企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座

戰(zhàn)略管理第一講：戰(zhàn)略管理的概念與概論戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略管理的歷史與現(xiàn)狀戰(zhàn)略管理的代表著戰(zhàn)略管理理論的體系結(jié)構(gòu)1.1對戰(zhàn)略管理的理解(一)：手段1.2對戰(zhàn)略管理的理解（二）目標(biāo)與手段1.3對戰(zhàn)略管理的理解（三）目標(biāo)、資源、手段戰(zhàn)略三角形戰(zhàn)略目標(biāo)資源宏觀環(huán)境手段微觀環(huán)境1.4戰(zhàn)略頭腦彼得.杜拉克如果你理解管理理論但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個有效的管理者；反之，如果你具備管理技巧和能力而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。何志毅如果你擁有戰(zhàn)略頭腦但不具備戰(zhàn)略細(xì)化和戰(zhàn)略實施的能力，你還不是一個有效的戰(zhàn)略家；反之，你充其量只是一個參謀人員。2.1戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展1。戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生2。戰(zhàn)略管理的發(fā)展3。戰(zhàn)略管理的重要性4。戰(zhàn)略管理的困難性2.2戰(zhàn)略管理研究的代表與著作(一)巴納德(C.Banard)《經(jīng)營者的職能》1938年錢德勒(A.D.Chandler)《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)歷史的考證》1962年安索夫(Ansoff)《公司戰(zhàn)略論》1965年安東尼(R.N.Anthony)《計劃與控制系統(tǒng)：一個分析框架》1965年安德魯斯(K.R.Andrews)《經(jīng)營戰(zhàn)略論》1971年霍弗(C.W.Hofer)《戰(zhàn)略制定》1978年安索夫(Ansoff)《戰(zhàn)略管理》1979年金&克列蘭(W.R.King&D.I.Cleland)《戰(zhàn)略規(guī)劃與政策》1978年2.3戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理理研究究的代代表與與著作作(二二)波特(M.porter)《《競爭爭戰(zhàn)略略》1980年年威廉大大內(nèi)《《Z理論論》1981年年波特(M.porter)《《競爭爭優(yōu)勢勢》1985年年杜拉克克(P.Druker)《《創(chuàng)創(chuàng)新與與企業(yè)業(yè)家精精神》》1985年彼德斯斯&沃沃特曼曼《《追追求卓卓越》》1982年迪爾&肯尼尼迪《《公司司文化化》1982年年大前研研一《《戰(zhàn)戰(zhàn)略家家的頭頭腦》》1975年羅伯特特(Robert)《《戰(zhàn)戰(zhàn)略－－純而而簡》》1993年年伯森科科《《戰(zhàn)戰(zhàn)略的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)》》1996年年2.4戰(zhàn)戰(zhàn)略略概念念與戰(zhàn)戰(zhàn)略特特征戰(zhàn)略的的概念念a.軍軍事戰(zhàn)戰(zhàn)略；；b.政治治戰(zhàn)略略；c.經(jīng)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略的的特征征a.長長遠(yuǎn)性性；b.全全局性性；c.簡簡略性性。戰(zhàn)略的的層次次a.戰(zhàn)戰(zhàn)略單單位的的界定定；b.戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境的的界定定戰(zhàn)略思思想及及其基基礎(chǔ)a.哲學(xué)學(xué)；b.歷歷史;c.專業(yè)業(yè)知識識；d.經(jīng)經(jīng)驗；；2.5戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理理的層層次戰(zhàn)略管管理strategicmanagement戰(zhàn)術(shù)性性管理理tacticmanagement作業(yè)性性管理理operatingmanagement公司戰(zhàn)戰(zhàn)略corporatestrategy產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略businessstrategy職能戰(zhàn)略functionalstrategy3.1戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理論論的基本構(gòu)架架3.2戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇的分分類規(guī)模：大、中中、小企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品－市場：：產(chǎn)品－市場場的組合戰(zhàn)略略組織：環(huán)境－－戰(zhàn)略－組織織的選擇態(tài)勢：進(jìn)攻、、退卻、守持持戰(zhàn)略的選擇擇職能：市場、、技術(shù)等職能能戰(zhàn)略區(qū)域：區(qū)域、、全國、全球球性戰(zhàn)略選擇擇3.3戰(zhàn)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施過程程組織企業(yè)文化實施技巧反饋與控制3.4戰(zhàn)戰(zhàn)略管理要解解決的問題和和過程戰(zhàn)略管理要解解決的問題：：1.變變革什么？2.朝什么方方向變革？3.變革到到什么程度？？4.怎樣實實現(xiàn)這些變革革？戰(zhàn)略制定過程程：1.戰(zhàn)戰(zhàn)略思想形成成過程。2.調(diào)查研究過過程。3.戰(zhàn)戰(zhàn)略決策過程程。4.戰(zhàn)略略細(xì)化完善過過程。一、問題與思思考有人說小公司司無戰(zhàn)略，你你認(rèn)為呢？戰(zhàn)略管理的核核心是什么？？電腦,汽車,石化公司誰誰更需要戰(zhàn)略略管理?戰(zhàn)略管理與日日常管理有什什么不同？戰(zhàn)略家是否天天生的？