企業(yè)戰(zhàn)略分類及基本戰(zhàn)略思想

第6章企業(yè)戰(zhàn)略分類及基本戰(zhàn)略思想（1）林楓博士三峽大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院三峽大學(xué)中小企業(yè)發(fā)展研究中心1視頻：日本企業(yè)管理的特點思考：

從日本企業(yè)的管理特點，我們能學(xué)習(xí)什么？2什么是X、Y理論?小知識：《Z理論》的內(nèi)容與意義。日裔美國學(xué)者威廉·大內(nèi)（WilliamOuchi）在1981年出版的《Z理論》一書中提出來的，其研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。

Z理論創(chuàng)始人--威廉·大內(nèi)3《Z理論》探討的是：

日本管理決策方式

在美國是否行得通？4內(nèi)容簡介

大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)（這些企業(yè)在本國及對方國家中都設(shè)有子公司或工廠）進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的生產(chǎn)率普遍高于美國企業(yè)，而美國在日本設(shè)置的企業(yè)，如果按照美國方式管理，其效率便差。根據(jù)這一現(xiàn)象，大內(nèi)提出了美國的企業(yè)應(yīng)結(jié)合本國的特點，向日本企業(yè)的管理方式學(xué)習(xí)，形成自己的一種管理方式。他把這種管理方式歸結(jié)為Z型管理方式。并對這種方式進(jìn)行了理論上的概括，稱為“Z理論”。

51.日本和美國企業(yè)文化差異自然原因歷史原因文化原因62.日本和美國組織文化對比美國（A型組織）日本（B型組織）雇傭制度短期雇傭制終身雇傭制決策制度首席執(zhí)行官決策集體決策責(zé)任制CEO充分授權(quán)和負(fù)責(zé)集體承擔(dān)責(zé)任控制機制剛性管理柔性管理員工考核與晉升制度頻繁考核對骨干員工考核員工培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展招聘“專才型人才”培養(yǎng)“通才型人才”對員工的關(guān)懷關(guān)注工作不干涉隱私家庭式管理73.

Z理論與其他理論的對比

Z理論不同于“性本惡”的X理論,也不同于“性本善”的Y理論。

Z理論強調(diào)“以爭取既追求效率又盡可能減少當(dāng)局者與職工的對立，盡量取得行動上的統(tǒng)一”。84.美國如何借鑒日本的管理方式？

美國企業(yè)不能簡單照搬日本的管理經(jīng)驗，應(yīng)當(dāng)向Z型組織轉(zhuǎn)化，Z型組織符合美國文化，又可以學(xué)習(xí)借鑒日本企業(yè)管理方式的長處。A型組織Z型組織9A型組織織到Z型組織織的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化步步驟：：（1））參與與變革革的人人員學(xué)學(xué)習(xí)領(lǐng)領(lǐng)會Z理論論的基基本原原理，，挖掘掘每個個人正正直的的品質(zhì)質(zhì)，發(fā)發(fā)揮每每個人人良好好的作作用；；（2））分析析企業(yè)業(yè)原有有的管管理指指導(dǎo)思思想和和經(jīng)營營方針針，關(guān)關(guān)注企企業(yè)宗宗旨；；（3）企業(yè)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者者和各級管管理人員共共同研討制制定新的管管理戰(zhàn)略，，明確大家家期望的管管理宗旨；；（4）通過過創(chuàng)立高效效合作、協(xié)協(xié)調(diào)的組織織結(jié)構(gòu)和激激勵措施來來貫徹宗旨旨；（5）培養(yǎng)養(yǎng)管理人員員掌握彈性性的人際關(guān)關(guān)系技巧；；10（6）檢查查每個人對對將要執(zhí)行行的Z型管管理思想是是否完全理理解；（7）把把工會包包含在計計劃之內(nèi)內(nèi)，取得得工會的的參與和和支持；；（8）確確立穩(wěn)定定的雇傭傭制度；；（9）制制定一種種合理的的長期考考核和提提升的制制度；（10））經(jīng)常輪輪換工作作，培養(yǎng)養(yǎng)人的多多種才能能，擴(kuò)大大職員的的職業(yè)發(fā)發(fā)展道路路；（11））認(rèn)真做做好基層層一線雇雇員的發(fā)發(fā)動工作作，使變變革在基基層順利利進(jìn)行；；（12））找出可可以讓基基層雇員員參與的的領(lǐng)域，，實行參參與管理理；（13））建立員員工個人人和組織織的全面面整體關(guān)關(guān)系。1112內(nèi)容提要要講解知識識要點企業(yè)戰(zhàn)略略的層次次企業(yè)戰(zhàn)略略的分類類13公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)包包含哪些些內(nèi)容如何滿足足客戶如何增長長業(yè)務(wù)量量如何超越越競爭對對手如何對變變化的市市場環(huán)境境做出反反應(yīng)如何來管管理公司司的職能能單元建建立必要要的組織織能力如何達(dá)到到公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)和財財務(wù)目標(biāo)標(biāo)一個公司司戰(zhàn)略是是對影響響戰(zhàn)略的的因素進(jìn)進(jìn)行綜合合分析的的基礎(chǔ)上上對上述述六個““如何””提出的的回答，，不僅對對公司的的發(fā)展具具有實際際的指導(dǎo)導(dǎo)意義，，而且對對公司的的全體員員工都具具挑戰(zhàn)性性。