企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃實踐與交流AMbes

企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃

實踐與交流AMT咨詢視頻交流日程為什么要進行IT規(guī)劃？IT規(guī)劃是什么？IT規(guī)劃如何做？集團型企業(yè)IT規(guī)劃思考“管理＋IT”創(chuàng)新時代的到來“管理＋IT”——難“管理＋IT”實現的重要途徑——IT規(guī)劃新形勢下，“管理＋IT”是——必然傳統轉型次序…永遠未來相互聯系的能力過去直線職能現在水平流程…已經因為當今市場的現實發(fā)生了轉變……讓位于適應環(huán)境變化的要求眾多企業(yè)通過“管理＋IT”，在競爭中脫穎而出，或保持了競爭優(yōu)勢地位Source:FusedStrategy&Technology,S.Bloom,C.Gottdiener,?2005Capgemini技術的角色適應性的階段性的業(yè)務/管理的角色“突破業(yè)務模式”創(chuàng)新/領先Wal-Mart/零售鏈CapitalOne/信用卡營銷Dell/客戶自助式服務Cisco/關帳周期eBay/適應規(guī)模擴張的技術模型“通過技術實現戰(zhàn)略能力”一體化/生存FedExStandard&Poors/RatingsDirectMobil/SpeedPassStarbucks/MobileStar“在技術上更好的投資收益”自動化/掙扎企業(yè)資源計劃（ERP）客戶關系管理（CRM）工業(yè)自動化（Automation）自動化/死亡“對價值的錯誤判斷”孤島式的應用計費系統客戶信息數據庫工資系統

IT驅動生產力IT驅動收益性愿景虛擬集成商品化的技術電子商務領導者執(zhí)行專注客戶世界級的服務與支持體系單點的帳務體系價值持續(xù)的低成本供應鏈的速度運作效益戴爾直銷模式“管理＋IT”最佳實踐——戴爾的差異性競爭策略“管理＋IT”創(chuàng)新時代的到來“管理＋IT”——難“管理＋IT”實現的重要途徑——IT規(guī)劃一項研究美國八十年代IT投資1萬億美元藍領減少6%，產出增長15%，表面上勞動生產率提高21%。但白領增長21%，生產率下降6%生產率悖論企業(yè)投資信息技術，感覺如同把錢丟入一個深不見底的黑洞！?……!企業(yè)信息息化應用用面臨““IT黑黑洞”的的風險……對內，IT被用在老老的流程程上，沒沒有改變變原有的的工作方方式。對外，在在向顧客客提供服服務的過過程中，，將原有有的無效效果任務務“自動動化”，，往往會會把這些些任務堅堅固地鎖鎖定在流流程里，，只會使使企業(yè)更更僵化。。在項目實實施中，，我們也也看到了了風險：：StandishGroup對IT類類項目實實施結果果的統計計數據顯顯示：16.2%的項目目實現其其目標按時，在在預算范范圍內，，滿足最最初的項項目要求求52.7%的項目目需要補補救超預算，，超時間間，未全全面滿足足最初的的項目要要求31.1%的項目目失敗在項目的的某一階階段中止止管理＋IT，定定目標難難某企業(yè)希希望通過過內網整整合各種種資源，，為客戶戶提供一一攬子的的跨地區(qū)區(qū)（區(qū)域域）整合合的綜合合物流服服務運輸(海/陸/空)倉儲報關配送物流計劃信息一攬子的、跨地區(qū)（區(qū)域）整合的綜合物流服務？示例例管理＋IT，定定目標難難操作整合各公司、、各業(yè)務務線都在在統一的的內網上上操作業(yè)務信息息整合基本的是是各公司司、各業(yè)業(yè)務線的的信息按按客戶、、按項目目整合高層的是是形成業(yè)業(yè)務信息息倉庫知識整合按流程、、按崗位位、按部部門、按按公司、、按需要要整合整合什么？