企業(yè)管理培訓(xùn)課件(一)

企業(yè)管理1/23/20231組織（organization）是為達(dá)到特定的共同目的，協(xié)調(diào)各自活動(dòng)的人群。目標(biāo)（goal）是一個(gè)組織力圖達(dá)到的未來(lái)結(jié)果。組織資源（resources）是諸如人、機(jī)器、原材料、信息、技術(shù)、資本等資產(chǎn)。管理的概念1/23/20232組織績(jī)效（OrganizationalPerformance）是一種衡量管理者利用資源滿足消費(fèi)者需要，并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的效率和效益的尺度。組織績(jī)效包括：有效性、高效性和適應(yīng)性。1/23/20233有效性（effectiveness）是管理者所選擇組織目標(biāo)的適宜程度，以及組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)程度的一個(gè)尺度。（Effectiveness-dorightthings）高效性（efficiency）是衡量一定目標(biāo)下，資源被利用情況和產(chǎn)出能力的尺度。（Efficiency-dothingright）適應(yīng)性（Adaptiveness）是組織把握環(huán)境變化影響和其自身及時(shí)調(diào)整的能力。（Adaptiveness-meetthechallengeofchanges）1/23/202341/23/20235管理的概念管理（management）是對(duì)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以快速有效地達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程。管理是組織的管理者，通過(guò)計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使他人同自己一起實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程。是通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，有效并高效地運(yùn)用組織資源達(dá)到組織目的的過(guò)程。1/23/20236管理四大職能是計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)。計(jì)劃（planning）是管理者用以識(shí)別和選擇適當(dāng)目標(biāo)與行動(dòng)方案的過(guò)程?？煞譃槿齻€(gè)步驟：決定組織目標(biāo)；確定行動(dòng)方案；決定資源配置。計(jì)劃工作決定組織的績(jī)效水平。計(jì)劃的成果是戰(zhàn)略——即組織目標(biāo)、行動(dòng)方案和資源配置。管理職能1/23/20237組織（organizing）是管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，建立工作關(guān)系構(gòu)架，并使組織成員得以共同工作的過(guò)程。組織的結(jié)果組織結(jié)構(gòu)，即形成一種管理者能夠協(xié)調(diào)和激勵(lì)組織成員努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)系系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)決定了組織利用資源創(chuàng)造產(chǎn)品和提供服務(wù)的程度。1/23/20238領(lǐng)導(dǎo)（leading）就是管理者向組織成員描述愿景目標(biāo)，調(diào)動(dòng)組織成員積極性，并使其理解自身的作用。管理者利用權(quán)力、影響、愿景、說(shuō)服力和溝通技能來(lái)協(xié)調(diào)個(gè)體和整體行為。領(lǐng)導(dǎo)的效果就是組織成員所表現(xiàn)出的積極性和對(duì)組織的承諾。1/23/20239控制（controlling）是管管理者評(píng)價(jià)價(jià)組織目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程程度，以及及如何采取取措施更好好實(shí)現(xiàn)組織織目標(biāo)?？刂频慕Y(jié)果果是對(duì)組織織績(jī)效的準(zhǔn)準(zhǔn)確評(píng)估和和監(jiān)控?？刂剖菍?shí)現(xiàn)現(xiàn)組織目標(biāo)標(biāo)的有效保保證。1/7/202310管理的對(duì)象象與目的(1)管理理的對(duì)象是是組織所擁?yè)碛械馁Y源。(2)管理理要解決的的基本矛盾盾是有限的資源源的合理利用用。(3)管理理是為實(shí)現(xiàn)組織織目標(biāo)服務(wù)務(wù)的，不能為為管理而管管理。1/7/202311管理者管理者（manager）是負(fù)責(zé)掌掌管組織資源源的使用，以以達(dá)到組織目目標(biāo)的人。德魯克認(rèn)為，，管理者有兩兩項(xiàng)特殊德任任務(wù)：第一，創(chuàng)造出出一個(gè)富有活活力的整體，，他把投入于于其中的各種種資源轉(zhuǎn)化為為較各種資源源的總和更多多的東西；（（1+1＞2）第二，在每一一項(xiàng)決策和行行動(dòng)中協(xié)調(diào)當(dāng)當(dāng)前的和長(zhǎng)期期的利益要求求。在完成者兩項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)的過(guò)程程中，管理者者有五項(xiàng)基本本作業(yè)：制定定目標(biāo)，從事事組織工作，，從事激勵(lì)和和信息交流工工作，為衡量量每位員工的的工作成就建建立標(biāo)準(zhǔn)，培培養(yǎng)包括自己己在內(nèi)的組織織成員。1/7/202312有效的管理者者艾科卡認(rèn)為，，作為一位有有效的管理者者，他能雇傭傭到合適的員員工，他能制制定出規(guī)范的的規(guī)章制度，，他能保持與與下屬的信息息交流，他能能激勵(lì)下屬并并于適時(shí)給予予獎(jiǎng)勵(lì)，最終終，他能卓有有成效地完成成組織目標(biāo)。。1/7/202313管理者者的分分類層次分類高層管理者topmanager對(duì)整個(gè)組織負(fù)有全面責(zé)任的人職責(zé)：制定組織的總目標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評(píng)價(jià)組織的績(jī)效特點(diǎn)：全局性的戰(zhàn)略工作中層管理者middlemanager處于高、低之間一個(gè)或若干個(gè)中間層次職責(zé)：執(zhí)行上面決策，監(jiān)督協(xié)調(diào)基層管理者的工作特點(diǎn)：關(guān)注日常的管理事務(wù)基層管理者first-linemanager第一線管理人員，僅管轄作業(yè)人員職責(zé)：給下屬分配工作并直接指揮監(jiān)督特點(diǎn)：憑借豐富的生產(chǎn)、銷售經(jīng)驗(yàn)和熟練的技術(shù)1/7/202314管理者者于各各職能能的耗耗費(fèi)時(shí)時(shí)間高層中層基層計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制28%36%22%14%18%15%33%24%36%51%10%13%(Robbins)1/7/202315管理者者的角角色與與技能能自從1970年年代初初亨利利·明明茨伯伯格（（HenryMintzberg））提出出有效效管理理者所所扮演演的10種種特定定角色色以來(lái)來(lái)，管管理者者所扮扮演的的角色色與需需要掌掌握和和運(yùn)用用的技技能并并沒(méi)有有發(fā)生生多大大的變變化。。