14企業(yè)戰(zhàn)略略的分類類151企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略1.1定義：是企業(yè)通通過確立立目標(biāo)、、整合資資源、創(chuàng)創(chuàng)造價值值和贏得得顧客的的有意識識活動，，以獲取取或維持持競爭優(yōu)優(yōu)勢的過過程。1.2特征：以市場為為對象、、顧客為為核心；；以競爭為為動力、、資源為為基礎(chǔ)；；以生產(chǎn)為為手段、、成長為為目的。。161.3企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的層層次第一：公公司戰(zhàn)略略（corporatestrategy）：是是企業(yè)的的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略，它它從總體體上設(shè)定定了企業(yè)業(yè)的發(fā)展展目標(biāo)、、實現(xiàn)目目標(biāo)的基基本途徑徑，它側(cè)側(cè)重于兩兩個方面面的問題題：一是是選擇企企業(yè)所從從事的經(jīng)經(jīng)營范圍圍和領(lǐng)域域；二是是在各事事業(yè)部之之間進(jìn)行行資源配配置。一般企業(yè)業(yè)的總體體戰(zhàn)略主主要有三三種類型型：增長型戰(zhàn)戰(zhàn)略、穩(wěn)穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略、緊緊縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略。17第二：業(yè)務(wù)(事事業(yè)部））戰(zhàn)略（businessstrategy））業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略即企業(yè)業(yè)的競爭爭戰(zhàn)略，，它是企企業(yè)的各各個業(yè)務(wù)務(wù)單位如如何在公公司戰(zhàn)略略的指導(dǎo)導(dǎo)下，通通過自身身所制定定的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略，，取得超超過競爭爭對手的的的競爭爭優(yōu)勢。。在這一層層次中，，競爭優(yōu)優(yōu)勢構(gòu)成成要素顯顯得尤為為重要。。按照哈哈佛商學(xué)學(xué)院邁克克爾·波波特教授））的觀點點，企業(yè)業(yè)的競爭爭戰(zhàn)略包包括：成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略、、差異化化戰(zhàn)略、、集中化化戰(zhàn)略。。18第三：職職能戰(zhàn)略略(functionalstrategy)它是主要要職能部部門以業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略為指導(dǎo)導(dǎo)，分別別制定的的本部門門的發(fā)展展目標(biāo)和和總體規(guī)規(guī)劃，其其目的是是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和競競爭戰(zhàn)略略的實現(xiàn)現(xiàn)。職能戰(zhàn)略略主要包包括：生產(chǎn)運作作戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)戰(zhàn)略、財財務(wù)戰(zhàn)略略和人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略等。1920緊縮型進(jìn)攻型防御型混合型穩(wěn)定性增長型1企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略密集性增增長一體化多元化21公司總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)水平一體化向前一體化向后一體化水平多元化垂直多元化同心多元化聯(lián)合多元化收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略組合型戰(zhàn)戰(zhàn)略22增長戰(zhàn)略略是一種種使企業(yè)業(yè)在現(xiàn)有有戰(zhàn)略水水平上向向更高一一級目標(biāo)標(biāo)發(fā)展的的戰(zhàn)略。。它以發(fā)發(fā)展作為為自己的的核心導(dǎo)導(dǎo)向，引引導(dǎo)企業(yè)業(yè)不斷開開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品、開開拓新市市場、采采用新的的管理方方式和生生產(chǎn)方式式，擴(kuò)大大企業(yè)的的產(chǎn)銷規(guī)規(guī)模，增增強其競競爭力。。1.1增增長戰(zhàn)戰(zhàn)略231）密集集增長戰(zhàn)戰(zhàn)略2）一體體化增長長戰(zhàn)略3）多元元化增長長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略略分類24專業(yè)化集中復(fù)合多樣化水平一體化市場開發(fā)水平多樣化前向一體化產(chǎn)品開發(fā)同心多樣化后向一體化市場滲透3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略1）密集型發(fā)展戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)戰(zhàn)略的基基本類型型25產(chǎn)品市場 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場 市場開發(fā)全方位創(chuàng)新1）密集集增長戰(zhàn)戰(zhàn)略的主主要方式式指企業(yè)在在原有生生產(chǎn)范圍圍內(nèi)，充充分利用用在產(chǎn)品品和市場場方面的的潛力來來求得成成長的戰(zhàn)戰(zhàn)略。