容結(jié)束148第六章工程時間管理趙洪壯149引言--工程時間管理概念時間的特殊性不可再生最容易衡量的一個指標質(zhì)量時間成本工程管理三角150引言--工程時間管理概念時間管理的層次工程級的時間管理具體活動的完成情況部門級的時間管理階段點〔或里程碑〕的完成情況公司級的時間管理階段點或整體完成情況151引言--工程時間管理概念時間管理過程WBSSOW活動圖活動資源估算方法與結(jié)果項目進度計劃更新進度計劃152153本節(jié)內(nèi)容6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動持續(xù)時間估算6.5制定進度表6.6進度控制1546.1活動定義活動定義過程識別處于工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕最下層，叫做工作包的可交付成果。工程工作包被有方案地分解為更小的組成局部，叫做方案活動，為估算、安排進度、執(zhí)行，以及監(jiān)控工程工作奠定根底。1556.1活動定義活動與事件的區(qū)別活動消耗時間，而事件往往是一個時間點例如工程的里程碑〔可能也需要幾個小時的時間〕事件往往用于標識活動的狀態(tài)活動必須可測量判斷活動的狀態(tài)1566.1活動定義－依據(jù)組織過程資產(chǎn)：包括同活動規(guī)劃有關(guān)的正式與非正式、程序與原那么〔經(jīng)驗知識庫〕給與考慮。工程范圍說明書：要考慮范圍說明書中記載的工程可交付成功、制約因素與假設(shè)。例如合同中的強制要求的完成日期工程管理方案：管理方案中包含了進度管理方案，它是進行活動籌劃與方案的指南1576.1活動定義－工具與技術(shù)分解：是指把工程工作包進一步分解為更小、更易于管理的叫做方案活動的組成局部?；顒佣x確定的最終成果為方案活動，而不是工作分解結(jié)構(gòu)過程的可交付成果。滾動式規(guī)劃：滾動式規(guī)劃是規(guī)劃漸進明細的一種表現(xiàn)，近期要完成的工作在WBS最下層詳細規(guī)劃，而方案在遠期完成的工作分解結(jié)構(gòu)組成局部的工作，在工作分解結(jié)構(gòu)較高層規(guī)劃。1586.1活動定義－工具與技術(shù)規(guī)劃組成局部：當工程范圍說明書不夠充分，不能將工作分解結(jié)構(gòu)的某個分支相下分解到工作包水平時，該分支最后分解到的組成局部，可用來制定這一組成局部的高層次工程進度表兩個規(guī)劃組成局部是：－－控制賬戶：高層管理人員的控制點可以設(shè)在工作分解結(jié)構(gòu)工作包層次以上選定的管理點上。這個管理點既是控制賬戶。在控制賬戶內(nèi)完成的所有工作與付出的所有努力，記載于該控制賬戶內(nèi)。－－規(guī)劃包：規(guī)劃包是在工作分解結(jié)構(gòu)中控制賬戶以下，但在工作包以上的工作分解結(jié)構(gòu)組成局部。作用是規(guī)劃那些內(nèi)容但是沒有詳細方案活動的工作1596.1活動定義－成果活動清單：包括工程所有方案活動，標識號以及工作范圍說明，其詳細程度要能保證工程團隊成員正確理解需要完成什么工作?；顒訉傩裕褐赋雒恳粋€方案活動具有的多屬性。每一方案活動的屬性包括，活動標志、活動編號、活動名稱、緊前活動、緊后活動、邏輯關(guān)系、提前與滯后時間量、資源要求、強制性日期、制約因素和假設(shè)。里程碑清單：方案里程碑清單列出所有的里程碑請求變更：活動定義過程可能提出影響工程范圍說明與工作分解結(jié)構(gòu)的變更請求。請求的變更通過整體變更控制過程。160本節(jié)內(nèi)容6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動持續(xù)時間估算6.5制定進度表6.6進度控制1616.2活動排序活動排序指識別與記載方案活動之間的邏輯關(guān)系。在按照邏輯關(guān)系安排方案活動順序時，可考慮適當?shù)木o前關(guān)系，亦可參加適當?shù)臅r間提前與滯后量，1626.2活動排序—工具與技術(shù)1、緊前關(guān)系繪圖法(單代號網(wǎng)絡(luò)圖)PDM是一種用方格或矩形(叫做節(jié)點)表示活動，并用表示依賴關(guān)系的箭線連接節(jié)點構(gòu)成工程進度網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。也叫活動節(jié)點表示法〔AON〕AON包括4種依賴關(guān)系或緊前關(guān)系:--完成對開始。后繼活動的開始要等到先行活動的完成。--完成對完成。后繼活動的完成要等到先行活動的完成。--開始對開始。后繼活動的開始要等到先行活動的開始。--開始對完成。后繼活動的完成要等到先行活動的開始。1636.2活動排序—工具與技術(shù)1、緊前關(guān)系繪圖法(單代號網(wǎng)絡(luò)圖)PDM(AON)1646.2活動排序—例如活動說明前置活動活動歷時(天)A申請批準無B建設(shè)規(guī)劃AC交通分析AD服務(wù)可用性檢查AE人員報告B,CF委員會批準B,C,DG建設(shè)等待FH入住E,G1、緊前關(guān)系繪圖法(單代號網(wǎng)絡(luò)圖)PDM165

