項(xiàng)目管理培訓(xùn)4-流程和考核制度版

益客集團(tuán)項(xiàng)目流程規(guī)范（試行）劉俊嶺2016年6月13日V1.0-2016年6月17日部分流程未細(xì)化，如項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的子過(guò)程（包括變更流程）。考核機(jī)制僅供參考，暫不實(shí)施。項(xiàng)目分類僅限于集團(tuán)當(dāng)前的項(xiàng)目，有新的項(xiàng)目類型，流程再進(jìn)行調(diào)整。過(guò)程文檔的模板暫未給出。V1.1-2016年7月8日修訂了個(gè)別ITTO。V1.2-2016年8月22日修訂了不同級(jí)別的項(xiàng)目的考核方式，并調(diào)整了權(quán)重。目錄52341||||項(xiàng)目管理流程概述流程關(guān)鍵控制點(diǎn)流程動(dòng)作細(xì)則項(xiàng)目管理成熟度考核|項(xiàng)目關(guān)卡1項(xiàng)目管理流程概述在天池里洗了個(gè)腳在天池里洗了把臉給媽媽打了瓶水回去喝某人去旅游流程的重要性：當(dāng)前A計(jì)劃的流程：合理的A計(jì)劃流程：流程的作用前提框架資源執(zhí)行科學(xué)設(shè)計(jì)的流程可以系統(tǒng)性的減少失敗的風(fēng)險(xiǎn)讓流程處理絕大多數(shù)的例行工作及雜務(wù)解放出項(xiàng)目成員的時(shí)間和精力專心應(yīng)對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵瓶頸和風(fēng)險(xiǎn)使工作處于最有序的狀態(tài)，資源利用效率高營(yíng)銷型項(xiàng)目通過(guò)一段時(shí)間的營(yíng)銷，使產(chǎn)品銷量達(dá)到預(yù)期效果或指標(biāo)。如：渠道深耕，鴨腿項(xiàng)目?？蒲行晚?xiàng)目通過(guò)科學(xué)實(shí)驗(yàn)，證明個(gè)流程或產(chǎn)品能夠帶來(lái)效益，并把流程或產(chǎn)品進(jìn)行推廣或銷售。如：污水處理，A\B\X計(jì)劃。軟件開發(fā)項(xiàng)目為適應(yīng)集團(tuán)的業(yè)務(wù)需求或行業(yè)需求，由公司獨(dú)自或者與其它機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行的軟件開發(fā)型項(xiàng)目。如：IBS，CRM。流程改進(jìn)型項(xiàng)目通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)或設(shè)備替換，工作方式改變等，達(dá)到提交效率的目的。如：精益生產(chǎn)，自動(dòng)化項(xiàng)目。基礎(chǔ)建設(shè)類項(xiàng)目集團(tuán)擴(kuò)建需要進(jìn)行的基礎(chǔ)建設(shè)類項(xiàng)目，如工業(yè)園項(xiàng)目，新建工廠項(xiàng)目等。2執(zhí)行流程框架益客項(xiàng)目流程關(guān)鍵控制點(diǎn)(KCP-KeyControlPoint)項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目收尾項(xiàng)目實(shí)施管理項(xiàng)目監(jiān)控預(yù)立項(xiàng)項(xiàng)目關(guān)閉項(xiàng)目可行性研究項(xiàng)目立項(xiàng)或取消項(xiàng)目經(jīng)理任命或競(jìng)聘團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目交底計(jì)劃制定與評(píng)審全成本預(yù)算制定與評(píng)審項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)苗料藥的綜合管理實(shí)驗(yàn)范式設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理HR管理生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理調(diào)熟/凍品新品開發(fā)成本核算客戶管理供應(yīng)商/合作方管理資源釋放項(xiàng)目成本決算總結(jié)與復(fù)盤采購(gòu)管