年終工作總結(jié)四

目錄contents01對(duì)管理的認(rèn)知02工作業(yè)績(jī)展示03工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)04改進(jìn)措施以及明年計(jì)劃01對(duì)管理的認(rèn)知

THECOGNITIONTOTHEMANANGEMENT什么是管理為什么做管理-其重要性如何做管理01對(duì)管理的認(rèn)知

TheCognitionToTheManagement管理者是具有一定管理能力從事現(xiàn)實(shí)管理活動(dòng)的人或人群組成。管理者及其管理技能在組織管理活動(dòng)中起決定性作用。管理者分為三個(gè)層次，每個(gè)層次的角色不同。1、基層管理者主要職責(zé)是直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員，保證完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和指令。他們主要關(guān)心的是具體任務(wù)的完成。2、中層管理者承上啟下。主要職責(zé)是正確領(lǐng)會(huì)高層的指示精神，創(chuàng)造性地結(jié)合本部門的工作實(shí)際，有效指揮各基層管理者開展工作。3、高層管理者對(duì)組織負(fù)全責(zé)，主要側(cè)重于溝通組織與外部的聯(lián)系和決定組織的大政方針。注重良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性。管理是為了實(shí)現(xiàn)某種目的而進(jìn)行的決策、計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、實(shí)施、控制的過程。什么是管理？

01對(duì)管理的認(rèn)知

TheCognitionToTheManagement目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基層專業(yè)崗位干得不錯(cuò)，擁有不錯(cuò)的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問題：原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個(gè)隊(duì)伍；原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負(fù)責(zé)一攤子事情；原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請(qǐng)示、與同級(jí)商量，協(xié)調(diào)下級(jí)；管理者的角色認(rèn)知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準(zhǔn)確非常重要！背景?BACKGROUND管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查?investigation——依靠個(gè)人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；——事無巨細(xì)，不善于授權(quán)；——雖有目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制；——不善于不習(xí)慣做計(jì)劃；——救火現(xiàn)象普遍；——未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)；——認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門的事，不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)下屬；——不屬于建立有效的工作團(tuán)隊(duì)和工作網(wǎng)絡(luò)；

01對(duì)管的認(rèn)知

TheCognitionToTheManagement據(jù)1998年美國《管理者》雜志社公布的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有貢獻(xiàn)的就是中層管理者。因?yàn)橹袑邮遣块T的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動(dòng)的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長(zhǎng)；如果您要造就一個(gè)強(qiáng)大的公司，那么，請(qǐng)您先學(xué)會(huì)打造強(qiáng)大的中層！中層管理者的重要性?

importance

01

TheCognitionToTheManagement對(duì)管理的認(rèn)知

TheCognitionToTheManagement對(duì)管理的認(rèn)知角色轉(zhuǎn)變1定位誤區(qū)2定位認(rèn)知3如何做管理？

01角色轉(zhuǎn)變骨干員工與管理者的區(qū)別角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因第一部分

01管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請(qǐng)分析他們之間的區(qū)別：

骨干員工管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)隊(duì)工作對(duì)象事人+事工作技能作業(yè)/業(yè)務(wù)技能人際、管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人成績(jī)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)專家/優(yōu)秀業(yè)務(wù)員管理專家骨干員工與管理者的區(qū)別

