企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略

企業(yè)內(nèi)部條件的戰(zhàn)略分析展示成員：王宇凡李欣雨張俊儀徐穎劉彥宗李海燕潘玥煊鐘君悅目錄CONTENTS04組織05分析方法06總結(jié)01內(nèi)部條件02資源03能力01內(nèi)部條件01案例導(dǎo)入（寶潔公司）（1）資金充足。（2）高水平的研發(fā)人才。（3）旗下眾多知名的品牌。（4）擁有多種產(chǎn)品的專利權(quán)、商標權(quán)等無形資產(chǎn)。資源（1）強大的融資能力。（2）科技研發(fā)實力雄厚。（3）原料供應(yīng)系統(tǒng)完備。（4）產(chǎn)品整合能力強。（5）強大的市場營銷能力。能力01案例導(dǎo)入（寶潔公司）（1）立足于本土化的資源整合實力。（2）具有很強生命力和吸引力的品牌。核心競爭力（1）強大的品牌營銷能力。（2）本土化的市場營銷能力。競爭優(yōu)勢01內(nèi)部條件的定義及構(gòu)成企業(yè)資源：企業(yè)資源是企業(yè)所擁有的有形和無形資源的總和。有形資源是可見的（固定資產(chǎn)、流動資金、人力資源等。）無形資源是沒有具體形態(tài)的資源（技術(shù)資源、品牌、聲譽等）。企業(yè)能力：企業(yè)能力是競爭優(yōu)勢的來源，能力是企業(yè)分配和使用資源的效率。（供應(yīng)鏈管理能力、激勵員工和授權(quán)能力、工業(yè)設(shè)計能力等。）企業(yè)組織：企業(yè)組織是動態(tài)的組合活動過程，是企業(yè)經(jīng)營活動過程中形成的一種管理結(jié)構(gòu)。（扁平化組織、學(xué)習(xí)型組織、知識管理、創(chuàng)新力塑造、跨職能多部門的團隊、決策與管理的改進、企業(yè)文化、獎勵制度）企業(yè)的內(nèi)部條件是相對于外部條件而言的。主要包括企業(yè)的人員、技術(shù)、地理位置、資金、客戶資源、品牌、組織等各個要素。這些要素的組合構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部條件，使企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)。02企業(yè)資源包括個人、社會和組織內(nèi)現(xiàn)象等一系列廣泛的內(nèi)容概念Ⅰ有形資源無形資源種類Ⅱ競爭優(yōu)勢負面作用作用Ⅲ02企業(yè)資源企業(yè)資源的概念企業(yè)資源一般而言是指投入到公司的生產(chǎn)過程中的各種投入物，如固定資產(chǎn)、雇員的個人技巧、專利、資金以及有才能的經(jīng)理人員都可以被稱為企業(yè)的資源。從它所包括的范圍來看，資源包括了個人、社會和組織內(nèi)的現(xiàn)象等一系列廣泛的內(nèi)容。目前尚沒有有效的資料能夠完整統(tǒng)計企業(yè)所擁有資源，常用的方法是把企業(yè)資源分為有形資源和無形資源。企業(yè)資源的的種類財務(wù)資源物質(zhì)資源人力資源組織資源有形資源技術(shù)資源創(chuàng)新資源信譽無形資源企業(yè)的有形形資源企業(yè)的無形形資源與無形資源源相比，有有形資源容容易被識別別，也容易易估計其價價值。財務(wù)報表不不能完全表表達戰(zhàn)略意意義上企業(yè)業(yè)有形資源源的價值，，也不能表表達企業(yè)無無形資源的的價值。對企業(yè)有形形資源的評評估是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略制定定的首要內(nèi)內(nèi)容，包括括：更經(jīng)濟地使使用企業(yè)的的庫存和固固定資產(chǎn)，，通過有形形資產(chǎn)的重重組來提高高效率。使現(xiàn)有有形形資源在更更高利潤的的地方被利利用。許多企業(yè)無無形資源的的分量越顯顯突出。由于無形資資源看不見見，競爭對對手難于掌掌握和模仿仿。無形資源是是唯一能夠夠始終保持持競爭優(yōu)勢勢的核心能能力的源泉泉，在企企業(yè)戰(zhàn)略中中起重要作作用。無形資源中中公司信譽譽是最重要要的。隨著企業(yè)對對于知識依依賴程度的的不斷加強強，如何加加強以知識識資本為核核心的無形形資源成為為企業(yè)戰(zhàn)略略制定過程程中所要考考慮的頭等等問題有形資產(chǎn)聯(lián)想公司2012年企業(yè)吸收收投資1,47億元，減少少了債務(wù)融融資成本，，利息支出出大幅下降降?？傮w看看，企業(yè)的的資本經(jīng)營營盈利能力力不斷提高高。聯(lián)想在北京京、上海和和廣東惠陽陽各建有一一個現(xiàn)代化化的生產(chǎn)基基地，生產(chǎn)產(chǎn)臺式電腦腦、服務(wù)器器、筆記本本電腦、打打印機、掌掌上電腦、、主機板等等產(chǎn)品，年年生產(chǎn)能力力達到500萬臺（電腦腦）；同時時在廈門設(shè)設(shè)有大規(guī)模模的手機生生產(chǎn)基地。。聯(lián)想招聘的基本思路中高層管理人員基層員工內(nèi)部招聘（98%的中高層來自自己的培訓(xùn)）與獵頭公司合作校園招聘（重視創(chuàng)新，對年輕人情有獨鐘）社會招聘聯(lián)想所采用用的人才大大致有三個個層次，能能獨立做好好一攤事的的人，包括括各個領(lǐng)域域的專業(yè)人人才；能帶帶領(lǐng)一班人人做好事的的人；能審審時度勢，，具備一眼眼看到底制制定戰(zhàn)略能能力的人。。專利數(shù)數(shù)量是是一家家公司司能夠夠繼續(xù)續(xù)保持持創(chuàng)新新的一一個重重要指指標，，這個個數(shù)據(jù)據(jù)在一一定程程度上上反應(yīng)應(yīng)出一一家公公司進進行技技術(shù)開開發(fā)的的進程程。蘋蘋果公公司作作為一一家科科技公公司，，也是是以創(chuàng)創(chuàng)新能能力強強而著著稱。。在咨咨詢公公司Sqoop公布的的2015年度獲獲得專專利數(shù)數(shù)量最最多的的企業(yè)業(yè)排名名中，，蘋果果以獲獲得1795項專利利認證證排名名第12，毫無無疑問問蘋果果公司司的技技術(shù)資資源和和創(chuàng)新新資源源是非非常充充足的的。因因此蘋蘋果公公司的的每一一代iPhone產(chǎn)品都都能夠夠在市市場競競爭中中取得得優(yōu)勢勢。無形資資產(chǎn)蘋果的的產(chǎn)品品質(zhì)量量在用用戶中中也是是有非非常高高的認認可度度，iPhone的用戶戶體驗驗非常常優(yōu)秀秀。而而在不不久前前，蘋蘋果拒拒絕為為美國國政府府“開開后門門”也也為蘋蘋果公公司贏贏得了了較好好的聲聲譽。。因此此蘋果果手機機得以以在定定位高高端市市場的的同時時取得得較高高的市市場占占有率率。企業(yè)資資源的的作用用企業(yè)的的資源源是否否能夠夠帶來來競爭爭優(yōu)勢勢，要要看具具體情情況。。在某某些方方面具具有相相似資資源的的企業(yè)業(yè)，在在處于于不同同的環(huán)環(huán)境下下時，，可能能具有有不同同的競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。例如如兩家家具有有相似似的資資本規(guī)規(guī)模、、接近近的地地理位位置、、近似似的人人員結(jié)結(jié)構(gòu)的的企業(yè)業(yè)，如如果分分別處處于零零售業(yè)業(yè)和制制造業(yè)業(yè)，其其競爭爭優(yōu)勢勢可能能大不不相同同。而單獨獨的資資源通通常不不能導(dǎo)導(dǎo)致持持續(xù)的的競爭爭優(yōu)勢勢，需需要通通過不不同資資源的的結(jié)合合創(chuàng)造造持續(xù)續(xù)的競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。優(yōu)越性性：企企業(yè)所所擁有有的整整體資資源要要強于于競爭爭對手手。