04生產(chǎn)能力評價

第四章生產(chǎn)能力評價這里所說的生產(chǎn)(production)是指制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的流程。對某些公司而言，生產(chǎn)可能意味著制造，這也是我們看到該詞時浮現(xiàn)在腦海中的第一印象。對一家超市而言，生產(chǎn)就是零售市場的銷售和提供相關(guān)支持的倉庫作業(yè)。在一家管理咨詢公司看來，生產(chǎn)意味著為客戶提供咨詢服務(wù)。在一單民用工程合同中，生產(chǎn)則意味著修筑公路、橋梁和其他建筑物。因而，公司無論制造產(chǎn)品或提供服務(wù)，都有一個生產(chǎn)流程的問題，需要在公司評價的過程中對其加以分析。但是，并非所有公司都會這樣看待其生產(chǎn)活動，因為不同類型的產(chǎn)業(yè)之間或同一產(chǎn)業(yè)中不同規(guī)模的公司之間，關(guān)鍵因素存在著巨大差異。一個美發(fā)師的成功更多的取決于其個人的服務(wù)技能，而不是在理發(fā)時使用的某種工具。福特和日產(chǎn)公司則完全不同，其生產(chǎn)是以全球視野進行的，它們的工廠遍布世界各地，并作為全球供應(yīng)計劃的一個組成部分加以統(tǒng)一協(xié)調(diào)。由于公司與行業(yè)存在著巨大差異，我們很難提供一個“放之四海而皆準(zhǔn)”的指導(dǎo)方針。本章講授的方法主要著眼于制造業(yè)務(wù)，然后再針對若干服務(wù)業(yè)務(wù)給出一些變化模式。我們希望讀者能夠據(jù)此得出適合其自身業(yè)務(wù)的調(diào)研方案。生產(chǎn)能力評價的第一步最好從關(guān)鍵因素的定義入手，這一概念來自相對于公司整體而言的關(guān)鍵成功因素(CSFs)。公司要想使公司滿意、強化自己的競爭地位并實現(xiàn)其總體目標(biāo)，就必須在生產(chǎn)方面做好一些重要工作。關(guān)鍵因素為實際績效提供了對照的標(biāo)準(zhǔn)，也為評價工作的開展提供了一個良好起點。雖然有些因素可能適用于許多公司，但另一些因素可能只適用于某家公司的專門分析。例如：?電梯制造商。及時交付和性能指標(biāo)是兩個關(guān)鍵因素。廠方必須在預(yù)先規(guī)定的日期將合同規(guī)定的組件安裝就緒。組件包括電梯箱體、電梯門、框架以及控制室和動力設(shè)備等。任何一個組件交付的滯后，都會延誤整個工程的完工。如果某個組件未能達到性能標(biāo)準(zhǔn)而須重新安裝，也會導(dǎo)致同樣的后果。延期不僅會使承包商、建筑商和業(yè)主的商譽受損，還意味著工程成本的增加，并招致違約罰款。貼牌(own-label)生產(chǎn)的洗滌劑加工廠。貼牌廠商可以為品牌產(chǎn)品提供代工服務(wù)。其客戶包括一些大型的連鎖超市，它們把自己的商標(biāo)貼在產(chǎn)品上。貼牌生產(chǎn)的關(guān)鍵因素包括柔性制造(flexibleproduction) 滿足新產(chǎn)品迅速投產(chǎn)的需要，以及低成本制造能力和滿足客戶不同批量需要的能力。開展管理培訓(xùn)的組織。除了要具備培訓(xùn)技巧和專業(yè)知識外，提供客戶內(nèi)部培訓(xùn)課程的組織。在保留客戶方面有兩個關(guān)鍵因素。此類咨詢業(yè)務(wù)的一個特點是客戶關(guān)系可以維系多年，因此其生產(chǎn)活動的第一個關(guān)鍵因素就是能夠滿足客戶對某一課程反復(fù)進行的次數(shù)，以及教授這些的課程的時間和地點的需要。這不是說在日期上不能有一點靈活性，但如果客戶的需要未被滿足，該項業(yè)務(wù)被其他咨詢公司取而代之的機會就很大。