26第一：市市場滲透透戰(zhàn)略市場滲透透戰(zhàn)略是是企業(yè)通通過更大大的市場場營銷努努力，提提高現(xiàn)有有產(chǎn)品或或服務(wù)在在現(xiàn)有市市場上的的銷售收收入。市場滲透透戰(zhàn)略的的適用性性(1)企企業(yè)特定定產(chǎn)品與與服務(wù)在在當(dāng)前市市場中還還未達(dá)到到飽和(2)現(xiàn)現(xiàn)有用戶戶對產(chǎn)品品的使用用率還可可顯著提提高。(3)在在整個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的銷銷售增長長時主要要競爭者者的市場場份額在在下降。。(4)在在歷史上上銷售額額與營銷銷費用曾曾高度相相關(guān)。(5)規(guī)規(guī)模的提提高可帶帶來很大大的競爭爭優(yōu)勢。。多元化市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)市場滲透27市場滲透透戰(zhàn)略的的實施措措施把產(chǎn)品賣賣給從來來沒有使使用過本本企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品的用用戶。把競爭者者的顧客客吸引過過來促使使用用者更加加頻繁的的使用。。28第二：市市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略指指將現(xiàn)有有產(chǎn)品或或服務(wù)打打入新的的地區(qū)市市場多元化市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)市場滲透29市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略的的適用性性（1）可可得到新新的、可可靠的、、經(jīng)濟(jì)的的和高質(zhì)質(zhì)量的銷銷售渠道道（2）企企業(yè)在所所經(jīng)營的的領(lǐng)域非非常成功功。（3）存存在未開開發(fā)或未未飽和的的市場。。（4）企企業(yè)擁有有擴(kuò)大經(jīng)經(jīng)營所需需資金和和人力資資源。（5）企企業(yè)存在在過剩的的生產(chǎn)能能力。（6）企企業(yè)的主主業(yè)屬于于區(qū)域擴(kuò)擴(kuò)張型或或正在迅迅速全球球化的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)30市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略的的實施措措施（1）將將本企業(yè)業(yè)原有產(chǎn)產(chǎn)品打入入從未進(jìn)進(jìn)入新市市場。（2）要要在新市市場尋找找潛在用用戶，激激發(fā)其購購買欲望望，擴(kuò)大大新市場場的占有有率。（3）企企業(yè)也可可以考慮慮增加新新的銷售售渠道，，靈活運運用各種種中間商商的銷售售途徑，，開發(fā)新新的市場場。市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略比比市場滲滲透具有有更廣闊闊的成長長空間，，但風(fēng)險險也可能能增大。。31第三：產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略是是通過改改進(jìn)和改改變產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)而增加加產(chǎn)品銷銷售。這這是企業(yè)業(yè)密集型型發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的核核心。特別適合合于采用用產(chǎn)品開開發(fā)戰(zhàn)略略的情況況主要是是：（1）企企業(yè)擁有有成功的的、處于于產(chǎn)品壽壽命周期期中成熟熟階段的的產(chǎn)品。。（2）企企業(yè)所參參與競爭爭行業(yè)屬屬快速發(fā)發(fā)展高技技術(shù)行業(yè)業(yè)（3）主主要競爭爭對手以以可比價價格提供供更高質(zhì)質(zhì)量產(chǎn)品品（4）企企業(yè)在高高速增長長的行業(yè)業(yè)中參與與競爭。。（5）企企業(yè)擁有有非常強強的研究究與開發(fā)發(fā)能力。。多元化市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)市場滲透32產(chǎn)品發(fā)展展戰(zhàn)略案案例—娃娃哈哈產(chǎn)產(chǎn)品系列列產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略案案例—娃娃哈哈產(chǎn)產(chǎn)品系列列3334一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略是指指，通過過資產(chǎn)紐紐帶或契契約方式式，企業(yè)業(yè)與其業(yè)業(yè)務(wù)的輸輸入端或或輸出端端的企業(yè)業(yè)聯(lián)合，，或與相相同的企企業(yè)聯(lián)合合，形成成一個統(tǒng)統(tǒng)一的經(jīng)經(jīng)濟(jì)組織織，從而而達(dá)到降降低交易易費用及及其他成成本、提提高經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益目目的的戰(zhàn)戰(zhàn)略。