如如果只只是部部分資資源強強于對對手，，那么么需要要依靠靠某些些資源源的優(yōu)優(yōu)化組組合或或者開開發(fā)和和獲取取新的的資源源來實實現(xiàn)競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。聯(lián)想通通過收收購IBM的pc業(yè)務(wù)在在研發(fā)發(fā)、品牌、、渠道道等各各方面面獲得得巨大大進步步，從從而獲獲得競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。持久性性：有有些資資源不不是能能夠長長期保保持的的。自自然資資源的的枯竭竭可能能只對對自己己不利利，而而人才才資源源的流流失則則會直直接造造成自自己與與競爭爭對手手之間間力量量的變變化。。資源帶帶來競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的條件件雅馬哈與與所有投投身于雅雅馬哈事事業(yè)的人人共同建建立起互互相信任任的關(guān)系系，同時時形成一一個能充充分展示示個人才才能實現(xiàn)現(xiàn)自我價價值的企企業(yè)環(huán)境境，保證證了人才才資源不不會過多多流失。。獨占性：：企業(yè)所所擁有的的資源是是競爭對對手很難難或無法法獲得的的。競爭爭對手很很難與之之競爭，，甚至根根本沒有有競爭對對手。不可模模仿性性：有有些資資源是是可模模仿的的，例例如良良好的的地理理位置置，某某些生生產(chǎn)設(shè)設(shè)備等等。當當競爭爭對手手很容容易獲獲得同同樣的的設(shè)備備時，，這些些設(shè)備備帶來來的優(yōu)優(yōu)勢也也就不不存在在了。。資源帶帶來競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的條件件國家電電網(wǎng)、、中石石油中中石化化等企企業(yè)幾幾乎壟壟斷國國內(nèi)整整個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，，它們們占有有著絕絕大部部分資資源，，沒有有競爭爭對手手可口可可樂的的配方方是可可口可可樂公公司的的立足足之本本，除除了極極少數(shù)數(shù)可口口可樂樂公司司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人之外外幾乎乎無人人知道道，這這也是是可口口可樂樂公司司久盛盛不衰衰的原原因之之一企業(yè)的的某些些資源源本身身就是是劣勢勢的資資源。。相對對于競競爭對對手來來說，，企業(yè)業(yè)在某某些方方面具具有先先天劣劣勢，，并且且無法法在短短期內(nèi)內(nèi)改變變，需需要在在其他他方面面彌補補。企業(yè)沉沉迷于于現(xiàn)有有的資資源和和優(yōu)勢勢，而而不開開發(fā)新新的資資源和和優(yōu)勢勢。企企業(yè)擁擁有某某種競競爭優(yōu)優(yōu)勢后后，很很容易易形成成路徑徑依賴賴，導(dǎo)導(dǎo)致難難以去去開拓拓新的的資源源優(yōu)勢勢。負面作作用柯達曾曾經(jīng)創(chuàng)創(chuàng)造了了全球球傳統(tǒng)統(tǒng)膠卷卷市場場的神神話。。在輝輝煌時時期，，柯達達曾占占據(jù)全全球2/3的膠卷卷市場場，擁擁有員員工8.6萬人，，其特特約經(jīng)經(jīng)營店店遍布布全球球各地地。然而，，隨著著數(shù)碼碼成像像技術(shù)術(shù)的發(fā)發(fā)展與與普及及，數(shù)數(shù)碼產(chǎn)產(chǎn)品以以迅雷雷不及及耳之之勢席席卷全全球，，而率率先發(fā)發(fā)明出出數(shù)碼碼影像像技術(shù)術(shù)的柯柯達公公司，，因擔(dān)擔(dān)心這這一新新業(yè)務(wù)務(wù)會對對傳統(tǒng)統(tǒng)業(yè)務(wù)務(wù)造成成不利利影響響而將將數(shù)碼碼影像像技術(shù)術(shù)“雪雪藏””并堅堅持固固守傳傳統(tǒng)膠膠片市市場。。隨后后，數(shù)數(shù)碼相相機迅迅速在在全球球風(fēng)行行，而而傳統(tǒng)統(tǒng)膠片片市場場迅速速萎縮縮?？逻_被被迫轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，，但是是成果果甚微微，最最終不不得不不申請請破產(chǎn)產(chǎn)保護護。03企業(yè)能能力03企業(yè)能能力對企業(yè)資源的運用、轉(zhuǎn)換與整合概念01個人能力組織能力構(gòu)成021、對傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的變革2、企業(yè)核心能力的特征核心能力031企業(yè)能能力概概念整合工工廠，，整合合政府府農(nóng)村村扶貧貧工程程，整整合農(nóng)農(nóng)村信信用社社資金金。沒運輸輸車，，整合合個體體戶投投資買買車；；沒宿舍舍，整整合政政府出出地銀銀行出出錢，，員工工分期期貸款款。以成本本價獲獲得三三個月月大規(guī)規(guī)模的的路牌牌廣告告企業(yè)能能力是是指企企業(yè)配配置資資源，，發(fā)揮揮其生生產(chǎn)和和競爭爭作用用的能能力。。能力來來源于于企業(yè)業(yè)有形形資源源、無無形資資源的的整合合。資源整整合高高級階階段1＋1＝112企業(yè)能能力構(gòu)構(gòu)成個業(yè)務(wù)運運作能能力技術(shù)創(chuàng)新與與商品化能能力組織文化組織記憶與與學(xué)習(xí)組織能力專業(yè)技術(shù)能能力管理能力人際網(wǎng)絡(luò)個人能力統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的的能力相當程度決決定了企業(yè)業(yè)的成功管理能力領(lǐng)導(dǎo)者就是是整合者，，最好的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者就是是最好的整整合者專業(yè)能力與與所處行業(yè)業(yè)關(guān)聯(lián)巨大大，是公司司成敗關(guān)鍵鍵專業(yè)技術(shù)能能力促進企業(yè)內(nèi)內(nèi)部溝通協(xié)協(xié)調(diào)促成組織間間交易往來來關(guān)系企業(yè)營運關(guān)關(guān)鍵性資源源人際網(wǎng)絡(luò)能能力個人能力a專業(yè)技術(shù)能能力b管理能力標題數(shù)字等等都可以通通過點擊和和重新輸入入進行更改改，頂部““開始”面面板中可以以對字體、、字號、顏顏色、行距距等進行修修改。日本航空公公司于2010年1月19日日下午在東東京地方法法院申請破破產(chǎn)保護，，成為日本本自第二次次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)結(jié)束以來來最大一宗宗非金融企企業(yè)破產(chǎn)案案。日航有有58年歷歷史，一度度被視作““日本株式式會社”戰(zhàn)戰(zhàn)后經(jīng)濟繁繁榮的驕傲傲象征。日本航空公公司不僅是是世界日本航空公公司不僅是是世界第三三大航空公公司，更是是日本的““翅膀”。?！氨仨氄冗@家公公司”，時時任首相的的鳩山由紀紀夫登門邀邀請稻盛和和夫出山擔(dān)擔(dān)任這家破破產(chǎn)公司的的董事長，，幾乎所有有人都為后后者捏了一一把汗，怕怕他“晚節(jié)節(jié)不?！?。。但是，沒沒有想到，，稻盛和夫夫欣然應(yīng)允允。在他的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，日本本航空公司司接受了日日本政府企企業(yè)再生支支援機構(gòu)3500億億日元的資資金援助。。同時，各各交易銀行行也最終同同意放棄5215億億日元的債債權(quán)。日本本航空公司司在實施一一系列“重重建計劃””后，在宣宣告破產(chǎn)重重建的第二二年，就實實現(xiàn)了扭虧虧為盈。