對管理意謂什什么？流程與操作的統一與規(guī)范化組織機構與崗位的調整行政辦公標準化與整合空運及海運系統在各公司間的整合空運及海運系統的整合行政辦公的各公司整合流程與操作的標準與規(guī)范化組織機構與崗位的調整集中與分散的決策機制的形成作業(yè)系統客戶及項目導向的整合綜合各種業(yè)務及管理信息的數據倉庫的建立知識文化的形成知識型組織的形成管理變革式的推進知識管理系統的建立對IT系統意謂什么么？某企業(yè)內網平平臺整合什么么？示例管理＋IT，，定目標難統一調配資源源黃金客戶中型客戶零散客戶大客戶經理理團隊總部統一管管理區(qū)域銷售團團隊區(qū)域管理渠道經理區(qū)域管理ProductNumber(SIM&CDMAFraud貨代物流船代空代訂艙承運倉碼港口報關營銷運營外部服務務提供者者協調示例例管理＋IT，三三字經的的組合難難PC：個人電電腦MIS：管理信信息系統統OA：辦公自自動化CAD：計算機機輔助設設計CAM：計算機輔輔助制造造CAPP：計算機輔輔助工藝藝CAE：計算機輔輔助工程程MRPII：制造資資源計劃劃DSS：決策支支持系統統SEM：戰(zhàn)略企企業(yè)管理理ERP：企業(yè)資資源計劃劃CRM：客戶關關系管理理SCM：供應鏈鏈管理CPC：產品協協同商務務EC：電子子商務務PLM：產品品生命命管理理KM：知識識管理理EAI：企業(yè)業(yè)應用用集成成EIP：企業(yè)業(yè)信息息門戶戶DW：數據據倉庫庫CC：協同同商務務VC：虛擬擬企業(yè)業(yè)PC19801985199620002003（年））DSSCAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRPIIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伙伴決策層層管理層層現場事事務企業(yè)信信息化化包括括應用用層面面和控控制層層面的的內容容。僅僅應用用層面面就包包括KM、ERP、CRM、Portal等多個個方面面，如如果果包括括控制制層面面DMS，GIS等多個方面面。管理＋IT，定產品品難PDM系統\規(guī)模國產PDM小SmarTeam,IBMPM,HPCoCreat中PTCWinchill，EDSTeamCenter，MatrixOneeMatrix大ERPCRM企業(yè)U8,金蝶K3企業(yè)NC，ExactGlobe2000，SSABPCS，Mapics，IFS,ScalaSAP,Oracle,J.D.Edwards企業(yè)、金蝶、、聯成互動、、TurboCRM，或自主開發(fā)發(fā)SAP，Oracle賽意、Onyx，Applix等EIP/OA基于MSExchange/SharePoint的定制開發(fā)應應用SAPPortal，OraclePortal，IBMWebsphereExacteSynergy，SDSAcube，PlumtreePortal管理＋IT，，定實施公司司難企業(yè)實施公司主導邊緣邊緣主導決定指導方針，主導方案的提出與實施的全過程從外部角度，提出簡單意見提供多個可選擇的方案，并發(fā)表傾向性建議擁護者評估者獨立決策者幫助收集資料，激勵思考，參與決策主要決策者共同制定指導方針，一起尋找解決方案在既定方針下，按要求參與問題解決合作者指導者輔助者指導委托人制定方針，為主提出解決問題的方案管理＋IT，，項目管理難難人員風險數據風險流程風險技術風險“管理＋IT”創(chuàng)新時代的到到來“管理＋IT”——難“管理＋IT”實現的重要途途徑——IT規(guī)劃信息化項目失失敗的六大原原因需求不清晰技術問題計劃方法有問問題不會做計劃未做好計劃和和預測供應商的問題題IT規(guī)劃，規(guī)規(guī)避風險綜合風險缺乏共識階段風險IT規(guī)劃與系統選選型項目啟動需求調研項目驅動力風風險信息不對稱/欺詐風險規(guī)劃缺位技術短視選型風險溢價實施倉促上陣計劃殘缺思維混沌方案設計上線準備上線運行持續(xù)改進財務風險人力資源風險險業(yè)務中斷風險險個性淹沒不斷變化的項項目范圍期望泡沫不斷變化的項項目范圍理念空心基礎數據準備備不足不斷變化的項項目范圍目標侵蝕不斷變化的項項目范圍中場退出無法集成人才流失可以通過IT規(guī)劃、流程梳理、培訓規(guī)避的部分風險可以通過過程控制規(guī)避的部分風險日程為什么要進行行IT規(guī)劃？IT規(guī)劃是什么？？IT規(guī)劃如何做？？集團型企業(yè)IT規(guī)劃思考IT規(guī)劃是什么：：企業(yè)管理信信息化全程的的“承上啟下下”診斷與借鑒概念與架構前沿與熱點管理提升與變革IT規(guī)劃IT選型項目評估IT實施案例剖析持續(xù)改進理念先行把握本質系統規(guī)劃科學計劃穩(wěn)健實施及時小結標桿學習再上新高IT規(guī)劃是什什么？IT規(guī)劃，或者IT戰(zhàn)略規(guī)劃，ITStrategicPlanning,ITSP周密而系統地地規(guī)劃IT對戰(zhàn)略實現及及業(yè)務發(fā)展的的貢獻：是戰(zhàn)略體系的的一部分，從從屬于業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃（BSP），支撐各職職能戰(zhàn)略跨度－2至5年時間－3至9個月（取決于于范圍）多方面相關人人員的參與硬成果－IT戰(zhàn)略規(guī)劃報告告軟成果－通過過相關人員的的聯系、合作作，達成對未未來信息化工工作的了解與與承諾IT規(guī)劃的本本質管理＋IT我們對IT規(guī)規(guī)劃內容的認認識日程為什么要進行行IT規(guī)劃？IT規(guī)劃是什么？？IT規(guī)劃如何做？？集團型企業(yè)IT規(guī)劃思考AMTIT規(guī)劃方法論論企業(yè)戰(zhàn)略引領方向凝結共識規(guī)避風險戰(zhàn)略明晰與管管理優(yōu)化方法、工具、、案例、專家家經驗AMT項目管理和變變革管理方法法論流程管理評估估與診斷IT驅動的關鍵流流程優(yōu)化戰(zhàn)略明晰關鍵流程調研研與梳理IT規(guī)劃方法論（（來源：AMT-企業(yè)資源管理理研究中心））業(yè)務運作診斷斷與建議信息化評估與與藍圖設計IT戰(zhàn)略、愿景與與藍圖設計數據資源與整整合設計IT治理與服服務管理設計計IT基礎礎設施及及規(guī)范設設計信息化評評估與優(yōu)優(yōu)化信息化趨趨勢與標標桿借鑒鑒應用系統統功能需需求分析析業(yè)務轉變變與信息息化建設設策略應用系統統建設策策略設計計基礎設施施實施策策略設計計風險評估估與應對對策略管理優(yōu)化化與轉變變促成實施策略略數據資源源與整合策策略制定定信息管理理轉型策策略設計計IT規(guī)劃劃實施的的思路IT現狀評估估戰(zhàn)略明晰晰IT戰(zhàn)略設計計業(yè)務現狀狀了解IT架構藍圖圖設計IT規(guī)劃IT治理業(yè)務轉變變與信息息化策略略設計IT驅動的業(yè)業(yè)務管理理優(yōu)化設設計IT規(guī)劃劃實施中中的幾個個關鍵IT架構的實實現方法法如何體現現企