2）一體體化增長長戰(zhàn)略35一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的類類型一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略分為為兩種類類型縱向一體體化戰(zhàn)略略：后后向一一體化前向一體體化水平（橫橫向）一一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略36原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運輸機器供應(yīng)生產(chǎn)企業(yè)競爭性產(chǎn)品經(jīng)銷生產(chǎn)經(jīng)銷補充性產(chǎn)品運輸市場信息維修服務(wù)副產(chǎn)品后向一體體化橫向一體體化前向一體體化37水平一體體化：指企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)活動（（市場或或技術(shù)））的擴(kuò)展展并由此此導(dǎo)致現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品市場份份額的擴(kuò)擴(kuò)大。后向一體體化：將企業(yè)的的價值鏈鏈進(jìn)一步步向原材材料、半半成品方方向延伸伸。前向一體體化：將企業(yè)的的價值鏈鏈進(jìn)一步步向最終終產(chǎn)品方方向延伸伸。一體化增增長戰(zhàn)略略的典型型形式38縱向一體體化和前前向一體體化第三單元戰(zhàn)略類型奶站牛奶收購企業(yè)奶牛養(yǎng)殖戶超市專營店代銷商消費者縱向一體體化和前前向一體體化39一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略示例例——雅雅戈爾的的一體化化第三單元戰(zhàn)略類型紡織板塊塊10億億（紡紗/織布/印染等等服裝板塊塊10億億（襯衫/西服/休閑等等分銷銷售售網(wǎng)絡(luò)14億（總部/區(qū)域/分公司司/自營、商商場、團(tuán)團(tuán)購等紡織、服服裝、分分銷零售售網(wǎng)絡(luò)三大大板塊布布局一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略示例例——雅雅戈爾的的一體化化40定義進(jìn)入其產(chǎn)品的的銷售行業(yè)業(yè)。它是一一種進(jìn)攻型戰(zhàn)略。在渠道、、銷售方方面贏得得所有權(quán)權(quán)或增加加控制例子通用汽車車收購了了10%的銷售售渠道第一：向向前一體體化41前向一體體化戰(zhàn)略略的適用性（1）企企業(yè)現(xiàn)在在利用的的銷售商或成本高高昂、或或不可靠靠、或不能滿足足企業(yè)銷售需要。（2）可可利用的的高質(zhì)量量的銷售商數(shù)數(shù)量有限限，采取前前向一體體化的企企業(yè)將獲獲得競爭爭優(yōu)勢。。（3）企企業(yè)所處處的行業(yè)正在在明顯快快速增長長或預(yù)計將將快速增增長。（4）企企業(yè)具備進(jìn)行前面面經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域的資金和人人力資源源。（5）企企業(yè)需要要保持生產(chǎn)產(chǎn)的穩(wěn)定定性。（6）現(xiàn)現(xiàn)在利用用的經(jīng)銷銷商或以以企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品為原原料的企業(yè)利潤潤豐厚。42可口可樂樂前向一一體化43前向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)勢降低產(chǎn)品成本本提高產(chǎn)品的差差別化能力增加生產(chǎn)經(jīng)營營的穩(wěn)定性提高進(jìn)入障礙礙44第二：后向一一體化戰(zhàn)略的的優(yōu)勢和適用性后向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過過建立或購買買一個或若干干個企業(yè)而進(jìn)入其原材料料生產(chǎn)行業(yè)，是一種防御型戰(zhàn)略。目的：為了保證產(chǎn)品或勞務(wù)所所需的全部或或部分原材料的供應(yīng)應(yīng)，加強對所需原材料料的質(zhì)量控制，降低成本提高保證供應(yīng)應(yīng)的程度。45企業(yè)采取后向向一體化戰(zhàn)略略主要基于以以下考慮：可以降低產(chǎn)品品成本產(chǎn)生以差別化化為基礎(chǔ)的競競爭優(yōu)勢排除依靠供應(yīng)應(yīng)商提供關(guān)鍵鍵零配件或服服務(wù)帶來的不不確定性提高進(jìn)入障礙礙46降低產(chǎn)品成本本（1）當(dāng)企業(yè)所需的的量很大，足以獲得供供應(yīng)商所擁有有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)；而且在保保證質(zhì)量的前前提下可以趕趕上或超過供供應(yīng)商的生產(chǎn)產(chǎn)效率；（2）供應(yīng)商擁有相相當(dāng)可觀的利利潤（3）企業(yè)所所在行業(yè)迅速速發(fā)展，供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量少而而需方競爭者者數(shù)量多，供應(yīng)商討價還還價能力非常常強。當(dāng)企業(yè)自己生生產(chǎn)所需的原原材料或零部部件后，能夠夠較外購降低低成本時，后后向一體化才才是應(yīng)該考慮慮的。只有在以下情情況時，后向向一體化才能能降低成本：：47產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭爭優(yōu)勢將供應(yīng)品自己己生產(chǎn)后，能能提高產(chǎn)品和和服務(wù)的質(zhì)量量，改善公司司對客戶服務(wù)務(wù)的能力，或或者能夠從其其他的方面提高企業(yè)最終終產(chǎn)品的性能能。