2011年年，公司不不僅繼續(xù)保保持了黑字字經(jīng)營，而而且純利潤潤高達1866億日日元。2012年9月，日本本航空公司司在東京證證券交易所所再次上市市06僅僅用了一一年時間，，日航做到到了三個第第一，一個個是利潤世世界第一，，一個是準準點率世界界第一，一一個是服務(wù)務(wù)水平世界界第一。就就算稻盛離離開日航，，日航也能能繼續(xù)健康康地發(fā)展了了。稻盛和和夫的哲學(xué)學(xué)理念能一一直推動著著日航干部部思想的前前進，從而而推動日航航的發(fā)展。。c人際網(wǎng)絡(luò)能能力有的老板一一個星期有有三四天在在高爾夫球球場上。在在打球的過過程中結(jié)識識并慢慢了了解這些老老板之后，，有一個這樣的的現(xiàn)象：和和那些一天天到晚在公公司忙的老老板相比，，這些悠閑閑的老板賺賺的錢并不不少，甚至至比那些整整天忙的老老板賺的還還要多。為什么高爾爾夫球場上上的老板賺賺得更多呢呢？第一，因為為整合到了了優(yōu)秀的人人才幫他們們干活，他他們才能有有更多的休休閑時間；；第二，由于于經(jīng)常出來來和優(yōu)秀的的社會精英英們在一起起，能不斷斷地從別人人身上學(xué)到到很多重要要的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營經(jīng)驗及及做人做事事的思維；；第三，關(guān)鍵鍵的是，社社會上重要要的資源都都掌握在這這些成功人人的手里，，與成功人人士相處時時間長了，，彼此有了了信任，他他們便愿意意把他們的的資源拿出出來與朋友友一起共享享，這樣，，大家都能能為企業(yè)引引進更多更更好的資源源，企業(yè)的的發(fā)展也就就解決了。。組織能力標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改，頂部“開始”面板中可以對字體、字號、顏色、行距等進行修改。業(yè)務(wù)運作能力良好的業(yè)務(wù)運作程序使企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)最大程度滿足客戶需求一旦建立，難以仿效，成為最具價值的競爭優(yōu)勢標題數(shù)字等都可以通過點擊和重新輸入進行更改，頂部“開始”面板中可以對字體、字號、顏色、行距等進行修改。技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力新產(chǎn)品開發(fā)有賴于技術(shù)創(chuàng)新及商品化能力組織中營銷、制造與研發(fā)三個部門進行同步運營的能力值得特別重視組織記憶與學(xué)習(xí)保有過去的經(jīng)驗并有效運用經(jīng)驗于決策，減少任務(wù)交付過程的協(xié)調(diào)、溝通與執(zhí)行的交易成本在同行業(yè)取得不敗的優(yōu)勢地位鼓勵創(chuàng)新與合作的組織文化對人性的尊重、對創(chuàng)新與互助的鼓勵使組織發(fā)展具有自我調(diào)適與改善能力難以模仿。超越a業(yè)務(wù)運作能能力亨利·福特特偶然間在在一份肉類類加工廠報報告中獲得得靈感，為為了滿足消消費者對T型車強烈烈的需求，，他決定采采用流水線線的方式生生產(chǎn)汽車。。每個工人人固定在一一個工位組組裝車輛的的某一個零零件，原先先一輛汽車車裝配時間間需要700多個小小時，T型型車采用流流水線作業(yè)業(yè)僅需12.5小時時。此舉讓讓福特T型型車產(chǎn)能大大增，加上上流水線作作業(yè)可大幅幅減少工人人數(shù)量，福福特T型車車的成本有有效降低。。標注字體使用行距背景圖片出出處聲明英文CenturyGothic中文微軟軟雅黑正文1.3本網(wǎng)站所提提供的任何何信息內(nèi)容容（包括但但不限于PPT模板、Word文檔、Excel圖表、圖片片素材等））均受《中中華人民共共和國著作作權(quán)法》、、《信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)權(quán)保護條例例》及其他他適用的法法律法規(guī)的的保護，未未經(jīng)權(quán)利人人書面明確確授權(quán)，信信息內(nèi)容的的任何部分分(包括圖圖片或圖表表)不得被被全部或部部分的復(fù)制制、傳播、、銷售，否否則將承擔(dān)擔(dān)法律責(zé)任任。OfficePLUS1更簡化化的流流程、、更短短的時時間、、更精精確的的研發(fā)發(fā)是Zara等等快時時尚類類行業(yè)業(yè)的優(yōu)優(yōu)勢。。b技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新與與商品品化能能力c鼓勵創(chuàng)創(chuàng)新與與合作作的組組織文文化Google谷歌餐餐吧(GoogleCaféé)，，鼓勵勵團隊隊內(nèi)部部和不不同團團隊間間的員員工進進行互互動，，就工工作和和娛樂樂進行行交流流?？芍苯咏咏o公公司任任何領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)發(fā)郵件件。允許其其員工工每周周將20%的工工作時時間用于自自己感感興趣趣的項目目，通通過這這一方方式，，谷歌得得以發(fā)發(fā)掘出出眾多多有才才華的的員工工。定期對對員工工進行行調(diào)查查，了了解他他們對對各自自經(jīng)理理的看看法，，然后后使用用該信信息公公開表表揚最最優(yōu)秀秀的管管理人人員，，并將將他們們評為為下一一年的的導(dǎo)師師和工工作榜榜樣。。最差差勁的的管理理人員員會接接受大大量的的輔導(dǎo)導(dǎo)和培培訓(xùn)，，其中中的75%會在在一個個季度度內(nèi)得得到改改進。。Googled組織記記憶與與學(xué)習(xí)習(xí)積累過過去經(jīng)經(jīng)驗，，成為為具有有良好好思考考能力力的機機體保留所所有能能力與與貢獻獻者信信息，，發(fā)揮揮社會會記憶憶力的的功功能使成員員不必必斤斤斤計較較短期期報酬酬日式企企業(yè)職職工雇雇傭終終生制制信息資資料庫庫的建建立企業(yè)紀紀念性性活動動3企業(yè)核核心能能力個02企業(yè)核核心能能力的的特征征01核心能能力是是對傳傳統(tǒng)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略理理論的的變革革01核心能能力是是對傳傳統(tǒng)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略理理論的的變革革全球化化加劇劇和知識經(jīng)經(jīng)濟是企業(yè)業(yè)面臨臨的兩兩個最最顯著著的外外部環(huán)環(huán)境變變化。。傳統(tǒng)統(tǒng)的競競爭優(yōu)優(yōu)勢來來源被被全球球化克克服，，知識識經(jīng)濟濟降低低了這這些優(yōu)優(yōu)勢在在企業(yè)業(yè)經(jīng)營營中所所起的的作用用。1990年，普普拉哈哈拉德德和哈哈梅爾爾指出出，新環(huán)境境下企企業(yè)競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的根源源在于于核心心競爭爭能力力。以核心心能力力為基基礎(chǔ)的的企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略觀認認為，，企業(yè)業(yè)是由由能被被用于于創(chuàng)造造排他他性市市場地地位的的核心心能力力構(gòu)成成的。。一個企業(yè)一定定要擁有一些些其他企業(yè)所所沒有的特殊殊的資源和能能力。02企業(yè)核心能力力的特征只有極少數(shù)當當前或潛在的的競爭對手所所用的能力。。罕見的能力不存在戰(zhàn)略等等價物的能力力不可替代的能能力指能幫助公司司在其外部環(huán)環(huán)境中開拓機機會或消除威威脅的能力。有價值的能力力其他企業(yè)不容容易開發(fā)的能能力不可完全模仿仿的能力有價值的能力力：幫助公司在外外部環(huán)境中開開拓機會消除除威脅。