第二講:環(huán)境境、使命與目目標(biāo)企業(yè)家與戰(zhàn)略略戰(zhàn)略智慧環(huán)境企業(yè)使命戰(zhàn)略目標(biāo)4.1企企業(yè)家與戰(zhàn)略略經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)者者、企業(yè)家、、戰(zhàn)略家Manager,Leader,Entrepreneur,Strategist戰(zhàn)略與戰(zhàn)略家家Strategos-Stragia-Strategy統(tǒng)統(tǒng)帥，為將之之道。戰(zhàn)略管理是企企業(yè)第一把手手的首要職責(zé)責(zé)環(huán)環(huán)境的復(fù)雜多多變使企業(yè)需需要戰(zhàn)略；戰(zhàn)戰(zhàn)略的核心心是戰(zhàn)略思想想；戰(zhàn)略思想想產(chǎn)生于企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略家。。4.2彼彼得.杜拉拉克名言DothingsrightDorightthings4.3企企業(yè)戰(zhàn)略家需需要戰(zhàn)略智慧慧未來意識與預(yù)預(yù)見性－直覺覺,悟性,哲哲理.風(fēng)險意識與勇勇敢性－果斷斷,執(zhí)著,耐耐心.領(lǐng)導(dǎo)意識與駕駕馭性－技巧巧,應(yīng)變,調(diào)調(diào)控.品德意識與感感召性－道德德,修養(yǎng),激激情.4.4例例子：馬論是否看見馬？？敢不敢跳上去去？能否駕馭好？？4.5名名人名言有沒有能力進(jìn)進(jìn)行“戰(zhàn)戰(zhàn)略性的思考考”也許是是各人在管理理能力上的最最大差異。－－威威廉.R.金&戴維維.I.克列列蘭－－《《戰(zhàn)略略規(guī)劃與政政策》4.6理理想的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略家將者，智、信信、仁、勇、、嚴(yán)也。智：戰(zhàn)略智慧慧信：信用、信信譽(yù)仁：寬容與愛愛護(hù)勇：勇敢、堅堅毅嚴(yán)：令行禁止止軍事家的品質(zhì)質(zhì)；政治家的素質(zhì)質(zhì)；思想家的修養(yǎng)養(yǎng)；社會家的能力力。4.7戰(zhàn)戰(zhàn)略家模型開拓者征戰(zhàn)者謹(jǐn)慎者重效者守成者5.1環(huán)環(huán)境、戰(zhàn)略略、能力環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的出發(fā)點點、依據(jù)和限限制條件企業(yè)能力也是是戰(zhàn)略的出發(fā)發(fā)點、依據(jù)和和限制條件件企業(yè)戰(zhàn)略的根根本原理是在在適應(yīng)環(huán)境變變化的前提提下，達(dá)到環(huán)環(huán)境、戰(zhàn)略、、能力三者的的動態(tài)平衡衡。5.2環(huán)環(huán)境的分類以時間為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：過去的,現(xiàn)在的,未未來的.以空間為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：微觀的,中觀的,宏宏觀的.以關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn):直直接的,間接接的.以性質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：戰(zhàn)略的,策略的.以變化為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：重復(fù)的,擴(kuò)張的,轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的,突變變的,意外的的.6.1企企業(yè)使命企業(yè)使命：在在社會進(jìn)步和和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中中的責(zé)任企業(yè)哲學(xué)：企企業(yè)經(jīng)營的信信念.價值觀觀.行為準(zhǔn)則則.職工與與企業(yè)的關(guān)系系；企業(yè)與外外部的關(guān)系；；內(nèi)部工作關(guān)關(guān)系；企業(yè)與與社會的關(guān)系系；企業(yè)與國國家的關(guān)系；；企業(yè)對人才才、技術(shù)等的的觀念。企業(yè)宗旨：從從事什么事業(yè)業(yè)，成為什么么性質(zhì)。企企業(yè)宗旨的的展開：顧客客；產(chǎn)品或服服務(wù)；市場；；技術(shù)；社會會形象；等等等。6.2舉例例IBM就是服服務(wù)－IBM無論一小步，，還是一大步步，總是帶動動世界的腳腳步－IBM我們出售的產(chǎn)產(chǎn)品是進(jìn)步－－GE塑造未來－CISCO產(chǎn)業(yè)報國、光光明正大、團(tuán)團(tuán)結(jié)一致、奮奮斗向上、禮禮貌謙讓適應(yīng)應(yīng)形勢、感恩恩圖報－松下下誠、和、開拓拓者精神－日日立通過化學(xué)為美美好生活提供供更美好的東東西－杜邦萬能的服務(wù)－－ATT每個領(lǐng)導(dǎo)世界界潮流的人都都戴勞力士表表－勞力士讓我們做的更更好－菲力普普決不扼殺一個個主意，只能能加以開導(dǎo)－－3M1/7/202329舉例－中國企企業(yè)產(chǎn)業(yè)報國－長長虹我們一直在努努力－愛多與世界PC同同步－聯(lián)想敬業(yè)報國追追求卓越－－海爾說到不如做到到?jīng)]有最好,只只有更好1/7/2023306.3使使命－道道者，令民與與上同意也，，故可以與之之死,可以以與之生，而而不畏危。－－－－《《孫子兵法法》得道多助，，失道寡助助。－－成語道可道，非非常道。－－《道道德經(jīng)》替天行道－－農(nóng)農(nóng)民革命軍軍的永恒口口號6.4戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：：主要預(yù)期期成果的期期望值定性目標(biāo)與與主要目標(biāo)標(biāo)：簡要、、醒目定量目標(biāo)與與目標(biāo)分解解：市場目標(biāo)：：經(jīng)營中心心，市場地地位經(jīng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)標(biāo)：絕對值值，相對值值能能力目標(biāo)：：硬件能力力，軟件能能力社社會目目標(biāo)：對政政府、社區(qū)區(qū)、團(tuán)體的的貢獻(xiàn)二、問題與與思考是否每一個個企業(yè)都要要有企業(yè)使使命或企業(yè)業(yè)宗旨？？企業(yè)使命能能起什么作作用？什么樣的企企業(yè)家可稱稱之為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略家？？