能夠更好地掌掌握對戰(zhàn)略起起著關(guān)鍵作用用的技術(shù)，建建立或加強公司的核核心競爭力。能夠增加那些些能夠提高客戶價值值的特色。48縱向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點點縱向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)點縱向一體化提提高了企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)合經(jīng)營提高高了經(jīng)濟(jì)效益益加強了企業(yè)內(nèi)內(nèi)部控制及協(xié)協(xié)調(diào)加強了信息的的搜集及處理理，做到及時時準(zhǔn)確節(jié)約了交易費費用穩(wěn)定的供應(yīng)鏈鏈管理可以合理避稅稅有利于開發(fā)新新技術(shù)提高了進(jìn)入壁壁壘49縱向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點點縱向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的缺點提高公司投資資，增大風(fēng)險險。依賴自己的內(nèi)內(nèi)部活動而不不是外部供應(yīng)應(yīng)源，而隨著著時間的推移移，這樣做有有可能變得比比外部尋源要要昂貴，同時時降低公司滿滿足顧客產(chǎn)品品種類方面需需求的靈活性性。保持在價值鏈鏈的各階段生生產(chǎn)能力的平平衡問題需要擁有完全全不同的技能能和業(yè)務(wù)能力力后向一體化進(jìn)進(jìn)入零配件的的生產(chǎn)可能會會使公司降低低生產(chǎn)的靈活活性需要較多多的資金。50縱向一體化的的戰(zhàn)略意義與與戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略意義實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)，降低經(jīng)營營成本穩(wěn)定供求關(guān)系系，規(guī)避價格格波動提高差異能力力，樹立經(jīng)營營特色戰(zhàn)略成本弱化激勵效應(yīng)應(yīng)加大管理難度度降低經(jīng)營靈活活性難以平衡生產(chǎn)產(chǎn)能力影響技術(shù)擴(kuò)散散與變遷51尾大不掉規(guī)模增大退出出變得不容易易管理復(fù)雜多方面的技術(shù)術(shù)需要掌握自產(chǎn)自銷不利于新技術(shù)術(shù)和新產(chǎn)品的的開發(fā)發(fā)展失衡各環(huán)節(jié)最經(jīng)濟(jì)濟(jì)的生產(chǎn)批量量不相同縱向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的風(fēng)險52是否縱向一體化取取決于以下考考慮從經(jīng)濟(jì)性考量，縱向一一體化是否可可以使企業(yè)成本降低（協(xié)調(diào)更多階階段之間的活活動有關(guān)的投投資成本）從約束性考量，縱向一一體化是否會會提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)的競爭力，減弱上下游游對企業(yè)的約約束，增強企企業(yè)的生產(chǎn)靈靈活性和縮短短企業(yè)應(yīng)對變變化的反應(yīng)時時間從保密性考量，縱向一一體化能否增強企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新性，有效降低競競爭對手的仿仿效和進(jìn)攻。?？v向一體化這這個問題的核心在于：企業(yè)要要想取得成功功，哪些能力和活活動應(yīng)該在自自己內(nèi)部展開，哪些可可以安全地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)外部的企業(yè)。53即：縱向一體體化戰(zhàn)略實施施關(guān)鍵1．實行縱向向一體化能否否提高企業(yè)的的效益?2．實行縱向向一體化后，，對投資成本本、企業(yè)靈活活性、反應(yīng)時時間及管理成成本的影響應(yīng)應(yīng)作何評價?3．實行縱向向一體化是否否能給企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢勢?54定義擁有競爭者的的所有權(quán)或增增加對其的控控制例子海爾集團(tuán)收購購合肥黃山電電子集團(tuán)，為為了擴(kuò)大彩電電的生產(chǎn)規(guī)模模第三：水平一一體化在法律框架下下，可以贏得得行業(yè)的壟斷斷在高速增長行行業(yè)中競爭增加經(jīng)濟(jì)規(guī)模模可以提供主主要的競爭優(yōu)優(yōu)勢本企業(yè)缺少管管理專家或特特殊的資源55橫向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點點橫向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)點實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)減少了競爭對對手鞏固了市場地地位，提高了了競爭優(yōu)勢。。56橫向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點點橫向一體化的的缺點協(xié)調(diào)工作量大大，使管理成成本增加質(zhì)量難于保證證法律的限制57583）多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略第一：多元化化戰(zhàn)略的定義義多元化戰(zhàn)略是是指一個企業(yè)業(yè)同時在兩個個以上的行業(yè)業(yè)從事經(jīng)營活活動，同時生生產(chǎn)或提供兩兩種以上基本本經(jīng)濟(jì)用途不不同的產(chǎn)品和和服務(wù)的戰(zhàn)略略。