2011CPA考前沖刺-公司戰(zhàn)略與風險管理

考前復(fù)習要點ia公司戰(zhàn)略與風險管理主講教師：劉鳳委主要內(nèi)容第一部分復(fù)習階段注意事項第二部分2011教材主要變化第二部分2011教材主要變化第三部分知識點與歷年試題第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理近年考情明茨伯格的5P定義歷年試題歷年試題企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次歷年試題戰(zhàn)略測試歷年試題本章需了解的其它知識點（以往年度未考）第二章戰(zhàn)略分析ia外部環(huán)境近年考情宏觀環(huán)境分析（PEST分析）宏觀環(huán)境分析（PEST分析）歷年試題歷年試題歷年試題行業(yè)競爭2?行業(yè)競爭iaia波特五力模型歷年試題歷年試題消費者分析（重要）歷年試題歷年試題國際化行為歷年試題國際貿(mào)易生命周期歷年試題本章需了解的其它知識點（以往年度未考）第三章戰(zhàn)略分析iaia內(nèi)部資源、能力與核心競爭力近年考情企業(yè)的資源與能力企業(yè)的資源與能力企業(yè)的資源與能力2?核心競爭力iaia資源與辨別核心競爭力核心競爭力評價方法價值鏈分析4?價值鏈分析iaia三種驅(qū)動因素價值鏈分析差異化的途徑6.SW0T分析概念及應(yīng)用6.SW0T分析概念及應(yīng)用第四章戰(zhàn)略選擇近年考情差價分析2?整體戰(zhàn)略選擇ia發(fā)展戰(zhàn)略2?整體戰(zhàn)略選擇ia密集戰(zhàn)略（1）市場滲透

2）市場和產(chǎn)品開發(fā)3）多元化穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略2?整體戰(zhàn)略選擇）a穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略2?整體戰(zhàn)略選擇ia整體戰(zhàn)略選擇整體戰(zhàn)略選擇整體戰(zhàn)略選擇整體戰(zhàn)略選擇整體戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇歷年試題歷年試題并購戰(zhàn)略4?并購戰(zhàn)略iaia協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略可行性分析其它需關(guān)注知識點第五章戰(zhàn)略實施近年考情組織結(jié)構(gòu)的類型歷年試題歷年試題歷年試題歷年試題企業(yè)構(gòu)型歷年試題部門的績效測評業(yè)務(wù)計劃與實施業(yè)務(wù)計劃與實施歷年試題歷年試題歷年試題第六章戰(zhàn)略控制近年考情預(yù)算與預(yù)算控制歷年試題平衡計分卡歷年試題戰(zhàn)略變革歷年試題第七章財務(wù)戰(zhàn)略近年考情1、生命周期與不同發(fā)展階段的財務(wù)戰(zhàn)略波士頓矩陣波士頓矩陣經(jīng)營風險和財務(wù)風險的搭配歷年試題歷年試題歷年試題歷年試題銷售增長率、籌資需求與創(chuàng)造價值價值創(chuàng)造/增長率矩陣（財務(wù)戰(zhàn)略矩陣）價值創(chuàng)造/增長率矩陣（財務(wù)戰(zhàn)略矩陣）價值創(chuàng)造/增長率矩陣（財務(wù)戰(zhàn)略矩陣）價值創(chuàng)造/增長率矩陣（財務(wù)戰(zhàn)略矩陣）價值創(chuàng)造/增長率矩陣（財務(wù)戰(zhàn)略矩陣）價值創(chuàng)造/增長率矩陣（財務(wù)戰(zhàn)略矩陣）歷年試題歷年試題第八章內(nèi)部控制近年考情需要掌握和了解的知識點1、內(nèi)控五要素控制方式3、常見的內(nèi)控活動歷年試題歷年試題歷年試題內(nèi)部控制的運用內(nèi)部控制評價指引審計委員會在企業(yè)中監(jiān)察角色審計委員會在企業(yè)中監(jiān)察角色審計委員會在企業(yè)中監(jiān)察角色第九章風險管理原則近年考情風險特性經(jīng)營風險種類（1）2.經(jīng)營風險種類（2）歷年試題歷年試題2.風險偏好風險管理目標風險管理程序風險應(yīng)對策略歷年試題歷年試題歷年試題風險敞口的管理第十章風險管理實務(wù)近年考情政治風險1?政治風險iaia應(yīng)對歷年試題需掌握的其它風險種類財務(wù)風險管理技術(shù)財務(wù)職能與分權(quán)歷年試題歷年試題5.影響匯率因素匯率風險計算方法VaR計算法匯率風險計算方法VaR計算法7?匯率管理方法iaia套期策略匯率管理方法歷年試題歷年試題利率風險歷年試題歷年試題8.套期保值與衍生工具8.套期保值與衍生工具第十一章企業(yè)倒閉風險近年考情企業(yè)倒閉原因企業(yè)倒閉的不同類型歷年試題歷年試題歷年試題應(yīng)對策略歷年試題歷年試題第十二章信息技術(shù)管理近年考情信息層次信息系統(tǒng)分類歷年試題歷年試題歷年試題信息系統(tǒng)外包與管理信息技術(shù)與信息系統(tǒng)相關(guān)風險控制信息技術(shù)與信息系統(tǒng)相關(guān)風險控制信息技術(shù)與信息系統(tǒng)相關(guān)風險控制歷年試題歷年試題綜合題一?資料一經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，L先生的L氏集團已具備了堅實的競爭實力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)4億元，年銷售收入6億元，年凈利潤2000萬元，并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進并擁有數(shù)個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩(wěn)定。輕工方面市場需求增長很快，產(chǎn)品嚴重供不應(yīng)求，但該行業(yè)市場進入壁壘較低，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈。公司目前的困難直接體現(xiàn)在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業(yè)基礎(chǔ)，但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問題已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸；人員問題，公司中隨同L先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓(xùn)、激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內(nèi)難以突破。