有價價值的能力能能使企業(yè)形成成和實施為特特定的顧客創(chuàng)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)戰(zhàn)略。如，索索尼的生產(chǎn)能能力和精致的的設(shè)計技術(shù)就就是一種有價價值的能力，，索尼利用它它來設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)并銷售微型型電子技術(shù)產(chǎn)產(chǎn)品，捕捉一一系列市場機機會，產(chǎn)生了了便攜式的CD播放機和8mm的攝像機等產(chǎn)產(chǎn)品罕見的能力公司間實施相相同的戰(zhàn)略阻阻礙了它們獲獲得持續(xù)的競競爭優(yōu)勢，只只有當企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造并發(fā)展出出了那些與競競爭對手之間間共有能力不不一樣的能力力時，才會產(chǎn)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢勢。如，戴爾爾發(fā)展出自己己的直銷模式式，他比競爭爭對手更有效效率，也使得得他們的增長長率高于同行行業(yè)水平。全全球個人電腦腦銷售量第一一。通過電話話網(wǎng)絡(luò)或者銷銷售代表的方方式直接與客客戶建立聯(lián)系系，為客戶提提供產(chǎn)品咨詢詢了解需求。。而其他品牌牌則一般通過過經(jīng)銷商的方方式，而PC廠家無法像戴戴爾這樣直接接響應(yīng)顧客需需求。不可完全模仿仿的能力企業(yè)能力在獨獨特的歷史條條件下形成，，或者企業(yè)在在時間空間上上的定位而開開發(fā)出來的。。在一所大學(xué)學(xué)建成之前就就已建設(shè)好的的停車場?；莼萜?、松下這這樣的優(yōu)秀企企業(yè)之所以能能保持長期競競爭優(yōu)勢，在在早期生涯中中一步步積累累起來的。在一當企業(yè)的的能力和他的的競爭優(yōu)勢之之間的因果關(guān)關(guān)系不明確時時，競爭對手手不能確定到到底開發(fā)哪種種能力去模仿仿競爭對手的的戰(zhàn)略諸如信譽這樣樣難以模仿的的能力。公司司與顧客、經(jīng)經(jīng)銷商等。不可替代的能能力能力越是無形形，就越是難難以模仿，競競爭對手的挑挑戰(zhàn)也就越大大。如，特定定企業(yè)的知識識，管理人員員與非管理人人員之間互相相信任的工作作關(guān)系就是這這樣的難于識識別的能力。。（以人為本本的管理理念念，制度人性性化，用情感感紐帶將員工工聯(lián)系起來））04企業(yè)組織因素素04企業(yè)組織因素素企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與企業(yè)文化化企業(yè)高層管理理者企業(yè)組合因素素與企業(yè)能力力的互動1、2、3、04企業(yè)組織因素素（1）（1）組織結(jié)結(jié)構(gòu)——是指指組織內(nèi)部分分工協(xié)作的基基本聯(lián)系方式式或框架。（2）組織結(jié)結(jié)構(gòu)的作用———規(guī)范和指指導(dǎo)組織的工工作及活動。。組織結(jié)構(gòu)的概概念主要聯(lián)系方式式有三種聯(lián)系協(xié)協(xié)調(diào)方式，存存在于組織的的不同階段并并具有不同的的作用：個人指令人員默契規(guī)范結(jié)構(gòu)04企業(yè)組織因素素（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)類型直線制是一種種最早也是最最簡單的組織織形式。它的特點是企企業(yè)各級行政政單位從上到到下實行垂直直領(lǐng)導(dǎo)，下屬屬部門只接受受一個上級的的指令，各級級主管負責(zé)人人對所屬單位位的一切問題題負責(zé)。廠部部不另設(shè)職能能機構(gòu)（可設(shè)設(shè)職能人員協(xié)協(xié)助主管人工工作），一切切管理職能基基本上都由行行政主管自己己執(zhí)行。直線制直線制組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡簡單，責(zé)任分分明，命令統(tǒng)統(tǒng)一。缺點：它要求行政政負責(zé)人通曉曉多種知識和和技能，親自自處理各種業(yè)業(yè)務(wù)。這在業(yè)業(yè)務(wù)比較復(fù)雜雜、企業(yè)規(guī)模模比較大的情情況下，把所所有管理職能能都集中到最最高主管一人人身上，顯然然是難以勝任任的。因此，直線制制只適用于規(guī)規(guī)模較小，生生產(chǎn)技術(shù)比較較簡單的企業(yè)業(yè)，對生產(chǎn)技技術(shù)和經(jīng)營管管理比較復(fù)雜雜的企業(yè)并不不適宜04企業(yè)組織因素素（1）職能制職能制組織結(jié)結(jié)構(gòu)，是各級級行政單位除除主管負責(zé)人人外，還相應(yīng)應(yīng)地設(shè)立一些些職能機構(gòu)。。優(yōu)點是能適應(yīng)應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技技術(shù)比較復(fù)雜雜，管理工作作比較精細的的特點；能充充分發(fā)揮職能能機構(gòu)的專業(yè)業(yè)管理作用，，減輕直線領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員的工工作負擔(dān)。。缺點是妨礙了了必要的集中中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一一指揮，形成成了多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)；不利于建建立和健全各各級行政負責(zé)責(zé)人和職能科科室的責(zé)任制制，在中間管管理層往往會會出現(xiàn)有功大大家搶，有過過大家推的現(xiàn)現(xiàn)象；另外，，在上級行政政領(lǐng)導(dǎo)和職能能機構(gòu)的指導(dǎo)導(dǎo)和命令發(fā)生生矛盾時，下下級就無所適適從，影響工工作的正常進進行，容易造造成紀律松弛弛，生產(chǎn)管理理秩序混亂由于這種組織織結(jié)構(gòu)形式的的明顯的缺陷陷，現(xiàn)代企業(yè)業(yè)一般都不采采用職能制。。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)類型職能制組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖04企業(yè)組織因素素（1）事業(yè)部制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)類型事業(yè)部制最早早是由美國通通用汽車公司司總裁斯隆于于1924年年提出的，故故有“斯隆模模型”之稱，，也叫“聯(lián)邦邦分權(quán)化”，，是一種高度度（層）集權(quán)權(quán)下的分權(quán)管管理體制。它適用于于規(guī)模龐龐大，品品種繁多多，技術(shù)術(shù)復(fù)雜的的大型企企業(yè)，是是國外較較大的聯(lián)聯(lián)合公司司所采用用的一種種組織形形式，近近幾年我我國一些些大型企企業(yè)集團團或公司司也引進進了這種種組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式式。事業(yè)部組組織的優(yōu)優(yōu)點與缺缺點（1）優(yōu)優(yōu)點l有助于戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理與日常常管理的的分工與與結(jié)合l形成內(nèi)部部競爭與與動態(tài)平平衡l靈活調(diào)整整經(jīng)營方方向和產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)l有利于專專業(yè)化與與聯(lián)合化化的整合合（2）缺缺點l容易導(dǎo)致致部門利利益至上上l機構(gòu)重疊疊、管理理人員增增多和管管理費用用增加l相關(guān)適應(yīng)應(yīng)條件。。