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量管理問(wèn)題管理范圍管理文檔管理變更管理預(yù)立項(xiàng)項(xiàng)目可行性研究項(xiàng)目立項(xiàng)或取消項(xiàng)目經(jīng)理任命或競(jìng)聘項(xiàng)目啟動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略需求總裁辦（召集）集團(tuán)專家合作單位立項(xiàng)平臺(tái)/事業(yè)部申請(qǐng)外部合作團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目交底計(jì)劃制定與評(píng)審全成本預(yù)算制定與評(píng)審項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)理提需求集團(tuán)高層決策平臺(tái)抽調(diào)PK項(xiàng)目組集團(tuán)高層相關(guān)平臺(tái)和事業(yè)部負(fù)責(zé)人項(xiàng)目組指定的其它部門或組織注：1.由于項(xiàng)目類型的差異，在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)需要根據(jù)五種不同的項(xiàng)目類型實(shí)事求是的制定計(jì)劃。2.相應(yīng)的預(yù)算也要考慮項(xiàng)目的不同類型。3.項(xiàng)目工期和預(yù)算不一定是確定值，也可以是一個(gè)階段時(shí)間點(diǎn)和一個(gè)費(fèi)率。苗料藥的綜合管理實(shí)驗(yàn)范式設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理HR管理生產(chǎn)管理新品開發(fā)成本核算客戶管理供應(yīng)商/合作方管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目實(shí)施管理財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目經(jīng)理平臺(tái)抽調(diào)組成員1平臺(tái)抽調(diào)組成員2合作單位組成員1項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目營(yíng)銷經(jīng)理協(xié)調(diào)員……………………項(xiàng)目組項(xiàng)目關(guān)閉資源釋放項(xiàng)目成本決算總結(jié)與復(fù)盤項(xiàng)目收尾項(xiàng)目經(jīng)理總裁辦總裁資源所屬原部門采購(gòu)管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量管理問(wèn)題管理范圍管理文檔管理變更管理項(xiàng)目監(jiān)控集中采購(gòu)平臺(tái)…………協(xié)調(diào)員技術(shù)經(jīng)理項(xiàng)目組質(zhì)量經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理文檔經(jīng)理銷管經(jīng)理合作單位/客戶/供應(yīng)商/養(yǎng)殖戶各平臺(tái)/事業(yè)部/職能部門項(xiàng)目經(jīng)理3流程動(dòng)作細(xì)則流程結(jié)構(gòu)定義流程動(dòng)作：這里是通過(guò)“執(zhí)行角色”的努力，把前面的“輸入”變?yōu)樵摿鞒痰哪康暮统晒?，加以輸出。輸入：這里是該流程發(fā)生前需要準(zhǔn)備好的必要條件。條件之間是“或”的關(guān)系。輸出：這里就是該流程的成果和目的。條目之間是“或”的關(guān)系。執(zhí)行角色：這里定義該流程的操作者，可能是一方，也可能是多方。要點(diǎn)：個(gè)別流程中需要注意的提示在這里標(biāo)注。預(yù)立項(xiàng)輸入輸出預(yù)立項(xiàng)編號(hào)備案項(xiàng)目概要信息記錄項(xiàng)目背景記錄項(xiàng)目擬執(zhí)行團(tuán)隊(duì)記錄集團(tuán)戰(zhàn)略需求合同需要項(xiàng)目預(yù)立項(xiàng)書執(zhí)行角色：總裁辦要點(diǎn)：內(nèi)部項(xiàng)目的創(chuàng)值預(yù)估需要記錄在概要信息中。但在立項(xiàng)前不作評(píng)審。