你心目目中有誰是是企業(yè)戰(zhàn)略略家？環(huán)境與能力力哪一項對對戰(zhàn)略影響響更大？第三講：戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（（一）行業(yè)分析戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域戰(zhàn)略態(tài)勢7.1行行業(yè)概貌貌分析行業(yè)所處的的發(fā)展階段段行業(yè)在社會會經(jīng)濟(jì)中的的地位和作作用行業(yè)的基本本特性7.2行行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)與與行業(yè)競爭爭強(qiáng)度潛在加入者者代用品生產(chǎn)產(chǎn)者供應(yīng)者購買者行內(nèi)現(xiàn)有競競爭對手7.3驅(qū)驅(qū)動產(chǎn)業(yè)業(yè)競爭的力力量潛在加入者者供應(yīng)方購買方替代品產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有有對手新加入者的的威脅替代品的威威脅供方議價能能力買方議價能能力同業(yè)競爭的的決定因素素市場增長率率固定成本/附加價值值產(chǎn)品差異商標(biāo)專有轉(zhuǎn)換成本集中與平衡衡信息的復(fù)雜雜性競爭者的多多樣性風(fēng)險性退出壁壘入侵壁壘規(guī)模經(jīng)濟(jì)專賣產(chǎn)品的的差別商標(biāo)專有性性轉(zhuǎn)換成本資本需求分銷渠道絕對成本優(yōu)優(yōu)勢政府政策預(yù)期的反擊擊決定供方力力量的因素素投入的差異異產(chǎn)業(yè)中供方方和企業(yè)的的轉(zhuǎn)換成本本替代品投入入的現(xiàn)狀供方的集中中程度批量對供方方的重要性性與產(chǎn)業(yè)總購購買量相關(guān)關(guān)的成本投入對成本本和特色的的影響前項整合的的能力決定買方力力量的因素素買方的集中中程度買方數(shù)量買方轉(zhuǎn)換成成本相對企企業(yè)轉(zhuǎn)換成成本買方信息后向整合能能力替代品克服危機(jī)的的能力價格敏感性性決定替代威威脅的因素素替代品相對對價格表現(xiàn)現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對替代代品的使用用傾向7.4戰(zhàn)戰(zhàn)略集團(tuán)團(tuán)的劃分品種齊全程程度縱向一體化化程度A集團(tuán)B集團(tuán)C集團(tuán)D集團(tuán)7.5行行業(yè)內(nèi)部部結(jié)構(gòu)分析析競爭戰(zhàn)略諸諸方面專專業(yè)業(yè)化程度，，品牌知名名度，推動動與拉動,渠道的的選擇，產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量；；縱向整合合；成本本狀況；服服務(wù)；價格格政策；杠杠桿；與母母公司的的關(guān)系；與與本國或東東道國的關(guān)關(guān)系。戰(zhàn)略集團(tuán)的的定義戰(zhàn)略集團(tuán)分分析戰(zhàn)略集團(tuán)及及企業(yè)間競競爭7.6行行業(yè)分析析的層次行業(yè)大環(huán)境境行業(yè)結(jié)構(gòu)環(huán)環(huán)境行業(yè)內(nèi)部結(jié)結(jié)構(gòu)行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略略集團(tuán)潛在加入者者供應(yīng)商購買商替代品生產(chǎn)產(chǎn)者經(jīng)濟(jì)人口文化政治科技法律8.1需需求、技技術(shù)壽命周周期和戰(zhàn)略略經(jīng)營領(lǐng)域域需求、技術(shù)術(shù)壽命周期期：某種需需求和滿足足需求的的技術(shù)從產(chǎn)產(chǎn)生到衰退退的過程。。對經(jīng)營戰(zhàn)略略的影響：：1.整個個周期的影影響；2.周期階段段的影響；；3.技術(shù)術(shù)更新的影影響。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域:對對企業(yè)外部部環(huán)境的劃劃分。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域的意義義：撇開現(xiàn)現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)產(chǎn)品，以社社會需求和和技術(shù)進(jìn)步步為依據(jù)據(jù)。8.2需需求、技技術(shù)壽命周周期曲線技術(shù)1技術(shù)2社會需求需求量及銷銷售額時間EG1G2MD8.3壽壽命周期期的階段對對經(jīng)營戰(zhàn)略略的影響萌芽期加速成長期期減速成長期期成熟期衰退期國內(nèi)市場國際市場重創(chuàng)新重差異重細(xì)分重價格重效率8.4戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營領(lǐng)域細(xì)分分細(xì)分的要求求1.跳出原有有產(chǎn)品和生生產(chǎn)線；2.根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營領(lǐng)域的決決定因素來來描述其特特點；3.戰(zhàn)略經(jīng)營營領(lǐng)域的數(shù)數(shù)目應(yīng)盡量量少。細(xì)分的邏輯輯程序：需需求－技術(shù)術(shù)－顧客類類型－地地理環(huán)境8.5戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營領(lǐng)域細(xì)分分的實例社會需要：：信息處理理技術(shù)：計算算機(jī)技術(shù):輸入、存存儲、處理理、輸出出〖顯示、、打?。ㄡ樶槾颉⒓す夤?、噴墨熱熱敏）〗〗顧顧客類型：：辦公自動動化；數(shù)據(jù)據(jù)控制；圖圖象處理理；數(shù)據(jù)傳傳遞；家用用等。地理環(huán)境：：美國、北北美、南美美、西歐、、北歐歐、東歐、、亞洲、非非洲等。