L先生意識到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成對老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此他希望在以下幾方面著手進行企業(yè)變革，使企業(yè)在更高的層次能有進一步的發(fā)展。一是加大公司戰(zhàn)略研究，逐步從輕工業(yè)產(chǎn)品中撤出，加大地制藥的研發(fā)力度，培養(yǎng)自身的核心競爭能力。二是在無形中進行人員結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，保證公司高層的平穩(wěn)順利調(diào)整，不可操之過急。同時，積極構(gòu)建新的人力資源管理系統(tǒng)，選擇具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人。三是開辟新的融資渠道和融資方式，解決公司目前所面臨的融資困難。四是做企業(yè)一定要踏踏實實，綜在合弄清題資一本運營的前提下再做決策，要選擇符合公司實情的資本運作思路。資料二甲公司長期委托某財務(wù)公司為乙股份有限公司（以下簡稱乙公司）提供貸款。2008年3月，甲公司在審核乙公司財務(wù)報表時，發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)金流量和存貨均發(fā)生了異常變動。甲公司立即決定，在沒有查明原因之前，暫停提供貸款，并請求有關(guān)監(jiān)管機構(gòu)介入調(diào)查。?監(jiān)管機構(gòu)在收到甲公司請求之后，立即組織有關(guān)人員進行調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙公司在過去數(shù)年中，每年都聘請F會計師事務(wù)所對該公司的財務(wù)報表進行審計，且會計師事務(wù)所每年都出具了標準無保留意見的審計報告。為了徹底查清情況，調(diào)查人員首先對乙公司2007年的財務(wù)狀況與經(jīng)營成果進行了審核，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：乙公司2007年12月31日的資產(chǎn)負債表顯示有資產(chǎn)8700萬元，但其中的2900萬元資產(chǎn)是虛構(gòu)的，僅存貨就虛構(gòu)2000萬元；在利潤表中，虛構(gòu)的銷售收入達1800萬元。實際上，乙公司早已虧損嚴重，資不抵債。在此基礎(chǔ)上，調(diào)查人員對乙公司總經(jīng)理張某的個人背景作了進一步調(diào)查，發(fā)現(xiàn)張某竟然是一名因詐騙犯罪被處以刑罰、目前仍在緩刑期的人員。張某在應(yīng)聘乙公司總經(jīng)理時制作了假身份證、使用了假名。應(yīng)聘成功后，張某陸續(xù)將幾名曾共同參與詐騙活動、但因情節(jié)較輕免予刑事處罰的人員安排到乙公司管理資產(chǎn)和財務(wù)工作，并相互勾結(jié)、沆瀣一氣，多次轉(zhuǎn)移公司資產(chǎn)中飽私囊，并虛構(gòu)經(jīng)濟業(yè)務(wù)，編制虛假財務(wù)報表。?調(diào)查結(jié)果公布后，甲公司立即向法院提起訴訟，要求F會計師事務(wù)所承擔連帶賠償責任。甲公司認為，其之所以貸款給乙公司，是因為采信了F會計師事務(wù)所出具的審計報告。?在法院主持的庭審辯論中，F(xiàn)會計師事務(wù)所認為，他們按照獨立審計準則的規(guī)定執(zhí)行了必要的審計程序，之所以沒能查出乙公司非法轉(zhuǎn)移資產(chǎn)、編制虛假財務(wù)報表的行為，是乙公司總經(jīng)理和有關(guān)部門經(jīng)理串通舞弊所致，對這種欺騙行為，會計師事務(wù)所也無能為力，因此，不應(yīng)承擔任何責任。綜合題一?試根據(jù)以上資料，回答下列問題：1、結(jié)合資料一，試對L氏集團進行SWOT分析？2、結(jié)合資料一，試分析L氏集團所進行的戰(zhàn)略變革？為什么要進行戰(zhàn)略變革？3、結(jié)合資料一，試分析L先生應(yīng)如何保證新戰(zhàn)略的實施？4、結(jié)合資料二，說明有效的內(nèi)部控制對于防止公司欺詐行為的重要性。5、結(jié)合資料二中案例，說明內(nèi)部控制在什么情況下可能失效、應(yīng)如何加以改進。綜合題一?：?【考點分析】（3.3SWOT分析）；（6.3戰(zhàn)略變革）；（5戰(zhàn)略實施）；（8內(nèi)部控制）?【參考答案】?：? 1、L氏集團SWOT分析：（1）外部環(huán)境?機會0：輕工方面市場需求增長很快，產(chǎn)品嚴重供不應(yīng)求。公司有非常具市場前景的項目。?威脅T：該行業(yè)市場進入壁壘較低，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈。（2）內(nèi)部條件?優(yōu)勢S：已具備了堅實的競爭實力和根基，具有較強實力，并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增，市場增長率快。制藥公司設(shè)備先進并擁有數(shù)個基本類藥物；利潤穩(wěn)定。?劣勢W：融資困難、人員存在問題；制藥但目前缺乏新、特藥品種綜合題一2、制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團的兩大支柱產(chǎn)業(yè)，集團實行的是多元化戰(zhàn)略，并且是非相關(guān)多元化。后來L先生決定逐步從輕工業(yè)產(chǎn)品中撤出，加大地制藥的研發(fā)力度，培養(yǎng)自身的核心競爭能力，轉(zhuǎn)向密集型成長戰(zhàn)略。制藥公司設(shè)備先進并擁有數(shù)個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩(wěn)定。輕工方面雖然市場需求增長很快，產(chǎn)品嚴重供不應(yīng)求，但該行業(yè)市場進入壁壘較低，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈。公司目前融資困難，資金問題已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并且公司目前的實力還不足以實行多元化戰(zhàn)略。公司目前實行的多元化戰(zhàn)略只會分散公司的資源，無法產(chǎn)生多元化效益，因此須進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。3、為保證公司新戰(zhàn)略的順利實施，公司需重點做好以下方面：（1）及時由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度轉(zhuǎn)換。使經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)實現(xiàn)分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一的模式。