預(yù)立項(xiàng)流程圖注：總裁辦當(dāng)前項(xiàng)目負(fù)責(zé)人劉俊嶺。預(yù)立項(xiàng)過(guò)程PMO參與即可，不需要審批項(xiàng)目可行性研究輸入輸出預(yù)指派項(xiàng)目經(jīng)理（或之一）組織公司內(nèi)外專業(yè)人員進(jìn)行評(píng)審詳細(xì)的可行性分析預(yù)立項(xiàng)書可行性報(bào)告項(xiàng)目概算執(zhí)行角色：預(yù)指派的項(xiàng)目經(jīng)理（或之一）集團(tuán)高層可研團(tuán)隊(duì)要點(diǎn)：可研團(tuán)隊(duì)組建困難內(nèi)部由預(yù)指派的項(xiàng)目經(jīng)理指定，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)召集。外部專家由相關(guān)人推薦并負(fù)責(zé)聯(lián)系?？裳须A段需要包含概算分析。項(xiàng)目可行性研究流程圖項(xiàng)目立項(xiàng)或取消輸入輸出填寫項(xiàng)目任務(wù)書填寫項(xiàng)目立項(xiàng)書填寫項(xiàng)目取消通知確定項(xiàng)目經(jīng)理任命方式（指派或競(jìng)聘）預(yù)立項(xiàng)書立項(xiàng)審批報(bào)告可研報(bào)告項(xiàng)目任務(wù)書項(xiàng)目立項(xiàng)書項(xiàng)目取消通知執(zhí)行角色：集團(tuán)高層總裁辦要點(diǎn)：取消的項(xiàng)目大致可以歸為兩類，一種是項(xiàng)目可研結(jié)果認(rèn)為不可行；一類是雖然可行，但是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，更適合以運(yùn)營(yíng)并以持續(xù)改進(jìn)的方式進(jìn)行管理，而不是作為臨時(shí)性的項(xiàng)目管理方式進(jìn)行管理。項(xiàng)目立項(xiàng)或取消流程圖項(xiàng)目經(jīng)理任命或競(jìng)聘輸入輸出起草項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘打分表組織競(jìng)聘確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理人選項(xiàng)目任務(wù)書項(xiàng)目立項(xiàng)書候選人名單項(xiàng)目經(jīng)理任命書執(zhí)行角色：預(yù)指派的項(xiàng)目經(jīng)理其它項(xiàng)目經(jīng)理候選人總裁辦集團(tuán)高層要點(diǎn)：不建議以平臺(tái)負(fù)責(zé)人的身份來(lái)兼職項(xiàng)目經(jīng)理，完善的項(xiàng)目化管理制度下，平臺(tái)負(fù)責(zé)人是無(wú)暇履行好項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)的。重要項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理最好是專職，平臺(tái)負(fù)責(zé)人可以作為資源協(xié)調(diào)人，決策者，評(píng)審人參與項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理任命或競(jìng)聘流程圖團(tuán)隊(duì)組建輸入輸出和各部門談判抽調(diào)人選入項(xiàng)目組由集團(tuán)高層協(xié)助調(diào)撥人力對(duì)外招聘人員項(xiàng)目任務(wù)書人力資源表團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)崗位職責(zé)說(shuō)明書人力資源跟蹤表執(zhí)行角色：1.項(xiàng)目經(jīng)理2.HR經(jīng)理3.集團(tuán)高層要點(diǎn)：重點(diǎn)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人建議專職。項(xiàng)目執(zhí)行期間，團(tuán)隊(duì)成員考核需要部分或全部劃歸項(xiàng)目經(jīng)理。團(tuán)隊(duì)組建流程圖項(xiàng)目交底輸入輸出由項(xiàng)目經(jīng)理向團(tuán)隊(duì)成員介紹項(xiàng)目背景，項(xiàng)目任務(wù)，交付物，交付周期。