01能力差異角色慣性與角色惰性成就感缺失定位模糊角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因：

01中層干部部常見的的角色錯(cuò)錯(cuò)位避免中層層經(jīng)理如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象01中層干部部常見的的角色錯(cuò)位位過分看重重自己的的級(jí)別，，優(yōu)越感感強(qiáng)烈，，自我感感覺良好好，喜歡歡被稱為為“某總總”；用級(jí)別看看待遇，，不問所所付出幾官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。認(rèn)為自己在本部門比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信（年羹堯）。一土皇帝如一方諸諸侯或小小國之君君01二民意代表表站在下屬屬的立場(chǎng)場(chǎng)意氣用用事大多數(shù)企企業(yè)的中中層管理理者是職職業(yè)經(jīng)理理人，部部分企業(yè)業(yè)的總經(jīng)經(jīng)理也是是職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人。。因?yàn)楦吒邔庸芾砝碚呶型兄袑庸芄芾碚呗穆男泄芾砝砺毮埽?，所以中中層管理理者要?duì)對(duì)高層管管理者負(fù)負(fù)責(zé)。但但是現(xiàn)實(shí)實(shí)中，中中層管理理者經(jīng)常常因忽視視對(duì)上負(fù)負(fù)責(zé)而犯犯錯(cuò)誤。。例如一一些中層層管理者者深得下下屬信賴賴和擁戴戴，于是是處處站站在下屬屬的立場(chǎng)取得下屬屬的擁戴戴和支持持，需要要提高01四傳聲筒此類中層層，可有有可無。。曾見到過過這樣一一個(gè)中層層，是一一個(gè)負(fù)責(zé)責(zé)安全管管理的中中層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，高層層問你們們這個(gè)問問題解決決了嗎，，中層經(jīng)經(jīng)理就立立刻打電電話問下下屬，然然后再把把下屬的的回答告告訴上司司，在我我們交談?wù)劦陌雮€(gè)個(gè)小時(shí)，，兩個(gè)電電話一直直響不停停，這位位中層說說不好意意思，太太忙了。。其實(shí)我我感覺這這個(gè)中層層并沒有有做到實(shí)實(shí)質(zhì)性的的工作，，他只是是充當(dāng)一一個(gè)傳話話筒的的的工具。。不知道道工作的的進(jìn)展是是如何，，進(jìn)展到到什么樣樣子。01避免中層層經(jīng)理的的兩種病癥癥“治療””建議：：－正確面面對(duì)挫折折和痛苦苦；－敢于管管理、嚴(yán)嚴(yán)格管理理；－善于管管理、掌掌握技巧巧。1新經(jīng)理并并發(fā)癥癥狀一、、急于表表現(xiàn)：由于慣性性作用，，仍然將將自己定定位于骨骨干員工工，為了了把工作作完成好好，埋頭頭忙于各各項(xiàng)事癥狀二、過于緩和：不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。01如何應(yīng)對(duì)對(duì)管理的的兩難現(xiàn)象象？應(yīng)對(duì)辦法法：----有情的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)；----無情的管管理；----絕情的制制度。管理者的的兩難現(xiàn)現(xiàn)象：對(duì)對(duì)待員工工到底應(yīng)應(yīng)該嚴(yán)格格管理，，還是溫溫情管理理？管理過于于嚴(yán)格，，員工有有可能產(chǎn)產(chǎn)生抵觸觸心理，，并出現(xiàn)現(xiàn)消極怠怠工的現(xiàn)現(xiàn)象，人人際關(guān)系系也會(huì)隨隨之緊張張。但一一味地溫溫情管理理，員工工又可能能對(duì)經(jīng)理理不夠尊尊重，布布置工作作任務(wù)時(shí)時(shí)可能還還會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)討價(jià)還還價(jià)的現(xiàn)現(xiàn)象。01定位認(rèn)知中層經(jīng)理理人的煩煩惱管理者的的各角色色認(rèn)知第四部分分01中層經(jīng)理理人的煩惱轉(zhuǎn)型過程程中的管管理者，，是否經(jīng)經(jīng)常有諸諸如此類類的煩惱惱：上司批評(píng)評(píng)你太同同情員工工，不能能充分地地執(zhí)行命命令，從從而出色色地完成成任務(wù)；；下屬卻埋埋怨你沒沒有人情情味，只只顧抓工工作績(jī)效效，而不不體恤下下屬；你凡事親親力親為為，忙得得焦頭爛爛額，可可上司卻卻嫌你你的效率率太低；；你的上司司讓你制制訂目標(biāo)標(biāo)和工作作計(jì)劃，，可你卻卻無從下下手；安排給下下屬的工工作，經(jīng)經(jīng)常不能能按要求求完成，，而你卻卻不知道道該怎么么辦？