決策的特點(diǎn)過(guò)程與方法

1《管理學(xué)—現(xiàn)代的觀點(diǎn)》第八講決策理論復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院芮明杰教授2芮明杰教授簡(jiǎn)介復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)企業(yè)管理學(xué)科帶頭人、教授、博士導(dǎo)師工商管理博士后流動(dòng)站站長(zhǎng)復(fù)旦大學(xué)校學(xué)術(shù)委員會(huì)委員復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院學(xué)術(shù)委員會(huì)副主席教育部跨世紀(jì)優(yōu)秀人才國(guó)務(wù)院突出貢獻(xiàn)特殊津貼獲得者大型企業(yè)與上市公司獨(dú)立董事、顧問(wèn)、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家上海市管理科學(xué)學(xué)會(huì)副理事長(zhǎng)等3目錄一、決策的含義與特點(diǎn)二、決策的過(guò)程與方法4一、決策的含義與特點(diǎn)1、決策的含義：所謂決策，就是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問(wèn)題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，在多種備選方案中，選擇一個(gè)方案進(jìn)行分析、判斷并付諸實(shí)施的管理過(guò)程。即決策就是針對(duì)問(wèn)題和目標(biāo)，分析問(wèn)題、解決問(wèn)題。（１）決策針對(duì)明確的目標(biāo)。（２）決策有多個(gè)可行方案。（３）決策是對(duì)方案的分析、判斷。

管理就是決策。決策是管理的核心。5關(guān)于決策：1）決策主體：可以是組織，也可以是組織中的個(gè)人；2）決策對(duì)象：要解決的問(wèn)題，活動(dòng)的選擇，活動(dòng)的調(diào)整；3）決策工具：方法、手段；4）決策時(shí)限：可為未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期，也可僅涉及某個(gè)較短時(shí)段。6

決策的要素：

1、決策者

2、決策目標(biāo)3、自然狀態(tài)不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的情況和條件（可能出現(xiàn)的情況及其發(fā)生的概率）4、備選方案

5、決策結(jié)果

6、決策準(zhǔn)則7決策有效性標(biāo)準(zhǔn)：1）決策的質(zhì)量和合理性2）決策的可接受性3）決策的時(shí)效性4）決策的經(jīng)濟(jì)性8

2、決策分類(lèi)：從決策需解決的問(wèn)題性質(zhì)看：初始決策與追蹤決策；從決策調(diào)整的對(duì)象和涉及的時(shí)限看：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；從決策問(wèn)題的重復(fù)程度和有無(wú)既定的程序可循：程序性決策和非程序性決策；從決策所面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度來(lái)看：

確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策；從決策主體看：群體決策和個(gè)體決策。9（1）、追蹤決策與初始決策

追蹤決策與初始決策相比，特征：

1)回溯分析：對(duì)初始決策的形成機(jī)制與環(huán)境條件進(jìn)行客觀分析，列出須改變決策的原因，以便有針對(duì)性地采取調(diào)整措施；