（2）加強人力資本的投入，建立健全現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)，引進職業(yè)經(jīng)理人，加強企業(yè)管理。（3）制定合適的財務(wù)戰(zhàn)略，合理進行資源分配，降低運作成本，實現(xiàn)資金收益最大化。綜合題一4、有效的內(nèi)部控制可以促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、提高公司的經(jīng)營管理效果效率、保證信息質(zhì)量真實可靠、保護資產(chǎn)安全完整、促進法律法規(guī)有效遵循。在本案例中，內(nèi)部控制的重要作用主要表現(xiàn)在保證財務(wù)報告真實可靠、保護資產(chǎn)安全完整、促進法律法規(guī)有效遵循上。（1）有效的內(nèi)部控制可以保證公司財務(wù)報告的真實可靠。乙公司財務(wù)報表造假，虛構(gòu)資產(chǎn)和收入的行為可以通過建立完善的內(nèi)部控制制度進行有效遏制。內(nèi)部控制通過采用一整套相互監(jiān)督、相互制約、彼此聯(lián)結(jié)的控制方法、措施和程序，減少內(nèi)部欺詐造假的可能性，保證對外披露的信息報告的真實、完整，有利于提升公司的誠信度和公信力，維護公司良好的聲譽和形象。（2）有效的內(nèi)部控制可以維護公司資產(chǎn)的安全完整。資產(chǎn)安全完整是投資者、債權(quán)人和其他利益相關(guān)者普遍關(guān)注的重大問題，是公司可持續(xù)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。乙公司內(nèi)部欺詐行為使得公司資產(chǎn)大量流失，給相關(guān)各方都帶來了較大損失。因此，應(yīng)當通過建立良好的內(nèi)部控制，為公司資產(chǎn)安全完整提供扎實制度保障。(3)有效的內(nèi)部控制可以促使企業(yè)遵循相關(guān)法律法規(guī)。守法和誠信是公司健康發(fā)展的基石。乙公司沒有識別簡單的身份造假手段，讓有詐騙前科且處于緩刑期的張某進入公司并擔任總經(jīng)理，本身就違背了《公司法》等的規(guī)定；乙公司虛構(gòu)經(jīng)濟業(yè)務(wù)、編制虛假財務(wù)報表的行為，又違反了《會計法》等的規(guī)定。有效的內(nèi)部控制有助于公司關(guān)注法律法規(guī)的遵循，使公司的發(fā)展置于國家法律法規(guī)允許的基本框架之下，在守法的基礎(chǔ)上綜實合現(xiàn)自題身一的發(fā)展，避免違法的沉重代價。5、內(nèi)部控制能夠為公司管理當局實現(xiàn)戰(zhàn)略、營運、報告、資產(chǎn)、合規(guī)等目標提供合理保證，但不是絕對保證。在某些情況下，內(nèi)部控制可能失效，比如，內(nèi)部控制的固有局限、管理層道德缺失和串通舞弊等。出于成本效益的考慮，內(nèi)部控制不可能面面俱到，對某些環(huán)節(jié)的控制難免會有疏忽，這是內(nèi)部控制自身的固有局限。管理層一旦道德缺失，任意踐踏內(nèi)部控制的嚴肅性，也會引起內(nèi)部控制整體的失效。?本案例中總經(jīng)理張某的道德缺失使公司內(nèi)部控制陷于失效。串通舞弊則是實施內(nèi)部控制中面臨的一個棘手問題，因為企業(yè)部分員工合謀舞弊具有較強的迷惑性和欺騙性，給識破舞弊行為造成了更大困難。本案例正說明了這一點。為了防范串通舞弊，一般地，首先應(yīng)強化公司內(nèi)部環(huán)境建設(shè)，營造守法、誠信的公司文化和氛圍；其次，應(yīng)優(yōu)化控制活動，實行定期或不定期的輪崗；第三，應(yīng)加強對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時揭露和處理舞弊行為。綜合題二?資料一?某生產(chǎn)化妝品的跨國公司，為使產(chǎn)品打進中國市場，在對中國市場進行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。由于化妝品市場競爭激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，給消費者留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競爭對手。為此，他們在產(chǎn)品性能、特色方面下工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標識、文字和視聽媒體方面作文章，取得很好的效果。幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場地位。各大媒體對該公司也給予了密切關(guān)注。當有記者問起該公司的成功秘訣時，公司銷售總監(jiān)認為兩點很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些i°顧客需要的，企業(yè)擅長的，符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品i土，企業(yè)要有社會責任；其次調(diào)整了企業(yè)銷售策略，從原來商家到企業(yè)訂貨的銷售方式，改變?yōu)橥毒拶Y直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專賣店。綜合題二資料二甲公司是一家多元化經(jīng)營的國有大型企業(yè)集團公司，為了進一步加強和改進內(nèi)部控制，特聘請一家會計師事務(wù)所對集團公司及其所屬的A、B、C、D四個全資子公司的內(nèi)部控制制度進行審核與評價。在審核與評價過程中，發(fā)現(xiàn)以下問題：(1)甲公司對所屬子公司進行年度業(yè)績考評的依據(jù)過于單一，僅僅要求各子公司向集團公司報送按照國家統(tǒng)一的會計制度編制的財務(wù)會計報告，并根據(jù)報告中所體現(xiàn)的會計利潤確定各子公司管理層的浮動薪酬。(2)甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度，并以《內(nèi)部控制手冊》的形式印發(fā)公司本部和各子公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套內(nèi)部控制制度沒有很好地結(jié)合子公司的實際，且語言表述晦澀難懂，影響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。(3)A公司為了加快回籠銷售貨款，允許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員直接收取貨款(4)B公司采購與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定單筆采購金額在10萬元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準，單筆采購金額超過10萬元的，由總經(jīng)理批準，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車間又急需采購材料，生產(chǎn)部經(jīng)理未經(jīng)請示多次批準了單筆金額超過10萬元的采購業(yè)務(wù)；②燃料采購由采購部業(yè)務(wù)員馮某負責，由于馮某對燃料市場比較熟悉且與供貨商建立了良好關(guān)系，因此采購價格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定；③采購?fù)瓿珊?