這些煩惱惱皆是因因?yàn)楣芾砝碚邲]有有明確自自己在組組織中的的定位。。管理者者必須要要全身心心地進(jìn)入入角色，，進(jìn)入角角色的前前提是角角色認(rèn)知知。01管理者的各各角色認(rèn)知知：規(guī)劃者《孫子兵法法》上說“夫夫未戰(zhàn)而而廟算勝勝者得算算多也，，未戰(zhàn)而而廟算不不勝者，，得算少少也，多多算勝，，少算不不勝，而而況于無無算乎??！”無論論辦什么么事情，，事先都都應(yīng)有個(gè)個(gè)打算和和安排。。有了計(jì)計(jì)劃，工工作就有有了明確確的目標(biāo)標(biāo)和具體體的步驟驟，就可可以協(xié)調(diào)調(diào)大家的的行動(dòng)，，增強(qiáng)工工作的主主動(dòng)性，，減少盲盲目性，，使工作作有條不不紊地進(jìn)進(jìn)行。同同時(shí)，計(jì)計(jì)劃本身身又是對(duì)對(duì)工作進(jìn)進(jìn)度和質(zhì)質(zhì)量的考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對(duì)大大家有較較強(qiáng)的約約束和督督促作用用。作為中層管管理者：明確知曉公公司整體戰(zhàn)戰(zhàn)略；牢記部門年年度工作目目標(biāo)（來自自戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解及部部門職責(zé)方方面的目標(biāo)標(biāo)）；根據(jù)目標(biāo)制制定具體的的執(zhí)行計(jì)劃劃和實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)，將總總目標(biāo)分解解到每一個(gè)個(gè)人?！安恢\萬世世者，不足足謀一時(shí)；；不謀全局局者，不足足謀一域””?！猍清]陳澹然01管理者的各角色認(rèn)知：：執(zhí)行者【材料：中國國企業(yè)執(zhí)行行力低下表表現(xiàn)癥狀】5％的人看不不出來是在在工作，而而是在制造造矛盾，無無事必生非非--破壞性的做；；10％的人正在等等待著什么--不想做；20％的人正在為為增加庫存而而工作--“蠻做”、“盲盲做”、“胡胡做”；10%的人由于沒有有對(duì)公司做出出貢獻(xiàn)--在做，而是負(fù)負(fù)效勞動(dòng)；40％的人正在按按照低效的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或方法工工作--想做，而不會(huì)會(huì)正確有效地地做；只有15%的人屬于正常常范圍，但績(jī)績(jī)效仍然不高高--做不好，做事事不到位。作為中層管理理者：把企業(yè)決策層層的管理理念念、戰(zhàn)略規(guī)劃劃，把一些具具體的方案和和方法真實(shí)、、準(zhǔn)確地傳遞遞給基層的每每一個(gè)員工；；明確團(tuán)隊(duì)及各各崗員工的職職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，認(rèn)真履行行崗位職責(zé)。。2001管理者的各角色認(rèn)知：危機(jī)/問題解決者《笑著離開惠普普》中的故事：記得20年前剛加入惠惠普的時(shí)候，，有一次我曾曾經(jīng)遇到過一一個(gè)難題，一一時(shí)想不出什什么好辦法，，就去找當(dāng)時(shí)時(shí)的市場(chǎng)部經(jīng)經(jīng)理。我把事事情陳述了一一下，就問他他，您看怎么么辦？我的上上司沒有直接接回答我。他他看了我一會(huì)會(huì)兒，就反問問我：“你說說該怎么辦？？”我一下子子就懵了，心心想：“我跑跑來問你，正正是自己想不不出來怎么辦辦，你怎么給給我頂回來了了？”于是我我說，自己想想不出什么好好辦法，才來來征求領(lǐng)導(dǎo)的的意見。他讓讓我回去好好好想一想，等等想出什么建建議或方法了了再來找他。。我回去以后，，一開始心里里挺不舒服——這里的人怎么么這樣呢？我我找他幫忙，，他一句話不不說就把我打打發(fā)回來了。。對(duì)他來說，，這件事情肯肯定是很簡(jiǎn)單單的事情，告告訴我一聲不不就完了嗎？？無奈之下，，我只好自己己挖空心思地地想辦法，結(jié)結(jié)果還真想出出來一個(gè)方案案。第二天我我又去找他，，把我想出來來的方案給他他講了一下。。他靜靜地聽聽我說完，盯盯著我問道：：“就這一個(gè)個(gè)辦法？”得得到我肯定的的答復(fù)后，他他又說：回去去再好好想想想，看能不能能多想幾個(gè)辦辦法？經(jīng)他這么一逼逼，我只好再再回去仔細(xì)琢琢磨，還真的的發(fā)現(xiàn)有更多多的解決問題題的辦法和思思路。當(dāng)我拿拿著三個(gè)方案案再度找他時(shí)時(shí)，這一次他他非常認(rèn)真地地接待了我，，聽我講完每每一個(gè)解決方方案的思路后后，他幫我分分析了不同方方案的優(yōu)點(diǎn)和和缺點(diǎn)。