8.6波波士頓(BCG)矩陣需求增長率率相對市場占占有率高低高低野貓cat明星star金牛cashcaw瘦狗dog8.7麥麥肯錫－－通用電器器矩陣戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域吸引力力高中低企業(yè)競爭地地位高中低投資/增強(qiáng)強(qiáng)選擇/維持持收割/撤資資9.1戰(zhàn)戰(zhàn)略態(tài)勢勢穩(wěn)定型戰(zhàn)略略態(tài)勢增長型戰(zhàn)略略態(tài)勢收縮型戰(zhàn)略略態(tài)勢9.2決決定戰(zhàn)略略態(tài)勢的因因素9.3實現(xiàn)現(xiàn)增長型戰(zhàn)戰(zhàn)略態(tài)勢的的途徑選擇高于經(jīng)經(jīng)濟(jì)平均發(fā)發(fā)展速度的的部門作為為增長基基地選擇部門中中發(fā)展最快快的行業(yè)作作為重點選擇該行業(yè)業(yè)中發(fā)展特特別迅速的的市場作為為經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域采取內(nèi)部擴(kuò)擴(kuò)充、外部部交易等增增長方式利用國際資資源、實施施跨國經(jīng)營營9.4實現(xiàn)現(xiàn)穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略態(tài)勢的的途徑積蓄力量，，等待時機(jī)機(jī)頂住壓力，，渡過困難難9.5實現(xiàn)現(xiàn)收縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略態(tài)勢的的途徑以退為守轉(zhuǎn)移陣地三、問題與與思考環(huán)境分析的的關(guān)鍵是什什么？決定戰(zhàn)略態(tài)態(tài)勢的主要要因素是什什么？BCG矩陣陣與M-GE矩陣的的主要差別別是什么第四講：戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（（二）戰(zhàn)略關(guān)系戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略綜合平平衡10.1企企業(yè)的的戰(zhàn)略關(guān)系系企業(yè)供應(yīng)者顧客競爭者合作者10.2企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系與顧客的關(guān)關(guān)系：服務(wù)務(wù)與被服務(wù)務(wù)；買與賣賣;選擇擇與被選擇擇；爭奪與與被爭奪。。與供應(yīng)者的的關(guān)系：同同上。與競爭者的的關(guān)系：相相互爭奪；；控制與反反控制。。與合作者的的關(guān)系：優(yōu)優(yōu)勢互補(bǔ)、、互利互惠惠;相互互競爭。10.3以以戰(zhàn)略關(guān)系系為基礎(chǔ)的的戰(zhàn)略方向向基于顧客的的戰(zhàn)略方向向：一般需需要與差異異需要基于供應(yīng)者者的戰(zhàn)略方方向：企業(yè)業(yè)吸引力與與供應(yīng)者者需求基于競爭者者的戰(zhàn)略方方向：建立立優(yōu)勢實力力基于合作伙伙伴的戰(zhàn)略略方向：優(yōu)優(yōu)勢互補(bǔ)、、互互利互惠10.4處處理戰(zhàn)略略關(guān)系的對對策基本原則：：興利除弊弊原則；揚(yáng)揚(yáng)長避短原原則；把把握關(guān)鍵原原則。與戰(zhàn)略相關(guān)關(guān)者的聯(lián)合合：與購買買者的聯(lián)合合;與供供應(yīng)者的聯(lián)聯(lián)合；與競競爭者的聯(lián)聯(lián)合；與其其它相關(guān)關(guān)者的聯(lián)合合。聯(lián)合的決策策程序：p97圖5－311.1戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢勢的含義與與構(gòu)成能力優(yōu)勢：：管理能力力、開發(fā)能能力、公關(guān)關(guān)能力資源優(yōu)勢勢：人力力資源、、物力資資源、財財力資資源地位優(yōu)勢勢：地理理地位、、產(chǎn)業(yè)地地位、政政策地地位、信信譽(yù)地位位11.2戰(zhàn)略略優(yōu)勢的的分類時間標(biāo)志志：現(xiàn)有有優(yōu)勢與與潛在優(yōu)優(yōu)勢實力標(biāo)志志：相對對優(yōu)勢與與絕對優(yōu)優(yōu)勢內(nèi)容標(biāo)志志：同種種優(yōu)勢與與差異優(yōu)優(yōu)勢作用標(biāo)志志：正面面優(yōu)勢與與非正面面優(yōu)勢狀況標(biāo)志志：名義義優(yōu)勢與與實際優(yōu)優(yōu)勢11.3戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢系統(tǒng)統(tǒng)與優(yōu)勢勢放大含義：各各種戰(zhàn)略略優(yōu)勢緊緊密聯(lián)系系、有機(jī)機(jī)結(jié)合合的整體體。結(jié)構(gòu)與功功能：結(jié)結(jié)構(gòu)：藕藕合關(guān)系系，內(nèi)部部表征征。功能能：有利利作用，，外部部表征。。優(yōu)勢放大大原理：：系統(tǒng)的的整體功功能大于于部分分之和11.4優(yōu)勢勢運(yùn)行戰(zhàn)略優(yōu)勢勢運(yùn)行及及優(yōu)勢運(yùn)運(yùn)行鏈尋求戰(zhàn)略略優(yōu)勢：：你無我我有；你你弱我強(qiáng)強(qiáng)；你你強(qiáng)我霸霸發(fā)揮戰(zhàn)略略優(yōu)勢：：優(yōu)勢與與協(xié)力；；原則：：技術(shù)術(shù)領(lǐng)先、、靈活對對待壁壘壘、鄰近近與跨越越相結(jié)結(jié)合、有有形與無無形并重重保持和強(qiáng)強(qiáng)化戰(zhàn)略略優(yōu)勢：：保險、、升級、、預(yù)備備隊12.0戰(zhàn)戰(zhàn)略綜合合平衡目標(biāo)與資資源配置置的平衡衡a.所所有戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營領(lǐng)域之之間的平平衡b.突變變事件、、協(xié)同效效用條件件下的平平衡12.1制制定每個個戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域的初步步戰(zhàn)略方法：BCG&M-GE矩陣陣法過程：a.盈利利性分析析b.盈盈利率率變動計計算c.時間間分析析d.資資源分析析e.投投資利利潤率分分析12.2戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營領(lǐng)域的的平衡內(nèi)容：a.戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營營領(lǐng)域的的選擇與與組合b.戰(zhàn)略略經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域組合合的平衡衡：近期期與遠(yuǎn)期期目標(biāo)標(biāo)，目標(biāo)標(biāo)與資源源，新老老領(lǐng)域，，壽命周周期階階段。