C

0

A

H

B

F

D

G

E

ESDUEF

A

LS

LFES:最早開始EF:最早結(jié)束LS:最遲開始LF:最遲完成活動時間6.2活動排序—例如1、緊前關(guān)系繪圖法(單代號網(wǎng)絡(luò)圖)PDM1666.2活動排序—工具與技術(shù)2、箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)ADMADM是一種利用箭線表示活動，并在節(jié)點處將其連接起來，以表示其依賴關(guān)系的一種工程進度網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。也叫活動箭線表示法〔AOA〕ADM只使用完成對開始依賴關(guān)系，因此可能要用被稱為虛活動的虛關(guān)系才能正確定義所有的邏輯關(guān)系。虛活動以虛線表示。由于虛活動并非實際上的方案活動(無工作內(nèi)容)，其持續(xù)時間在進行進度網(wǎng)絡(luò)分析時賦子0值。1676.2活動排序—工具與技術(shù)箭線圖法〔或雙代號網(wǎng)絡(luò)法〕ADM使用箭頭來表示任務(wù)，箭頭連接圓圈。圓圈用于表示任務(wù)開始和任務(wù)結(jié)束任務(wù)所需的時間標于箭頭上方，任務(wù)編號列于箭頭下方1686.2活動排序—工具與技術(shù)圖中方案活動F，除了方案活動H之外，還依賴于方案活動A與K的完成。箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)ADM1696.2活動排序—工具與技術(shù)箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)ADM1706.2活動排序—工具與技術(shù)箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡(luò)圖)ADM134625A25DCB131810E12HF157G1716.2活動排序—工具與技術(shù)箭頭表示法的虛擬節(jié)點在任務(wù)E“編寫系統(tǒng)測試用例〞之前添加一個新任務(wù)I“學習測試用例設(shè)計方法〞〔I應(yīng)盡早開始，并且沒有前置任務(wù)〕134625A25DCB131810E12HF157G2’3I1726.2活動排序—工具與技術(shù)3方案網(wǎng)絡(luò)模板利用已有的標準化的工程進度網(wǎng)絡(luò)圖以減少工作并加快速度。這些標準網(wǎng)絡(luò)圖可以包括整個工程或僅僅其中一局部。4確定依賴關(guān)系－－強制性依賴關(guān)系－－可斟酌處理的依賴關(guān)系－－外部依賴關(guān)系5利用時間提前量與滯后量－－利用時間提前量可以提前開始緊后活動；－－利用時間滯后量可以推遲緊后活動；1736.2活動排序—成果工程進度網(wǎng)絡(luò)圖PDM圖或者ADM圖活動清單〔更新〕活動屬性〔更新〕請求的變更174本節(jié)內(nèi)容6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動持續(xù)時間估算6.5制定進度表6.6進度控制1756.3活動資源估算方案活動資源估算就是確定在實施工程活動時要使用何種資源(人員、設(shè)備或物資)，每一種使用的數(shù)量，以及何時用于工程方案活動?；顒淤Y源估算過程同費用估算過程緊密配合。1766.3活動資源估算資源的種類：勞動力設(shè)備原材料開發(fā)環(huán)境、生產(chǎn)環(huán)境資源資源平衡的三大原那么不可儲藏的資源優(yōu)先使用：勞動力稀缺資源優(yōu)先用在關(guān)鍵路徑上將非關(guān)鍵路徑上活動所需資源釋放給關(guān)鍵路徑1776.3活動資源估算－－依據(jù)1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、活動清單4、活動屬性5、資源可利用情況6、工程管理方案1786.3活動資源估算—資源平衡的過程建立網(wǎng)絡(luò)圖，將資源分配給各活動首先按盡快原那么安排活動—含有最遲原那么或規(guī)定日期的活動除外建立資源需求直方圖決定資源上限，找出資源沖突重新安排有松閑時間的活動以減少資源沖突的數(shù)量1796.3活動資源估算—成果1、活動資源要求說明書----活動資源估算過程的成果就是識別與說明工作細目‘中每一方案活動需要使用的資源類型與數(shù)量。每一方案工作的資源要求文件可能包括每一資源估算的根據(jù)，以及在確定資源類型、有無與多寡和使用量時所做的假設(shè)。制定進度表過程確定何時需用資源。180本節(jié)內(nèi)容6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動持續(xù)時間估算6.5制定進度表6.6進度控制1816.4活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間估算過程要求估算為完成方案活動而必須付出的工作量，估算為完成方案活動而必須投入的資源數(shù)量，并確定為完成該方案活動而需要的工作時間數(shù)。上述為估算工作的三要素1826.4活動持續(xù)時間估算--工具與技術(shù)1、專家判斷頭腦風暴法又稱腦力震蕩活動，主要的目的是激發(fā)大家的思維Delphi方法