分析析完了以后，，他對(duì)我說：：“我只是幫助你你分析方案的的利弊，具體體用哪個(gè)方案案還是由你自自己決策，我我不替你下結(jié)結(jié)論。這就是是為什么你第第一次、第二二次來找我，，我沒有馬上上告訴你答案案的原因，因?yàn)楣菊?qǐng)你你來，不是要要我告訴你該該怎么辦，而而是要你告訴訴我該怎么辦辦?！边@次對(duì)話給了了我強(qiáng)烈的心心理沖擊。就就人的本性來來說，每個(gè)人人都喜歡在自自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)領(lǐng)域展示自己己，遇到自己己的強(qiáng)項(xiàng)都有有露一手的沖沖動(dòng)，即使是是很謙虛、很很內(nèi)向的人也也不例外。2101管理者的各角色認(rèn)知：監(jiān)督/控制者一個(gè)成功的企企業(yè)，離不開開科學(xué)的預(yù)測(cè)測(cè)、正確的決決策、嚴(yán)格的的管理和有效效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢查不不是信任不信信任的問題，，而是游戲規(guī)規(guī)則！制度的落實(shí)不不僅需要自覺覺維護(hù)，更需需要組織監(jiān)督督。日本有位位總經(jīng)理他說說：人間沒有有自動(dòng)自發(fā)的的人。大家都都上過學(xué)，學(xué)學(xué)校老師布置置的作業(yè)如果果不檢查，學(xué)學(xué)生會(huì)有應(yīng)付付與僥幸的心心態(tài)出現(xiàn)。美美國IBM有一位總裁他他講了兩句話話，第一句說說員工不會(huì)做你你希望他做的的，只會(huì)做你你檢查的。第二句說如果果你強(qiáng)調(diào)什么么就會(huì)去檢查查什么，你不檢查就等等于不重視。。余世維先生的的觀點(diǎn)：人越是有嚴(yán)格格要求，越有有績(jī)效考核，，他覺得活的的越有尊嚴(yán)；；管理不等于比比賽誰的愛最最多，不要當(dāng)當(dāng)爛好人；做主管的應(yīng)該該不斷建立你你的體系，嚴(yán)嚴(yán)格你的制度度；做人就不要做做事，做事就就不要做人，，要不怕得罪罪人。220102工作業(yè)績(jī)展示示W(wǎng)ORKCOMPLETIONWorkCompletion50%95%本年度業(yè)績(jī)完成不是很理想，從圖標(biāo)分析來看3、4、6這幾個(gè)月是突破兩百萬，8、9、11這幾個(gè)月突破一百萬，2、5、7、10、12這幾個(gè)月很弱未上百萬門檻?？倶I(yè)績(jī)完成情況分析2月8月4月3月11月7月6月10月12月9月5月31.4218.9205.583.1221.480.1143.8102.353.4159.584.5單位：萬萬元01工作業(yè)績(jī)績(jī)展示02工作完成成情況WorkCompletion前前后后后有不同同伙伴入入職離職職個(gè)人業(yè)業(yè)績(jī)就不不方便統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，在在此可以以看出大大部分設(shè)設(shè)計(jì)師并并未達(dá)到到標(biāo)準(zhǔn)。。02工作業(yè)績(jī)績(jī)展示-設(shè)計(jì)二部部全年總總業(yè)績(jī)1388萬，均單值值17萬WorkCompletion02040103季度展示示327萬510萬300萬251萬03工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)總結(jié)SUMMARYOFWORKEXPERIENCE個(gè)人方面面團(tuán)隊(duì)方面面03個(gè)人工作作不足之之處LackOfWorkABCDtextheretextheretextheretexthere危機(jī)感淡淡薄，學(xué)學(xué)習(xí)力不不夠主人翁意意識(shí)薄弱弱心態(tài)浮躁躁，借口口太多管理不不夠狠狠，好好好先先生03個(gè)人工工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)總總結(jié)SummaryOfWorkExperience1subtitleheresubtitleheresubtitleheresubtitleheresubtitlehere2345杜絕管管理中中出現(xiàn)現(xiàn)“好好先先生””怕得得罪人人，不不敢管管理，，無功功無過過，得得過且且過：：對(duì)下下屬的的指導(dǎo)導(dǎo)、糾糾正和和嚴(yán)格格要求求不夠夠，過過于泛泛人。。提自身身升解解決問問題的的能力力，為為高層層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)分憂憂，因因?yàn)楣菊?qǐng)請(qǐng)你來來是要要解決決問題題而不不是要要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)告訴訴你怎怎么辦辦。