以及在項(xiàng)目生命周期中各團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，項(xiàng)目組文化等。項(xiàng)目任務(wù)書崗位職責(zé)說(shuō)明書團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)交底會(huì)會(huì)議紀(jì)要崗位職責(zé)說(shuō)明書簽字執(zhí)行角色：項(xiàng)目組要點(diǎn)：成員需知：崗位職責(zé)理論上無(wú)法覆蓋所有的工作細(xì)節(jié)，在無(wú)法覆蓋的地方，以項(xiàng)目經(jīng)理的具體安排為準(zhǔn)。項(xiàng)目交底流程圖計(jì)劃制定與評(píng)審輸入輸出各團(tuán)隊(duì)成員制定屬于自己所屬任務(wù)的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理整合項(xiàng)目執(zhí)行整體計(jì)劃總裁辦召集項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審會(huì)項(xiàng)目任務(wù)書團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)評(píng)審的項(xiàng)目計(jì)劃書執(zhí)行角色：項(xiàng)目組總裁辦集團(tuán)高層平臺(tái)專家或外部專家要點(diǎn)：項(xiàng)目計(jì)劃出現(xiàn)重大失誤，評(píng)審人需要承擔(dān)部分責(zé)任。項(xiàng)目計(jì)劃不是項(xiàng)目經(jīng)理一人完成，項(xiàng)目經(jīng)理只負(fù)責(zé)匯總分計(jì)劃以及執(zhí)行的整體把控。計(jì)劃制定與評(píng)審流程圖全成本預(yù)算制定與評(píng)審輸入輸出制定項(xiàng)目的全成本預(yù)算全成本預(yù)算評(píng)審項(xiàng)目任務(wù)書項(xiàng)目計(jì)劃書人資財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)審批的全成本預(yù)算執(zhí)行角色：項(xiàng)目組集團(tuán)高層總裁辦財(cái)務(wù)共享中心要點(diǎn)：科研型，流程改進(jìn)行，軟件開發(fā)型項(xiàng)目由于不確定性較大，無(wú)法精確預(yù)知總體預(yù)算，但仍舊需要做全成本預(yù)算，可以在考核時(shí)適當(dāng)根據(jù)項(xiàng)目類型調(diào)整成本方面的考核分?jǐn)?shù)。而預(yù)算主要為管控成本。全成本預(yù)算制定與評(píng)審流程圖項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)輸入輸出詳細(xì)確認(rèn)項(xiàng)目的計(jì)劃并開始執(zhí)行成員簽署承諾書項(xiàng)目任務(wù)書項(xiàng)目計(jì)劃書審批的預(yù)算項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖崗位職責(zé)說(shuō)明書啟動(dòng)會(huì)會(huì)議紀(jì)要承諾書簽字執(zhí)行角色：項(xiàng)目組要點(diǎn)：項(xiàng)目開始執(zhí)行的標(biāo)志。啟動(dòng)會(huì)后，所有監(jiān)控流程全面啟動(dòng)，開始計(jì)算工期入考核，所有基線（成本，進(jìn)度，質(zhì)量）的變更從啟動(dòng)會(huì)后就需要走變更程序。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)流程圖項(xiàng)目實(shí)施管理輸入輸出（基礎(chǔ)建設(shè)型）分解與下達(dá)月目標(biāo)管理業(yè)務(wù)交付管理項(xiàng)目資源項(xiàng)目實(shí)施管控記錄和發(fā)布項(xiàng)目績(jī)效信息項(xiàng)目計(jì)劃書項(xiàng)目驗(yàn)收記錄執(zhí)行角色：項(xiàng)目組要點(diǎn)：項(xiàng)目實(shí)施管理是大部分執(zhí)行動(dòng)作的發(fā)生環(huán)節(jié)，是計(jì)劃付諸實(shí)施的環(huán)節(jié)，成本和時(shí)間投入大部分在這個(gè)環(huán)節(jié)。