方法：a.投資資收益率率排序法法b.矩矩陣平衡衡法c.壽命命周期組組合平衡衡法12.3矩陣陣平衡圖圖A12.4矩陣陣平衡圖圖B12.5戰(zhàn)略略柔性含義：突突變事件件對戰(zhàn)略略的影響響增加戰(zhàn)略略柔性的的措施：：分散；；減弱相相關(guān)性性；準(zhǔn)備備冒險；；增加移移動能力力。影響分析析法：a.戰(zhàn)略略脆弱性性;b.重大大事件c.影影響性質(zhì)質(zhì)、程度度與概率率;d.每個領(lǐng)領(lǐng)域的正正負(fù)柔柔性及總總?cè)嵝?e.所所有突變變事件的的總影響響;f.建建立柔柔性目目標(biāo)。12.6柔性性分析結(jié)結(jié)果與投投資目標(biāo)標(biāo)整體結(jié)果果：正值值、零、、負(fù)值。。個體結(jié)果果：積極極、積極極與消極極、消極極投資柔性性目標(biāo)：：a.減少少依賴、、限制投投資b.適適度冒險險、利用用突變c.負(fù)負(fù)柔性性最小目目標(biāo)12.7戰(zhàn)略略協(xié)同作作用SBA1SBA2SBA3SBA1SBA2SBA3總和總和貢獻(xiàn)方受益方總貢獻(xiàn)總受益12.8綜合合平衡步步驟目標(biāo)平衡衡：近期期增長；；遠(yuǎn)期增增長；近近期盈盈利率；；遠(yuǎn)期盈盈利率；；戰(zhàn)略柔柔性；協(xié)協(xié)同作作用目標(biāo)優(yōu)先先順序：：偏好；；目標(biāo)差差距；威威脅綜合平衡衡：p130四、問問題與思思考計算機(jī)企企業(yè)最重重要的戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系系是什么么？北大光華華管理學(xué)學(xué)院有哪哪些戰(zhàn)略略優(yōu)勢？？戰(zhàn)略綜合合平衡的的意義何何在？戰(zhàn)略分析析（三））企業(yè)能力力分析企業(yè)資源源分析內(nèi)向的戰(zhàn)戰(zhàn)略觀－－核心資資源說眼睛向內(nèi)內(nèi)－以不不變應(yīng)萬萬變核心資源源的特點點獨特性專門性模糊性應(yīng)用核心心資源認(rèn)識核心心資源顯化核心心資源強(qiáng)化核心心資源第五講：：總體戰(zhàn)戰(zhàn)略（一一）總體戰(zhàn)略略的分類類低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略差異性戰(zhàn)戰(zhàn)略聚焦性戰(zhàn)戰(zhàn)略小企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略大企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略高速成長長戰(zhàn)略13.1企企業(yè)總體體戰(zhàn)略的的分類經(jīng)營重點點：低成成本；差差異性；；聚焦性性成長方式式：內(nèi)部部成長戰(zhàn)戰(zhàn)略;外外部交易易戰(zhàn)略規(guī)模：大大企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略；小小企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略區(qū)域：區(qū)區(qū)域性戰(zhàn)戰(zhàn)略；全全球性戰(zhàn)戰(zhàn)略態(tài)勢：增增長型；；穩(wěn)定型型；退卻卻型。風(fēng)險：保保守型；；實際型型；風(fēng)險險型13.2企企業(yè)規(guī)模模與市場場規(guī)模13.3企企業(yè)成長長道路內(nèi)部積累累成長外部交易易成長13.4企業(yè)業(yè)職能戰(zhàn)戰(zhàn)略的種種類市場戰(zhàn)略略產(chǎn)品戰(zhàn)略略技術(shù)戰(zhàn)略略供應(yīng)戰(zhàn)略略銷售戰(zhàn)略略聯(lián)合戰(zhàn)略略13.5低成成本戰(zhàn)略略以規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)降低低成本低成本高市場占占有率高收益設(shè)備更新新快13.6差異異性戰(zhàn)略略憑借技術(shù)術(shù)與管理理，在產(chǎn)產(chǎn)品性能能、質(zhì)量量或在在銷售、、服務(wù)上上與他人人有所差差異。差異性與與標(biāo)準(zhǔn)化化差異性與與價格差異性的的體現(xiàn):產(chǎn)品品:外外形,功功能,質(zhì)質(zhì)量;銷銷售方方式：直直銷、分分銷、零零售；服服務(wù)方方式：供供貨、維維修、增增值；13.7聚焦焦性戰(zhàn)略略經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)聚焦與與某市場場細(xì)分，，建立成成本或或差異優(yōu)優(yōu)勢。市場細(xì)分分優(yōu)勢兵力力14.1經(jīng)經(jīng)營重點點戰(zhàn)略的的選擇原則：三三者選一一，實際際出發(fā)。。繁榮與成成長平均水平平平均之下下破產(chǎn)成本優(yōu)勢勢差異程度度高高低一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略前向一體體化后向一體體化橫向一體體化市場戰(zhàn)略略市場滲透透戰(zhàn)略市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略集中多元元化混合多元元化橫向多元元化14.2經(jīng)營營重點戰(zhàn)戰(zhàn)略的風(fēng)風(fēng)險低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略的風(fēng)風(fēng)險差異性戰(zhàn)戰(zhàn)略的風(fēng)風(fēng)險聚焦性戰(zhàn)戰(zhàn)略的風(fēng)風(fēng)險14.3小企企業(yè)經(jīng)營營戰(zhàn)略小企業(yè)特特點小企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略觀小企業(yè)主主攻方向向小企目標(biāo)標(biāo)14.4小企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇小而專戰(zhàn)戰(zhàn)略鉆空隙戰(zhàn)戰(zhàn)略有特色戰(zhàn)戰(zhàn)略新技術(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略靠大戶戰(zhàn)戰(zhàn)略互聯(lián)合戰(zhàn)戰(zhàn)略吃小米戰(zhàn)戰(zhàn)略15.1大企企業(yè)的特特點規(guī)模大綜合能力力強(qiáng)