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務及管管理對IT的要求如何定義義項目、、制定實實施計劃劃，體現現IT價值IT規(guī)劃劃實施中中的幾個個關鍵IT架構的實實現方法法如何體現現企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務及管管理對IT的要求如何定義義項目、、制定實實施計劃劃，體現現IT價值體現戰(zhàn)略略、業(yè)務務、管理理要求的的思路集團戰(zhàn)略略目標與與具體舉舉措集團職能能部門目目標與舉舉措１．戰(zhàn)略略理解業(yè)務板塊塊戰(zhàn)略目目標與舉舉措流程(業(yè)務)模型對IT的要求了解學習訪談問卷２．業(yè)務/管理現狀分析提練歸納歸類分析需要解決的問題理解戰(zhàn)略略的方法法與思路路如下業(yè)務1業(yè)務2業(yè)務3公司戰(zhàn)略略目標及及舉措業(yè)務板塊塊業(yè)務流程管理支撐流流程IT系統公司戰(zhàn)略目目標戰(zhàn)略舉舉措１戰(zhàn)略舉舉措2戰(zhàn)略舉舉措3戰(zhàn)略規(guī)劃管管理財務管理/資金管理/預算管理/投資管理人力資源管管理/知識管理/行政辦公管管理集團企業(yè)示示例業(yè)務及管理理現狀況評評估的具體體方法與思思路如下：：通過調研和和訪談全面面了解的業(yè)業(yè)務現狀發(fā)現目前存存在的、被被大家感知知到的表象象問題對管理和業(yè)業(yè)務中存在在的表象問問題進行確確認、分類類、歸納總總結問題歸納分析思路總體評價關鍵問題分析析問題歸納調研和訪談自上而下進行行問題闡述問題闡述在診斷分析過過程中，從業(yè)業(yè)務運作和管管理兩方面進進行分析，并并與最佳實踐踐相對比，得得到在各業(yè)務務環(huán)節(jié)和人力力資源、財務務等管理要素素上的問題根根源自下而上進行行問題分類總總結歸納本報告中我們們將采用自頂頂向下的方法法對結論和問問題加以闡述述現狀事實、表表象問題分類歸納后的問題研發(fā)采購生產銷售資金管理人力資源管理理戰(zhàn)略管理知識管理財務管理行政管理投資管理服務通過全面的問問卷調查數字字化分析企業(yè)業(yè)在各個方面面的現狀和改改進迫切性示例然后對問題進進行歸類匯總總問題表象業(yè)務邊界不清清晰，圖書音音像教輔出現現爭奪資源現現象A2,A5,A8,A10,A12,A15,A16,A21,A23,A34,A35,A43內部供應鏈上上信息不通暢暢，市場響應應的速度和準準確性難以保保證決策缺乏科學學依據，以經經驗為主A9,A18,A26,A38A22,A24,A25,A27,A28,A29,A30,A31,業(yè)務運營示例缺少科學的品品類管理，不不能適應以客客戶為導向的的銷售缺乏全面成本本意識，低估估經營成本與與無效成本支支出并存A39,A40,A41,A44,A45,A46,A49A32,A33,A37,戰(zhàn)略管理組織方面人力資源財務管理業(yè)務運作IT支撐結合訪談及調調研結果，歸歸結業(yè)務/管理上各個方方面的關鍵問問題集團戰(zhàn)略表述述不全面，缺缺乏落實機制制，難以保證證有效的執(zhí)行行缺乏對市場、、競爭對手及及業(yè)務運營的的數據分析，，決策主要依依靠經驗管理邊界不清清晰，集團公公司對分子公公司管控手段段單一，管理理水平低高層管管理人人員易易將重重心放放在微微觀管管理工工作之之上人力資資源體體系不不健全全，人人力資資源管管理薄薄弱，，特別別是人人員素素質問問題已已經成成為制制約集集團快快速發(fā)發(fā)展的的重要要因素素。