明茨伯伯格將將管理理者在在計(jì)劃劃、組組織、、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、控控制組組織資資源過(guò)過(guò)程中中需要要履行行的特特定職職責(zé)簡(jiǎn)簡(jiǎn)化為為10種角角色。。所謂角角色（（role）就就是處處于組組織種種某一一位置置的人人所需需要做做的一一系列列特定定任務(wù)務(wù)。1/7/202316明茨伯伯格界界定的的管理理者角角色1/7/202317明茨伯伯格界界定的的管理理者角角色1/7/202318明茨伯格格界定的的管理者者角色1/7/202319管理者的的技能概念技能能（conceptualskills））——綜綜觀全局局，認(rèn)清清為什么么要做某某事的能能力人際技能能（humanskills）———理解解、激勵(lì)勵(lì)他人并并與他人人共事的的能力技術(shù)技能能（technicalskills）———使用用某一專專業(yè)領(lǐng)域域內(nèi)有關(guān)關(guān)的程序序、技術(shù)術(shù)、知識(shí)識(shí)和方法法去完成成組織任任務(wù)的能能力1/7/202320全球化環(huán)環(huán)境下管管理者所所面臨的的挑戰(zhàn)全球性組組織（globalorganization）的出出現(xiàn)使眾眾多組織織面臨著著尋找更更好資源源利用方方式和提提高績(jī)效效水平的的巨大壓壓力。(1)建建立競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。就是是一個(gè)組組織更為為有效和和高效地地為顧客客提供其其所需要要的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，從而而使績(jī)效效超越其其他組織織的能力力。(2)維維護(hù)道德德標(biāo)準(zhǔn)。。在與組組織內(nèi)外外人員進(jìn)進(jìn)行交往往的過(guò)程程中所遵遵守的道道德準(zhǔn)則則。(3)管管理多元元化的員員工隊(duì)伍伍。(4)應(yīng)應(yīng)用新的的信息系系統(tǒng)與技技術(shù)。1/7/202321全球化環(huán)環(huán)境下管管理者所所面臨的的挑戰(zhàn)提高效率率，就是是降低單單位產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的資源源投入量量。提高質(zhì)量量，就是是提高員員工技術(shù)術(shù)和能力力，以提提供更高高質(zhì)量的的產(chǎn)品和和服務(wù)。。加速創(chuàng)新新，加快快提供新新產(chǎn)品和和服務(wù)的的過(guò)程。。提高顧客客響應(yīng)能能力，就就是用產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)來(lái)爭(zhēng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)場(chǎng)的消費(fèi)費(fèi)者。1/7/202322現(xiàn)代管理理思想發(fā)發(fā)展的三三個(gè)階段段科學(xué)管理理時(shí)代泰勒(FTaylor)：：科學(xué)管管理的原原理(1911)法約爾(HFayol)：工工業(yè)與一一般管理理原理(1916)韋伯(MWeber)：：社會(huì)會(huì)組織與與經(jīng)濟(jì)組組織理論論(1921)行為科學(xué)學(xué)時(shí)代霍桑(Hawthorn)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)(1927-30)現(xiàn)代管理理叢林時(shí)時(shí)代管理科學(xué)學(xué)、系統(tǒng)統(tǒng)理論、、權(quán)變管管理………1/7/202323科學(xué)管理理理論（泰泰羅）———1911年年《科學(xué)管管理原理》》兩個(gè)基本原原理作業(yè)研究原理：改進(jìn)進(jìn)操作方法法以提高功功效并以合合理利用工工時(shí)為目的的。時(shí)間研究原理：確定定工人的勞勞動(dòng)定額三大實(shí)驗(yàn)搬運(yùn)鐵塊實(shí)實(shí)驗(yàn)鐵砂和煤炭炭的鏟掘?qū)崒?shí)驗(yàn)金屬切削實(shí)實(shí)驗(yàn)1/7/202324科學(xué)管理理論論（泰羅））———1911年《《科學(xué)管理原原理》三個(gè)基本出發(fā)發(fā)點(diǎn)一是效率至上二是為了謀求求最高的工作作效率可以采采取任何方法三是勞資雙方方應(yīng)該共同協(xié)作四條科學(xué)管理理原則第一，對(duì)工人人操作的每一個(gè)動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)研究究，用以代替替?zhèn)鹘y(tǒng)的方法法第二，科學(xué)地地挑選工人并進(jìn)行培訓(xùn)第三，與工人人親密協(xié)作第四，勞資雙雙方進(jìn)行職責(zé)分工1/7/202325Taylor的科學(xué)管理理運(yùn)用科學(xué)手段段研究工作方方法制定標(biāo)準(zhǔn)化化的工作程序序根據(jù)工人的能能力分派工作作任務(wù)對(duì)工人進(jìn)行培培訓(xùn)差別計(jì)件工資資制：超額工工作，超額付付酬1/7/202326一般管理理論論（法約爾））———1916年《工業(yè)管管理與一般管管理》一、法約爾認(rèn)認(rèn)為：企業(yè)的的全部活動(dòng)可可以分為六種種：技術(shù)活動(dòng)（生產(chǎn)、、制造、加工工）商業(yè)活動(dòng)（購(gòu)買、、銷售、交換換）財(cái)務(wù)活動(dòng)（籌集和和最適當(dāng)?shù)乩觅Y本）安全活動(dòng)（保護(hù)財(cái)財(cái)產(chǎn)和人員））會(huì)計(jì)活動(dòng)（財(cái)產(chǎn)清清點(diǎn)、資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表、成本本、統(tǒng)計(jì)）管理活動(dòng)（計(jì)劃、、組織、指揮揮、協(xié)調(diào)和控控制）1/7/202327一般管理理論論（法約爾））———1916年《工業(yè)管管理與一般管管理》二、法約爾認(rèn)認(rèn)為：管理具具有五大職能能：計(jì)劃——探索未來(lái)來(lái)，制定行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃組織——建立企業(yè)業(yè)物質(zhì)和社會(huì)會(huì)的雙重結(jié)構(gòu)構(gòu)指揮——使其人員員發(fā)揮作用協(xié)調(diào)——連接、聯(lián)聯(lián)合、調(diào)動(dòng)所所有的活動(dòng)及及力量控制——注意是否否一切都按已已制定的規(guī)章章和下達(dá)的命命令進(jìn)行1/7/202328Fayol的14條條管理理原則則(1)工作分分工(DivisionofWork)職權(quán)與與職責(zé)責(zé)(Authority)紀(jì)律(Discipline)統(tǒng)一命命令(UnityofCommand)統(tǒng)一領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)(Unityofdirection)個(gè)人利利益服服從整整體利利益(SubordinationofIndividualInterests)報(bào)酬(Remuneration)1/7/202329Fayol的14條條管理理原則則(2)集中化化(Centralization)等級(jí)鏈鏈(ScalarChain)秩序(Order)公平(Equity)人員穩(wěn)穩(wěn)定(StabilityofTenureofPersonal)首創(chuàng)精精神(Initiative)團(tuán)結(jié)精精神(EspritdeCorps)參見：：ChapterⅣⅣGeneralPrinciplesofManagementofGeneralandIndustrialManagement1/7/202330行政管管理理理論如何建建立一一個(gè)有有效和和高效效的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)。。