1836.4活動持續(xù)時間估算--工具與技術(shù)2、類比估計方法行業(yè)數(shù)據(jù)或歷史數(shù)據(jù)生產(chǎn)率〔例如代碼行/人天〕1846.4活動持續(xù)時間估算--工具與技術(shù)3、參數(shù)估算將應(yīng)當完成的工作量乘以生產(chǎn)率時，就可以估算出活動持續(xù)時間的基數(shù)。1856.4活動持續(xù)時間估算--工具與技術(shù)4、三點估算1〕最可能持續(xù)時間。最可能持續(xù)時間是在為方案活動分派的資源、資源生產(chǎn)率、可供該方案活動使用的現(xiàn)實可能性，對于其他參與者的依賴性，以及可能的中斷都已給定時，該方案活動的持續(xù)時間。2〕樂觀持續(xù)時間。當估算最可能持續(xù)時間依據(jù)的條件形成最有利的組合時，估算出來的持續(xù)時間就是活動的樂觀持續(xù)時間。3〕悲觀持續(xù)時間。當估算最可能持續(xù)時間依據(jù)的條件形成最不利的組合時，估算出來的持續(xù)時間就是活動的悲觀持續(xù)時間。

利用上述三種估算的活動持續(xù)時間的平均值，就可以估算出該活動的持續(xù)時間。這個平均值常常比單點估算的最可能持續(xù)時間準確。1866.4活動持續(xù)時間估算—成果活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間是對完成方案活動所需時間的可能長短所做的定量估計?；顒映掷m(xù)時間估算的結(jié)果中應(yīng)當指明變化范圍。例如:----2周+2天指明方案活動至少要用8天，但最多不超過12天(假定每周工作5天)。----超過3周的概率為15%，也就是說，該方案活動需要3周或更短時間的概率為85%1876.4活動持續(xù)時間估算—成果活動說明前置活動活動歷時(天)A申請批準無5B建設(shè)規(guī)劃A15C交通分析A10D服務(wù)可用性檢查A5E人員報告B,C15F委員會批準B,C,D10G建設(shè)等待F170H入住E,G35188本節(jié)內(nèi)容6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動持續(xù)時間估算6.5制定進度表6.6進度控制1896.5制定進度表制定工程進度表是一個反復屢次的過程，這一過程確定工程活動方案的開始與完成日期。制定進度表可能要求對持續(xù)時間估算與資源估算進行審查與修改1906.5制定進度表—工具和技術(shù)進度工期分析方法CPM(CriticalPathMethod)存在很強的依賴關(guān)系〔主要是FS依賴關(guān)系〕PERT〔ProgramEvaluationandReviewTechnique〕使用概率分布原理確定活動的時間GERT〔GraphicEvaluationandReviewTechnique〕允許活動有回路或條件分支關(guān)鍵路徑法方案評審法圖表評審法1916.5制定進度表—工具和技術(shù)1926.5制定進度表—工具和技術(shù)對于一個工程而言，只有工程網(wǎng)絡(luò)中最長的或耗時最多的活動完成之后，工程才能結(jié)束，這條最長的活動路線就叫關(guān)鍵路徑。組成關(guān)鍵路徑的活動稱為關(guān)鍵活動。其通常做法是：1〕用有方向的線段標出各結(jié)點的緊前活動和緊后活動的關(guān)系，使之成為一個有方向的網(wǎng)絡(luò)圖；