包括許多子管理流程，比如物流管理，后勤管理等，不一一列出，根據(jù)公司現(xiàn)行制度操作?；A(chǔ)建設(shè)型項(xiàng)目實(shí)施管理流程圖項(xiàng)目實(shí)施管理輸入輸出（流程改進(jìn)型）收集原流程數(shù)據(jù)信息分階段執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃定期執(zhí)行效果分析修訂改進(jìn)計(jì)劃記錄和發(fā)布對(duì)比信息項(xiàng)目計(jì)劃書項(xiàng)目驗(yàn)收記錄執(zhí)行角色：項(xiàng)目組要點(diǎn)：同上頁(yè)流程改進(jìn)型項(xiàng)目實(shí)施管理流程圖項(xiàng)目實(shí)施管理輸入輸出（營(yíng)銷型）分解營(yíng)銷目標(biāo)（按區(qū)，按子團(tuán)隊(duì)）實(shí)施營(yíng)銷管理項(xiàng)目計(jì)劃書營(yíng)銷數(shù)據(jù)報(bào)表執(zhí)行角色：項(xiàng)目組要點(diǎn)：同上頁(yè)營(yíng)銷型項(xiàng)目實(shí)施管理流程圖項(xiàng)目實(shí)施管理輸入輸出（科研型）準(zhǔn)備實(shí)驗(yàn)環(huán)境按計(jì)劃實(shí)施實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)記錄和分析修改實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)和計(jì)劃發(fā)布實(shí)驗(yàn)結(jié)果項(xiàng)目計(jì)劃書發(fā)布的實(shí)驗(yàn)結(jié)果執(zhí)行角色：項(xiàng)目組要點(diǎn)：同上頁(yè)科研型項(xiàng)目實(shí)施管理流程圖項(xiàng)目實(shí)施管理輸入輸出（軟件開發(fā)型）需求調(diào)研分析軟件開發(fā)測(cè)試安裝推廣項(xiàng)目計(jì)劃書用戶驗(yàn)收?qǐng)?bào)告執(zhí)行角色：項(xiàng)目組（至少包含三個(gè)角色：最終用戶，產(chǎn)品經(jīng)理，開發(fā)經(jīng)理）要點(diǎn)：同上頁(yè)軟件開發(fā)型項(xiàng)目實(shí)施管理流程圖資源釋放輸入輸出成員項(xiàng)目工作總結(jié)和交接成員項(xiàng)目考核固定資產(chǎn)的釋放成員工作總結(jié)報(bào)告人力資源登記表固定資產(chǎn)記錄表執(zhí)行角色：項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組成員人力資源經(jīng)理要點(diǎn)：資源釋放后項(xiàng)目組只剩余項(xiàng)目經(jīng)理一人作最后的收尾。資源釋放流程圖項(xiàng)目成本決算輸入輸出預(yù)估項(xiàng)目關(guān)閉時(shí)間和成本完成項(xiàng)目全成本決算報(bào)告項(xiàng)目周報(bào)項(xiàng)目全成本預(yù)算項(xiàng)目概算決算報(bào)告執(zhí)行角色：項(xiàng)目經(jīng)理要點(diǎn)：決算以后不允許項(xiàng)目再有費(fèi)用發(fā)生。如必須，則計(jì)入日常經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。項(xiàng)目成本決算流程圖總結(jié)與復(fù)盤輸入輸出歸檔所有交接文檔完成復(fù)盤報(bào)告項(xiàng)目周報(bào)四算數(shù)據(jù)復(fù)盤報(bào)告全部的項(xiàng)目文檔記錄執(zhí)行角色：項(xiàng)目經(jīng)理要點(diǎn)：項(xiàng)目改進(jìn)的最重要的環(huán)節(jié)。總結(jié)與復(fù)盤流程圖項(xiàng)目關(guān)閉輸入輸出項(xiàng)目關(guān)閉申請(qǐng)退出項(xiàng)目項(xiàng)目任務(wù)書項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)書項(xiàng)目復(fù)盤報(bào)告全部項(xiàng)目文檔項(xiàng)目經(jīng)理免職書項(xiàng)目關(guān)閉審批書執(zhí)行角色：項(xiàng)目經(jīng)理總裁辦集團(tuán)高層要點(diǎn)：項(xiàng)目關(guān)閉前項(xiàng)目經(jīng)理的下階段工作需要安排好。