如何實施母子公司戰(zhàn)略管控（五）――跨層級的戰(zhàn)略審計

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一、戰(zhàn)略審計及其實施的現(xiàn)實意義

1、實施戰(zhàn)略審計可提高集團公司戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎，企業(yè)戰(zhàn)略失敗會給企業(yè)帶來巨大的損失甚至致命打擊。因此，如何避免戰(zhàn)略制定的不合理或戰(zhàn)略執(zhí)行的不恰當，提高戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的效率，是集團公司經營管理者必須解決的重要問題。而戰(zhàn)略審計通過對戰(zhàn)略決策過程進行充分、合理分析，對戰(zhàn)略實施過程中的完整性和有效性進行及時監(jiān)控，并隨集團公司經營環(huán)境的變化對集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略提出修正建議，以實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略的科學性和有效性，提高集團公司經營管理水平，增強集團公司競爭力。

2.實施戰(zhàn)略審計可充分發(fā)揮內部審計實現(xiàn)組織價值增值的功能。

長期以來，我國企業(yè)的內部審計受傳統(tǒng)體制的影響，大部分僅停留在財務審計階段，被動地接受管理層的一些指令并對企業(yè)的部分經濟責任進行審計，很少為企業(yè)經營決策提供有用的信息，也不能增加公司價值。而戰(zhàn)略審計作為內部管理審計的重要內容，通過對集團公司的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的監(jiān)督評價，分析存在的問題，提出改進措施，從而避免集團公司發(fā)生戰(zhàn)略失敗，為其發(fā)展提供保障，這正是增加集團公司價值的根本體現(xiàn)。

3.實施戰(zhàn)略審計可進一步完善集團公司治理結構。

由于集團公司的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行分別由董事會和經理層來完成，而在董事會中又有代表大股東利益的執(zhí)行董事和代表中小股東利益的獨立董事。因此，在戰(zhàn)略制定與實施過程中如何實現(xiàn)大股東、中小股東和經理層的利益均衡，并區(qū)分相關各方應承擔的責任，日益成為集團公司治理結構要解決的問題之一。而戰(zhàn)略審計機制的建立，正是在信息不對稱條件下建立的一套制約各方的監(jiān)督體系，這一方面可避免受托人在戰(zhàn)略制定與實施過程中的“道德風險”和“內部人控制”現(xiàn)象的發(fā)生，另一方面也為評價相關各方的業(yè)績提供判斷標準。

二、集團公司戰(zhàn)略審計的主體

戰(zhàn)略審計的主體必須具備獨立性,即他們應相對獨立于戰(zhàn)略的制定和實施過程,與戰(zhàn)略管理過程沒有直接的利益聯(lián)系,也不承擔相應的責任。我們認為,沒有人能夠正確地評價自己的工作,審計活動喪失了獨立性就不能稱之為審計。盡管有的管理學者將管理者對于戰(zhàn)略的自我評價也稱為戰(zhàn)略審計,但我們認為那不是審計。只要符合獨立性方面的要求,由獨立董事組成的專門委員會、內部審計部門、獨立審計人員、咨詢機構等都可以成為戰(zhàn)略審計的主體。戰(zhàn)略審計應采取由董事會主導的審計模式。在以董事會為核心的審計體系中，可供選擇的戰(zhàn)略審計途徑有：董事會直接領導內部審計部門開展戰(zhàn)略審計，設立專職審計委員會開展戰(zhàn)略審計、聘請獨立審計師等。

戰(zhàn)略審計對董事會和管理者都提出要求：管理者負責將戰(zhàn)略規(guī)劃轉換成具有可操作性的實踐，他們的任務是制訂戰(zhàn)略并將其付諸實施；董事會則是保證股東利益在公司戰(zhàn)略中得到反映，并對戰(zhàn)略的合理性和可操作性提出質詢。

三、公司戰(zhàn)略審計的內容

公司戰(zhàn)略審計的主要內容是對公司經營戰(zhàn)略的審查。通過戰(zhàn)略審計既可使公司的資源得到合理配置，在實現(xiàn)目標的同時，不斷獲得更多的資源；又可使公司不斷適應外部環(huán)境的變化，抓住發(fā)展的機遇，避免或減少威脅。戰(zhàn)略審計包括事前、事中和事后審計。事前審計是對制訂戰(zhàn)略的基礎、程序進行審查，事中審計是在不斷變化的環(huán)境中，對戰(zhàn)略實施情況進行實時監(jiān)控，考慮原定戰(zhàn)略的適當性；事后審計則是對戰(zhàn)略實施情況進行總體評價，為以后的戰(zhàn)略制訂和實施提供參考。

四、公司戰(zhàn)略審計的評價標準

良好的評價標準可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，并且有效地引導戰(zhàn)略實施者的行為。適于戰(zhàn)略審查過程的標準應具備四個重要特征：（1）關注公司現(xiàn)金流對股東財富產生的穩(wěn)定的回報率；（2）允許客觀的比較——能與行業(yè)內外其他公司比較；（3）有別于傳統(tǒng)的只看“結果”而不重視“過程”的財務審計標準，戰(zhàn)略審計評價指標應與企業(yè)實施的戰(zhàn)略結合起來，根據(jù)不同的戰(zhàn)略采取不同的評價指標；（4）應為人熟知和易于理解。

公司戰(zhàn)略審計的評價標準中財務業(yè)績標準應占主導地位。這是因為

（1）戰(zhàn)略審計最終是要評價既定戰(zhàn)略對股東的投資的影響，指標數(shù)據(jù)將有助于董事決定公司既定戰(zhàn)略給股東投資帶來的長期回報率是否會等于或超過同樣風險的其他投資項目。

（2）盡管關于戰(zhàn)略執(zhí)行成功的許多證據(jù)是主觀的，但由于管理者對產品市場細節(jié)和公司特定情況的熟悉，使他們比董事更有優(yōu)勢接觸大量的證據(jù)，標準的財務指標便于各方理解。

（3）財務指標對概述可計量經濟后果的已發(fā)生方案有價值。

總而言之，公司要考慮自身發(fā)展水平、所處行