目標(biāo)項(xiàng)目過(guò)程追蹤決策初始決策102)非零起點(diǎn)點(diǎn)：所面臨的的條件與與對(duì)象已已經(jīng)不處處于初始始狀態(tài)，，而是隨隨著初始始決策的的實(shí)施受受到某種種程度的的改造、、干擾和和影響。。①組織與與外部協(xié)協(xié)作單位位已經(jīng)建建立了一一定的關(guān)關(guān)系；②組織內(nèi)內(nèi)部隊(duì)有有關(guān)部門(mén)門(mén)和人員員已經(jīng)開(kāi)開(kāi)展了相相應(yīng)活動(dòng)動(dòng)。3)雙重優(yōu)化化：追蹤決策策所選擇擇的方案案，不僅僅要優(yōu)于于初始決決策，而而且要在在能夠改改善初始始決策的的各種可可行方案案中，選選擇最優(yōu)優(yōu)或最滿滿意的決決策方案案11（2）戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策和和戰(zhàn)術(shù)術(shù)決策策1）從調(diào)調(diào)整對(duì)對(duì)象上上看：：戰(zhàn)略決決策調(diào)調(diào)整組組織的的活動(dòng)動(dòng)方向向和內(nèi)內(nèi)容，，解決決"做什么么"的問(wèn)題題，是是根本本性決決策；；戰(zhàn)術(shù)決決策調(diào)調(diào)整在在既定定方向向和內(nèi)內(nèi)容下下的活活動(dòng)方方式，，解決決“如如何做做”的的問(wèn)題題，是是執(zhí)行行性決決策；；2）從涉及的時(shí)時(shí)間范圍來(lái)看看：戰(zhàn)略決策面對(duì)對(duì)組織整體未未來(lái)較長(zhǎng)一段段時(shí)期內(nèi)的活活動(dòng)，而戰(zhàn)術(shù)術(shù)決策則是具具體部門(mén)在未未來(lái)各個(gè)較短短時(shí)間內(nèi)的行行動(dòng)方案。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)決策的依依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)決決策是在其指指導(dǎo)下制定的的，是戰(zhàn)略決決策的落實(shí)。。3）從作用和影影響上來(lái)看：：戰(zhàn)略決策的實(shí)實(shí)施效果影響響組織的效益益與發(fā)展，戰(zhàn)術(shù)決策的實(shí)實(shí)施效果則主主要影響組織織的效率與生生存。12（3）、程序性性和非程序性性決策：程序性決策是是按預(yù)先的程程序、處理方方法和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)解決管理中中經(jīng)常重復(fù)出出現(xiàn)的問(wèn)題：：重復(fù)性決策、、定型化決策、、常規(guī)決策；非程序化決策策則為解決不不經(jīng)常出現(xiàn)代代、非例行的的新問(wèn)題：一次性決策、、非定型化決策策、非常規(guī)決策13按決策問(wèn)題的的復(fù)雜程度,可以分為程序序化決策和非非程序化決策策。程序化決策又又稱重復(fù)性決決策、定型化化決策、常規(guī)規(guī)決策，是按按預(yù)先規(guī)定的的程序、處理理方法和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來(lái)解決管理理中重復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)題。非程序化決策策則是為解決決不經(jīng)常重復(fù)復(fù)出現(xiàn)的、非非例行的新問(wèn)問(wèn)題所進(jìn)行的的決策。14（4）、確定型、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)型、非確定定型決策：確定型決策備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計(jì)的決策。非確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無(wú)法估計(jì)的決策。15按決策問(wèn)題的的確定性,可以分為確定定型決策、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)型決策和和不確定型決決策。確定型決策是是指在確定條條件下進(jìn)行決決策，決策者者不僅確知自自然狀態(tài)的發(fā)發(fā)生，且每一一方案只有一一個(gè)確定的結(jié)結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)型決策也也稱隨機(jī)決策策，決策方案案未來(lái)的自然然狀態(tài)不能預(yù)預(yù)先肯定，可可能有幾種，，但每種發(fā)生生的概率是可可以做出客觀觀估計(jì)的。不確定型決策策是在不確定定條件下進(jìn)行行的決策，決決策方案未來(lái)來(lái)的自然狀態(tài)態(tài)可能有多種種，但無(wú)法預(yù)預(yù)先做出明確確估計(jì)，且各各種狀況的概概率是無(wú)法確確定。