2〕用正推法和逆推法計算出各個活動的最早開始時間，最晚開始時間，最早完工時間和最遲完工時間，并計算出各個活動的自由時差；

3〕找出所有時差為零的活動所組成的路線，即為關(guān)鍵路徑；

4〕識別出準關(guān)鍵路徑，為網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化提供約束條件；1、CPM(CriticalPathMethod)1936.5制定進度表—工具和技術(shù)關(guān)鍵路徑上的活動持續(xù)時間決定了工程的工期，關(guān)鍵路徑上所有活動的持續(xù)時間總和就是工程的工期。關(guān)鍵路徑上的任何一個活動都是關(guān)鍵活動，其中任何一個活動的延遲都會導致整個工程完工時間的延遲。關(guān)鍵路徑上的耗時是可以完工的最短時間量，假設(shè)縮短關(guān)鍵路徑的總耗時，會縮短工程工期；反之，那么會延長整個工程的總工期。但是如果縮短非關(guān)鍵路徑上的各個活動所需要的時間，也不至于影響工程的完工時間。關(guān)鍵路徑上活動是自由時差最小的活動，改變其中某個活動的耗時，可能使關(guān)鍵路徑發(fā)生變化?？梢源嬖诙鄺l關(guān)鍵路徑，它們各自的時間總量肯定相等，即可完工的總工期。1、CPM(CriticalPathMethod)1941關(guān)鍵路徑法〔CPM〕—時間計算規(guī)那么沿網(wǎng)絡(luò)前通法來計算最早時間：某一個活動的最早開始時間=指向它的所有前置活動的最早結(jié)束時間中的最大值EF=ES+T〔作業(yè)時間〕沿網(wǎng)絡(luò)倒序朝前法來計算最遲時間：某一活動的最遲結(jié)束時間=指向它的所有后續(xù)活動的最遲開始時間中的最小值LS=LF-T〔作業(yè)時間〕浮動時間〔自由時差〕=LS-ES〔LF-EF〕在任何網(wǎng)絡(luò)路線上，進度靈活余地的大小由最早與最遲日期兩者之間正的差值決定，該差值叫做“自由時差〞。關(guān)鍵路線有零或負值自由時差自由時差=0的路徑為關(guān)鍵路徑6.5制定進度表—工具和技術(shù)195活動說明前置活動活動歷時(天)A申請批準無5B建設(shè)規(guī)劃A15C交通分析A10D服務(wù)可用性檢查A5E人員報告B,C15F委員會批準B,C,D10G建設(shè)等待F170H入住E,G351關(guān)鍵路徑法—案例6.5制定進度表—工具和技術(shù)1966.5制定進度表—工具和技術(shù)51015