59水平多樣化：：同一專業(yè)，，不同行業(yè)內(nèi)內(nèi)汽車廠生產(chǎn)轎轎車、卡車、、公共汽車垂直多樣化：：沿著生產(chǎn)過過程向上下游游延伸汽車廠生產(chǎn)車車輪同心多樣化：：擁有一個核核心的多個業(yè)業(yè)務(wù)組合，這這個核心可能能是技術(shù)，也也可能是市場場家電行業(yè)：包包裝、銷售渠渠道、促銷方方式混合式：沒有任何聯(lián)系系的業(yè)務(wù)組合合，美國杜邦邦化學(xué)、生產(chǎn)產(chǎn)攝影器材、、生物醫(yī)藥60第二：企業(yè)多多元化戰(zhàn)略類類型如：同心多樣樣化戰(zhàn)略1）含義：公司增加或生生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)相相類似的新產(chǎn)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。。61吉列公司：刀片和剃刀梳妝品皮膚護(hù)理產(chǎn)品品牙刷和牙齒護(hù)護(hù)理產(chǎn)品書寫設(shè)備和文文具電動剃須刀、、吹風(fēng)機、電電動牙刷具有相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的公司62強生公司：嬰兒產(chǎn)品、繃繃帶和傷口護(hù)護(hù)理產(chǎn)品女性衛(wèi)生產(chǎn)品品、非醫(yī)療藥藥物、手術(shù)和和醫(yī)院專用產(chǎn)品、牙牙科用產(chǎn)品、、隱形眼鏡、、皮膚護(hù)理品具有相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的公司63利用現(xiàn)有的特殊知識或經(jīng)驗技術(shù)條件產(chǎn)品線銷售渠道

顧客基礎(chǔ)發(fā)展新的業(yè)務(wù)64沃特曼指出：向新的經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域擴(kuò)展（內(nèi)內(nèi)部或外部多多樣化），必必須緊緊圍繞繞自己的基本本業(yè)務(wù)，因這這是優(yōu)勢所在在。3）注意：規(guī)模發(fā)展過大大時無力兼顧顧其他方面2）評價※公司可保持業(yè)業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技技術(shù)上的統(tǒng)一一性※可將風(fēng)險分散散到多種產(chǎn)品品和業(yè)務(wù)上去去65第三：多元化化戰(zhàn)略的選擇擇1.企業(yè)實施施多元化戰(zhàn)略略的前提是企企業(yè)要有剩余余資源2.企業(yè)開始始多元化經(jīng)營營的規(guī)模起點點，與其所在在國的市場經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度度基本上是正正相關(guān)的。66多元化戰(zhàn)略的的選擇3.行業(yè)的技技術(shù)特性4.從行業(yè)業(yè)生命周期來來看，在行業(yè)業(yè)幼稚期及成成長期，企業(yè)業(yè)應(yīng)采用專業(yè)業(yè)化戰(zhàn)略；在在行業(yè)成熟期期，企業(yè)可采采用多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略，也可采采用專業(yè)化戰(zhàn)戰(zhàn)略；在行業(yè)業(yè)衰退期，企企業(yè)應(yīng)采用多多元化戰(zhàn)略。。67第四：企業(yè)多多元化戰(zhàn)略利利弊分析企業(yè)多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)點：：1.協(xié)同效應(yīng)應(yīng)2.分散風(fēng)險險技術(shù)協(xié)同生產(chǎn)協(xié)同市場營銷的協(xié)協(xié)同管理協(xié)同68企業(yè)多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略利弊分析析3.增強市場場競爭力4.市場內(nèi)部部化效應(yīng)5.有利于企企業(yè)持續(xù)增長長掠奪性的價格格互利銷售相互制約69企業(yè)多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略利弊分析析企業(yè)多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略的缺點:1.管理沖突突2.進(jìn)入新的的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，，面臨新的風(fēng)風(fēng)險3.分散企業(yè)業(yè)資源4.對企業(yè)管管理者素質(zhì)要要求較高5.對多元化化戰(zhàn)略分散風(fēng)風(fēng)險作用不能能估計過高70多元化的戰(zhàn)略略意義與戰(zhàn)略略成本戰(zhàn)略意義協(xié)同效應(yīng)分散風(fēng)險增強市場力量量形成內(nèi)部資本本與人力資源源市場的收益益有利于企業(yè)的的繼續(xù)成長規(guī)模經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略成本管理沖突新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的的進(jìn)入壁壘分散企業(yè)資源源71多元化戰(zhàn)略失失敗的原因※對新領(lǐng)域預(yù)測測有誤※盲目自信※管理跟不上72案例——長虹虹的多元化之之路長虹始創(chuàng)于1958年，，公司前身國國營長虹機器器廠是我國““一五”期間間的156項項重點工程之之一