16（5）、個(gè)體與與群體決策個(gè)體決策又稱稱個(gè)人決策，，決策者是單單個(gè)人。群體決策的一一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是：群體通常能夠夠比個(gè)體做出出質(zhì)量更高的的決策。在決定是否采采用群體決策策時(shí)，必須考考慮：其決策質(zhì)量和和可接受性的的提高是否足足以抵消決策策效率方面的的損失。17按決策者的人人數(shù),可以分為個(gè)體體決策和群體體決策。個(gè)體決策的決決策者是單個(gè)個(gè)人，所以也也稱為個(gè)人決決策。群體決策的決決策者則是幾幾個(gè)人、一群群人甚至擴(kuò)大大到整個(gè)組織織的所有成員員。18集體決策的常常用方法：１）德?tīng)柗品ǚǎ▽＜艺{(diào)查查法）２）群體討論論法３）頭腦風(fēng)暴暴法19三、決策的過(guò)過(guò)程與方法1、決策的特點(diǎn)1）目標(biāo)性：目標(biāo)是組織在在未來(lái)特定時(shí)時(shí)限完成任務(wù)務(wù)的標(biāo)志；2）可行性：不僅考慮采取取行動(dòng)的必要要性，而且要要注意實(shí)施條條件的限制；；3）選擇性：提供可以相互互替代的多種種方案，既有有可能性，也也有必要性；；4）滿意性：選擇方案的原原則：滿意化化原則，而非非最優(yōu)化原則則；5）過(guò)程性：①組織決策不不是一項(xiàng)決策策，而是一系系列決策的綜綜合；②這一系列決決策中的每一一項(xiàng)決策，其其本身就是一一個(gè)包含了許許多工作、由由眾多人員參參與的過(guò)程。。6）動(dòng)態(tài)性：是是一個(gè)不斷循循環(huán)的過(guò)程。202.決策方案的原原則選擇只能是滿意原原則而不是最最優(yōu)原則2.1最優(yōu)決策的要要求條件：1）決策者了解解與組織活動(dòng)動(dòng)有關(guān)的全部部信息；2）正確辨識(shí)全全部信息的有有用性，了解解其價(jià)值，并并制定毫無(wú)疏疏漏的方案；；3）能準(zhǔn)確計(jì)算算每個(gè)方案在在未來(lái)的行動(dòng)動(dòng)結(jié)果。4）決策者對(duì)組組織在某段時(shí)時(shí)間內(nèi)要達(dá)到到的結(jié)果具有有一致而明確確的認(rèn)識(shí)。212.2這些條件難以以具備的原因因：1）廣義上說(shuō)，，外部環(huán)境對(duì)對(duì)組織有或多多或少的影響響，組織不可可能收集所有有信息；2）對(duì)于有限的的信息，決策策者利用能力力也是有限，，這決定了企企業(yè)只能制定定有限數(shù)量的的行動(dòng)方案；；3）任何方案都都需要在未來(lái)來(lái)付諸實(shí)施，，而人們對(duì)未未來(lái)的認(rèn)識(shí)能能力和影響能能力是有限的的。4）即便決策方方案的實(shí)施帶帶來(lái)了原來(lái)預(yù)預(yù)期的結(jié)果，，這種結(jié)果也也不一定就是是組織實(shí)現(xiàn)其其最終的目標(biāo)標(biāo)所需要的。。所以難以作出出最優(yōu)選擇，，只能是滿意意選擇。221）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題3）擬定方案；；5）執(zhí)行方案；；2）確定目標(biāo)；；4）比較和選擇擇方案；6）檢查處理；；3.決策過(guò)程234.組織決策的影影響因素1）環(huán)境：環(huán)境對(duì)組織決決策的影響是是雙重的：A、環(huán)境的特點(diǎn)點(diǎn)影響著組織織決策的頻率率和內(nèi)容；B、環(huán)境中的其其他行動(dòng)者及及其決策也會(huì)會(huì)對(duì)組織決策策產(chǎn)生影響。。242）組織文化：：①組織文化制制約著包括決決策者在內(nèi)的的所有組織成成員的思想和和行為。組織織文化通常是是由組織創(chuàng)辦辦者所建立并并在組織多年年運(yùn)行中逐步步成型和鞏固固下來(lái)的。②組織文化通通過(guò)影響人們們對(duì)改變的態(tài)態(tài)度而對(duì)決策策起影響和限限制作用。組組織文化是構(gòu)構(gòu)成組織內(nèi)部部環(huán)境的主要要因素。對(duì)待組織文化化，應(yīng)該同對(duì)對(duì)待組織的外外部環(huán)境一樣樣，既注意到到它們對(duì)組織織決策有影響響和制約作用用的一面，同同時(shí)也認(rèn)識(shí)到到它們還有需需要組織進(jìn)行行管理和變革革的另一面。。決策者對(duì)組組織文化和組組織外部環(huán)境境，不應(yīng)該只只是被動(dòng)地適適應(yīng)，還應(yīng)該該主動(dòng)謀求影影響和改變。。253）過(guò)去決策：組織過(guò)去的決決策是目前決決策過(guò)程的起起點(diǎn)。過(guò)去的的決策對(duì)目前前決策的制約約程度，主要要受它們與現(xiàn)現(xiàn)任決策者的的關(guān)系的影響響。