C

10520055

A

00520035235

H

200023551520

B

5020201030

F

200305510

D

15102030170200

G

300200201535

E

185165200ESDUEF

A

LS

LFES:最早開始EF:最早結(jié)束LS:最遲開始LF:最遲完成浮動時間活動時間197CPM〔計算關(guān)鍵路徑〕關(guān)鍵路徑?jīng)Q定了工程所需要的最短總體時間位于關(guān)鍵路徑上的活動浮動時間為最好為0浮動時間為0的所有活動組成了工程的關(guān)鍵路徑上例中的關(guān)鍵路徑活動為A-B-F-G-H上例中的關(guān)鍵路徑時間為235天浮動時間=最遲開始時間-最早開始時間〔最遲結(jié)束時間-最早結(jié)束時間〕6.5制定進度表—工具和技術(shù)198對CPM方法的思考1、工程工期是由關(guān)鍵路徑上的活開工期決定的，而不是工程所有活開工期決定的2、壓縮工期應(yīng)壓縮關(guān)鍵路徑上的工期3、關(guān)鍵路徑的活動應(yīng)是工程經(jīng)理重點關(guān)注的活動任務(wù)4、處于關(guān)鍵路徑節(jié)點上的人是核心力量5、工程資源應(yīng)優(yōu)先用于關(guān)鍵路徑上199CASE200畫出PDM圖計算最早、最晚時間計算活動的時差找出關(guān)鍵路徑，并確定自己估算的工程工期思考：如何進行時間進度的壓縮？？6.5制定進度表—工具和技術(shù)CASE201技術(shù)—2技術(shù)評審技術(shù)〔PERT〕PERTPERT主要應(yīng)用于對單個活動的時間進行估計PERT對于每一種活動都采用三種估算值樂觀時間、悲觀時間和最可能的時間每種活動的時間那么取決于加權(quán)值202技術(shù)—2技術(shù)評審技術(shù)〔PERT〕每個活動的期望工期=〔樂觀值+4最可能值+悲觀值〕/6每個活開工期的方差〔〕=〔〔悲觀值-樂觀值〕/6〕2每個活開工期的標準差〔〕=

203技術(shù)—2技術(shù)評審技術(shù)〔PERT〕工程的期望工期和方差工程期望工期為ADM圖中關(guān)鍵路徑上的所有活動期望工期之和，并且期望工期總概率分布為一個正態(tài)分布，即：工程期望工期平均值=關(guān)鍵路徑上各項活動期望工期之和工程期望工期方差=關(guān)鍵路徑上各項活動方差之和面積百分比204技術(shù)評審技術(shù)〔PERT〕舉例例如：假定每項工期的概率分布如圖:1、期望工期的計算：工程總期望工期36天活動A期望工期=〔2+4*4+6〕/6=4活動B期望工期=〔5+4*13+15〕/6=12活動C期望工期=〔13+4*18+35〕/6=20SUM=36205技術(shù)評審技術(shù)〔PERT〕舉例2、活動方差計算3、總方差=0.444+2.778+13.444=16.66664、工程工期的標準差：206總概率分布曲線及標準差解釋工程在40.08天內(nèi)完成的概率是：84%207完工時間概率計算當計算在工程的要求完工時間之前完成工程的概率時，可采用下面的公式：LE――工程的要求完工時間〔最遲結(jié)束時間〕EF――工程關(guān)鍵路徑的期望工期〔正態(tài)分布的均值〕――關(guān)鍵路徑上各項活動的總分布的標準差208問：工程在42天完工的概率？原理：LF左邊的曲線下面積占正態(tài)分布總曲線下面積的比例等于42天以內(nèi)完成工程的概率。1、EF把正態(tài)曲線下面積分為兩個相等的局部，因此EF左邊面積所占比例為0.52、EF和LF之間的面積所占的比例LFEF209問：工程在42天完工的概率？EF和LF之間的面積所占的比例1、計算EF和LF之間的Z值

說明在EF和LF之間有1.47個標準差〔一個標準差表為4.08天〕2、查找數(shù)學用表?正態(tài)曲線下最大橫坐標之間的面積和Z值表?得到：表中與Z值對應(yīng)的面積比例為0.42922表示在EF和LF之間〔即在36天到42天之間〕實際完成工程的概率為0.42942天以內(nèi)完成工程的概率等于36天之前完成工程的概率加上在36天到42天之間完成工程的概率：