，由采購部門指定本部門業(yè)務(wù)人員進行驗收,并出具驗收憑證交倉儲部保管；④為減輕工作量，采購?fù)素浖性诿總€季度末辦理。(5)C公司成本費用控制制度中存在以下情況：①成本費用內(nèi)部控制制度的制定與實施由總會計師全權(quán)負責；②成本費用預(yù)算控制的實施范圍僅針對產(chǎn)品成本和各項生產(chǎn)費用；③各車間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支。(6)D公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉庫因溫控和通風設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬元的巨大損失。該倉庫的保險合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時與保險公司續(xù)約，保險公司以出綜險合時間題不在二保險期內(nèi)為由拒絕賠付。該會計師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評價工作結(jié)束后，向甲公司管理層通報了有關(guān)情況。針對公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，甲公司召開由集團公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下：iaia甲公司董事長周某：其他方面的問題我都同意，但對考核指標問題我想保留看法。利潤指標集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，就管住了一切。以利潤指標來考核子公司業(yè)績，看似簡單了些，實際上十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅持下去。ja^a甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下i°定時炸彈i土。集團公司和各子公司都要進一步抓好內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得。jaja甲公司總會計師鄭某：D公司倉庫失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因職責交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財務(wù)部設(shè)專人負責簽訂和保管保險合同、支付保險費用和辦理保險索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。jajaA公司董事長錢某：制度很重要，但充分調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性同樣重要。集團公司對子公司的管理應(yīng)本著j°用人不疑、疑人不用j土的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對子公司管理層的信任。綜合題二根據(jù)上述資料，回答下列問題：1、結(jié)合資料一，試分析該公司為進軍中國市場采取了何種競爭戰(zhàn)略？2、結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。3、資料二中，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)？4、資料二中，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長周某、總經(jīng)理吳某、總會計師鄭某、A公司董事長錢某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當之處？簡要說明理由?！究键c分析】(4.2競爭戰(zhàn)略)；(7.2波士頓矩陣)；(8.2內(nèi)部控制實踐)綜合題二【參考答案】1、資料一當中，該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。所以該公司采取的是集中差異化的競爭戰(zhàn)略。2、該公司在對中國市場進行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品在進軍中國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國市場上取得良好的業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。3、甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：(1)對子公司的業(yè)績評價指標不健全，考評指標過于單一。(2)單一與業(yè)績掛鉤的薪酬體系設(shè)計不科學(xué)，將子公司管理層的薪酬僅僅與會計利潤相掛鉤容易助長管理層的短期行為。(3)過分強調(diào)集團公司及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性、不兼顧各子公司的實際情況不妥。(由于各子公司是獨立的法人單位，所處行業(yè)和實際情形又各不相同，應(yīng)該在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。)(4)內(nèi)部控制制度的可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。綜合題部二制執(zhí)行的有效性存在問題。（盡管設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貨款屬于不相容職務(wù)，應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：（1）沒有嚴格遵循授權(quán)批準控制制度，采購部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購業(yè)務(wù)。（2）燃料采購業(yè)務(wù)沒有嚴格遵循不相容職務(wù)相互分離控制，由馮某自行決定采購價格和供貨商并辦理采購業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。（3）采購物資驗收工作應(yīng)指定專門的驗收部門或人員實施，不應(yīng)由采購部內(nèi)部人員進行驗收。