政府扶持持資源足外部聯(lián)系系廣市場能力力強(qiáng)抗風(fēng)險能能力強(qiáng)前后向關(guān)關(guān)聯(lián)度大大反應(yīng)慢15.2大企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略觀穩(wěn)定性目標(biāo)明確確性風(fēng)險分散散性主動性綜合性15.3大企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略集團(tuán)化化戰(zhàn)略略主導(dǎo)部部門投投資戰(zhàn)戰(zhàn)略全球性性戰(zhàn)略略15.4企企業(yè)業(yè)超速速成長長COMPAQ四四年年進(jìn)入入美國國500大大APPLE五五年年進(jìn)入入美國國500大大MICROSOFT75－95營營業(yè)額額1.6萬萬－60億億HONDA100萬萬－14.4億億12年MCDONALD扴扴每每年擴(kuò)擴(kuò)張200家ITT17年兼兼并350家，，營業(yè)業(yè)額7億至至167億億宏基86－－95營營業(yè)額額80億－－1500億聯(lián)想84－－96資資本本額20萬萬－20億億15.5企企業(yè)業(yè)超速速成長長戰(zhàn)略略強(qiáng)烈成成長動動機(jī)選擇高高增長長區(qū)域域選擇高高增長長行業(yè)業(yè)雙向同同步擴(kuò)擴(kuò)張后現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)制度度15.6高高速速成長長步驟驟強(qiáng)烈動動機(jī)戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)意勢能準(zhǔn)準(zhǔn)備人才積積累資本擴(kuò)擴(kuò)張市場擴(kuò)擴(kuò)張五、問問題與與思考考如果你你辦企企業(yè)，，選擇擇什么么行業(yè)業(yè)？戰(zhàn)戰(zhàn)略？？第六講講：總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略（（二））分散型型產(chǎn)業(yè)業(yè)競爭爭戰(zhàn)略略新興產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略全球性性競爭爭戰(zhàn)略略16.1分分散型型產(chǎn)業(yè)業(yè)中的的競爭爭戰(zhàn)略略服務(wù)業(yè)業(yè)零售業(yè)業(yè)批發(fā)業(yè)業(yè)木材加加工農(nóng)場品品“創(chuàng)造造性的的”企企業(yè)印刷業(yè)業(yè)16.2造造成成產(chǎn)業(yè)業(yè)分散散的原原因進(jìn)入障障礙低低不存在在規(guī)模模經(jīng)濟(jì)濟(jì)或?qū)W學(xué)習(xí)曲曲線高運(yùn)輸輸成本本高庫存存成本本或銷銷售波波動對顧客客與供供應(yīng)商商無規(guī)規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢某些重重要方方面規(guī)規(guī)模的的不經(jīng)經(jīng)濟(jì)性性低管理理成本本的重重要性性多品種種生產(chǎn)產(chǎn)線16.3造造成成產(chǎn)業(yè)業(yè)分散散的原原因創(chuàng)造性性要求求高就近監(jiān)監(jiān)督和和控制制的重重要性性人員服服務(wù)是是經(jīng)營營關(guān)鍵鍵地區(qū)形形象和和區(qū)域域關(guān)系系多種市市場需需求高度的的產(chǎn)品品市場場區(qū)分分退出障障礙地方法法規(guī)政府禁禁止集集中新產(chǎn)業(yè)業(yè)16.4克克服服分散散－重重要的的戰(zhàn)略略機(jī)會會克服分分散的的含義義－清清除造造成分分散結(jié)結(jié)構(gòu)的的基基本經(jīng)經(jīng)濟(jì)因因素。?；虬l(fā)現(xiàn)現(xiàn)其非非經(jīng)濟(jì)濟(jì)因素素16.5合合并并的一一般方方法創(chuàng)造規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)或或經(jīng)驗驗曲線線使多樣樣的市市場需需求標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化使造成成分散散的主主要因因素中中立化化或碎碎裂獲得臨臨界數(shù)數(shù)量盡早發(fā)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)趨趨勢16.6對對付付分散散嚴(yán)格管管理下下的分分散散散化“公式式”設(shè)設(shè)備增加附附加值值產(chǎn)品類類型或或產(chǎn)業(yè)業(yè)部門門的專專業(yè)化化顧客類類型專專門化化訂貨類類型專專門化化集中與與地理理區(qū)域域赤裸競競爭后向一一體化化16.7潛潛在在的戰(zhàn)戰(zhàn)略陷陷井尋求支支配缺乏戰(zhàn)戰(zhàn)略紀(jì)紀(jì)律超集中中化對新品品的過過度反反應(yīng)16.8制制定定戰(zhàn)略略的公公式什么是是產(chǎn)業(yè)業(yè)的結(jié)結(jié)構(gòu)和和競爭爭者的的位置置？產(chǎn)業(yè)為為什么么分散散？分散是是否可可以被被克服服？如如何克克服？？克服分分散是是否有有益？？企業(yè)業(yè)應(yīng)處處于何何種地地位位去實實現(xiàn)這這一點點？分散是是否不不可避避免？？對待待這種種情況況的最最佳佳選擇擇是什什么？？17.1新新興興產(chǎn)業(yè)業(yè)中的的競爭爭戰(zhàn)略略新興產(chǎn)產(chǎn)業(yè)是是新形形成或或重新新形成成的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，，其其形成成的原原因是是技術(shù)術(shù)發(fā)明明、相相對成成本關(guān)關(guān)系系的變變化、、新的的消費費需求求的出出現(xiàn)，，或經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)和社社會變變化將將某個個新產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)提高高到到一種種能生生存的的機(jī)會會的水水平。。如太陽陽能取取暖、、電子子游戲戲、光光導(dǎo)纖纖維、、生生物工工程、、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)技術(shù)術(shù)等。。