2102技術(shù)評審技術(shù)〔PERT〕(練習)活動說明前置活動活動歷時(天)A申請批準無2,5,8B建設(shè)規(guī)劃A10,15,20C交通分析A5,10,15D服務(wù)可用性檢查A2,5,8E人員報告B,C12,15,18F委員會批準B,C,D5,10,15G建設(shè)等待F150,170,190H入住E,G20,35,50211Casepert方法練習畫出ADM圖，計算工程各活動的工期平均值、方差找出關(guān)鍵路徑〔CPM〕計算工程的期望工期平均值、標準差畫出工程工期的正態(tài)pert圖工程在240天完工的概率是多少？212技術(shù)—3圖表評審法〔GERT〕GERT—有條件，有回路采用類似流程圖的方式來描述工程中的分支活動或回路活動系統(tǒng)分析軟件定制用戶培訓系統(tǒng)上線用戶培訓系統(tǒng)開發(fā)購買軟件調(diào)整預算是否可行是否在預算內(nèi)否是否是2136.5制定進度表—成果工程進度甘特圖214本節(jié)內(nèi)容6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動持續(xù)時間估算6.5制定進度表6.6進度控制2156.6進度控制進度控制的內(nèi)容包括:判斷工程進度的當前狀態(tài);對造成進度變化的因索施加影響;查明進度是否已經(jīng)改變;在實際變化出現(xiàn)時對其進行管理。進度控制是整體變更控制的一局部。2166.6進度控制—工具和技術(shù)工期壓縮在不調(diào)整工作范圍的前提下壓縮進度工期壓縮往往意味著費用的增加與質(zhì)量的降低當壓縮工期時，進度往往是考慮的首要因素。但工程完成以后，質(zhì)量那么必然上升為主要的因素工期壓縮的三個實際方法縮小工程工作范圍增加資源－人力、資金、在資源一定的條件下的方法……2176.6進度控制—工具和技術(shù)工期壓縮的方法〔資源一定，范圍不變〕1、趕工〔Crashing〕--本錢平衡法分析如何以最低本錢最大限度地壓縮工程的總工期趕工意味著用本錢來爭取時間，此時優(yōu)先考慮的是縮短那些位于工程關(guān)鍵路徑中的活動的持續(xù)時間優(yōu)先考慮關(guān)鍵路徑上資源費率最低的活動加班2186.6進度控制—工具和技術(shù)工期壓縮的方法〔資源一定，范圍不變〕2、并行〔FastTracking〕將通常情況下按順序進行的活動以重疊的方式進行，這樣可以壓縮工程的工期。并行對工程經(jīng)理能力要求高，因其往往會造成大量的返工，因而會“欲速那么不達〞，反倒更進一步延長工期對工期壓縮后那么要重新判斷工程的關(guān)鍵路徑2196.6進度控制—工具和技術(shù)工期壓縮的方法〔資源一定，范圍不變〕4、封閉式的工作模式封閉開發(fā)實施現(xiàn)場的連續(xù)作業(yè)2206.6進度控制—工具和技術(shù)工期壓縮的方法5、時間-費用的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工程工程方案一般不可能在最初就得到最經(jīng)濟合理的指標，需要不斷地優(yōu)化工程方案。時間-費用優(yōu)化綜合考慮工期和費用兩者之間的關(guān)系，尋求以最低的工程總費用獲得最正確工期的方法2216.6進度控制—工具和技術(shù)CPM主要是一種基于單點時間估計，但是，我們也應(yīng)用看到其缺乏之處：首先，現(xiàn)實生活中的工程網(wǎng)絡(luò)往往包括上千項活動，在制定網(wǎng)絡(luò)圖時，極其容易遺漏；其次，各個工作之間的優(yōu)先關(guān)系未必十清楚確，難以做圖；最后，確定關(guān)鍵路徑目標其實質(zhì)上為了確保工程按照這一特定的順序嚴格執(zhí)行，從而不至于使整個工程停頓、拖延，如果管理團隊對確實無法確定的工作，就應(yīng)該在工程運作的方案中進行充分的分析和重新安排，此是網(wǎng)絡(luò)方案顯得無能為力。因此在工程中，CPM也需要其它工具和方法同時輔助使用。222謝謝!本節(jié)內(nèi)容結(jié)束223第七章工程費用〔本錢〕管理趙洪壯224本節(jié)內(nèi)容7.1費用管理的根本概念7.2費用估算7.3費用預算7.4費用控制2257.1費用管理的根本概念工程費用管理的目的“確保在批準的預算內(nèi)完成工程〞工程費用管理包括四個過程：1、資源方案–確定完成工程活動所需要的物質(zhì)資源〔人、設(shè)備和材料〕的種類，以及每種資源的需要量2、費用估計—確定完成工程各活動所需要的資源的費用3、費用預算—將總費用估算分配到單項工作活動的過程4、費用控制—控制工程預算的變更2267.1費用管理的根本概念本錢〔費用〕管理的關(guān)注點完成工程活動所需資源的本錢考慮工程全生命周期本錢工程的財務(wù)指標如投資回報率〔ROI〕貼現(xiàn)現(xiàn)金流量〔DCF〕等2277.1費用管理的根本概念全生命周期本錢在系統(tǒng)或產(chǎn)品的整個使用生命期內(nèi)，獲得〔設(shè)計、生產(chǎn)、安裝和測試等或活動〕、運營與維護及生命周期結(jié)束時對產(chǎn)品的處置所發(fā)生的全部本錢。2287.1費用管理的根本概念現(xiàn)值與將來值〔終值〕終值－假設(shè)干年后包括本金和利息在內(nèi)的未來價值，也稱〞本利和〞?，F(xiàn)值－在以后年份收入或支出的資金的現(xiàn)在價值。貼現(xiàn)－把某一金額的將來值折算為現(xiàn)值的過程，即由終值求現(xiàn)值叫做貼現(xiàn)單利和復利單利－僅以最初本金額度計算每期利息。復利－本金能生利，利息在下期那么轉(zhuǎn)為本金，所謂“利上加利〞。2297.1費用管理的根本概念單利終值－－現(xiàn)在一筆資金按單利計算的未來值FV=PV(1+r×n)單利現(xiàn)值－－假設(shè)干年后收入或支出一筆資本按單利計算的現(xiàn)值PV=FV/(1+r×n)PV—現(xiàn)值〔PresentValue〕FV—終值〔FutureValue〕R—利率〔InterestRate〕N—時間期數(shù)〔Numberoftimeperiod〕2307.1費用管理的根本概念復利終值－－現(xiàn)在一筆資金按復利計算的未來值FV=PV(1+R)N復利現(xiàn)值－－假設(shè)干年后收入或支出一筆資本按復利計算的現(xiàn)值PV=FV/(1+R)NPV—現(xiàn)值〔PresentValue〕FV—終值〔FutureValue〕R—利率〔InterestRate〕N—時間期數(shù)〔Numberoftimeperiod〕2317.1費用管理的根本概念貨幣的時間價值232等額本息還款(月均法〕其計算公式：