項(xiàng)目關(guān)閉流程圖過(guò)程文檔4項(xiàng)目關(guān)卡（TG）益客項(xiàng)目流程TG(TG-TollGate)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)苗料藥的綜合管理成本核算客戶管理實(shí)驗(yàn)范式設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理HR管理財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目交底項(xiàng)目收尾項(xiàng)目成本決算總結(jié)與復(fù)盤團(tuán)隊(duì)組建計(jì)劃制定與評(píng)審全成本預(yù)算制定與評(píng)審項(xiàng)目實(shí)施管理資源釋放調(diào)熟/凍品新品開發(fā)生產(chǎn)管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量管理問(wèn)題管理文檔管理變更管理項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目可行性研究項(xiàng)目立項(xiàng)或取消項(xiàng)目經(jīng)理任命或競(jìng)聘采購(gòu)管理范圍管理預(yù)立項(xiàng)項(xiàng)目關(guān)閉項(xiàng)目立項(xiàng)或取消123浪費(fèi)成本時(shí)間成本，人力成本，機(jī)會(huì)成本……誤導(dǎo)方向由于過(guò)于關(guān)注項(xiàng)目結(jié)果，而誤導(dǎo)了決策方向。組織混亂沒有指定合適的人去做合適的事，即使目的正確明晰，仍然無(wú)法有效執(zhí)行。立項(xiàng)不妥的后果團(tuán)隊(duì)組建多頭領(lǐng)導(dǎo)松散低效權(quán)責(zé)不明權(quán)責(zé)明晰高效協(xié)作溝通順暢目標(biāo)明確溝通阻塞計(jì)劃制定與評(píng)審06項(xiàng)目計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的唯一依據(jù)。在項(xiàng)目深入執(zhí)行的時(shí)候往往無(wú)法有效的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)時(shí)間和資源，而這正是項(xiàng)目計(jì)劃階段的任務(wù).項(xiàng)目計(jì)劃涉及多個(gè)部門，在執(zhí)行中也需要得到配合，所以需要讓相關(guān)的干系人參與評(píng)審，必要的時(shí)候修訂計(jì)劃。系統(tǒng)的規(guī)劃項(xiàng)目執(zhí)行也可以系統(tǒng)地規(guī)避部分全局性的錯(cuò)誤，防止不必要的成本發(fā)生。項(xiàng)目計(jì)劃不是一成不變的，在項(xiàng)目發(fā)生變化的時(shí)候計(jì)劃也會(huì)隨之改變。另外，計(jì)劃沒有必要做得太過(guò)詳細(xì)（尤其軟件項(xiàng)目），那樣既束縛執(zhí)行，也沒有意義。提綱挈領(lǐng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)漸進(jìn)明細(xì)避免失誤多方評(píng)審項(xiàng)目實(shí)施管理項(xiàng)目成敗的關(guān)健，但是只要計(jì)劃科學(xué)并且監(jiān)控及時(shí)。項(xiàng)目成功完成實(shí)施就已經(jīng)得到了保證。涉及全面的管理知識(shí)和各方面的執(zhí)行力。項(xiàng)目執(zhí)行整個(gè)周期中時(shí)間占比最大的部分。