組織結結構較較復雜雜，影影響業(yè)業(yè)績責責任的的落實實；層層級多多則影影響效效率。。缺乏乏落實實到個個人的的可以以量化化的關關鍵業(yè)業(yè)績指指標財務管管理尚尚處于于核算算型財財務，，難以以適應應未來來戰(zhàn)略略及業(yè)業(yè)務的的發(fā)展展業(yè)務邊界界不清晰晰，爭奪奪資源現現象內部供應應鏈上信信息不通通暢，市市場響應應的速度度和準確確性難以以保證各部門建建立了很很多獨立立的系統統，信息息孤島多多，難以以滿足目目前的業(yè)業(yè)務需求求信息應用用滯后于于業(yè)務發(fā)發(fā)展，基基本沒有有數據分分析和決決策支持持，已經經成為業(yè)業(yè)務拓展展和管理理提升的的瓶頸示例例最后落實實到基于業(yè)務務模型的的具體需求求上決策支持持信息化化關鍵需需求示例例決策支持信息化關鍵需求總結系統能夠為決策層提供有關出版發(fā)行行業(yè)的宏觀政策、經濟環(huán)境、行業(yè)與市場等信息，輔助決策層進行經營環(huán)境分析決策層可以通過系統查閱出版項目進度、征訂、銷售、品類管理、零售商管理、供應商管理等工作的主要運營狀況和分析報告，同時系統還應該能夠根據決策層的要求定期、定量地提供各個領域的綜合分析結果和圖形化展示決策層可以通過系統了解銷售管理、人事管理、信息管理以及黨政工群的主要工作情況，并通過系統傳達對以上工作的指導意見系統可以輔助決策層在市場分析和運營分析的基礎上對市場和業(yè)務發(fā)展趨勢進行預測，并制定和傳達公司發(fā)展戰(zhàn)略及主要業(yè)績目標系統能夠將決策層的方法論、指導思想等錄入形成知識庫內容，并方便決策層查詢相關知識信息市場營銷投資管理財務人力資源決策支持行政/辦公戰(zhàn)略規(guī)劃決策支持持信息化化關鍵需需求示例例IT規(guī)劃劃實施中中的幾個個關鍵IT架構的實實現方法法如何體現現企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略、業(yè)業(yè)務及管管理對IT的要求如何定義義項目、、制定實實施計劃劃，體現現IT價值用管理的語言言和IT語言一般從戰(zhàn)略和和業(yè)務需求、、業(yè)務及管理理存在的問題題、IT的應用現狀出出發(fā)，結合總總體業(yè)務架構構，細化企業(yè)業(yè)的業(yè)務功能能，識別對應應的IT系統功能，根根據業(yè)務功能能之間依賴關關系確定IT系統功能之間間的關系，然然后劃分應用用系統的邊界界與邏輯關系系，從而得出出企業(yè)應用架架構愿景。。IT應用架構構設計常用思思路一種實現思路路集成產品開發(fā)發(fā)（IPD）將產品開發(fā)當當成投資管理理更有效的產品品開發(fā)周期有效地管理新新產品基于市場的產產品創(chuàng)新和客客戶服務財務成本管理理提升每年的預預算準備和控控制流程以改改進運作成本本控制。開發(fā)發(fā)財務預測系系統。更新和實施改改進的成本系系統制定外部投資資評估和管理理方法，包括括投資審查委委員會和相關關程序改進物料成本本管理324建立產銷為龍龍頭的物控體體系建立一個對市市場需求的預預測以及如何何滿足需求的的運作流程產銷會議是一一個有明確方方向和議題的的有效活動的的流程以產銷計劃拉拉動生產、物物控的各個環(huán)環(huán)節(jié)提升營銷平臺臺建立庫存-銷售-財務的統一銷銷售平臺提升售前項目目管理水平系統化價格管管理支撐某公司未未來的辦事處處銷售體系知識管理整合某公司當當前的知識資資源，為需要要知識的員工工提供幫助615獲得有利潤的的可持續(xù)發(fā)展展的市場份額額改善新產品品發(fā)布的質質量和準備備情況對客戶需求求反應迅速速