A*[i*(1+i)^n]/[(1+I)^n-1]a：貸款本金i：貸款月利率n：貸款月數(shù)2337.1費用管理的根本概念費用類型直接費用〔DirectCost〕－－能夠直接歸屬于工程工作的本錢，如工程組旅行費用、工程組人員工資和獎金、工程使用的物資等間接費用〔FixedCost〕－－不隨生產(chǎn)規(guī)模變化的非重復本錢，如設(shè)備費用、場地租賃費用等2347.1費用管理的根本概念學習曲線理論當重復生產(chǎn)許多產(chǎn)品時，產(chǎn)品的單位本錢隨著數(shù)量的增加而降低。學習曲線理論認為，當作某事的次數(shù)翻倍時所花費的時間也會以一種有規(guī)律的方式遞減，可以使用回歸模擬的方式確定下降的速度。2357.1費用管理的根本概念收益遞減規(guī)律〔LawofDiminishingReturns〕投入的資源越多，單位投入的回報率就越低，有時甚至會呈現(xiàn)負增長。例如，分配給一項任務(wù)的資源增加到兩倍，不能指望完成時間就可以縮短為50%2367.1費用管理的根本概念可行性分析中的經(jīng)濟效益分析－1、確定性分析1.1凈現(xiàn)值1.2投資回收期1.3投資收益率－內(nèi)部回報率2、不確定性分析2.1決策樹〔概率〕分析2.2盈虧平衡分析2377.1費用管理的根本概念可行性分析－1、凈現(xiàn)值分析〔現(xiàn)金流分析〕用于確定工程每年估計的本錢和收益的一種方法，關(guān)鍵在于確定凈現(xiàn)值的情況。2387.1費用管理的根本概念凈現(xiàn)值分析凈現(xiàn)值為正，那么該工程可接受；反之，假設(shè)為負，那么被拒絕2397.1費用管理的根本概念2、投資回收期－－到達“收益=投資〞所花費的時間3、投資收益率＝凈利潤/原始投資240本節(jié)內(nèi)容7.1費用管理的根本概念7.2費用估算7.3費用預算7.4費用控制2417.2費用估算在工程進程中，可對費用估算進行細化，反映額外的詳細細節(jié)。在整個工程生命期內(nèi)，工程估算的準確性隨著工程的績效而提高。