德國(guó)社社會(huì)學(xué)學(xué)教授授馬克克斯··韋伯伯（MaxWeber）創(chuàng)創(chuàng)立的的官僚僚行政政組織織理論論和法法國(guó)管管理者者亨利利·法法約爾爾發(fā)展展出的的行政政管理理理論論。1/7/202331MaxWeberMaxWeber提出出了官官僚行行政組組織（（bureaucracy））的理理想模模型。。所謂謂的官官僚行行政組組織，，是指指一個(gè)個(gè)設(shè)計(jì)計(jì)用來(lái)來(lái)保證證效率率和效效益的的組織織及管管理的的正式式體系系。一一個(gè)行行政官官僚系系統(tǒng)建建立在在以下下五條條原則則基礎(chǔ)礎(chǔ)上：：原則1：在在一個(gè)個(gè)官僚僚組織織里，，管理理者的的權(quán)威威來(lái)源源于其其在組組織中中的職職位。。原則2：在在一個(gè)個(gè)官僚僚組織織里，，人們們的職職位應(yīng)應(yīng)該根根據(jù)其其業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)而不不是社社會(huì)地地位或或個(gè)人人關(guān)系系來(lái)決決定。。1/7/202332MaxWeber原則3：：組織中中每一個(gè)個(gè)職位的的正式權(quán)權(quán)威、工工作職責(zé)責(zé)及與其其他職位位的關(guān)系系，都應(yīng)應(yīng)清楚地地加以界界定。原則4：：為了使使權(quán)威能能夠在組組織中得得到有效效地運(yùn)用用，職位位應(yīng)該按按照層次次設(shè)置，，這樣員員工才能能夠知道道他們向向誰(shuí)負(fù)責(zé)責(zé)、誰(shuí)向向他們負(fù)負(fù)責(zé)。原則5：：管理者者必須創(chuàng)創(chuàng)建明確確的準(zhǔn)則則、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)操作程程序以及及相關(guān)規(guī)規(guī)范，這這樣他們們才能夠夠?qū)M織織里的行行為加以以有效控控制。1/7/202333韋伯的官官僚系統(tǒng)統(tǒng)原則官僚行政組織標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作規(guī)程和書面規(guī)則系統(tǒng)明確的任務(wù)和角色關(guān)系系統(tǒng)明確界定權(quán)威等級(jí)公正平等報(bào)酬和評(píng)價(jià)體系1/7/202334權(quán)威(統(tǒng)統(tǒng)治)合合法性的的來(lái)源(TypesofAuthority)理法型(Rational-legal)：建立在相相信統(tǒng)治治者的章章程規(guī)定定的制度度和指令令權(quán)力的的合法性性之上，，他們是是合法授授命進(jìn)行行統(tǒng)治的的（合法法型的統(tǒng)統(tǒng)治）傳統(tǒng)型(Traditional)：建立在一一般的相相信歷來(lái)來(lái)適用的的傳統(tǒng)的的神圣性性和由傳傳統(tǒng)授命命實(shí)施權(quán)權(quán)威統(tǒng)治治者的合合法性之之上（傳傳統(tǒng)型的的統(tǒng)治））魅力型(Charismatic)：建立在非非凡的獻(xiàn)獻(xiàn)身于一一人以及及由他所所默許或或創(chuàng)立的的制度的的神圣性性，或者者英雄氣氣概，或或者楷模模樣本之之上（魅魅力型的的統(tǒng)治））參見：[德]馬馬克斯··韋伯.經(jīng)濟(jì)濟(jì)與社會(huì)會(huì)·上卷卷（林榮榮遠(yuǎn)譯））.商商務(wù)印書書館，北北京：1997.1/7/202335人際關(guān)系系理論———社會(huì)會(huì)人主要是指指美國(guó)哈哈佛大學(xué)學(xué)教授喬喬治·埃埃爾頓··梅奧（GeorgeEltonMayo））等人從1924年到1932年通過(guò)過(guò)著名的的“霍桑桑試驗(yàn)””所提出出的理論論。美國(guó)行為為科學(xué)家家梅奧和和羅特里里斯伯格格（FritzJ.Roethlisberger））是側(cè)重重“自我我實(shí)現(xiàn)人人”的人人際關(guān)系系學(xué)說(shuō)的的代表人人物。梅奧指出出，工人人是從社社會(huì)的角角度被激激勵(lì)和控控制的，，效率的的增進(jìn)和和士氣的的提高主主要是由由于工人人的社會(huì)會(huì)條件或或物質(zhì)環(huán)環(huán)境的改改善。因因而企業(yè)業(yè)管理者者必須既既要考慮慮到工人人的物質(zhì)質(zhì)技術(shù)方方面，又又要考慮慮到其他他社會(huì)心心理因素素等方面面。梅奧奧等人以以霍桑試試驗(yàn)中的的材料和和結(jié)果，，提出以以下假說(shuō)說(shuō)：1/7/202336霍桑試驗(yàn)驗(yàn)與人際際關(guān)系學(xué)學(xué)說(shuō)（梅梅奧）——1933年年《工業(yè)業(yè)文明中中人的問(wèn)問(wèn)題》霍桑實(shí)驗(yàn)驗(yàn)的四個(gè)階階段：(１)車間照明明變化對(duì)生生產(chǎn)效率率影響的的各種實(shí)實(shí)驗(yàn)(２)工作時(shí)間間和其他他條件對(duì)生產(chǎn)效效率的影影響和各各種實(shí)驗(yàn)驗(yàn)(３)了了解職工工工作態(tài)態(tài)度的會(huì)見與交交談實(shí)驗(yàn)(４)影影響職工工積極性性的群體實(shí)驗(yàn)驗(yàn)于西方（（Western）電電氣公司司的霍桑桑工廠（（Hawthorneworks）1/7/202337霍桑試驗(yàn)驗(yàn)與人際際關(guān)系學(xué)學(xué)說(shuō)（梅梅奧）——1933年年《工業(yè)業(yè)文明中中人的問(wèn)問(wèn)題》霍桑實(shí)驗(yàn)驗(yàn)的五個(gè)假設(shè)設(shè)(１)在在實(shí)驗(yàn)中中改進(jìn)物物質(zhì)條件件和工作作方法，，可導(dǎo)致致產(chǎn)量量增加(２)安安排工間間休息和和縮短工工作日，，可以解解除或減減輕疲疲勞(３)工工間休息息可減少少工作的的單調(diào)性性(４)個(gè)個(gè)人計(jì)件件工資能能促進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)量的增增加(５)改改變監(jiān)督督與控制制的方法法能改善善人際關(guān)關(guān)系，促促進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)量的提提高1/7/202338霍桑試驗(yàn)與與人際關(guān)系系學(xué)說(shuō)（梅梅奧）——1933年《工工業(yè)文明中中人的問(wèn)題題》霍桑實(shí)驗(yàn)的的主要經(jīng)過(guò)過(guò)１、車間照照明實(shí)驗(yàn)———否定第第一假設(shè)２、繼電器器裝配實(shí)驗(yàn)驗(yàn)——否定定二、三、、四假設(shè)３、大規(guī)模模的訪談?dòng)?jì)計(jì)劃——肯肯定第五假假設(shè)４、繼電器器繞組的工工作室實(shí)驗(yàn)驗(yàn)——發(fā)現(xiàn)現(xiàn)非正式組組織1/7/202339Hawthorn試試驗(yàn)與社會(huì)會(huì)人觀點(diǎn)工人是“社社會(huì)人”而而不是“經(jīng)經(jīng)濟(jì)人”社會(huì)和心理理因素對(duì)效效率有更大大的影響工作團(tuán)體中中非正式組組織的存在在1/7/202340企業(yè)文化熱熱“企業(yè)文化化熱”是80年代以以后西方管管理理論發(fā)發(fā)展的一個(gè)個(gè)重要特點(diǎn)點(diǎn)。