（4）按季度辦理退貨不妥，既可能影響經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的正常開展，又不利于及時追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：（1）由總會計師對成本費用內(nèi)部控制制度的建立和實施全權(quán)負責不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負責人負責。（2）成本費用預(yù)算控制的實施范圍過窄，管理費用、財務(wù)費用和營業(yè)費用等期間費用也應(yīng)納入控制范圍。（3）預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支，既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求，也不符合授權(quán)批準控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：（1）實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對倉庫的溫控和通風設(shè)備等及時進行檢查和維修。綜合題產(chǎn)二險控制存在缺陷，未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。?4、甲公司董事長周某認為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點不當。?主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過程控制，只有把過程控制好了，才能為結(jié)果的實現(xiàn)提供合理保證。?甲公司董事長堅持以利潤指標作為單一業(yè)績考核指標的觀點不當。?主要理由是：業(yè)績考核是重要的控制手段，業(yè)績指標的設(shè)計應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化，各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標過于單一，不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營管理情況及發(fā)展情況。甲公司總經(jīng)理吳某認為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當。主要理由是：建立和實施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。甲公司總會計師鄭某提出由財務(wù)部設(shè)專人負責與保險有關(guān)的全部事宜的意見不當。主要理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。?A公司董事長錢某認為內(nèi)部控制約束是對子公司管理層的不信任的觀點不當。理由：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責，不能簡單地以信任來替代必要的控制。2009年注冊會計師考試綜合題1?人和實業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱i°人和公司i土）是一家在國內(nèi)上市的大型多元化投資公司。人和公司實力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產(chǎn)代理有限公司（以下簡稱i°人生公司i土）是全國最大的連鎖經(jīng)營地產(chǎn)代理中介機構(gòu)。人生公司在每個省分別設(shè)立分公司，統(tǒng)管該省內(nèi)各支公司的業(yè)務(wù)。各省分公司經(jīng)營管理相對獨立，管理層擁有較大的決策自主權(quán)力。各省分公司每年將全省利潤的30％上交人生公司總部，以換取在省內(nèi)獨家使用人生品牌的權(quán)利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓(xùn)等支援服務(wù)，余下的70％利潤由省分公司的管理層享有。人生公司地產(chǎn)代理中介傭金的年收入為全國第一，代理人數(shù)量及營業(yè)點數(shù)量也是全國第一。除個人消費者的地產(chǎn)買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業(yè)地產(chǎn)投資機構(gòu)客戶群。與個人消費者相比，投資機構(gòu)客戶愿意支付更高百分比的傭金，但對人生公司所提供的全國性中介服務(wù)，以及代理人員的個人素質(zhì)均有嚴格的要求，這是普通地產(chǎn)代理公司很難滿足的。人生公司對投資機構(gòu)客戶的傭金收入毛利率較高，盡管對投資機構(gòu)客戶的收費總額約占人生公司傭金年收入的30％，但其產(chǎn)生的利潤占人生公司的利潤卻高達60％以上。通常，人生公司各省分公司均會相互推介投資機構(gòu)客戶。隨著國家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。由于全國的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地產(chǎn)市場高速發(fā)展。全國各省的地產(chǎn)投資機構(gòu)亦紛紛涌入甲市收購該市的房地產(chǎn)。2009年注冊會計師考試綜合題?人生公司的收入是業(yè)內(nèi)的全國第一，但其主要業(yè)務(wù)和收入集中于北京、上海、浙江、廣東等經(jīng)濟發(fā)達省份。人生公司在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數(shù)及營業(yè)點數(shù)量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當?shù)厝藙?chuàng)設(shè)，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關(guān)系，而且收費較低，但服務(wù)質(zhì)量遠低于人生公司。?人生公司A省分公司為十年前由現(xiàn)在的管理人員共同設(shè)立。十年來A省分公司的業(yè)務(wù)量穩(wěn)定增長，利潤率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個人收入。但該分公司在甲市的業(yè)務(wù)量及收入總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數(shù)人員在未來三至五年間將會陸續(xù)退休。?人和公司給人生公司制定的企業(yè)目標是保持市場領(lǐng)先地位。為了達到目標，人生公司管理層預(yù)計公司收入的年增長率必須維持在20%以上。由于各主要省市的業(yè)務(wù)增長率已處于較低水平，人生公司管理層認為A省特別是甲市將是能否達標的一個重要決定因素。?