17.2新新興興產(chǎn)業(yè)業(yè)的結(jié)結(jié)構(gòu)環(huán)環(huán)境技術(shù)不不確定定性戰(zhàn)略不不確定定性高初始始成本本但急急劇下下降新興企企業(yè)與與分裂裂先期購購買者者政府補(bǔ)補(bǔ)貼短期遷遷就客客戶17.3限限制制產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展展的問問題缺乏獲獲得原原材料料和零零部件件的能能力原材料料價格格的迅迅速升升級缺乏基基礎(chǔ)缺乏技技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)更新?lián)Q換代太太快顧客的的困惑惑產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量不不穩(wěn)定定金融界界不支支持政府的的批準(zhǔn)準(zhǔn)高成本本利益團(tuán)團(tuán)體的的反對對17.4戰(zhàn)戰(zhàn)略略選擇擇適當(dāng)?shù)牡倪M(jìn)入入時期期：萌萌芽、、發(fā)展展、成成熟；；適當(dāng)?shù)牡倪M(jìn)入入方法法：內(nèi)內(nèi)部發(fā)發(fā)展與與外部部收購購標(biāo)準(zhǔn)制制定者者戰(zhàn)略略創(chuàng)新戰(zhàn)戰(zhàn)略與與模仿仿戰(zhàn)略略高速成成長戰(zhàn)戰(zhàn)略市場細(xì)細(xì)分戰(zhàn)戰(zhàn)略“以十十圍一一”戰(zhàn)戰(zhàn)略17.5戰(zhàn)戰(zhàn)略略陷井井固守原原有技技術(shù)過分保保守技技術(shù)重技術(shù)術(shù)輕銷銷售過度擴(kuò)擴(kuò)張過度謹(jǐn)謹(jǐn)慎18.1全全球球性競競爭的的動機(jī)機(jī)獲取原原材料料占領(lǐng)市市場充份發(fā)發(fā)揮工工業(yè)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的的價值值降低制制造成成本分散風(fēng)風(fēng)險跟隨大大客戶戶提高公公司形形象18.2全全球球性競競爭的的形式式國外組組裝國外制制造許可交交易國外銷銷售合營企企業(yè)獨資企企業(yè)合同管管理18.3全全球球性競競爭的的障礙礙經(jīng)濟(jì)的障障礙管理的障障礙文化的障障礙制度的障障礙民族性障障礙18.4全球球性競爭爭的困難難經(jīng)營空間間廣泛經(jīng)營環(huán)境境復(fù)雜競爭對手手強(qiáng)大信息管理理難度大大計劃和組組織的困困難18.5全球球性產(chǎn)業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略選擇全面展開開全球競競爭全球性集集中國家性集集中與政府合合作受到到保護(hù)跨國聯(lián)合合18.6跨國國公司的的普遍戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策問題子公司所所有權(quán)比比重問題題內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價格問問題本地化問問題六、問題題與思考考你覺得中中國哪些些零散型型產(chǎn)業(yè)有有集中的的戰(zhàn)略略機(jī)會？？現(xiàn)在中國國最有機(jī)機(jī)會的新新興產(chǎn)業(yè)業(yè)是什么么？你你會如何何進(jìn)入？？中國現(xiàn)有有哪些行行業(yè)的企企業(yè)適合合跨國經(jīng)經(jīng)營?第七講：：職能戰(zhàn)戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略略產(chǎn)品戰(zhàn)略略技術(shù)戰(zhàn)略略19.1環(huán)環(huán)境威脅脅與環(huán)境境機(jī)會威脅可能能性成功可能能性大小潛在嚴(yán)重重性小潛在吸引引力大小小BCAED理想企業(yè)業(yè)冒險企業(yè)業(yè)成熟企業(yè)業(yè)困難企業(yè)業(yè)威脅水平平低高高低機(jī)會水平平19.2需需求與購購買力分分析人口性因因素制度性因因素收入性因因素需求收入入彈性=替代品需求變動動收入變動動19.3市市場競爭爭的表現(xiàn)現(xiàn)形式商品所有有者之間間的競爭爭貨幣所有有者之間間的競爭爭商品與貨貨幣所有有者之間間的競爭爭19.4市市場結(jié)構(gòu)構(gòu)與競爭爭完全競爭爭壟斷競爭爭寡頭壟斷斷完全壟斷斷19.5價價格競爭爭與非價價格競爭爭價格競爭爭的弊端端：低低品品質(zhì)、脆脆弱的市市場占有有率、財財力不足足.非價格競競爭：差差異化19.6市市場戰(zhàn)略略目標(biāo)與與選擇基基準(zhǔn)市場戰(zhàn)略略目標(biāo)：：市場場占有率率與投資資利潤率率選擇基準(zhǔn)準(zhǔn)：與與總體方方針相配配合與與市場場細(xì)分相相配合與與生命命周期相相配合19.7市市場選擇擇戰(zhàn)略退出型戰(zhàn)戰(zhàn)略維持型戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)戰(zhàn)略19.8基基本市場場發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略一滲透型開發(fā)型創(chuàng)新型混合型現(xiàn)有市場場新市場現(xiàn)有產(chǎn)品品新產(chǎn)品滲透型開發(fā)型創(chuàng)新型混合型19.9市市場發(fā)展展戰(zhàn)略二二領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)者戰(zhàn)戰(zhàn)略追隨者戰(zhàn)戰(zhàn)略補(bǔ)缺者戰(zhàn)戰(zhàn)略20.1產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略略產(chǎn)品戰(zhàn)略略與市場場戰(zhàn)略的的關(guān)系產(chǎn)品差異異戰(zhàn)略產(chǎn)品選擇擇戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展展戰(zhàn)略20.2產(chǎn)產(chǎn)品與細(xì)細(xì)分市場場的組合合一產(chǎn)品對對一市場場一產(chǎn)品對對多市場場某產(chǎn)品對對某市場場多產(chǎn)品對對多市場場托兒所餐館消費者170l500l1000l20.3產(chǎn)產(chǎn)品定位位戰(zhàn)略高質(zhì)量低質(zhì)量低價格高價格abcd21.1技技術(shù)戰(zhàn)略略與市場場－產(chǎn)品品戰(zhàn)略技術(shù)是市市場與產(chǎn)產(chǎn)品的附附屬－－革新性性技術(shù)技術(shù)是市市場與產(chǎn)產(chǎn)品的先先導(dǎo)－革革命性技技術(shù)21.2技技術(shù)要素素的評價價技術(shù)投資資規(guī)模技術(shù)競爭爭地位產(chǎn)品變動動頻率技術(shù)變動動頻率技術(shù)競爭爭程度21.3技技術(shù)戰(zhàn)略略內(nèi)容行業(yè)的技技術(shù)類型型行業(yè)的技技術(shù)革命命行業(yè)的技技術(shù)革新新對手的技技術(shù)戰(zhàn)略略企業(yè)的技技術(shù)能力力技術(shù)產(chǎn)品品的推出出時機(jī)七、問題題與思考考對比價格格競爭與與非價格格競爭優(yōu)優(yōu)缺點試就某一一行業(yè)分分析其市市場領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者、挑挑戰(zhàn)者者、追隨隨者及其其戰(zhàn)略。。