，是當(dāng)當(dāng)時國內(nèi)唯一一的機載火控控雷達(dá)生產(chǎn)基基地。歷經(jīng)多多年的發(fā)展，，長虹完成由由單一的軍品品生產(chǎn)到軍民民結(jié)合的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)變，成為為集電視、空空調(diào)、冰箱、、IT、通訊訊、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)數(shù)碼、芯片、、能源、商用用電子、電子子部品、生活活家電等產(chǎn)業(yè)業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)、銷售、服服務(wù)為一體的的多元化、綜綜合型跨國企企業(yè)集團(tuán)，逐逐步成為全球球具有競爭力力和影響力的的3C信息家家電綜合產(chǎn)品品與服務(wù)提供供商。2005年，長虹虹跨入世界品品牌500強強。2007年，長虹品品牌價值達(dá)到到583.25億。案例——長虹虹的多元化之之路路73第五：企業(yè)選選擇多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略原因分析析1.企業(yè)外部部原因分析2.企業(yè)內(nèi)部部原因分析3.我國企業(yè)業(yè)采用多元化化戰(zhàn)略的其他他原因74多元化戰(zhàn)略的的動因第三單元戰(zhàn)略類型海爾南下，康康佳北上，春春蘭西擴(kuò)，長長虹東進(jìn)外部原因產(chǎn)品需求趨向向停滯市場的集中度度需求的不確定定性內(nèi)部原因糾正企業(yè)目標(biāo)標(biāo)差距挖掘企業(yè)內(nèi)部部資源潛力實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模模經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)濟(jì)轉(zhuǎn)移競爭能力力企業(yè)重建多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的的動因75第六：多元化化戰(zhàn)略應(yīng)注意意的問題1.企業(yè)多元元化戰(zhàn)略與企企業(yè)績效的關(guān)關(guān)系2.企業(yè)采用用多元化戰(zhàn)略略應(yīng)當(dāng)注意的的問題。3.多元化經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略失敗敗的原因分析析對新進(jìn)入的經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域預(yù)測測有錯誤盲目自信本企企業(yè)能力，多多元化程度過過高76公司內(nèi)部發(fā)展展：依靠自身的人人力、財力和和物力來實現(xiàn)現(xiàn)公司的發(fā)展展戰(zhàn)略。并購：指一個企業(yè)通通過購買另一一個企業(yè)全部部或部分的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)或資產(chǎn)，，從而控制被被并購企業(yè)，，以增強企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)勢，，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)的行行為。第七：公司增增長型戰(zhàn)略的的實施途徑77781.2緊縮縮型戰(zhàn)略企業(yè)緊縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略是指當(dāng)企企業(yè)外部環(huán)境境與內(nèi)部條件件的變化都對對企業(yè)十分不不利時企業(yè)只只有采取撤退退措施，才能能抵住對手的的進(jìn)攻，保住住企業(yè)的生存存，以便轉(zhuǎn)移移陣地或積蓄蓄力量，準(zhǔn)備備東山再起的的戰(zhàn)略。79縮小產(chǎn)銷規(guī)模，進(jìn)行市場轉(zhuǎn)移緊縮型戰(zhàn)略退出現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展新的經(jīng)營領(lǐng)域轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營某個戰(zhàn)略單元轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營企業(yè)全部業(yè)務(wù)80緊縮戰(zhàn)略案例例——三九系系解體2006年8月11日，，經(jīng)過一輪長長達(dá)40分鐘鐘的激烈競價價，浙江中耀藥業(yè)業(yè)集團(tuán)有限公司以1710萬元元的競拍價，成成功拍得三九九集團(tuán)旗下的的三九醫(yī)藥連連鎖公司股權(quán)權(quán)。2006年號稱斥資資10億元的的“三九萬店連鎖鎖計劃”卻““壽終正寢””，原因是錯綜復(fù)復(fù)雜的，如體體制因素、企企業(yè)決策因素素、對產(chǎn)業(yè)理理解的因素等等等，但更重重要的根源則則是經(jīng)營戰(zhàn)略略方面的問題題——公司實實施的多元化化經(jīng)營戰(zhàn)略給給集團(tuán)帶來了了滅頂之災(zāi)。。緊縮戰(zhàn)略案例例——三九系系解體81三九集團(tuán)的前前身是1986年退伍軍軍人趙新先創(chuàng)創(chuàng)立的南方藥藥廠。