另外，人生公司管理層注意到，近月來各省分公司均陸續(xù)收到主要投資機構(gòu)客戶對人生公司A省分公司的服務(wù)投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔心各自的機構(gòu)客戶的地產(chǎn)業(yè)務(wù)正在加快向A省傾斜，影響其他各省分公司的收入及利潤。?基于A省的戰(zhàn)略重要性，人生公司管理層決定對A省分公司的業(yè)務(wù)隋況及未來發(fā)展作出較深入的研究分析，以20制定年注冊會計師考試綜合題?要求：?：?⑴編制SWOT圖表，針對A省的最新情況，分析人生公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。(2)利用SWOT分析的結(jié)果，簡要分析甲市的產(chǎn)業(yè)發(fā)展對人生公司全國業(yè)務(wù)經(jīng)營的影響，以及由此產(chǎn)生的人生公司總部、各省分公司及A省分公司管理層之間的矛盾。(3)公司的總體戰(zhàn)略一般可分為成長型、穩(wěn)定型以及收縮型戰(zhàn)略。試簡述各類戰(zhàn)略的特點，分析人生公司在全國層次適宜選擇哪種戰(zhàn)略，若該種戰(zhàn)略可進一步細分，應(yīng)進一步細分。假設(shè)A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰(zhàn)略，分析說明A省分公司所選戰(zhàn)略會否與人生公司在全國層次所選的戰(zhàn)略一致。(4)制定一套可以化解人生公司總部、各省分公司以及A省分公司管理層的矛盾，并且可以為人生公司總部達成人和公司下達的企業(yè)目標的方案，并簡要說明該方案的主要風險。?(主要考核SWOT分析；公司發(fā)展戰(zhàn)略;賽作風險等)2009年注冊會計師考試綜合題2009年注冊會計師考試綜合題(2)?根據(jù)案例材料及SWOT分析可知，A省甲市在旅游、金融及高科技等產(chǎn)業(yè)方面發(fā)展迅速，使甲市成為新興發(fā)展的龍頭城市。同時由于全國的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，加上甲市的特殊因素，使得甲市房地產(chǎn)市場高速發(fā)展，全國各省的地產(chǎn)投資機構(gòu)開始紛紛涌入甲市收購該市的房地產(chǎn)，這對于人生公司是一個非常好的發(fā)展機會，通過A省分公司的努力，充分發(fā)揮及自身服務(wù)質(zhì)量高，全國第一的品牌優(yōu)勢，可以有效幫助人生公司整體業(yè)績的提升。但由于人生公司在該市面臨當?shù)貛准掖砉镜母偁帀毫Γ啾戎?，無論是業(yè)務(wù)量，還是當?shù)氐娜嗣}關(guān)系忽視服務(wù)質(zhì)量，造成投訴率上升，必然對人生公司全國性品牌信譽及經(jīng)營帶來影響，使人生公司總部不滿。?同時，隨著各省的地產(chǎn)投資機構(gòu)將業(yè)務(wù)向A省傾斜，必然會影響人生公司其他各省分公司的收入和利潤，造成這些分公司的業(yè)績下降，使得人生公司業(yè)績出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象。由于人生公司實行的是各省分公司每年將全省利潤的30%上交，以換取在省內(nèi)獨家使用人生品牌的權(quán)利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培訓(xùn)等支援服務(wù)，余下的70%利潤由省分公司的管理層享有的管理方法，這種業(yè)績的不平衡容易導(dǎo)致公司其他分公年司注管理冊層收會入下計降師，公考司內(nèi)試部出綜現(xiàn)矛合盾題，不利于公司整體發(fā)展。(3)各類戰(zhàn)略的特點：1)成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。2)穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。?3）收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。采取收縮型戰(zhàn)略一般是因為企業(yè)的部分產(chǎn)品或所有產(chǎn)品處于競爭劣勢，以至于銷售額下降、出現(xiàn)虧損等，從而采取的收縮或撤退措施，用以抵御外部環(huán)境壓力，保存企業(yè)實力，等待有利時機。?人生公司從全國層次上應(yīng)該選擇成長戰(zhàn)略中的市場開發(fā)戰(zhàn)略。由于國家實施西部開發(fā)戰(zhàn)略，再加上全國的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)正處于行業(yè)周期的高峰，因此人生公司在全國層次上應(yīng)選擇成長型戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略具體包括密集成長型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，而密集型戰(zhàn)略又可分為市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)。根據(jù)人生公司面臨的現(xiàn)狀，認為人生公司從全國層次上應(yīng)該選擇成長戰(zhàn)略中的市場開發(fā)戰(zhàn)略。即保持原有的業(yè)務(wù)，充分利用國家西部大開發(fā)的契機，進軍西部地區(qū)。?如果A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰(zhàn)略，其所選擇的戰(zhàn)略與人生公司在全國層次所選的戰(zhàn)略應(yīng)該不一致，應(yīng)選擇成長戰(zhàn)略中的產(chǎn)品開發(fā)。分析如下：由于全國各省的地產(chǎn)投資機構(gòu)開始向西部進軍，人生公司機構(gòu)客戶的地產(chǎn)業(yè)務(wù)正在加快向A省傾斜，A省分公司面臨的是一個正在迅速擴大的市場，但同時面臨當?shù)卮砉镜募ち腋偁帀毫?，在這種情況下，A省分公司應(yīng)該立足于本省市場，充分利用市場擴大的機會，不斷創(chuàng)新，開發(fā)新的業(yè)務(wù)種類，提升20服0務(wù)9質(zhì)年量，注以此冊來吸會引機計構(gòu)客師戶，考在競試爭中綜占據(jù)合主動題地位。（4）?1）加強市場調(diào)研，針對A省，尤其是甲市的市場狀況進行全面市場調(diào)研，從宏觀經(jīng)濟政策走向、市場競爭格局、市場競爭對手經(jīng)營策略等各方面進行信息搜集與分析，為決策打好基礎(chǔ)。2）招聘符合要求的高素質(zhì)員工，提升員工整體水平。并解決創(chuàng)業(yè)員工近幾年逐漸退休的狀況，使企業(yè)后繼有人。3）建立規(guī)范的服務(wù)流程，并加強員工培訓(xùn)，使所有員工知曉并熟練應(yīng)用這一標準服務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量，使客戶投訴率下降，維持企業(yè)品牌信譽，緩解人生公司總部與A省分公司管理層的矛盾；4）改變現(xiàn)有利潤分層的模式。