西方““企業(yè)文化化熱”的興興起，有其其深刻的經(jīng)經(jīng)濟(jì)和政治治原因。從從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)，西西方管理學(xué)學(xué)家在對(duì)于于日本的比比較研究中中，認(rèn)為管管理的差異異主要在于于文化。為為了更好地地吸收國(guó)外外的管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，提高高本國(guó)管理理水平，不不斷在國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)中取取勝，必然然要重視對(duì)對(duì)企業(yè)文化化的研究。。從企業(yè)內(nèi)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，，隨著科學(xué)學(xué)技術(shù)的發(fā)發(fā)展，企業(yè)業(yè)中勞動(dòng)的的性質(zhì)和勞勞動(dòng)力的構(gòu)構(gòu)成發(fā)生了了巨大變化化。如到50年代末末，美國(guó)的的白領(lǐng)工人人的數(shù)量就就超過(guò)了藍(lán)藍(lán)領(lǐng)工人。。70年代代，在新增增的就業(yè)人人員中90％以上集集中在信息息服務(wù)業(yè)(被稱為灰灰領(lǐng)或新領(lǐng)領(lǐng)工人)。。到了80年代，這這種情況已已較普遍。。由于這種種變化，過(guò)過(guò)去的一些些管理理論論和管理制制度逐漸不不適應(yīng)，資資本主義企企業(yè)中的種種種矛盾逐逐漸加劇。。這就不得得不以更高高的管理境境界和管理理方式來(lái)使使企業(yè)產(chǎn)生生一種精神神凝聚力。。1/7/202341企業(yè)文化組織文化是是處于一定定經(jīng)濟(jì)社會(huì)會(huì)文化背景景下的組織織在長(zhǎng)期的的發(fā)展過(guò)程程中逐步生生成和發(fā)展展起來(lái)的日日趨穩(wěn)定的的獨(dú)特的價(jià)價(jià)值觀，以以及以此為為核心而形形成的行為為規(guī)范、道道德準(zhǔn)則、、群體意識(shí)識(shí)、風(fēng)俗習(xí)習(xí)慣等。企業(yè)文化的的核心：價(jià)價(jià)值觀價(jià)值觀就是是一個(gè)人關(guān)關(guān)于是非的的判斷準(zhǔn)則則，是對(duì)于于事物重要要性的排序序。對(duì)于企業(yè)家家來(lái)說(shuō)，價(jià)價(jià)值觀的本本質(zhì)是：是是否具有遠(yuǎn)遠(yuǎn)大報(bào)負(fù)。。（愿景Vision)企業(yè)文化的的內(nèi)容價(jià)值觀、思思維方式、、行為準(zhǔn)則則和企業(yè)作作風(fēng)1/7/202342組織的環(huán)境境組織環(huán)境（（organizationalenvironment）是是指組織生生存和發(fā)展展的各種影影響因素。。組織的條件件是指組織織生存和發(fā)發(fā)展所擁有有的資源。。組織的環(huán)境境通過(guò)隨時(shí)時(shí)間的不斷斷變化，客客觀地檢驗(yàn)驗(yàn)著組織自自身?xiàng)l件整整合的有效效性（素質(zhì)質(zhì)和能力））。環(huán)境中機(jī)會(huì)會(huì)與威脅共共存機(jī)會(huì)：新技技術(shù)、新市市場(chǎng)、新思思路…威脅：經(jīng)濟(jì)濟(jì)危機(jī)、不不利的政府府政策……組織的生存存和發(fā)展取取決于組織織對(duì)組織環(huán)環(huán)境與組織織條件的合合理利用和和有效控制制。組織條件的的有效整合合的可仿效效性決定組組織的生存存和發(fā)展能能力的大小小。1/7/202343環(huán)境管理任任務(wù)檢測(cè)環(huán)境變變化趨勢(shì)，，收集有關(guān)關(guān)信息分析解釋外外來(lái)信息，，控制信息息的流出建立和維護(hù)護(hù)同其他組組織的關(guān)系系代表和保護(hù)護(hù)組織，對(duì)對(duì)環(huán)境施加加有利于組組織的影響響1/7/202344組織環(huán)境及及其分析需求水平、價(jià)格談判能力供貨能力、價(jià)格談判能力直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代品生產(chǎn)者組織環(huán)境的構(gòu)成一般環(huán)境特殊環(huán)境政治、法律環(huán)境社會(huì)、文化環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境用戶供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者政府機(jī)構(gòu)及特殊利益團(tuán)體1/7/202345組織的環(huán)境境(1)政治治環(huán)境。決決定組織存存在的合法法性或合法法地位；(2)社會(huì)會(huì)文化環(huán)境境。決定組組織整體行行為的被接接納程度，，或組織存存在的合理理性；(3)經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境（宏宏觀和微觀觀）。決定定組織生存存和發(fā)展的的可獲利程程度。即微微觀意義上上的生存和和發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)的大?。?；(4)技術(shù)術(shù)環(huán)境。組組織生存和和發(fā)展所依依賴的物質(zhì)質(zhì)條件和手手段，決定定組織可能能的發(fā)展速速度；(5)自然然環(huán)境。決決定組織生生存和發(fā)展展可利用資資源的狀況況，所謂可可利用資源源的有效性性。1/7/202346Theorganizationofopensystem投入階段原材料資金人力資源組織從外部環(huán)境中獲得的投入。轉(zhuǎn)化階段機(jī)器設(shè)備計(jì)算機(jī)人力技術(shù)組織對(duì)投入進(jìn)行轉(zhuǎn)化，并產(chǎn)生附加值。產(chǎn)出階段產(chǎn)品服務(wù)組織將其產(chǎn)出輸出到外部環(huán)境。組織獲得收益1/7/202347Porter的五五種競(jìng)爭(zhēng)力力量潛在對(duì)手供應(yīng)商購(gòu)買者替代品行業(yè)內(nèi)對(duì)手供方議價(jià)能力買方議價(jià)能力入侵威脅替代威脅1/7/202348供應(yīng)商議價(jià)能能力投入差異轉(zhuǎn)換成本替代產(chǎn)品供應(yīng)商集中度度批量的重要性性采購(gòu)量所占比比重投入對(duì)成本或或差異的影響響供應(yīng)商/公司司一體化威脅脅1/7/202349購(gòu)買商議價(jià)能能力購(gòu)貨商議價(jià)能能力購(gòu)貨商/供應(yīng)應(yīng)商的相對(duì)集集中度采購(gòu)數(shù)量轉(zhuǎn)換成本購(gòu)貨商掌握信信息后向一體化能能力替代產(chǎn)品公司危機(jī)價(jià)格敏感性價(jià)格/購(gòu)買量量產(chǎn)品差異品牌形象對(duì)質(zhì)量/績(jī)效效的影響購(gòu)貨商利潤(rùn)決策者積極性性1/7/202350行業(yè)進(jìn)入障礙礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