一般適適用于業(yè)業(yè)務(wù)多樣樣，經(jīng)營營規(guī)模大大，產(chǎn)品品品品種種多，各各種產(chǎn)品品之間工工藝差別別較大，，市場需需求較復(fù)復(fù)雜且變變化較快快、要求求適應(yīng)性性強的企企業(yè)。04企業(yè)組織織因素（（1）矩陣制企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)類類型1、矩陣陣組織的的構(gòu)成。。矩陣組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是由縱縱橫兩個個組織系系列組成成，一個個是職能能部門系系列，另另一個是是為完成成某一個個項目或或臨時任任務(wù)而組組建的項項目組系系列。這這種組織織形式既既有按職職能劃分分的縱向向聯(lián)系，，又有按按執(zhí)行項項目和任任務(wù)劃分分的橫向向聯(lián)系，，縱橫兩兩個系列列交叉就就構(gòu)成矩矩陣組織織。2、優(yōu)點點與缺點點（1）優(yōu)優(yōu)點l把縱向和和橫向聯(lián)聯(lián)系結(jié)合合起來l充分發(fā)揮揮現(xiàn)有人人員的作作用l較好解決決了穩(wěn)定定的結(jié)構(gòu)構(gòu)和多變變的業(yè)務(wù)務(wù)之間的的矛盾l有利于綜綜合管理理與專業(yè)業(yè)管理的的結(jié)合（2）缺缺點l容易產(chǎn)生生多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)l工作人員員任務(wù)頻頻繁變動動影響其其工作穩(wěn)穩(wěn)定和態(tài)態(tài)度04企業(yè)組織織因素（（1）google的的核心組組織方式式（小團隊管管理方式式）在Google，，采采取的是是一種小團隊管管理方式式，事實證證明這種種小團隊隊的方式式更有益益于提高高工作效效率。Google小小團隊管管理方式式主要有有三個好好處：一、是它它能夠讓讓我們增增加嘗試試的可能能性，讓讓我們不不斷嘗試試盡量多多的新生生事物，，這樣我我們成功功的幾率率就比較較大。二、是能能夠給我我們的員員工更多多的主人人翁責(zé)任任感，讓讓他們覺覺得不是是在一家家大公司司工作。。改進他他們的工工作氛圍圍，讓小小組有決決策權(quán)，，在開發(fā)發(fā)過程中中讓他們們覺得自自己擁有有決定方方向的自自主權(quán)，，同時又又可以為為用戶來來服務(wù)。。三、是能能夠降低低團隊內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)的成本本。我們們有一個個信條，，快比慢慢好。小小團隊有有很多的的決策權(quán)權(quán)，這樣樣我們就就可以在在更短的的時間內(nèi)內(nèi)開發(fā)出出更多的的產(chǎn)品，，對于出出現(xiàn)的失失誤調(diào)整整起來也也會更容容易一些些。現(xiàn)在在一些IT企業(yè)業(yè)，開發(fā)發(fā)團隊幾幾百個人人，歷時時數(shù)年開開發(fā)一個個系統(tǒng)，，在這種種情況下下，如果果出現(xiàn)問問題改起起來比較較麻煩，，而且大大的團隊隊工作起起來進展展比較慢慢一些，，所以我我們覺得得這種小小團隊的的方式更更有益于于提高工工作效率率。04企業(yè)組織織因素（（1）google的的核心組組織理念念（“群眾的智智慧”）我們堅信信“群眾的智智慧”這一理理念，并并希望在在確定任任何決議議之前收收集廣泛泛的觀點點作為分分析基礎(chǔ)礎(chǔ)。Google的的工程師師們可以以把20%的工工作時間間放在自自選項目目開發(fā)上上。當然然其中必必須有一一個批準準過程以以及某些些失敗，，但基本本上我們們希望讓讓所有富富有創(chuàng)意意的人發(fā)發(fā)揮創(chuàng)意意。公開的秘秘密武器器————創(chuàng)意郵郵件目錄錄：一個個全公司司共用的的建議箱箱。任何何人都可可以把自自己的創(chuàng)創(chuàng)意發(fā)送送到這里里，從停停車程序序到下一一代應(yīng)用用程序等等等。在在這里所所有人都都可以對對創(chuàng)意發(fā)發(fā)表評論論、進行行評價，，從而促促使最佳佳創(chuàng)意浮浮出水面面。04企業(yè)組織因因素（1））企業(yè)文化企業(yè)文化是是公司成員員共享和認認同的價值值觀、信念念和愿望，，能夠在員員工中間代代代相傳。。企業(yè)文化有有兩個不同同屬性，強強度和整合合度。文化強度（（深度）是是組織成員員接受價值值觀、規(guī)范范以及其他他文化內(nèi)涵涵的程度。。文化整合度度（廣度））指組織內(nèi)內(nèi)共享相同同文化的廣廣泛程度。。企業(yè)文化在在組織中有有下列重要要功能：文化給員工工傳達一種種認同感文化能促使使員工對某某件事更加加努力作為一個社社會系統(tǒng)，，文化使組組織更穩(wěn)定定文化使員工工感覺到組組織行為，，這為員工工行動提供供了一個參參考坐標系系，是他他們采采取恰當行行動的指南南。04企業(yè)組織因因素（1））企業(yè)文化價值觀的功功能強有力的激激勵作用形成職工對對本企業(yè)文文化的自然然適應(yīng)促進溝通和和理解共有的思維維方式有利于企業(yè)業(yè)成員間理理解和溝通通共有的思維維方式對人人們把自己己的思考變變成行動方方面有重要要影響促進企業(yè)的的學(xué)習(xí)過程程行為規(guī)范的的功能自動控制、、自動調(diào)節(jié)節(jié)、約束行行為的功能能可以起到在在沒有明確確規(guī)范約束束條件下調(diào)調(diào)節(jié)行為和和明確規(guī)范范未能規(guī)定定范圍內(nèi)起起約束作用用的功能共有的規(guī)范范有助于迅迅速決策04企業(yè)組織因因素（1））Google是一個個由創(chuàng)新人人才組成的的公司，Google的企業(yè)業(yè)文化也是是如此。我我們堅信抓抓住知識型型員工將是是未來企業(yè)業(yè)成功的關(guān)關(guān)鍵。在Google，我我們認為管管理學(xué)宗師師彼得?德德魯克對于于如何管理理“知識型型員工”的的理解最為為深刻。德德魯克說知知識型員工工相信自己己拿工資是是為了出效效率，而不不是為了完完成朝九晚晚五的呆板板工作，聰聰明的企業(yè)業(yè)會排除任任何影響知知識型員工工工作的障障礙。04企業(yè)組織因因素（1））1、辦公環(huán)環(huán)境親人化化Google辦公樓樓隨處散落落著健身設(shè)設(shè)施、按摩摩椅、臺球球桌、帳篷篷等有趣的的東西。整整個辦公空空間采用了了不同的色色調(diào)搭配，，明亮鮮活活。這些都都讓人感到到輕松自在在。除此之之外，每名名新員工都都將得到100美元元，用于裝裝飾辦公室室，可以在在自己的辦辦公室中““恣意妄為為”。這才才叫我的地地盤我做主主，好的辦辦公環(huán)境就就是要激發(fā)發(fā)人的效能能，只有讓讓人感到舒舒適，才會會產(chǎn)生更好好的創(chuàng)意和和想法。2、人員自自由流動化化從創(chuàng)立之初初，Google就就規(guī)定管理理層不能限限制員工在在公司內(nèi)部部自由流動動，員工可可以自由到到一個新的的部門做自自己喜歡的的事情?！啊耙粋€想法法有人支持持就可以去去做”，這這種寬松的的政策和環(huán)環(huán)境使得Gmail、谷歌地地圖等深受受用戶好評評的產(chǎn)品誕誕生成為可可能。絕對個性化化的工作環(huán)環(huán)境04企業(yè)組織因因素（1））3、20%時間私有有化允許每位工工程師擁有有20%的的自由支配配時間。這這也是谷歌歌深以為傲傲的地方。。