在一些應(yīng)用領(lǐng)域，費用估算已形成指導方針，用于確定何時完成細化和期望到達何種精度。2427.2費用估算影響工程費用本錢的因素1、工程范圍2、質(zhì)量3、工期4、市場價格5、管理水平6、人員素質(zhì)2437.2費用估算—工具和技術(shù)估計方法–1、類比估算費用類比估算，指利用過去類似工程的實際費用作為當前工程費用估算的根底。當對工程的詳細情況了解甚少時〔如在工程的初期階段〕，往往采用這種方法估算工程的費用。類比估算是一種專家判斷。2447.2費用估算—工具和技術(shù)估計方法–2、確定資源費率確定費率的個人或編制估算的集體必須知道每種資源的單位費率，如每小時的人工費和每立方英尺散裝材料的費用，從而來估算方案活動費用。收集報價是獲得費率的一種方法。從商業(yè)數(shù)據(jù)庫和賣方印刷的價格清單中獲得數(shù)據(jù)，是獲得費率的另外一種方法。如果不知道實際費率，那么必須對費率本身進行估算。2457.2費用估算—工具和技術(shù)估計方法–3、自下而上估算是指估算個別工作包或細節(jié)最詳細的方案活動的費用，然后將這些詳細費用匯總到更高層級，以便用于報告和跟蹤目的。自下而上估算方法的費用與準確性取決于個別方案活動或工作包的規(guī)模和復雜程度。一般，需要投入量較小的活動可提高方案活動費用估算的準確性。2467.2費用估算—工具和技術(shù)估計方法–4參數(shù)估算是一種運用歷史數(shù)據(jù)和其他變量〔如施工中的平方英尺造價，軟件編程中的編碼行數(shù)，要求的人工小時數(shù)〕之間的統(tǒng)計關(guān)系，來計算方案活動資源的費用估算的技術(shù)。這種技術(shù)估算的準確度取決于模型的復雜性及其涉及的資源數(shù)量和費用數(shù)據(jù)。與費用估算相關(guān)的例子是，將工作的方案數(shù)量與單位數(shù)量的歷史費用相乘得到估算費用。2477.2費用估算—工具和技術(shù)估計方法–5準備金分析應(yīng)急儲藏是由工程經(jīng)理自由使用的估算費用，用來處理預期但不確定的事件。費用應(yīng)急儲藏的管理方法：將相關(guān)的單個方案活動聚集成一組，并將這些方案活動的費用應(yīng)急儲藏匯總起來，賦予到一項方案活動。2487.2費用估算249本節(jié)內(nèi)容7.1費用管理的根本概念7.2費用估算7.3費用預算7.4費用控制2507.3費用預算費用預算指將單個方案活動或工作包的估算費用匯總，以確立衡量工程績效情況的總體費用基準。工程范圍說明書提供了匯總預算，但方案活動或工作包的費用估算在詳細的預算請求和工作授權(quán)之前編制。251費用預算費用基線費用基線是基于工程的執(zhí)行時間來繪制的，它表示的是工程在不同階段預算的累計情況，費用基線又稱為S曲線累計預算時間本錢基線252本節(jié)內(nèi)容7.1費用管理的根本概念7.2費用估算7.3費用預算7.4費用控制2537.4費用控制費用控制的內(nèi)容根據(jù)費用方案監(jiān)督費用的運行情況