苗料藥的綜合管理成本核算客戶管理供應(yīng)鏈管理HR管理財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目實(shí)施管理調(diào)熟/凍品新品開發(fā)生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)管理個(gè)人時(shí)間管理物流管理…………全面質(zhì)量管理瀑布式開發(fā)管理敏捷開發(fā)管理………………………………項(xiàng)目復(fù)盤偏差分析持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行過(guò)程資金過(guò)程5項(xiàng)目管理成熟度考核KPI指標(biāo)構(gòu)成一級(jí)考核指標(biāo)權(quán)重二級(jí)考核指標(biāo)權(quán)重考核部門進(jìn)度指標(biāo)30進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)SPI20總裁辦/PMO里程碑達(dá)成度10成本指標(biāo)25平均預(yù)算符合度15成本績(jī)效指標(biāo)CPI15質(zhì)量指標(biāo)20交付物質(zhì)量抽檢合格率QPR15客戶滿意度（內(nèi)部客戶或外部客戶）5過(guò)程管理指標(biāo)25與周邊部門或客戶的配合10流程落地及文檔記錄10加減分項(xiàng)——?jiǎng)?chuàng)值巨大+5有行業(yè)領(lǐng)先性+5KPI指標(biāo)構(gòu)成說(shuō)明1.掙值相關(guān)指標(biāo)SPI及CPI只針對(duì)于工期超過(guò)10個(gè)月的集團(tuán)級(jí)項(xiàng)目。2.工期在10個(gè)月之內(nèi)的一類項(xiàng)目（需要調(diào)整考核，預(yù)算獨(dú)立的項(xiàng)目）SPI和CPI的考核取消，同時(shí)，“里程碑達(dá)成度”和“預(yù)算符合度”兩個(gè)指標(biāo)權(quán)重占相應(yīng)的進(jìn)度和成本指標(biāo)的100%，即，“里程碑達(dá)成度”權(quán)重改為30，而“預(yù)算符合度”權(quán)重為25.3.二類項(xiàng)目（即不需要調(diào)整考核，平臺(tái)內(nèi)部即可自行解決的項(xiàng)目）原則上不由PMO直接負(fù)責(zé)考核，如果平臺(tái)想規(guī)范化項(xiàng)目管理需要PMO介入的話，考核方法與第2條相同。進(jìn)度指標(biāo)—進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)SPI進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)SPI得分說(shuō)明計(jì)分公式100%≦SPI100%權(quán)重分權(quán)重*100%0%≦SPI＜100%[0,100%權(quán)重分)區(qū)間線性得分權(quán)重*SPIEV（EarnedValue掙值）：即已完成工作的價(jià)值，用分配給已完成工作的預(yù)算來(lái)表示；EV取自成本管控臺(tái)賬。PV（PlannedValue計(jì)劃值）：即計(jì)劃工作的價(jià)值，按計(jì)劃工作進(jìn)度而分配且經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算；PV根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃測(cè)算。最高分20分SPISPI（SchedulePerformedIndex）=EV/PV當(dāng)SPI>1，表示進(jìn)度提前，即實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度快；當(dāng)SPI<1，表示進(jìn)度延誤，即實(shí)際進(jìn)度比計(jì)劃進(jìn)度慢；當(dāng)SPI=1，表示實(shí)際進(jìn)度等于計(jì)劃進(jìn)度。進(jìn)度指標(biāo)—里程碑達(dá)成度里程碑達(dá)成度MAR得分說(shuō)明計(jì)分公式MAR＝100%100%權(quán)重分權(quán)重*100%60%＜MAR＜100%(0,60%權(quán)重分)區(qū)間線性得分權(quán)重*60%*(MAR-60%)/(100%-60%)MAR≦60%00里程碑達(dá)成度=年初至當(dāng)期累計(jì)已達(dá)成里程碑?dāng)?shù)/年初至當(dāng)期累計(jì)應(yīng)達(dá)成里程碑?dāng)?shù)；注：1）對(duì)已經(jīng)延誤的里程碑，不允許變更，仍計(jì)入考核。

2）在考核啟動(dòng)前，完成里程碑變更審批通過(guò)，按新里程碑進(jìn)行考核；否則，