并提高銷銷售生產率率為了實現客客戶導向，，夯實管理理，某公司司需要逐步步實現以下下６大業(yè)務務構想：示例一種實現思思路建立以產銷為龍頭的物控體系計劃采購庫存生產銷售提升市場營銷平臺銷售工作平臺客戶信息管理庫存、合同查詢產品配置器項目管理平臺項目計劃、資源配置銷售知識平臺銷售/訂單處理成本與投資管理成本控制系統項目會計系統知識管理文檔管理工作流管理新聞發(fā)布MBI客戶信息管理客服知識管理平臺市場信息管理IPD產品數據管理平臺公共器件庫項目管理平臺產品管理系統研發(fā)知識平臺（研發(fā)經驗、文檔）項目計劃開發(fā)過程的可視化產品數據管理CRMERP項目管理知識管理示例IT規(guī)劃實實施中的幾幾個關鍵IT架構的實現現方法如何體現企企業(yè)戰(zhàn)略、、業(yè)務及管管理對IT的要求如何定義項項目、制定定實施計劃劃，體現IT價值AMT定義項目的的原則：落落地操作，，管理＋ITAMT重點是從戰(zhàn)戰(zhàn)略的要求求、管理的的要求、業(yè)業(yè)務的要求求、變革推推動的策略略四個方面面分析，而而不單純從從信息系統統的角度分分析，體現現出來的子子項目將不不僅包括IT項目，還包包括配套的的管理及業(yè)業(yè)務項目（（舉措）。。步驟中,首首先是子項項目分類，，不僅僅是是從IT的的維度＃類別說明滿足戰(zhàn)略的要求主要解決的問題A戰(zhàn)略類主要體現具體的舉措，如全面預算體系設計B組織/流程類包括組織架構、流程效率、流程之間的銜接等，如公司間的接口流程梳理CIT類主要包括系統優(yōu)化、IT項目建設等D變革管理類包括培訓、績效支撐等以實現子項項目的目標標為出發(fā)點點，從管理理上的變化化、業(yè)務上上的變化、、變革推動動的策略三三個方面分分析。而不不單純從信信息系統的的角度分析析。關鍵詞：與業(yè)務戰(zhàn)略略相匹配、、IT建設不不重復復、相相互獨獨立，，完全全窮盡盡項目定定義：：充分分體現現戰(zhàn)略略的要要求，，業(yè)務務及管管理的的要求求，解解決問問題的的要求求項目目標（戰(zhàn)略的要求）：規(guī)劃和設計高層管理者的決策支持報表體系。使經營分析報表和管理會議成為公司管理的發(fā)動機項目收益/解決的問題（解決問題的要求）：解決集團公司總裁、產業(yè)集團負責人、職能部門負責人應該“看什么報表”項目階段（子項目）、范圍、工作內容（具體的需求）明晰決策流程、決策機構明晰集團戰(zhàn)略、業(yè)務與管理策略、核心競爭能力業(yè)務模式與管理邊界分析。主要解決業(yè)務領域的指標之間的驅動—因果關系、每個指標對業(yè)務和管理的含義；業(yè)務領域指標體系梳理：策劃、出版、發(fā)行、供應鏈、銷售投資、財務、人力資源等設計不同層面管理者的指標體系的組合，結合最佳實踐、行業(yè)和業(yè)務流程的特點、管理者的偏好等詳細分析每個指標的定義、數據來源、管理含義規(guī)劃和設計每個報表的報表送流程、負責人、頻率、日期項目分類：公司級項目項目編號:DSS-02項目名稱:經營分析體系規(guī)劃項目項目責任人：

XX部門副總項目風險與考慮：本項目直接為各級管理層服務，須充分理解高層意見，涉及的高層管理溝通較多。從內部看時間協調較難。從外部看，對咨詢公司的要求較高。