面對外國國企業(yè)的的強(qiáng)大競競爭，我我國企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)當(dāng)如何進(jìn)進(jìn)行技術(shù)術(shù)競爭？？第八講：：案例與與作業(yè)北大光華華管理學(xué)學(xué)院有哪哪些戰(zhàn)略略優(yōu)勢？？聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)與戰(zhàn)略略管理第九講：：戰(zhàn)略實實施與控控制戰(zhàn)略實施施的階段段戰(zhàn)略實施施的基本本原則戰(zhàn)略實施施的模式式戰(zhàn)略力力量場場的分分析七S模模型戰(zhàn)略計計劃戰(zhàn)略與與組織織戰(zhàn)略與與企業(yè)業(yè)文化化戰(zhàn)略目目標(biāo)分分解戰(zhàn)略實實施的的控制制與評評價戰(zhàn)略信信息系系統(tǒng)25.1戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施的階階段戰(zhàn)略發(fā)發(fā)動階階段戰(zhàn)略計計劃階階段戰(zhàn)略實實施階階段戰(zhàn)略控控制與與評估估階段段25.2戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施的基基本原原則適度合合理原原則統(tǒng)一領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)原原則階段目目標(biāo)原原則堅韌原原則權(quán)變原原則25.3戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施模式式指令型型：權(quán)權(quán)威、、集權(quán)權(quán)、信信息、、參謀謀；變化型型：新新機(jī)構(gòu)構(gòu)、戰(zhàn)戰(zhàn)略系系統(tǒng)、、激勵勵合作型型：集集體參參與文化型型：全全員參參與增長型型：以以效益益增長長為中中心，，鼓勵勵首創(chuàng)創(chuàng)25.4戰(zhàn)戰(zhàn)略略力量量場的的分析析動力阻力25.5七七S模型型戰(zhàn)略共同價價值結(jié)構(gòu)體制作風(fēng)人員技能彼德斯斯－沃沃特曼曼26.1戰(zhàn)戰(zhàn)略略計劃劃的目目的內(nèi)容中中國日日本明確戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)11更好地地實施施戰(zhàn)略略23有效地地分配配資源源35上級的規(guī)定定4－－在長期預(yù)測測的基礎(chǔ)上上作決策54探討戰(zhàn)略更更新等基本本問題62日本1982年110家，中中國1991年36家國有大大中型企業(yè)業(yè)調(diào)查。26.2戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃的作用高層指揮的的依據(jù)防止將來不不確定性的的手段減少浪費提提高效益控制的基礎(chǔ)礎(chǔ)26.3制制定戰(zhàn)略略計劃的工工作方式自上而下自下而上上下結(jié)合特別小組26.4戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃工作步驟驟確定戰(zhàn)略目目標(biāo)，制定定事業(yè)部戰(zhàn)戰(zhàn)略方案確定職能部部門的任務(wù)務(wù)和策略資源分配及及資金預(yù)算算資源保護(hù)機(jī)機(jī)制個人價值偏偏好互惠的政治治交易戰(zhàn)略的不確確定性戰(zhàn)略的不完完整性26.5戰(zhàn)戰(zhàn)略與組組織結(jié)構(gòu)的的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)范著著組織結(jié)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略與組織織匹配，戰(zhàn)戰(zhàn)略才能成成功組織制約著著戰(zhàn)略的制制定和實施施組織無重大大變革，戰(zhàn)戰(zhàn)略難有實實質(zhì)創(chuàng)新企業(yè)制度與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略的前導(dǎo)導(dǎo)性和組織織的滯后性性26.6環(huán)環(huán)境、戰(zhàn)略略及組織結(jié)結(jié)構(gòu)的類型型穩(wěn)定型反應(yīng)型先導(dǎo)型探索型創(chuàng)造型環(huán)境因素戰(zhàn)略模式組織結(jié)構(gòu)變化慢較慢中等較快快維持直線直線職能事業(yè)部柔性矩陣等事業(yè)部鄰近發(fā)展相關(guān)擴(kuò)張海外發(fā)展創(chuàng)新26.7企企業(yè)規(guī)模模對組織結(jié)結(jié)構(gòu)的影響響大小組織規(guī)模幼年成熟組織年齡在創(chuàng)業(yè)中發(fā)發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)發(fā)展在授權(quán)下發(fā)發(fā)展在協(xié)調(diào)下發(fā)發(fā)展在合作下發(fā)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主權(quán)危機(jī)機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)創(chuàng)業(yè)期引導(dǎo)期授權(quán)期協(xié)調(diào)期合作期戰(zhàn)略人才的的搭配專業(yè)人才管理人才26.8未未來的組組織結(jié)構(gòu)27.1