異品牌形象轉(zhuǎn)換成本資本需求分銷渠道品牌忠誠(chéng)絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)學(xué)習(xí)曲線獨(dú)特的必要投投入來(lái)源獨(dú)特的低成本本產(chǎn)品設(shè)計(jì)政府政策預(yù)期報(bào)復(fù)1/7/202351入侵障礙與退退出障礙進(jìn)入難度退出難度難進(jìn)易出易進(jìn)易出易進(jìn)難出難進(jìn)難出退出難度（最佳選擇）（高回報(bào)+高風(fēng)險(xiǎn)）（低回報(bào)）（最壞選擇）1/7/202352行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)影影響因素行業(yè)增長(zhǎng)率單位增值負(fù)擔(dān)擔(dān)的固定成本本周期性能力過(guò)過(guò)剩產(chǎn)品差異品牌形象轉(zhuǎn)換成本行業(yè)集中度信息復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多樣樣性“紅眼賭徒””退出障礙1/7/202353替代品威脅相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本購(gòu)貨商改用替替代品的傾向向參見：PortM.HowcompetitiveForcesShapeStrategy.HarvardBusinessReview,March-April,19791/7/202354SWOT分析1/7/202355利益相關(guān)關(guān)者與管管理道德德利益相關(guān)關(guān)者包括括股東、、員工、、管理者者、顧客客、供應(yīng)應(yīng)商、社社區(qū)群眾眾…不同的利利益相關(guān)關(guān)者對(duì)組組織有不不同的甚甚至相互互矛盾的的期望和和要求管理者的的道德觀觀念決定定他們?nèi)缛绾螌?duì)待待不同利利益相關(guān)關(guān)者的要要求1/7/202356組織道德德規(guī)范社會(huì)法律、風(fēng)俗習(xí)慣行為規(guī)范和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)管理者和員工行為規(guī)范和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人受家庭、朋友成長(zhǎng)環(huán)境及經(jīng)歷影響組織道德規(guī)范1/7/202357處理同利益相相關(guān)者的關(guān)系系運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制制建立談判過(guò)程程爭(zhēng)取主動(dòng)出擊擊調(diào)整資源分配配邀請(qǐng)參與決策策1/7/202358管理者對(duì)待社社會(huì)責(zé)任的態(tài)態(tài)度抵制：有意回回避承擔(dān)社會(huì)會(huì)責(zé)任掩蓋問(wèn)題，甚甚至違法防守：不承擔(dān)擔(dān)任何非必需需社會(huì)責(zé)任順應(yīng)：認(rèn)識(shí)到到承擔(dān)社會(huì)責(zé)責(zé)任的必要性性能夠照顧不同同利益相關(guān)者者的利益積極：主動(dòng)承承擔(dān)社會(huì)責(zé)任任1/7/202359管理者道德的的來(lái)源社會(huì)道德：特特定的社會(huì)里里成員共同遵遵守的行為準(zhǔn)準(zhǔn)則職業(yè)道德：管管理者作為職職業(yè)群體工作作中的價(jià)值觀觀念和標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人道德：受受家庭影響及及成長(zhǎng)過(guò)程中中形成的是非非觀念1/7/202360計(jì)劃職能的地地位組織目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑對(duì)組織結(jié)構(gòu)與員工的要求領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)工作的目標(biāo)控制組織活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)1/7/202361計(jì)劃的步驟估量機(jī)會(huì)確定目標(biāo)確定前提條件擬訂可選方案評(píng)價(jià)備選方案選定方案擬訂輔助計(jì)劃編制預(yù)算1/7/202362計(jì)劃內(nèi)容：5W1HWhat---做什什么：任務(wù)與與要求Why----為何何做：目標(biāo)和和目的When---何時(shí)做做：進(jìn)度安排排Where--何地做做：實(shí)施地點(diǎn)點(diǎn)或場(chǎng)所Who----誰(shuí)去做做：參與部門門及人員How----如何做做：行動(dòng)方案案及措施1/7/202363計(jì)劃與目標(biāo)的的層次愿景使命/目的戰(zhàn)略目標(biāo)/計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)/計(jì)劃作業(yè)目標(biāo)/計(jì)劃1/7/202364計(jì)劃的類型型與層次公司使命與目標(biāo)部門目標(biāo)職能目標(biāo)公司層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略職能層次戰(zhàn)略公司控制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)控制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能控制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施公司層次計(jì)劃業(yè)務(wù)層次計(jì)劃職能層次計(jì)劃1/7/202365愿景與使命命愿景(Vision)：事業(yè)成功功后景象的的生動(dòng)描述述。使命(Mission)：一定時(shí)期期內(nèi)組織欲欲達(dá)成的期期望成果。。我們的企業(yè)業(yè)是做什么么的？我們的產(chǎn)品品(服務(wù)、、行業(yè))是是什么？我們的用戶戶是誰(shuí)?我們的貢獻(xiàn)獻(xiàn)是什么？？1/7/202366設(shè)立企業(yè)愿愿景與使命命的意義樹立企業(yè)精精神引導(dǎo)努力方方向塑造公司形形象激發(fā)員工士士氣成績(jī)?cè)u(píng)估基基礎(chǔ)1/7/202367企業(yè)愿景與與使命創(chuàng)造信息產(chǎn)產(chǎn)品以便加加速人類知知識(shí)的進(jìn)步步，并且從從本質(zhì)上改改善個(gè)人及及組織的效效能?！萜展?/7/202368企業(yè)愿景與與使命竭誠(chéng)服務(wù)于于社會(huì)，滿滿足社會(huì)之之需求，為為客戶提供供品質(zhì)超群群、價(jià)格公公道的產(chǎn)品品和服務(wù)；；如此，企企業(yè)獲得收收益，從而而不斷發(fā)展展壯大，并并且為公司司員工和股股東提供實(shí)實(shí)現(xiàn)各自合合理目標(biāo)的的機(jī)會(huì)。－－－摩托羅拉1/7/202369公司戰(zhàn)略的的構(gòu)成要素素公司優(yōu)勢(shì)資源業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)流程愿景目的與目標(biāo)參見：CollisDandMontgomeryG.CorporateStrategy:AResource-BasedApproach.