做好自自我管管理，，通過過良好好的自自我管管理為為下屬屬樹立立榜樣樣，員員工才才會(huì)信信任你你，愿愿意跟跟隨你你，把把希望望寄托托于你你。對(duì)員工工及團(tuán)團(tuán)隊(duì)實(shí)實(shí)行嚴(yán)嚴(yán)格考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)要要進(jìn)行行強(qiáng)有有力的的監(jiān)督督，對(duì)對(duì)結(jié)果果負(fù)責(zé)責(zé)。對(duì)于負(fù)負(fù)能量量的人人員另另可不不要也也要辭辭退，，確保保團(tuán)隊(duì)隊(duì)積極極、健健康、、向上上發(fā)展展。03團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)戰(zhàn)業(yè)績(jī)成成功比率率Resultsoperationsteamsuccessratio03團(tuán)隊(duì)工作作不足之之處LackOfWork73%47%10.7%22.56%二客成功功率二客到訪訪率一客成功功率月簽單成成功率月均簽單單成功率率基本合合格，但但是不能能達(dá)到優(yōu)優(yōu)秀，2018目標(biāo)是爭(zhēng)爭(zhēng)取做到到30%的成功率率。一客成功功率極低低，由此此看出幾幾個(gè)問題題點(diǎn)：1，設(shè)計(jì)師師的前期期準(zhǔn)備不不充分2，沒有掌掌握到客客戶的真真正需求求并合理理滿足3，談單節(jié)節(jié)奏把握握不到位位4，產(chǎn)品價(jià)價(jià)值點(diǎn)的的塑造5，談的不不透不深深入沒有有解決客客戶的問問題。二客維護(hù)護(hù)邀約是是影響簽簽單成功功率一大大重要因因素，邀邀約不來來的原因因總結(jié)如如下：1，所謂的的砸錘子子買賣，，一客談?wù)勊?，過過早報(bào)價(jià)價(jià)，這是是許多設(shè)設(shè)計(jì)師的的通病，，在沒有有把前期期產(chǎn)品公公司模式式談透的的情況下下被客戶戶牽著鼻鼻子走，，客戶問問到價(jià)格格就報(bào)到到相關(guān)價(jià)價(jià)格。二客成功功率雖沒沒達(dá)到百百分百，，但相對(duì)對(duì)比較理理想，但但仍有不不足之處處：1，沒有解解決客戶戶實(shí)質(zhì)性性的問題題。（A，沒有很很好引導(dǎo)導(dǎo)價(jià)格算算清客戶戶的預(yù)算算最終還還是一個(gè)個(gè)字“貴”，B，沒有給給到想要要的設(shè)計(jì)計(jì)方案和和服務(wù)。。親愛的終有一天天你會(huì)破破殼而出出，成長(zhǎng)長(zhǎng)比人們們期待的的還要美美麗但這個(gè)過過程或許許很痛苦苦，有的的時(shí)候還還會(huì)灰心心，面對(duì)對(duì)洶涌而來的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)覺得得渺小無無力。改變、創(chuàng)創(chuàng)新、突突破！?。。∧憧梢跃芫芙^改變變，但你你的對(duì)手手絕對(duì)不不會(huì)！04后續(xù)工作作計(jì)劃FOLLOW-UPWORKPLAN團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)和管理理團(tuán)隊(duì)愿景景個(gè)人愿景景團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)和管理理－人員員招聘目前團(tuán)隊(duì)隊(duì)人員5人，年后后回來3月份完成成人員招招聘，配配置到10人，其中中2人作為年年后個(gè)人人人員不不穩(wěn)定的的替補(bǔ)。20175人201810人04TeamBuildingAndManagement1標(biāo)準(zhǔn)：成功標(biāo)準(zhǔn)是什么？危險(xiǎn)：我們不應(yīng)該做的是什么？

還有什么是我們不知道的？目標(biāo)：是否具體/明確/有挑戰(zhàn)/可衡量/時(shí)間？資源：人力/時(shí)間/財(cái)力/設(shè)備/現(xiàn)狀團(tuán)隊(duì)建設(shè)31.

每個(gè)人都很清楚自己應(yīng)該扮演的角色2.

團(tuán)隊(duì)成員的角色可能會(huì)有重疊但是絕不沖突3.

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同角色和技能的組合，足以完成手頭上的任務(wù)。24TeamBuildingAndManagement團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員員角色團(tuán)隊(duì)工作作方式團(tuán)隊(duì)成員員目標(biāo)：