4）決策者對(duì)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度：：任何決策都帶帶有一定程度度的風(fēng)險(xiǎn)性風(fēng)險(xiǎn)是伴隨行行動(dòng)結(jié)果的不不確定性而產(chǎn)產(chǎn)生。組織及及其決策者對(duì)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的不不同態(tài)度會(huì)影影響對(duì)決策方方案的選擇。。愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的組織，通通常會(huì)在被迫迫對(duì)環(huán)境作出出反應(yīng)以前就就已采取進(jìn)攻攻性的行動(dòng)；；而不愿意承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織織。通常只對(duì)對(duì)環(huán)境作出被被動(dòng)的反應(yīng)。。265）決策的時(shí)間間緊迫性：有人把決策劃劃分為時(shí)間敏敏感型和知識(shí)識(shí)敏感型。時(shí)間敏感型是是指那些必須須迅速而盡量量準(zhǔn)確做出的的決策。知識(shí)敏感型對(duì)對(duì)時(shí)間的要求求不是非常嚴(yán)嚴(yán)格，這類(lèi)決決策的效果怎怎樣主要取決決于決策質(zhì)量量，而非決策策的速度。戰(zhàn)略決策基本本上屬于知識(shí)識(shí)敏感型。275、決策的方法法關(guān)于組織活動(dòng)動(dòng)方向和內(nèi)容容的決策方法法；在既定方向下下從事一定活活動(dòng)的不同方方案選擇的方方法。28（1）、確定活動(dòng)動(dòng)方向和內(nèi)容容的決策方法法SWOT分析法:幫助決策者在在企業(yè)內(nèi)部的的優(yōu)勢(shì)(Strengths)和劣勢(shì)(Weaknesses)，外部環(huán)境的的機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)動(dòng)態(tài)結(jié)合分析析中，確定相相應(yīng)的生存和和發(fā)展戰(zhàn)略的的一種決策分分析方法。29第Ⅰ類(lèi)型企業(yè)具有有良好的外部部機(jī)會(huì)及有利利的內(nèi)部條件件，可以采用用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略略，第Ⅱ類(lèi)型企業(yè)雖有有良好的外部部機(jī)會(huì)，卻受受內(nèi)部劣勢(shì)的的限制，可采采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)戰(zhàn)略；第Ⅲ類(lèi)型企業(yè)，內(nèi)內(nèi)部存在劣勢(shì)勢(shì)，外部面臨臨巨大威脅，，可以采取防防御型戰(zhàn)略；；第Ⅳ類(lèi)型企業(yè)，具具有強(qiáng)大的內(nèi)內(nèi)部實(shí)力，但但外部環(huán)境存存在威脅，宜宜采用多種經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。威脅Threats機(jī)會(huì)Opportunities弱點(diǎn)Weaknesses:優(yōu)勢(shì)Strengths第Ⅱ類(lèi)型克服弱點(diǎn)’開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略第Ⅲ類(lèi)型清理合并,收縮戰(zhàn)略第Ⅳ類(lèi)型揚(yáng)長(zhǎng)避短,穩(wěn)健戰(zhàn)略第Ⅰ類(lèi)型抓緊時(shí)機(jī),拓展戰(zhàn)略30經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合合分析法：：由波士頓咨詢?cè)児咎岢?。。針?duì)多業(yè)務(wù)務(wù)的公司，目目的在于使企企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)在先進(jìn)進(jìn)需要和來(lái)源源方面形成互互補(bǔ)的良性循循環(huán)局面。在確定企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展展方向時(shí)，應(yīng)應(yīng)綜合考慮到到該項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增增長(zhǎng)情況以及及企業(yè)在該市市場(chǎng)上的相對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位位通過(guò)相對(duì)市市場(chǎng)份額來(lái)表表示，它決定定了企業(yè)在該該項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)中獲得現(xiàn)金金回籠的能力力及速度；該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市市場(chǎng)增長(zhǎng)情況況通過(guò)整個(gè)行行業(yè)最近兩年年平均的市場(chǎng)場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率率來(lái)表示。