這是他們們公認的谷谷歌一個小小秘訣。Google的企業(yè)業(yè)文化魅力力是鼓勵創(chuàng)創(chuàng)新，即使使每項工程程都要有計計劃、有組組織地實施施，公司還還是決定留留給每位工工程師20%的私有有時間，讓讓他們?nèi)プ鲎鲎约赫J為為更重要的的事情。許許多好項目目都源自這這20%的的時間。4、內(nèi)部溝溝通扁平化化公司人人平平等，管理理職位更多多是強調(diào)服服務(wù)，工程程師們受到到更多尊敬敬。每個人人距離總裁裁的級別可可能不超過過3級，人人人不僅可可公平享受受辦公空間間，更具備備零距離接接觸高層反反饋意見的的機會。每每逢周五，，的的兩位創(chuàng)創(chuàng)始人以及及首席執(zhí)行行官都會與與員工們共共進午餐。。以滿足員員工提出的的種種“非非分”要求求。一般情情況，兩位位創(chuàng)始人都都會滿足員員工們的過過分要求。。員工使用滑板板車來往于不不同工作場所所04企業(yè)組織因素素（2）企業(yè)高層管理理者1.地位高層管理者處處于核心地位，負責(zé)制制定企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略，充當決決策者和實施施者的角色。。2.雙重屬性性一方面，他們們是企業(yè)的重重要而又獨特特的資源；另一方面，他他們又在管理理企業(yè)的其他他資源。3.高層管理理者作用的具具體表現(xiàn)：斯隆對于通用用汽車的管理理喬布斯對于蘋蘋果電腦的管管理比爾蓋茨對于于微軟的管理理04企業(yè)組織因素素（2）在Google，管理者者的角色是一一個觀點的收集者，而不是決策策的獨裁者。。統(tǒng)一大多數(shù)數(shù)人的意見有有時要花費較較長時間，但但通?？梢越M組成一個更加加忠誠的工作作組和更為明明智的決策。。在Google，幾乎乎所有決策都都是基于大量量分析后得出出，他們創(chuàng)建建了多種管理理信息的系統(tǒng)統(tǒng)。04企業(yè)組織因素素（2）典型高管:埃里克?施密密特---------google董董事長管理理念：奉行集體決策策找到對的員工工并利用他們們的智慧執(zhí)行行集體決策“70-20-10”法法則善于集中精力力把優(yōu)勢產(chǎn)品品做好。04企業(yè)組織因素素（3）企業(yè)組織因素素與企業(yè)能力力的互動組織的結(jié)構(gòu)、、組織的文化化對組織的能能力分別起到到框架性和核心的作用，另外外，企業(yè)的高高層管理者也也對其的能力力起到了重要的影響。首先，企業(yè)想想要充分發(fā)揮揮出個人的能能力，必須有有很好的組織織結(jié)構(gòu)做保障障，同時良好好的組織文化化也對個人能能力的發(fā)揮產(chǎn)產(chǎn)生巨大的作作用。組織對對個人能力的的互動關(guān)鍵在在于組織必須須能夠保證個個人的能力得得到有效的輸輸出，同時能能夠激發(fā)出更更大潛力。組織能力的強強弱關(guān)鍵還在在于組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的合理與否否，能不能保保證企業(yè)日常常工作的有序序有效的運行行，同時還要要激發(fā)企業(yè)進進一步發(fā)展的的動力。因此，企業(yè)組組織因素與企企業(yè)能力的良良性互動還在在于，符合企企業(yè)正常發(fā)展展的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和貫穿于其其間的優(yōu)秀企企業(yè)文化。企企業(yè)能力的發(fā)發(fā)展還能進一一步推動組織織因素的優(yōu)化化。04企業(yè)組織因素素（3）與企業(yè)能力的的互動——（通過組組織方式，充充分保證企業(yè)業(yè)有序有效地地運行，并推推動優(yōu)化）1.Google的幾乎乎每個項目都都是小組項目目，每個小組組之間都必須須進行交流合合作。2.谷谷歌開始專專注于建立完完美團隊，比比如最好將性性格內(nèi)向的人人放在一起，，或個人關(guān)系系較好的人組組成團隊后效效率可能更高高。3.優(yōu)渥的福利待待遇讓每個員員工的才能得得到了充分發(fā)發(fā)揮。谷歌已經(jīng)推出出的職員福利利包括：免費費食物、桌上上足球、干洗洗服務(wù)、優(yōu)越越的產(chǎn)假等，，而遺屬福利利的出現(xiàn)更為為這個福利表表添加了傳奇奇色彩。Google員工在公司司總部的迷你你游泳池里游游泳（居然還還配有救生員員）05企業(yè)內(nèi)部分析析的主要方法法05企業(yè)內(nèi)部分析析的主要方法法財務(wù)比率分析析戰(zhàn)略要素評價價矩陣法價值鏈分析SWOT分析05企業(yè)內(nèi)部分析析的主要方法法由美國哈佛商商學(xué)院著名戰(zhàn)戰(zhàn)略學(xué)家邁克克爾·波特提提出的"價值值鏈分析法"，把企業(yè)內(nèi)內(nèi)外價值增加加的活動分為為基本活動和和支持性活動動?；净顒由婕捌髽I(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等?；净顒雍椭еС中曰顒訕?gòu)構(gòu)成了企業(yè)的的價值鏈。價值鏈分析05企業(yè)內(nèi)部分析析的主要方法法豐田模模式的的價值值鏈分分析豐田汽汽車公公司創(chuàng)創(chuàng)立於於1933年，，最初初只是是豐田田自動動織機機製作作所(現(xiàn)為為一家家子公公司)的一一個部部門。。1936年9月，，豐田田自動動織機機製作作所正正式登登記為為公司司，而而於於1937年8月才才以一一千二二百萬萬的資資本額額，名名正言言順的的成立立豐田田汽車車工業(yè)業(yè)公司司。日本豐豐田集集團，，是世世界最最大的的汽車車製造造商之之一，，子公公司大大多以以生產(chǎn)產(chǎn)汽車車、汽汽車零零件、、商業(yè)業(yè)和工工業(yè)用用車輛輛為主主，總總部設(shè)設(shè)在豐豐田市市。2008年年豐田田超過過通用用成為為最大大的汽汽車制制造商商，豐豐田第第一次次成為為世界界最大大的汽汽車制制造商商,在在汽車車行業(yè)業(yè)內(nèi),打破破了77年年的記記錄超超過了了通用用汽車車。2009年年10月，，騰訊訊財經(jīng)經(jīng)訊,由于于車輛輛腳墊墊卡住住油門門踏板板而導(dǎo)導(dǎo)致嚴嚴重車車禍，，日本本豐田田公司司計劃劃花費費400億億日元元（約約合4.4億美美元））召回回美國國市場場上的的380萬萬輛汽汽車。。05企業(yè)內(nèi)內(nèi)部分分析的的主要要方法法價值活活動本本身豐田一一直堅堅持自自主學(xué)學(xué)習(xí)，，雖然然早期期不得得不大大量模模仿，，但卻卻是一一個“聰明的的模仿仿者”。豐田田十分分善于于抓住住機遇遇，瞄瞄準全全球能能源缺缺乏的的現(xiàn)狀狀，開開發(fā)出出低油油耗、、低排排廢的的小型型車，，搶占占國內(nèi)內(nèi)外市市場。。根據(jù)據(jù)《紐紐約時時報》》歸納納的豐豐田的的成功功要素素，其其中一一點便便是其其對于于研發(fā)發(fā)的重重視，，每天天平均均研發(fā)發(fā)費用用竟高高達2000萬美元。。05企業(yè)內(nèi)部部分析的的主要方方法價值鏈的的外部聯(lián)聯(lián)系豐田汽車車經(jīng)營理理念豐豐田最著著名的，，就是他他那套重重視標準準化流程程、看板板生產(chǎn)的的「豐田田式生產(chǎn)產(chǎn)與管理理」。豐田喜一一郎倡導(dǎo)導(dǎo)並貫徹徹實行的的“準時時生產(chǎn)””，后來來成為““豐田生生產(chǎn)模式式”的最最初雛形形。豐田田“準時時生產(chǎn)””制度要要求其200多多個配件件供應(yīng)商商把生產(chǎn)產(chǎn)廠房都都搬到豐豐田裝配配車間方方圓100公裡裡之內(nèi)，，並保証証所有配配件能夠夠在1個個小時內(nèi)內(nèi)送達裝裝配線，，從而使使豐田能能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)零庫存存的汽車車生產(chǎn)。。