在原有的模式下，各分公司將30%上交，70%自留，使得各分公司管理層的收入完全與業(yè)績掛鉤，當市場情況發(fā)生變化時，容易產(chǎn)生問題?，F(xiàn)在可以將各省分公司管理層的收入改為一部分固定，一部分與業(yè)績掛鉤的模式，從而在一定程度上解決各省分公司與A省分公司的矛盾。5）加強企業(yè)營銷攻勢，積極開展公共關(guān)系活動能夠，提升企業(yè)在當?shù)氐娜嗣}關(guān)系。該方案存在的風險主要體現(xiàn)為操作風險：進行市場調(diào)研時信息不準確；企業(yè)建立了標準的服務(wù)流程，但員工在實施過程中可能存在犯錯誤或欺詐，由此產(chǎn)生操作風險。2010年注冊會計師考試綜合題1.麗島實業(yè)是香港一家餐飲企業(yè)集團，已經(jīng)在香港經(jīng)營餐飲業(yè)30余年。麗島實業(yè)在香港開設(shè)了20多家"麗島大酒樓"、"麗島皇宮"等命名的傳統(tǒng)奧菜酒樓，麗島實業(yè)的酒樓面向中、高檔消費者，雖然菜式價格高于一般粵菜酒樓，但其菜式以高質(zhì)量取勝，生意門庭若市，已經(jīng)形成了一批忠實的老客戶。"麗島"品牌酒樓已經(jīng)成為香港傳統(tǒng)粵菜的著名品牌，占有較高的市場份額。除了粵菜酒樓外，麗島實業(yè)還在香港各地區(qū)開設(shè)了100余家"麗島"品牌的快餐點。雖然是快餐生意，但其經(jīng)營模式仍以高質(zhì)量為主，因此"麗島"就是品牌的快餐店在中式快餐行業(yè)取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。在香港餐飲界，"麗島"就是品質(zhì)的標志。麗島實業(yè)的大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學(xué)位后已經(jīng)在麗島實業(yè)工作了一段時間，蔡大福逐任命蔡家倫為麗島實業(yè)的總經(jīng)理。蔡家倫接任后，首先分析了麗島實業(yè)餐飲業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及市場情況。按照蔡家倫的分析，香港目前的年輕人以及中年的中產(chǎn)階層更崇尚新鮮事物，在餐飲方面不再傳統(tǒng)菜。蔡家倫還發(fā)現(xiàn)，麗島實業(yè)各酒樓的主要收入平源為各類喜慶筵席，但近幾年來很多年輕人婚宴均在場面較為宏大的五星級飯店舉行，麗島實業(yè)酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實熟客，顧客群已經(jīng)開始出現(xiàn)緩慢的萎縮趨勢。同時，一些競爭對手模仿麗島實業(yè)的高質(zhì)量、高檔次經(jīng)營模式，對麗島實業(yè)的酒樓形成了較大競爭壓力，同時對其菜式價格產(chǎn)也產(chǎn)生了一定的壓力。一些較弱的傳統(tǒng)粵菜競爭對手則選擇了放棄，退出了傳統(tǒng)粵菜市場。根據(jù)蔡家倫的調(diào)查，中式快餐的顧客群主要為午飯時段的各類顧客，以及習慣在外用晚餐的單身人士，用餐人數(shù)較為穩(wěn)定。雖然麗島實業(yè)的快餐店在質(zhì)量方面領(lǐng)先競爭，但其兩家主要競爭對手已經(jīng)開始采用提高質(zhì)量并降低價格的方式招攬顧客，對麗島實業(yè)的快餐站形成了較大競爭壓力。同時由于各類快餐店的產(chǎn)品差異很小，新的快餐不斷出現(xiàn)，因此20快1餐0店年競爭注日趨冊激烈會。計師考試綜合題蔡家倫將其在碩士課程中學(xué)到的生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合起來，得出一個新的矩陣（其中包括"引入期的嬰兒產(chǎn)品"等四類），據(jù)此分析麗島實業(yè)的業(yè)務(wù)形勢。經(jīng)過分析后，蔡家倫認為，為保持并提高盈利能力，麗島實業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。蔡家倫將其父親一直采用的穩(wěn)定型戰(zhàn)略變革為成長型戰(zhàn)略，并采取了一系列的變革措施。麗島實業(yè)與某銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，凡使用該銀行發(fā)行食用卡在麗島實業(yè)的粵菜酒樓結(jié)賬均可獲得9折優(yōu)惠，另外，對消費滿3000元的顧客派發(fā)禮券，可于下次用餐時免費獲得一碗魚翅。同時，各酒樓在不同月份推出廣東不同地區(qū)的傳統(tǒng)粵菜專題系列。例如，1月份為順德菜，2月份為潮州菜，3月份肇慶菜等。各酒樓還按季節(jié)和傳統(tǒng)節(jié)日推出麗島品牌的粽子，月餅、年糕等，并銷售各種調(diào)料，供顧客購買回家食用等。除此之外，麗島實業(yè)的酒樓營業(yè)區(qū)域從中央商業(yè)區(qū)及富裕住宅區(qū)擴大到各大型中產(chǎn)階層住宅區(qū)。為了避免破壞麗島實業(yè)一貫的高檔形象，所有在中產(chǎn)階層住宅區(qū)新開設(shè)的粵菜酒樓均不使用"麗島"名稱，而是各自使用不同的名稱，如彩云樓、九月花、金月居等。蔡家倫同時意識到，年輕人喜歡嘗新。為了進一步擴大市場，蔡家倫招聘了一批有相關(guān)經(jīng)驗的員工，以不同名稱開設(shè)了京菜、川菜、上海菜等不同地方風格的酒樓，而且還將菜第拓展到日本菜、韓國菜、越南菜等外國特色餐飲。在快餐店方面，蔡家倫在最高檔次的商業(yè)和辦公大樓內(nèi)開設(shè)多家新的高檔快餐店，店名不使用麗島"，而改用"朝九晚五"。與麗島品牌快餐店及其競爭對手的檔次不同，這些"朝九晚五"快餐店裝修高尚豪華，主要面向高薪白領(lǐng)階層，銷售高質(zhì)量快餐菜式和健康食品，因此價格偏高。為吸引原顧客群以外的家庭主婦及學(xué)生顧客，現(xiàn)有的麗島品牌快餐店還在非繁忙時段推出了各類優(yōu)惠套餐。由于酒樓和快餐店數(shù)量的快速增加，麗島實業(yè)在數(shù)量和品種上對食品原料的需求都大幅增加。為了確保穩(wěn)定的食品了麗島實業(yè)的兩家主要食品原料供應(yīng)商。20原1料0供年應(yīng)，注削弱冊競爭會對手計的食師品原考料供試應(yīng)，綜蔡家合倫收題購了麗島實業(yè)的兩家主要食品原料供應(yīng)商。?蔡家倫上任總經(jīng)理后不久就推出了上述一系列的戰(zhàn)略變革措施，引起了不少在麗島實業(yè)追隨蔡大福多年的創(chuàng)業(yè)元老們的不滿。他們聯(lián)合起來，一同向蔡大福表達了對蔡家倫的作風及其新戰(zhàn)略的不滿和疑慮，包括：一是麗島實業(yè)進入很多新的、不同的地方菜系領(lǐng)域，可能導(dǎo)致麗島實業(yè)一貫注重的食品質(zhì)量無法得到有效保證；二是開設(shè)大量新的酒樓、餐館和快餐店，對麗島實業(yè)的資金鏈產(chǎn)生巨大的壓力，蔡家倫這些激進的做法，可能導(dǎo)致麗島實業(yè)因資金短缺出現(xiàn)倒閉危機。