北京京：機(jī)械工工業(yè)出版社社/McGraw-Hill,19981/7/202370戰(zhàn)略的的三個(gè)個(gè)層次次公司戰(zhàn)戰(zhàn)略：：我們們的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域在在哪里里？經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略：：我們們?nèi)绾魏稳〉玫酶?jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)？職能戰(zhàn)戰(zhàn)略：：我們們?nèi)绾魏沃С殖纸?jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略略？1/7/202371基本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略總成本本領(lǐng)先先降低價(jià)價(jià)格，，增加加銷售售，占占領(lǐng)市市場(chǎng)價(jià)格不不變，，增加加銷售售，提提高再再投資資能力力差別化化：追追求產(chǎn)產(chǎn)品與與眾不不同產(chǎn)品=核心心產(chǎn)品品+形形式產(chǎn)產(chǎn)品+擴(kuò)大大產(chǎn)品品集中化化：專專攻特特定的的市場(chǎng)場(chǎng)縫隙隙1/7/202372三種基基本戰(zhàn)戰(zhàn)略差異化成本領(lǐng)先集中化A(差異)集中化B(成本)整個(gè)行業(yè)特定市場(chǎng)獨(dú)特性低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)1/7/202373價(jià)值鏈鏈與職職能戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源技術(shù)開發(fā)原材料采購(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)原材料儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)制造產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)市場(chǎng)銷售服務(wù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)戰(zhàn)略生產(chǎn)制造戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略1/7/202374組織織組織是是由兩兩個(gè)或或兩個(gè)個(gè)以上上的個(gè)個(gè)人，，為了了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共同同的目目標(biāo)而而結(jié)合合起來(lái)來(lái)協(xié)同同行動(dòng)動(dòng)的有有機(jī)整整體。。（名名詞形形式））組織是是通過(guò)過(guò)設(shè)計(jì)計(jì)和維維持組組織內(nèi)內(nèi)部的的結(jié)構(gòu)構(gòu)和相相互之之間的的關(guān)系系。使使人們們?yōu)閷?shí)實(shí)現(xiàn)組組織的的目標(biāo)標(biāo)而有有效地地協(xié)調(diào)調(diào)工作作的過(guò)過(guò)程。。（動(dòng)動(dòng)詞形形式））1/7/202375直線結(jié)結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)工人工人工人工人工人工人工人工人工人1/7/202376直線結(jié)構(gòu)（1）、優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)決策迅速、命命令統(tǒng)一、責(zé)責(zé)權(quán)明確、秩秩序井然、靈靈活機(jī)動(dòng)、管管理費(fèi)低（2）、缺點(diǎn)點(diǎn)橫向協(xié)調(diào)差、、過(guò)度集權(quán)、、決策失誤率率高（3）、適用用范圍小型組織、初初建階段、環(huán)環(huán)境簡(jiǎn)單、面面臨困難1/7/202377職能結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)1/7/202378職能結(jié)構(gòu)（1）、優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)專業(yè)管理、減減輕直線主管管負(fù)擔(dān)、易于于培養(yǎng)選用管管理者（2）、缺點(diǎn)點(diǎn)多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)權(quán)責(zé)不清1/7/202379直線——職能能結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)1/7/202380直線—職能結(jié)結(jié)構(gòu)（1）、優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)即統(tǒng)一指揮又又發(fā)揮參謀人人員作用、分分工細(xì)密、組組織穩(wěn)定性高高（2）、缺點(diǎn)點(diǎn)缺乏信息、協(xié)協(xié)調(diào)工作量大大、難以培養(yǎng)養(yǎng)管理人材、、適應(yīng)性差（3）、適應(yīng)應(yīng)范圍用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)術(shù)進(jìn)行常規(guī)性性大批量生產(chǎn)產(chǎn)的場(chǎng)合，我我國(guó)企業(yè)采用用較多。1/7/202381事業(yè)部結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠1/7/202382事業(yè)部制結(jié)構(gòu)構(gòu)（1）、特點(diǎn)點(diǎn)獨(dú)立的產(chǎn)品市市場(chǎng)、獨(dú)立的的核算（利潤(rùn)潤(rùn)中心）、自自主經(jīng)營(yíng)（2）、優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)決策機(jī)構(gòu)專業(yè)業(yè)有力、事業(yè)業(yè)部主動(dòng)靈活活、管理人才才輩出、引進(jìn)進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，，克服組織僵僵化（3）、缺點(diǎn)點(diǎn)所需管理人員員多、管理成成本高、集權(quán)權(quán)與分權(quán)關(guān)系系敏感、難以以控制、易產(chǎn)產(chǎn)生內(nèi)耗4）、適用范范圍大規(guī)模企業(yè)（（具有獨(dú)立的的產(chǎn)品，獨(dú)立立的市場(chǎng)，能能成為利潤(rùn)中中心）1/7/202383矩陣結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門任務(wù)小組1任務(wù)小組3任務(wù)小組2注：代表各職能部門派出參加任務(wù)小組的人員1/7/202384矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)（1））、特特點(diǎn)根據(jù)任任務(wù)的的需要要，把把各種種專門門人才才集中中起來(lái)來(lái)，任任務(wù)完完成后后解散散（2））、優(yōu)優(yōu)點(diǎn)橫向聯(lián)聯(lián)系強(qiáng)強(qiáng)、機(jī)機(jī)動(dòng)靈靈活、、人力力物力力利用用率高高、相相互激激發(fā)、、思路路開闊闊（3））、缺缺點(diǎn)雙重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、、責(zé)任任不清清、臨臨時(shí)觀觀念（4））、適適用范范圍大型運(yùn)運(yùn)動(dòng)會(huì)會(huì)組委委會(huì)、、電影影制片片廠、、應(yīng)用用研究究單位位1/7/202385戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟和和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟是是兩個(gè)個(gè)或多多個(gè)公公司為為生產(chǎn)產(chǎn)或銷銷售某某種產(chǎn)產(chǎn)品而而交換換或共共享資資源的的一種種正式式協(xié)議議。