僅此一一項，豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)一輛汽汽車的成成本就能能比其他他廠商減減低將近近20%。如豐田汽汽車公司司總裝廠廠與零部部件廠商商之間的的平均距距離為95.3km，相比之之下，日日產(chǎn)為183.3km，福特為為818.8km,通用為687.2km。利用JIT系統(tǒng)，豐豐田形成成了獨特特的成本本優(yōu)勢。。05企業(yè)內(nèi)部部分析的的主要方方法價值鏈的的內(nèi)部聯(lián)聯(lián)系豐田在研研發(fā)過程程中，從從車型繪繪圖室到到車陳列列室中涉涉及各個個環(huán)節(jié)的的工作人人員同時時聚在一一起，了了解車輛輛的設(shè)計計概念，，減少了了整個設(shè)設(shè)計流程程在各部部門中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)所浪費費的時間間，及時時吸取各各部門提提出的寶寶貴意見見。價值值鏈中各各種活動動之間的的有機結(jié)結(jié)合，形形成了豐豐田的競競爭優(yōu)勢勢。05企業(yè)內(nèi)部部分析的的主要方方法價值鏈分分析的缺缺陷價值鏈為為戰(zhàn)略執(zhí)行行研究開創(chuàng)創(chuàng)了一個個嶄新的的局面，，價值鏈鏈一旦建建立起來來，就會會非常有有助于準準確地分分析價值值鏈各個個環(huán)節(jié)所所增加的的價值。。但是，，我們也也需要看看到價值值鏈分析析方法中中存在的的不足。。05企業(yè)內(nèi)部部分析的的主要方方法價值鏈分分析的缺缺陷價值鏈鏈更多的的關(guān)注在在短期提提高企業(yè)業(yè)競爭能能力。企企業(yè)在制制定戰(zhàn)略略時通常常都希望望實現(xiàn)持持續(xù)的增增長的價價值目標標，而在在實際操操作過程程中，執(zhí)執(zhí)行人員員又比較較傾向于于改善企企業(yè)當前前的財務(wù)務(wù)狀況，，在這種種情況下下，企業(yè)業(yè)很可能能犧牲長長期利益益來換取取短期業(yè)業(yè)績的改改善。價價值鏈并并沒有對對兩者之之間的矛矛盾提供供一個很很好的方方法。05企業(yè)內(nèi)部部分析的的主要方方法價值鏈分分析的缺缺陷價值鏈鏈關(guān)注的的是內(nèi)部部管理對對價值創(chuàng)創(chuàng)造的影影響。當當制造業(yè)業(yè)占據(jù)經(jīng)經(jīng)濟的主主要地位位時，客客戶對于于生產(chǎn)廠廠商的影影響能力力基本上上是比較較有限的的。但隨隨著服務(wù)務(wù)經(jīng)濟和和知識經(jīng)經(jīng)濟的迅迅速崛起起并成為為經(jīng)濟的的主要組組成部分分，客戶戶對于產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的影影響力得得到很大大的提高高?？蛻魬粲绊懥αΦ牟粩鄶喑砷L對對企業(yè)的的經(jīng)營思思想產(chǎn)生生了巨大大的沖擊擊，很多多企業(yè)從從關(guān)注內(nèi)內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)活動轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向關(guān)注注客戶價價值需求求，以滿滿足客戶戶的需求求作為企企業(yè)經(jīng)營營的宗旨旨。05企業(yè)內(nèi)部部分析的的主要方方法價值鏈分分析的缺缺陷價值鏈鏈分析的的終點是是利潤，，利潤概概念雖然然在會計計核算中中非常方方便，但但是在進進行績效效考核時時卻面臨臨著很多多的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。價值值鏈希望望通過增增強內(nèi)部部的價值值創(chuàng)造能能力，產(chǎn)產(chǎn)生更多多的利潤潤，提高高其市場場競爭能能力。從從這個意意義上講講，利潤潤似乎并并不能幫幫助其實實現(xiàn)這個個目標。。利潤是是一個絕絕對指標標，并不不能反映映企業(yè)使使用資產(chǎn)產(chǎn)的效率率。而對對于股東東而言，，利潤只只是扣除除了實際際發(fā)生成成本后的的收益，，并沒有有反映企企業(yè)占用用股東資資金的機機會成本本，所以以利潤水水平并不不能體現(xiàn)現(xiàn)管理者者使用股股東資本本的真實實水平。。另外利利潤只是是一個時時點數(shù)值值，并沒沒有反映映未來增增長機會會可能帶帶來的收收益部分分。05企業(yè)內(nèi)部部分析的的主要方方法價值鏈分分析的缺缺陷在當前前全球化化加劇，，知識經(jīng)經(jīng)濟逐步步影響企企業(yè)日常常經(jīng)營活活動的背背景下，，在大多多數(shù)行業(yè)業(yè)中，已已經(jīng)很少少有某一一個企業(yè)業(yè)單股完完成從產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計到銷售售的全部部價值過過程，企企業(yè)一般般會圍繞繞企業(yè)的的核心能能力選擇擇部分增增值過程程展開生生產(chǎn)經(jīng)營營，其他他的過程程則會通通過外包包、采購購等方式式進行，，例如耐耐克，企企業(yè)本身身只進行行產(chǎn)品設(shè)設(shè)計。車到山前前必有路路，可惜惜豐田剎剎不住。。2010年以來來，豐田田一步步步陷入““召回門門”深淵淵。因汽汽車腳墊墊、油門門踏板、、油管等等質(zhì)量問問題，豐豐田全球球陸續(xù)召召回有安安全隱患患的汽車車，總量量近1000萬萬輛，遠遠遠超出出其2009年年近800萬輛輛的全球球總銷量量。從豐田喜喜一郎、、張富士士夫到渡渡邊捷昭昭，豊田田社長個個個都是是成本殺殺手。早早在1964年年進入豐豐田之時時，畢業(yè)業(yè)於日本本東京慶慶應(yīng)大學(xué)學(xué)的渡邊邊捷昭，，或許因因為學(xué)的的是經(jīng)濟濟專業(yè)，，在“摳摳門”方方面表現(xiàn)現(xiàn)了非同同尋常的的天賦。。最初，，他負責(zé)責(zé)豐田食食堂的管管理工作作。為控控制成本本，渡邊邊捷昭請請來營養(yǎng)養(yǎng)專家對對員工倒倒入泔水水桶中的的剩飯進進行分析析，從而而確定哪哪些食品品可以從從員工的的盒飯中中取消。。這一做做法讓豐豐田的員員工食堂堂迅速扭扭虧為盈盈。05企業(yè)內(nèi)部部分析的的主要方方法車到山前前必有路路，可惜惜豐田剎剎不住。。渡邊捷昭昭接替張張富士夫夫出任豐豐田社長長后，他他進一步步提出了了新的控控制成本本計劃：：“把成成本降低低30％％是遠遠遠不夠的的，我們們要盡一一切可能能來降低低成本。。目標是是在現(xiàn)有有的基礎(chǔ)礎(chǔ)上再降降低50％，確確保20％至30％的的利潤。?！贝撕蠛?，豐田田在進行行汽車制制造時，，將多個個零部件件組合成成標準組組件，並並淘汰不不必要的的部件，，從而降降低零部部件成本本，目標標是將零零部件數(shù)數(shù)目減少少一半。。這一計計劃的實實施，每每年為豐豐田節(jié)省省約20億美元元的生產(chǎn)產(chǎn)成本。。渡邊捷昭昭對成本本的控制制一度發(fā)發(fā)展到偏偏激的程程度，他他甚至將將豐田汽汽車車門門扶手的的型號由由原來的的35種種減少到到3種，，汽車喇喇叭由28個零零部件減減少到22個。。在這種種思想指指導(dǎo)下，，豐田每每輛車使使用的鋼鋼制零部部件由600余余種縮減減至500種。。05企業(yè)內(nèi)部部分析的的主要方方法車到山前前必有路路，可惜惜豐田剎剎不住。。豐田的極極度“摳摳門”也也一步步步把自己己推向了了質(zhì)量危危機的深深淵。由由於過於於注重壓壓縮成本本，並追追求以盡盡可能低低的代價價佔領(lǐng)最最大份額額的市場場，豐田田大量使使用低層層次供貨貨商，對對產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的控控制嚴重重下降。。