（（>10%為高增長(zhǎng)，<10％為低增長(zhǎng)））31相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高高低低金牛明星幼童瘦狗轉(zhuǎn)變清算放棄321）"金牛"業(yè)務(wù)：特點(diǎn)是企業(yè)擁?yè)碛休^高市場(chǎng)場(chǎng)占有率，相相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位位強(qiáng)，能從經(jīng)經(jīng)營(yíng)中獲得高高額利潤(rùn)和高高額現(xiàn)金回籠籠。應(yīng)該將當(dāng)當(dāng)前市場(chǎng)份額額的維護(hù)和增增加作為經(jīng)營(yíng)營(yíng)的主要方向向，其目的是是使該類(lèi)業(yè)務(wù)務(wù)成為企業(yè)發(fā)發(fā)展的重要資資金來(lái)源。2）"明星"業(yè)務(wù)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和和企業(yè)相對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位都較較高，能給企企業(yè)帶來(lái)較高高利潤(rùn)，但同同時(shí)也需要企企業(yè)增加投資資，以便跟上上總體市場(chǎng)的的增長(zhǎng)速度。。3）"幼童"業(yè)務(wù)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率較較高，但市場(chǎng)場(chǎng)占有率相對(duì)對(duì)較低，企業(yè)業(yè)需要將由其其他渠道獲得得的大量現(xiàn)金金投入該項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)，使“幼童”盡快轉(zhuǎn)變成“明星”，如果認(rèn)為不不可能轉(zhuǎn)化，，則應(yīng)及時(shí)放放棄。4）"瘦狗"業(yè)務(wù)：市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)長(zhǎng)率較低，市市場(chǎng)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位也較低低，應(yīng)采取縮縮小規(guī)模和清清算、放棄策策略。33企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略：比較理想的經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合合情況：企業(yè)有較多的的“明星”和“金?！鳖?lèi)業(yè)務(wù)，同時(shí)時(shí)有一定數(shù)量量的“幼童”類(lèi)和極少量的的“瘦狗”類(lèi)業(yè)務(wù)。把“金牛”類(lèi)業(yè)務(wù)作為企企業(yè)近期利潤(rùn)潤(rùn)和資金的主主要來(lái)源來(lái)加加以保護(hù)，但但不作為重點(diǎn)點(diǎn)投資的對(duì)象象；本著有選擇和和集中運(yùn)用企企業(yè)有限資源源的原則，將將資金重點(diǎn)投投放到進(jìn)來(lái)有有希望的“明星”或“幼童”類(lèi)上；根據(jù)情況，有有選擇地拋棄棄“瘦狗”類(lèi)和無(wú)轉(zhuǎn)化希希望的“幼童”類(lèi)業(yè)務(wù)。34（2）、有關(guān)行行動(dòng)方案選擇擇的分析評(píng)價(jià)價(jià)方法在確定了企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的的方向與內(nèi)容容后，決策者者還必須對(duì)組組織在既定方方向下從事一一定活動(dòng)的不不同行動(dòng)方案案作出選擇。。其主要方法法有三種：確確定型、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)型、不確定定型。確定性決策的的方案選擇法法：量本利分析、、投資回報(bào)率評(píng)評(píng)價(jià)法、現(xiàn)金流量分析析法35量本利分析量本利分析也也稱保本分析析或盈虧平衡衡分析，通過(guò)分析生產(chǎn)產(chǎn)成本、銷(xiāo)售售利潤(rùn)和銷(xiāo)售售量三者的關(guān)關(guān)系，掌握盈盈虧變化的臨臨界點(diǎn)（即保保本點(diǎn)），從從而定出能產(chǎn)產(chǎn)生最大利潤(rùn)潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案案。