網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)是是一個(gè)個(gè)組織織為生生產(chǎn)和和銷售售某種種產(chǎn)品品而與與供應(yīng)應(yīng)商、、制造造商和和分銷銷商結(jié)結(jié)成的的一系系列戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟。。1/7/202386耐克公司的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)耐克公司是世世界上最大的的、盈利最多多的運(yùn)動(dòng)鞋制制造商，每年年生產(chǎn)9900萬(wàn)雙鞋，，其中的99%是在東南南亞生產(chǎn)的，，總部坐落在在美國(guó)的俄勒勒岡的Beaverton，其主要要職能是產(chǎn)品品設(shè)計(jì)。耐克克的新產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)完成之后后，他們將鞋鞋底的設(shè)計(jì)發(fā)發(fā)送給臺(tái)灣的的制造商；將將皮革的設(shè)計(jì)計(jì)發(fā)送給馬來(lái)來(lái)西亞的制造造商，然后將將所有加工好好的原材料再再運(yùn)送到中國(guó)國(guó)大陸進(jìn)行組組裝，最后將將成品鞋運(yùn)往往世界各地。。1/7/202387組織成長(zhǎng)歷程程組織年齡組織規(guī)模階段1階段2階段3階段4階段5創(chuàng)新成長(zhǎng)指導(dǎo)成長(zhǎng)授權(quán)成長(zhǎng)協(xié)調(diào)成長(zhǎng)合作成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自治危機(jī)控制危機(jī)官僚主義危機(jī)?成熟年輕小大參見:GreinerLE.Evolutionandrevolutionasorganizationsgrowth.HarvardBusinessReview,May-June19981/7/202388組織設(shè)計(jì)的內(nèi)內(nèi)容工作設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制決策權(quán)分配組織邊界1/7/202389組織設(shè)計(jì)的核核心問(wèn)題協(xié)調(diào)活動(dòng)任務(wù)導(dǎo)向的考慮激勵(lì)員工行為導(dǎo)向的考慮組織設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制的平衡1/7/202390避免工作簡(jiǎn)單單化工作擴(kuò)大化（（jobenlargement），就是增增加一項(xiàng)工作作中不同任務(wù)務(wù)的數(shù)量，減減少員工的厭厭倦和疲勞感感。工作豐富化（（jobenrichment）），就是提高高員工對(duì)工作作的負(fù)責(zé)程度度，增加員工工對(duì)工作的興興趣。1/7/202391組織設(shè)計(jì)的依依據(jù)與原則組織設(shè)計(jì)的依依據(jù)——環(huán)境、戰(zhàn)略、、技術(shù)、人員員素質(zhì)、組織織規(guī)模和所處處的發(fā)展階段段組織設(shè)計(jì)的原原則——目標(biāo)至上、管管理幅度適當(dāng)當(dāng)、統(tǒng)一指揮揮、權(quán)責(zé)對(duì)等等、分工協(xié)作作、執(zhí)行與監(jiān)監(jiān)督分離、精精簡(jiǎn)與效率1/7/202392組織設(shè)設(shè)計(jì)的的效率率原則則資源效效率：：有效效利用用組織織資源源的程程度市場(chǎng)效效率：：迅速速響應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)的能能力流程效效率：：內(nèi)部部業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)動(dòng)的協(xié)協(xié)調(diào)程程度授權(quán)效效率：：低層層和一一線員員工的的決策策權(quán)限限激勵(lì)效效率：：調(diào)動(dòng)動(dòng)員工工工作作積極極性的的程度度摘自：：科隆隆大學(xué)學(xué)EFrese教教授1997年年在在北京京科技技大大學(xué)講講學(xué)的的講稿稿1/7/202393影響組組織設(shè)設(shè)計(jì)的的因素素組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略技術(shù)人員1/7/202394組織中中的權(quán)權(quán)力權(quán)力：：影響響他人人行為為的潛潛在能能力位置權(quán)權(quán)力：：來(lái)自自管理理者在在組織織中的的職位位獎(jiǎng)賞權(quán)權(quán)力：：來(lái)自自獎(jiǎng)賞賞他人人的能能力強(qiáng)制權(quán)權(quán)力：：來(lái)自自懲罰罰他人人的權(quán)權(quán)威個(gè)人權(quán)權(quán)力：：來(lái)自自管理理者本本人的的能力力、素素養(yǎng)等等專家權(quán)權(quán)力：：來(lái)自自特殊殊技能能、知知識(shí)等等依附權(quán)權(quán)力：：來(lái)自自特殊殊的歷歷史原原因、、個(gè)人人魅力力等1/7/202395如何授授權(quán)交授完完整任任務(wù)選擇合合適人人員保證責(zé)責(zé)權(quán)對(duì)對(duì)等任務(wù)指指示明明確反饋渠渠道暢暢通評(píng)價(jià)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)業(yè)績(jī)1/7/202396管理幅幅度與與管理理層次次管理幅幅度。。指一一名領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者直接接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的下下級(jí)人人員數(shù)數(shù)目（（又稱稱管理理跨度度、管管理寬寬度））。管理層層次。。指從從企業(yè)業(yè)最高高一級(jí)級(jí)管理理組織織到最最低一一級(jí)管管理組組織的的各個(gè)個(gè)組織織等級(jí)級(jí)。1/7/202397影響有有效管管理幅幅度的的因素素(1)工作作能力力。主管的的綜合合能力力理解能能力表達(dá)能能力(2)工作作內(nèi)容容和性性質(zhì)主管所所處的的管理理層次次下屬工工作的的相似似性計(jì)劃完完善程程度非管理理性事事物的的多少少(3)工作作條件件助手配配備情情況信息手手段配配備情情況工作地地點(diǎn)的的接近近性(4)工作作環(huán)境境是否否穩(wěn)定定1/7/202398集權(quán)與與分權(quán)權(quán)集權(quán)就是趨趨向把把較多多和較較大的的決策策權(quán)集集中在在組織織高層層，組組織的的中下下層處處于決決策權(quán)權(quán)少而而且小小的地地位。。