按原里程碑考核。成本指標(biāo)

當(dāng)目標(biāo)成本責(zé)任制落地因以上四種情況被通報(bào)的，成本指標(biāo)得分為0未按要求提交臺(tái)賬的；臺(tái)賬數(shù)據(jù)出現(xiàn)嚴(yán)重邏輯錯(cuò)誤或被查出虛假數(shù)據(jù)，且不配合評(píng)審人進(jìn)行整改的；連續(xù)3月未召開成本例會(huì)，或未進(jìn)行成本復(fù)盤，或無(wú)項(xiàng)目組內(nèi)部成本考核公示的。1243臺(tái)賬數(shù)據(jù)存在其他嚴(yán)重問(wèn)題的；成本指標(biāo)—預(yù)算符合度預(yù)算符合度A得分說(shuō)明計(jì)分公式A≦85%100%權(quán)重分權(quán)重*100%85%＜A＜95%(90%權(quán)重分，100％權(quán)重分)區(qū)間線性得分權(quán)重*（90%＋10%*(95%-A)/(95%-85%))95%≦A≦97%[80%權(quán)重分，90％權(quán)重分]區(qū)間線性得分權(quán)重*（80%＋10%*(97%-A)/(97%-95%))97%＜A＜105%(0，80％權(quán)重分)區(qū)間線性得分權(quán)重*80%*(105%-A)/(105%-97%)105%≦A00滾動(dòng)預(yù)算在基準(zhǔn)預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際發(fā)生的成本，合理預(yù)測(cè)剩余工作所需成本，定期更新的項(xiàng)目預(yù)算?；鶞?zhǔn)預(yù)算在項(xiàng)目初期在總裁辦和財(cái)務(wù)共享中心備案的項(xiàng)目基準(zhǔn)預(yù)算（也稱成本基線）。預(yù)算符合度(A)=

滾動(dòng)預(yù)算/基準(zhǔn)預(yù)算最高分15分成本指標(biāo)—成本績(jī)效指標(biāo)CPI成本績(jī)效指標(biāo)CPI得分說(shuō)明計(jì)分公式1.18≦CPI100%權(quán)重分權(quán)重*100%1.18＞CPI＞1.05(90%權(quán)重分，100％權(quán)重分)區(qū)間線性得分權(quán)重*(90%＋10%*(CPI-1.05)/(1.18-1.05))1.05≥CPI≥1.03[80%權(quán)重分，90％權(quán)重分]區(qū)間線性得分權(quán)重*(80%＋10%*(CPI-1.03)/(1.05-1.03))1.03＞CPI＞0.95(0，80％權(quán)重分)區(qū)間線性得分權(quán)重*80%*(CPI-0.95)/(1.03-0.95)0.95≥CPI00最高分15分CPI(CostPerformedIndex)=EV/AC當(dāng)CPI>1，表示低于預(yù)算，即實(shí)際費(fèi)用低于預(yù)算費(fèi)用；當(dāng)CPI<1，表示超出預(yù)算，即實(shí)際費(fèi)用高于預(yù)算費(fèi)用；當(dāng)CPI=1，表示實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用正好吻合。AC

(ActualCost實(shí)際值)：已完成工作的實(shí)際發(fā)生成本。EV

(EarnedValue掙值）:已完成工作的價(jià)值，用分配給已完成工作的預(yù)算來(lái)表示。質(zhì)量指標(biāo)—質(zhì)量抽檢合格QPR交付物質(zhì)量抽檢合格率QPR得分說(shuō)明計(jì)分公式75%≦QPR≦100%[60％權(quán)重分，100%權(quán)重分]區(qū)間線性得分權(quán)重*(60%＋40%*(QPR-75%)/(100%-75%))50%≦QPR＜75%[0，60％權(quán)重分)區(qū)間線性得分權(quán)重*60%*(QPR-50%)/(75%-50%)QPR＜50%得0分0交付物質(zhì)量抽檢：交付物質(zhì)量抽檢由項(xiàng)目經(jīng)理（或質(zhì)量經(jīng)理）對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中涉及的肉食單品，調(diào)理品，工程，軟件文檔，源代碼等進(jìn)行抽檢。交付物質(zhì)量抽檢合格率QPR

=∑考核周期內(nèi)交付物抽檢合格的次數(shù)/∑考核周期內(nèi)總的抽檢數(shù)（不少于10