當蔡大福與蔡家倫討論這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮時，蔡家倫認為這些創(chuàng)業(yè)元老們跟不上潮流，只是為了個人私利而投拆，而且，蔡家倫認為改革已經(jīng)取得了初步成果，新業(yè)務(wù)均已經(jīng)為麗島實業(yè)帶來了較為豐厚的利潤。蔡家倫因此希望蔡大福和她一樣，不要理會這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮，并希望蔡大福支持她進行更深層次的改革。要求：(1)列示將生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合后所得到的新矩陣的四個階段的名稱、特征以及在各個階段企業(yè)所應(yīng)采取的戰(zhàn)略。結(jié)合麗島實業(yè)的實際情況，分析麗島實業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段。(2)簡述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并簡要分析蔡大福采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因。(3)逐一簡述成長型戰(zhàn)略的具體分類及其內(nèi)涵。結(jié)合蔡家倫戰(zhàn)略變革的具體措施，分析每項具體變革措施所屬的成長型戰(zhàn)略的具體類型。(4)分析蔡家倫的戰(zhàn)略變革遭到麗島實業(yè)創(chuàng)業(yè)元老們反對的主要原因。指出在戰(zhàn)略變革開始時蔡家倫應(yīng)以何種方式推行變革才能降低或消除變革的阻力。(5)創(chuàng)業(yè)元老們對麗島實業(yè)進入新市場和推出新產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生了懷疑，指出4種蔡家倫可以選擇的保證質(zhì)量的方法。(6)創(chuàng)業(yè)元老們提出麗島實業(yè)可能存在倒閉的風險，如果麗島實業(yè)因蔡家倫的戰(zhàn)略變革倒閉，指出麗島實業(yè)倒閉的20類1型0，年并分注析導(dǎo)冊致其會倒閉計的可師能原考因。試綜合題?(本題主要考核i°產(chǎn)品生命周期、波士頓矩陣、成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實、企業(yè)倒閉的不同類型及其原因i±的知識點。)【參考答案】(1)生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合后所得到的新矩陣的四個階段名稱如下：引入期的產(chǎn)品屬于嬰兒產(chǎn)品，成長期的產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品，成熟期的產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品，衰退期的產(chǎn)品屬于瘦狗產(chǎn)品。引入期的嬰兒產(chǎn)品：產(chǎn)品用戶較少，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，成本費用較高，銷量較少導(dǎo)致利潤較低，競爭對手不多。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是擴大市場份額，爭取成為領(lǐng)頭羊。這個時期的主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長期的明星產(chǎn)品：消費者數(shù)量增加，屬于效仿購買。銷量上升，產(chǎn)品出現(xiàn)差異，分攤到單位產(chǎn)量上的成本費用降低，利潤改善并開始增加，競爭日趨激烈。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。主要戰(zhàn)略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質(zhì)量形象的好時機。成熟期的金牛產(chǎn)品：市場巨大，基本飽和。消費者屬于重復(fù)購買，產(chǎn)品趨于標準化，競爭最激烈，價格和利潤都開始下降。經(jīng)營戰(zhàn)略的重點轉(zhuǎn)向鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。主要的戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。衰退期的瘦狗產(chǎn)品?？蛻舸蠖嗪芫?，對性價比要求高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價格差異也會縮小。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問題。產(chǎn)能嚴重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)具有競爭力。有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場。產(chǎn)品的價格、毛利都很低。企業(yè)的在衰退期的經(jīng)營戰(zhàn)略目標首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是20控1制0成年本，注以求冊能維會持正計的現(xiàn)師金流考量。試如果綜缺乏合成本題控制的優(yōu)勢，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。根據(jù)案例材料可知，麗島實業(yè)粵菜酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實熟客，顧客群已經(jīng)開始出現(xiàn)緩慢的萎縮趨勢。同時，一些競爭對手模仿麗島實業(yè)的高質(zhì)量、高檔次經(jīng)營模式，對麗島實業(yè)的酒樓形成了較大競爭壓力，同時對其菜式價格產(chǎn)也產(chǎn)生了一定的壓力。一些較弱的傳統(tǒng)粵菜競爭對手則選擇了放棄，退出了傳統(tǒng)粵菜市場。由此可以判斷屬于衰退期。中式快餐的顧客群主要為午飯時段的各類顧客，以及習慣在外用晚餐的單身人士，用餐人數(shù)較為穩(wěn)定。雖然麗島實業(yè)的快餐店在質(zhì)量方面領(lǐng)先競爭，但其主要競爭對手已經(jīng)開始采用提高質(zhì)量并降低價格的方式招攬顧客，對麗島實業(yè)的快餐店形成了較大競爭壓力。同時由于各類快餐店

的產(chǎn)品差異很小，新的快餐店出現(xiàn)，因此快餐店競爭日趨激烈，由此可以判斷屬于成熟期。?:?(2)穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持