分權(quán)就是趨趨向?qū)⑤^多多和較較大的的決策策權(quán)授授予組組織中中下層層，組組織高高層只只保留留少數(shù)數(shù)較重重要的的決策策權(quán)。。集權(quán)與與分權(quán)權(quán)的標(biāo)標(biāo)志：：關(guān)鍵鍵在于于決策策權(quán)或或命令令權(quán)是是集中中還是是下放放。1/7/202399集權(quán)與與分權(quán)權(quán)影響集集權(quán)與與分權(quán)權(quán)程度度的主主要因因素：：企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)與與生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)術(shù)特點(diǎn)點(diǎn)、企企業(yè)規(guī)規(guī)模與與組織織形式式、決決策的的重要要性、、環(huán)境境條件件、人人員素素質(zhì)和和工作作性質(zhì)質(zhì)等。。過(guò)分集集權(quán)的的弊端端：降低決決策質(zhì)質(zhì)量降低組組織的的適應(yīng)應(yīng)能力力降低組組織成成員的的工作作熱情情1/7/2023100正式組織與與非正式組組織正式組織。。經(jīng)過(guò)規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)，有明明確的目標(biāo)標(biāo)、任務(wù)、、結(jié)構(gòu)、職職能，以及及由此而決決定的成員員間的責(zé)權(quán)權(quán)關(guān)系，對(duì)對(duì)個(gè)人具有有某種程度度的強(qiáng)制性性。非正式組織織。是伴隨正式式組織的運(yùn)運(yùn)行而形成成的，它沒(méi)沒(méi)有固定的的編制，其其成員之間間的相互關(guān)關(guān)系，權(quán)利利義務(wù)和職職責(zé)范圍取取決于成員員自發(fā)自愿愿形成的一一種約定俗俗成的共同同行為規(guī)范范。正式組織的的特點(diǎn)：目的性、正正規(guī)性性、穩(wěn)定性性非正式組織織的特點(diǎn)：：自發(fā)性、內(nèi)內(nèi)聚性、不不穩(wěn)定性非正式組織織的影響：：積極作用和和消極作用用1/7/2023101直線與參謀謀直線關(guān)系是一種指揮揮和命令的的關(guān)系，授授予直線人人員的是決決策和將決決策付諸行行動(dòng)的權(quán)力力。參謀關(guān)系是一種服務(wù)務(wù)和協(xié)助關(guān)關(guān)系，授予予參謀人員員的是思考考，籌劃和和建議的權(quán)權(quán)力。1/7/2023102人員配備1、人員配配備的任務(wù)務(wù)、程序和和原則任務(wù)：為組組織中的每每一個(gè)崗位位配備合適適的人員。。程序：確定人員需需要量選配人員———內(nèi)、外外物色候選選人，科學(xué)學(xué)、有效的的測(cè)試人員考評(píng)人員的培訓(xùn)訓(xùn)——新員員工上崗培培訓(xùn)、現(xiàn)職職人員的培培訓(xùn)原則：因事?lián)袢恕?、因材使用用、人事?dòng)動(dòng)態(tài)平衡1/7/2023103管理人員選選聘選聘標(biāo)準(zhǔn)———職位要要求、管理理人員應(yīng)具具備的素質(zhì)質(zhì)和能力選聘途徑從組織內(nèi)部部選聘優(yōu)點(diǎn)：了解解對(duì)象、激激勵(lì)成員員、上崗迅迅速缺點(diǎn)：人員員來(lái)源有限限、造成““近親繁殖殖”、引起起內(nèi)部矛盾盾從組織外部部選聘優(yōu)點(diǎn)：人員員來(lái)源廣泛泛、帶來(lái)新新思想、緩緩和內(nèi)部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者矛盾盾缺點(diǎn)：上崗崗緩慢、不不易了解應(yīng)應(yīng)聘者、影影響內(nèi)部員員工積極性性選聘程序公開招聘粗選考考核民意意測(cè)驗(yàn)選選定管理人人員1/7/2023104管理人員考考評(píng)目的和作用用報(bào)酬依據(jù)、、提拔調(diào)整整依據(jù)、培培訓(xùn)依據(jù)、、促進(jìn)內(nèi)部部溝通?？荚u(píng)的內(nèi)容容貢獻(xiàn)考評(píng)、、能力考評(píng)評(píng)考評(píng)的程序序確定考評(píng)內(nèi)內(nèi)容確定考評(píng)評(píng)方法選擇擇考評(píng)者并并實(shí)施考評(píng)評(píng)分析考考評(píng)結(jié)果傳達(dá)考考試結(jié)果根據(jù)考考評(píng)結(jié)果，，建立人才才檔案。1/7/2023105人員培訓(xùn)目的和作用用傳遞信息、、改變態(tài)度度、更新知知識(shí)、發(fā)展展能力、穩(wěn)穩(wěn)定隊(duì)伍、、改進(jìn)管理理。培訓(xùn)的原則則理論聯(lián)系實(shí)實(shí)際、學(xué)用用一致的原原則；專業(yè)業(yè)知識(shí)技能能培訓(xùn)與組組織文化培培訓(xùn)兼顧的的原則；全全員培訓(xùn)與與重點(diǎn)提高高相結(jié)合的的原則；嚴(yán)嚴(yán)格考核擇擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原原則。培訓(xùn)的方法法職務(wù)輪換、、設(shè)置助理理職務(wù)、臨臨時(shí)職務(wù)代代理、研討討會(huì)、離崗崗培訓(xùn)。1/7/2023106控制控制是由管理人員員對(duì)組織實(shí)際際運(yùn)行是否符符合預(yù)定的目目標(biāo)進(jìn)行測(cè)定定并采取措施施確保組織目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)過(guò)程?？刂婆c計(jì)劃的的聯(lián)系一方面,有目目標(biāo)和計(jì)劃而而沒(méi)有控制,人們無(wú)法知知道自己干的的怎樣；另一方面,有有控制而沒(méi)有有目標(biāo)和計(jì)劃劃,人們不知知道要控制什什么。1/7/2023107組織中沖突的的來(lái)源資源不足責(zé)任不清溝通不暢人員不和權(quán)力地位目標(biāo)差異組織沖突1/7/2023108控制制控制的目標(biāo)限制偏差的積積累適應(yīng)環(huán)境的變變化控制的兩個(gè)基基本前提明確完整的計(jì)計(jì)劃、明確完完整的組織結(jié)結(jié)構(gòu)控制的三個(gè)基基本要素控制標(biāo)準(zhǔn)、偏偏差信息、矯矯正措施1/7/2023109控制的類型投入轉(zhuǎn)換過(guò)程產(chǎn)出預(yù)先控制問(wèn)題發(fā)生前對(duì)其進(jìn)行預(yù)防同期控制問(wèn)題發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾正事后控制問(wèn)題發(fā)生后對(duì)其進(jìn)行糾正1/7/2023110控制的類類型前饋控制制前饋控制制的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)——防防患于未未然，易易于被員員工接受受前饋控制制的缺點(diǎn)點(diǎn)——缺缺少及時(shí)時(shí)準(zhǔn)確的的信息，，難以判判斷計(jì)劃劃和控制制的影響響關(guān)系現(xiàn)場(chǎng)控制制現(xiàn)場(chǎng)控制制的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)——提提高員工工工作，，能力、、自控能能力現(xiàn)場(chǎng)控制制的缺點(diǎn)點(diǎn)——受受管理者者時(shí)間、、精力及及業(yè)務(wù)水水平制約約，應(yīng)用用范圍窄窄（易計(jì)計(jì)量的工工作），，易同被被控制者