子項目目匯總總類別項目編號項目名稱子項目項目目標項目收益/解決的問題點主要工作內容制定速速效方方案項目和和舉措措實施的的難易易程度度對公司司戰(zhàn)略略支撐撐的重重要程程度高低高速效方案PB2A1PB1PB2B1PB2C3PB2A2PB2B2PB2C1PB2C1PB2C2PB31PB32低PB41PB42PB43PB51PB52PB6PB71PB72PB73示例例業(yè)務模模式與與業(yè)務務流程程人力資資源與與績效效考核核技術/IT體系優(yōu)優(yōu)化2007推廣落落實2008持續(xù)改改進2008ERP主數據據梳理理服務器器升級級薪酬調調整ERP文檔建建設建立經經營分分析體體系管理監(jiān)監(jiān)控看看板ERP報表優(yōu)優(yōu)化ERP報表梳梳理ERP流程梳梳理HR系統設備管管理系系統培訓計劃預預算管管理體體系落落實知識管管理系系統設備管管理模模式優(yōu)優(yōu)化實施監(jiān)監(jiān)控IT外包改改進采購模模式優(yōu)優(yōu)化績效考考核辦辦法持續(xù)改改進管控與與組織織結構構優(yōu)化化財務管管理模模式優(yōu)優(yōu)化培訓培訓培訓組織結結構優(yōu)優(yōu)化管控模模式優(yōu)優(yōu)化網絡環(huán)環(huán)境改改進目標示例例整體上上市薪酬體體系建建設培訓計劃預預算管管理模模式優(yōu)優(yōu)化有管理理配套套的轉轉變促促成計計劃現狀日程為什么么要進進行IT規(guī)劃？？IT規(guī)劃是是什么么？IT規(guī)劃如如何做做？集團型型企業(yè)業(yè)IT規(guī)劃思思考集團IT規(guī)劃的的特點為集團團管控控服務務是最最大特特點IT支撐下下屬企企業(yè)的的協同同IT系統縱縱向、、橫向向分布布IT原則、、標準準、規(guī)規(guī)范？？誰負負責如何處處理原原有的的IT資源？？需要要哪些些策略略IT治理＝＝＝＝＝集集團團IT權力、、資源源最大大化？？管控重重點和和深度度的明明晰是是集團團信息息化規(guī)規(guī)劃的的基礎礎管控模模式職能定定位業(yè)務流流程模模型業(yè)務及及管理理需求求應用架架構應用分分布分子公公司管管控重重點和和管控控深度度決策人力資資源職能定定位采購管管理職能定定位…職能定位…采購電子采購EPMHR競爭情報系統統商業(yè)智能BI

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…………集團產業(yè)集團團/分子公司司BIHRFI/CO……明晰管控控重點與與深度就就是明晰晰管控目目標最大收益水平平如果實施施符合當當地的最最佳實踐踐，能夠夠取得多多大的收收益?標準化帶帶來的收收益能夠夠在不同同的企業(yè)業(yè)部門及及地方實實現嗎？？共享服務務能否帶帶來規(guī)模模效益？？外包是否否可行，，有效并并合理規(guī)規(guī)避風險險？簡單化標準化共享服務務外包最小集團子集團子公司你的機構構目前在在何位置置？大量中國國企業(yè)所所處的階階段關注下屬屬企業(yè)的的協同市場營銷銷:渠道管理理促銷策略略價格策略略售后服務務供應商管管理：戰(zhàn)略采購購采購需求求管理加強產業(yè)業(yè)鏈各個個環(huán)節(jié)的的信息共共享與協協調、加加強上下下游的協協作共贏贏，是集集團價值值的主要要體現點點之一新產品研研發(fā)：研發(fā)資源源共享協同研發(fā)發(fā)產研銷的的信息共共享CAX/PDM協同辦公公/知識管理理/項目管理理供應商交交互平臺臺分銷管理系統ERP系統二手車市市場汽車租租賃物流銷售服務務整車制造造零部件微轎普轎微客中級維修信貸保險56關注應用用系統縱縱向橫向向分布策策略，體體現了集集團管控控的要求求集團總部部子集團核心應用用系統ERPPMCRM財務人力知識決策EAIDW核心支持持平臺系系統門戶辦公集團決策策分析與與報表的的前端展展現工具具考慮到通通訊與效效率，建建議在集集團層面面建立統統一的數數據倉庫庫客戶關系系管理內部門戶