豐田的的成本控控制向來來是汽車車界的典典范，也也是其快快速擴張張戰(zhàn)勝對對手的法法寶，但但現(xiàn)在硬硬幣的另另一面被被翻了過過來。2009年全年年豐田旗旗下各車車型全球球銷量為為781萬輛，，與2008年年同期相相比，下下跌了13%。。多年來，，過度的的成本控控制，豐豐田擰干干了“毛毛巾上最最后一滴滴水”，，最后自自身也被被擰在毛毛巾裡———時下下豐田召召回的車車輛中，，大多為為2005年以以來生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品品，而那那時，豐豐田正瘋瘋狂推行行成本減減半計劃劃。由此此埋下的的質(zhì)量隱隱患，最最終引爆爆了“召召回門””事件。。如今，，“豐田田”隻能能是瘋狂狂地往裡裡“填””錢。05企業(yè)內(nèi)部部分析的的主要方方法SWOT分析法法在20世紀80年代代初由美美國舊金金山大學(xué)學(xué)的管理理學(xué)教授授韋里克克提出，，經(jīng)常被被用于企企業(yè)戰(zhàn)略略制定、、競爭對對手分析析等場合合。優(yōu)劣勢分分析主要要是著眼眼于企業(yè)業(yè)自身的的實力及及其與競競爭對手手的比較較，而機機會和威威脅分析析將注意意力放在在外部環(huán)環(huán)境的變變化及對對企業(yè)的的可能影影響上。。SWOT矩陣05企業(yè)內(nèi)部部分析的的主要方方法SWOT在個人分分析上的的應(yīng)用05企業(yè)內(nèi)部部分析的的主要方方法SWOT在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定中的分分析過程程確認當前前的戰(zhàn)略略是什么么？確認企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境的變變化（波波特五力力或者PEST）根據(jù)企業(yè)業(yè)資源組組合情況況，確認認企業(yè)的的關(guān)鍵能能力和關(guān)關(guān)鍵限制制。（價價值鏈分分析）用SWOT分析析表，將將剛才的的優(yōu)勢和和劣勢按按機會和和威脅分分別填入入表格。。05企業(yè)內(nèi)部部分析的的主要方方法SWOT在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定中的分分析過程程1、杠桿效效應(yīng)（優(yōu)優(yōu)勢+機機會）。。杠桿效應(yīng)應(yīng)產(chǎn)生于于內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢與外外部機會會相互一一致和適適應(yīng)時。。在這種種情形下下，企業(yè)業(yè)可以用用自身內(nèi)內(nèi)部優(yōu)勢勢撬起外外部機會會，使機機會與優(yōu)優(yōu)勢充分分結(jié)合發(fā)發(fā)揮出來來。然而而，機會會往往是是稍瞬即即逝的，，因此企企業(yè)必須須敏銳地地捕捉機機會，把把握時機機，以尋尋求更大大的發(fā)展展。2、抑制性（劣劣勢+機會））。抑制性意味著著妨礙、阻止止、影響與控控制。當環(huán)境境提供的機會會與企業(yè)內(nèi)部部資源優(yōu)勢不不相適合，或或者不能相互互重疊時，企企業(yè)的優(yōu)勢再再大也將得不不到發(fā)揮。在在這種情形下下，企業(yè)就需需要提供和追追加某種資源源，以促進內(nèi)內(nèi)部資源劣勢勢向優(yōu)勢方面面轉(zhuǎn)化，從而而迎合或適應(yīng)應(yīng)外部機會。。05企業(yè)內(nèi)部分析析的主要方法法SWOT在企業(yè)戰(zhàn)略制制定中的分析析過程3、脆弱性（優(yōu)勢勢+威脅）。。脆弱性意味著著優(yōu)勢的程度度或強度的降降低、減少。。當環(huán)境狀況況對公司優(yōu)勢勢構(gòu)成威脅時時，優(yōu)勢得不不到充分發(fā)揮揮，出現(xiàn)優(yōu)勢勢不優(yōu)的脆弱弱局面。在這這種情形下，，企業(yè)必須克克服威脅，以以發(fā)揮優(yōu)勢。。4.問題性（（劣勢+威脅脅）。當企業(yè)內(nèi)部劣劣勢與企業(yè)外外部威脅相遇遇時，企業(yè)就就面臨著嚴峻峻挑戰(zhàn)，如果果處理不當，，可能直接威威脅到企業(yè)的的生死存亡。。05企業(yè)內(nèi)部分析析的主要方法法星巴克SWOT矩陣分析星巴克咖啡公公司成立于1971年，，是世界領(lǐng)先先的特種咖啡啡的零售商，，烘焙者和品品牌擁有者。。1987年年，現(xiàn)任董事事長霍華德??舒爾茨先生生收購星巴克克，從此帶領(lǐng)領(lǐng)公司跨越了了數(shù)座業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展的里程碑碑。1992年6月，星星巴克作為第第一家專業(yè)咖咖啡公司成功功上市，迅速速推動了公司司業(yè)務(wù)增長和和品牌發(fā)展。。目前公司已已在北美，拉拉丁美洲，歐歐洲，中東和和太平洋沿岸岸37個國家家擁有超過12,000多家咖啡店店，擁有員工工超過117，000人人。05企業(yè)內(nèi)部分析析的主要方法法星巴克SWOT矩陣分析星巴克在中國國市場面對的的問題：只用了短短幾幾年時間，星星巴克在中國國就成了一個個時尚的代名名詞。它所標標志的已不只只是一杯咖啡啡，而是一個個品牌和一種種文化。然而而，隨著中國國經(jīng)濟水平和和年輕人生活活品味的提升升，中國咖啡啡市場的需求求擴大，越來來越多的咖啡啡企業(yè)進入中中國市場，行行業(yè)內(nèi)的競爭爭加劇，適時時的調(diào)整戰(zhàn)略略，清楚地了了解公司的資資源優(yōu)勢和缺缺陷，所面臨臨的機會和挑挑戰(zhàn)，對于制制定公司未來來的發(fā)展戰(zhàn)略略有著至關(guān)重重要的意義。。05企業(yè)內(nèi)部分析析的主要方法法星巴克SWOT矩陣分析05企業(yè)內(nèi)部分析析的主要方法法SWOT模型型的局限性SWOT模型型已由麥肯錫錫提出很久了了，帶有時代代的局限性。。，用SWOT模型確定企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略時，主主要看你要的的是以機會為為主的成長策策略，還是要要以能力為主主的成長策略略。但是SWOT沒有考考慮到企業(yè)改改變現(xiàn)狀的主主動性，企業(yè)業(yè)是可以通過過尋找新的資資源來創(chuàng)造企企業(yè)所需要的的優(yōu)勢，從而而達到過去無無法達成的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標。05企業(yè)內(nèi)部分析析的主要方法法財務(wù)比率可以以評價某項投投資在各年之之間收益的變變化，也可以以在某一時點點比較某一行行業(yè)的不同企企業(yè)。財務(wù)比率分析析可以消除規(guī)規(guī)模的影響，，用來比較不不同企業(yè)的收收益與風(fēng)險，，從而幫助投投資者和債權(quán)權(quán)人作出理智智的決策。財務(wù)比率分析析05企業(yè)內(nèi)部分析析的主要方法法流動性杠桿短期債務(wù)能力力資本結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)盈利能力資產(chǎn)管理銷售轉(zhuǎn)化為各各種利潤05企業(yè)內(nèi)部分析析的主要方法法償債能力比率率（流動性比率率）流動比率：也也稱營運資金金比率，是衡衡量公司短期期償債能力最最通用的指標標。計算公式式如下：流動動比率＝流動動資產(chǎn)/流動動負債。速動比率：是是用以衡量公公司到期清算算能力的指標標。計算公式式為：速動比比率＝速動資資產(chǎn)/流動負負債。05企業(yè)內(nèi)部分析析的主要方法法②資本結(jié)構(gòu)分析析（杠桿比率））負債比率：企企業(yè)償還長期期利息與本金金的能力。負債比率=負負債總額/資產(chǎn)總額額利息收入倍