虧盈利Q銷(xiāo)售收入變動(dòng)成本固定成本36銷(xiāo)售收入=產(chǎn)量*單價(jià)生產(chǎn)成本=固定費(fèi)用+變動(dòng)費(fèi)用1）在盈盈虧平平衡時(shí)時(shí)，存存在以以下關(guān)關(guān)系式式：銷(xiāo)售收收入=生產(chǎn)成成本即：：Q0P=F+Q0CV由此可可以得得到保保本產(chǎn)產(chǎn)量的的計(jì)算算公式式Q0=F/（PCV）其中，，PCV表示單單位產(chǎn)產(chǎn)品得得到的的銷(xiāo)售售收入入在扣扣除變變動(dòng)費(fèi)費(fèi)用后后的剩剩余余，叫叫做邊邊際貢貢獻(xiàn)。。2）保本收收入的的計(jì)算算公式式S0=F/（1CV/P）其中，，1CV/P表示單單位銷(xiāo)銷(xiāo)售收收入可可以幫幫助企企業(yè)吸吸收固固定費(fèi)費(fèi)用和和/或?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)的系系數(shù)，，叫做做邊際際貢獻(xiàn)獻(xiàn)率。。注意：：如果果邊際際貢獻(xiàn)獻(xiàn)或邊邊際貢貢獻(xiàn)率率大于于零，，則表表示企企業(yè)生生產(chǎn)這這種產(chǎn)產(chǎn)品除除可收收回變變動(dòng)費(fèi)費(fèi)用外外。還還有一一部分分收入入可用用以補(bǔ)補(bǔ)償已已經(jīng)支支付的的固定定費(fèi)用用。因因此，，產(chǎn)品品單價(jià)價(jià)即使使低于于成本本，但但只要要大于于變動(dòng)動(dòng)費(fèi)用用，企企業(yè)生生產(chǎn)該該產(chǎn)品品還是是有意意義的的。既：虧虧損產(chǎn)產(chǎn)品不不一定定就要要停產(chǎn)產(chǎn)。37風(fēng)險(xiǎn)型型決策策的方方案選選擇法法：決策樹(shù)樹(shù)由決決策點(diǎn)點(diǎn)、方方案枝枝、自自然狀狀態(tài)點(diǎn)點(diǎn)和概概率（（狀態(tài)態(tài)）分分枝構(gòu)構(gòu)成。。決策樹(shù)樹(shù)方法法的步步驟：：1）根根據(jù)決決策備備選方方案數(shù)數(shù)目和和對(duì)未未來(lái)環(huán)環(huán)境狀狀態(tài)的的了解解，繪繪出決決策樹(shù)樹(shù)圖形形。2）計(jì)計(jì)算各各方案案的期期望值值，包包括：：a.各概率率枝的的期望望值=各自然然狀態(tài)態(tài)損益益值X該自然然狀態(tài)態(tài)的概概率；；b.將各概概率枝枝的期期望收收益值值相加加，結(jié)結(jié)果寫(xiě)寫(xiě)在相相應(yīng)的的自然然狀態(tài)態(tài)點(diǎn)上上。3）將將每個(gè)個(gè)方案案的期期望收收益值值減去去該方方案實(shí)實(shí)施所所需投投資額額，比比較余余值后后選出出經(jīng)濟(jì)濟(jì)效果果最佳佳的方方案。。4）剪剪除期期望收收益值值較小小的方方案分分枝，，保留留下來(lái)來(lái)的方方案作作為備備選實(shí)實(shí)施的的方案案。38單一階階段的的決策策1銷(xiāo)路好P1=0.7銷(xiāo)路好P2=0.31銷(xiāo)路好P1=0.7銷(xiāo)路好P2=0.36437-30-20100萬(wàn)元-20萬(wàn)元40萬(wàn)元30萬(wàn)元決策樹(shù)樹(shù)示意意圖39方案3、先建小廠投資100萬(wàn)方案3-2、不擴(kuò)建D-1、后7年銷(xiāo)路好（概率0.75）D-2、后7年銷(xiāo)路不好（概率0.25）5B、10年銷(xiāo)路一直不好（概率0.2）決策點(diǎn)B10年銷(xiāo)路一直不好（概率0.2）A10年銷(xiāo)路一直好（概率0.6）C、頭3年銷(xiāo)路好,后7年銷(xiāo)路不好（概率0.2）1每年獲利100萬(wàn)每年虧損10萬(wàn)頭3年每年獲利100萬(wàn)后7年每年虧損10萬(wàn)B10年銷(xiāo)路一直不好（概率0.2）A10年銷(xiāo)路一直好（概率0.6）C、頭3年銷(xiāo)路好,后7年銷(xiāo)路不好（概率0.2）2每年獲利30萬(wàn)每年獲利5萬(wàn)頭3年每年獲利30萬(wàn)后7年每年獲利5萬(wàn)32D-1后7年銷(xiāo)路好（概率0.75）D-2、后7年銷(xiāo)路不好（概率0.25）411每年獲利5萬(wàn)每年獲利30萬(wàn)每年虧損10萬(wàn)每年獲利8萬(wàn)每年獲利5萬(wàn)方案3-1、擴(kuò)建投資160萬(wàn)方案1、建大廠投資250萬(wàn)方案2、建小廠投資100萬(wàn)D、頭3年銷(xiāo)路好,（概率0.8）多階段段的決決策40非確定定型決決策的的方案案選擇擇法1）樂(lè)觀觀原則則（最最大收收益值值原則則）：："大中取取大"或"好中求求好"法。找找出各各方案案在各各種自自然狀狀態(tài)下下的最最大收收益值值，進(jìn)進(jìn)行比比較，，找出出在最最有利利自然然狀態(tài)態(tài)下能能夠帶帶來(lái)最最大收收益的的方案案作為為決策策實(shí)施施方案案2）悲觀觀原則則（小小中取取大原原則或或最大大最小