1991年，總后后出資1億元元從廣州第一一軍醫(yī)大學(xué)手手中收購了南南方制藥廠，，成立了以三三九醫(yī)藥、三三九生化和三三九發(fā)展為一一體的三九集集團(tuán)，總資產(chǎn)產(chǎn)達(dá)200多多億元。此后后三九集團(tuán)為為加快發(fā)展，，偏離了經(jīng)營營醫(yī)藥的主業(yè)業(yè)，持巨資投投向房地產(chǎn)、、進(jìn)出口貿(mào)易易、食品、酒酒業(yè)、金融、、汽車等領(lǐng)域域，采取承債債式收購了近近60家企業(yè)業(yè)，積淀了大大量的債務(wù)風(fēng)風(fēng)險。涉足過過多陌生領(lǐng)域域，且規(guī)模過過大，難以實實施有效管理理，給集團(tuán)帶帶來巨大財務(wù)務(wù)窟窿。截至至2003年年底，三九集集團(tuán)及其下屬屬公司欠銀行行98億元。。2005年年4月28日日，為緩和財財務(wù)危機，三三九集團(tuán)不得得不將旗下上上市公司三九九發(fā)展賣給浙浙江民營企業(yè)業(yè)鼎立建設(shè)集集團(tuán)，三九生生化賣給山西西民營企業(yè)振振興集團(tuán)。自自此“三九九系”這一詞詞匯從歷史中中消失。三九歷歷史82緊縮型型基本本戰(zhàn)略略收獲（（選擇擇性））戰(zhàn)略略調(diào)整（（轉(zhuǎn)向向）戰(zhàn)戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)戰(zhàn)略清算戰(zhàn)戰(zhàn)略83收獲戰(zhàn)戰(zhàn)略定義減少公公司在在某一一特定定領(lǐng)域域內(nèi)的的投資資目的削減費費用支支出和和改善善公司司總的的現(xiàn)金金流量量，將將獲得得的資資金投投入到到公司司中更更需要要資金金的新新的或或發(fā)展展中的的領(lǐng)域域問題在哪些些情況況下可可采取取收獲獲戰(zhàn)略略？84調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略定義遇到財財務(wù)下下滑或或危機機時對對公司司各方方面進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整目的扭轉(zhuǎn)財財務(wù)狀狀況欠欠佳的的局面面，提提高運運營效效率，，使公公司度度過危危機問題調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略在在現(xiàn)實實企業(yè)業(yè)中的的表現(xiàn)現(xiàn)有哪哪些？？85放棄戰(zhàn)戰(zhàn)略定義賣掉公公司的的一個個主要要部門門目的在收獲獲戰(zhàn)略略和調(diào)調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略失失效的的前提提下，，刮骨骨療毒毒，使使公司司度過過危機機問題實施放放棄戰(zhàn)戰(zhàn)略有有哪些些障礙礙？86清算戰(zhàn)戰(zhàn)略定義拍賣資產(chǎn)產(chǎn)或停止止全部業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)束束公司的的存在問題實施清算算戰(zhàn)略的的最佳時時機？87*對企業(yè)業(yè)現(xiàn)有的的產(chǎn)品和和市場領(lǐng)領(lǐng)域?qū)嵭行惺湛s，，調(diào)整和和撤退策策略，放放棄某些些市場和和產(chǎn)品.*對企業(yè)業(yè)資源的的配置進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)格格控制，，消減費費用開支支。這一一戰(zhàn)略的的實施過過程往往往伴隨企企業(yè)的裁裁員及一一些大額額資產(chǎn)的的暫停購購買。*緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略具有有短期性性。它是是一種過過度戰(zhàn)略略，是為為今后發(fā)發(fā)展積蓄蓄力量。。緊縮戰(zhàn)略略的基本本特征88企業(yè)選擇擇緊縮型型戰(zhàn)略的的原因1）國際際或國內(nèi)內(nèi)宏觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)衰退退，銀根根收緊，，或宏觀觀經(jīng)濟(jì)存存在潛在在危機，，企業(yè)的的制造成成本和銷銷售成本本均面臨臨日益增增高的通通貨膨脹脹壓力，，企業(yè)處處境困難難，企業(yè)業(yè)不得不不采用緊緊縮戰(zhàn)略略。2）企業(yè)業(yè)產(chǎn)品處處于衰退退期，市市場競爭爭過度，，產(chǎn)品不不盈利，，甚至產(chǎn)產(chǎn)生虧損損，企業(yè)業(yè)又沒有有新產(chǎn)品品上市，，企業(yè)被被迫采用用緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略。3）企業(yè)業(yè)重大投投資失敗敗，企業(yè)業(yè)在戰(zhàn)略略決策上上有重大大失誤，，財務(wù)上上遇到嚴(yán)嚴(yán)重困難難，企業(yè)業(yè)處于危危難之中中，不得得不釆用用緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略。4）企業(yè)業(yè)為謀求求更大的的發(fā)展，，主動調(diào)調(diào)整戰(zhàn)略略。89采用緊縮縮型戰(zhàn)略略時機一是應(yīng)采采取何種種對策來來抵消事事件所帶帶來的不不利影響響，使企企業(yè)擺脫脫突發(fā)性性事件沖沖擊所造造成的困困境；二是當(dāng)不不利影響響是不可可避免并并導(dǎo)致企企業(yè)經(jīng)營營活動發(fā)發(fā)生重大大困難時時，企業(yè)業(yè)應(yīng)采取取何種措措施退出出