最好不要為爭取一個新客戶而取消現(xiàn)有客戶所需的培訓(xùn)課程。第二個關(guān)鍵因素是保持專業(yè)隊伍的穩(wěn)定。這并不是說不應(yīng)該與時俱進，但人員流動過于頻繁或已與客戶建立良好關(guān)系的專業(yè)人員流失會帶來嚴(yán)重的后果。對一家運轉(zhuǎn)良好的公司來說，其管理信息系統(tǒng)可能會含有許多關(guān)鍵因素的信息。但是，這些信息并非全都可以輕易地轉(zhuǎn)化為日常應(yīng)用的匯總信息。例如，一家分包加工廠需要一種精心設(shè)計的連續(xù)生產(chǎn)規(guī)劃，以保證客戶的批量需求能得到滿足，但單憑績效統(tǒng)計數(shù)據(jù)是不能完成這一任務(wù)的。當(dāng)公司評價工作運用于審慎調(diào)查時，收購方須當(dāng)心的是不要主觀地假定其公司的關(guān)鍵因素就是確保收購成功的全部條件。當(dāng)被收購公司與收購公司的業(yè)務(wù)相似而不相同時，情況尤其危險。此時，不僅可能會在生產(chǎn)績效評價方面采用錯誤

的標(biāo)準(zhǔn)，而且任何一個錯誤的假設(shè)都會使收購后的整合行動變得棘手，最終導(dǎo)致收購的失敗?？蛻粜枨蟮臐M足適銷對路客戶需求的滿足適銷對路流程完整誤差最小化[zte口少零廢口口率持續(xù)改進產(chǎn)品服務(wù)生產(chǎn)者支持滿足客戶需求的靈活性適應(yīng)市場變化的靈活性成本設(shè)計和工藝開發(fā)改造成本設(shè)計和工藝開發(fā)改造質(zhì)量保證分銷行政管理存貨原材料價值 周轉(zhuǎn)時間產(chǎn)品到達市場的時間?從產(chǎn)品概念到交付?從接受訂單到交付響應(yīng)市場需求前置時間(leadtime)?設(shè)計?工藝?改造?交貨原材料米購庫存圖4.1客戶價值評判標(biāo)準(zhǔn)如果你對關(guān)鍵生產(chǎn)要素感到困惑的話，圖4.1也許會給你一些啟發(fā)。該圖介紹了約翰森(Johansson)等人(1993)為衡量客戶價值創(chuàng)造的新方法。如果你能搞清楚其中哪些因素對你們公司的戰(zhàn)略具有重要意義，那就說明你在從生產(chǎn)角度確定關(guān)鍵因素方面已取得了實質(zhì)性的進展。了解事實生產(chǎn)能力審計包括兩方面的內(nèi)容：一是基本的事實，包括運營效果；二是生產(chǎn)戰(zhàn)略。從邏輯關(guān)系上來說，事實是戰(zhàn)略的產(chǎn)物，但事實也是說明戰(zhàn)略有效性的指標(biāo)，因此，首先考察事實部分可以使戰(zhàn)略評價工作更方便地開展?，F(xiàn)有生產(chǎn)單位的產(chǎn)能如何無論服務(wù)單位還是制造單位都會涉及這個問題。回答這個問題并不容易，尤其是對一個制造廠而言——在那里，同一臺機器可用于不同產(chǎn)品的生產(chǎn)，其中某些產(chǎn)品可能比其他產(chǎn)品需要更多的加工時間。這里通常有一個替代方案的選擇問題。比如，某車間能夠生產(chǎn)100單位的A產(chǎn)品，或用同樣時間生產(chǎn)200單位的B產(chǎn)品。此外，還需要提供其他規(guī)定的報告，諸如換班工作的次數(shù)，額定時間或超時情況下的最大產(chǎn)能。就制造活動而言，生產(chǎn)能力終歸是有限的，即使很難對其加以量化。在任一給定的時間，服務(wù)業(yè)的運營能力也是一定的。航班載客量顯然受到每一架次座位數(shù)的限制。雖然經(jīng)過有限的改裝，可以根據(jù)旅行的等級要求調(diào)整每個乘客坐位的空間大小，但如同制造業(yè)的情況一樣，在任一給定的時間其運營能力是有限的。無論是一家零售公司，還是律師事務(wù)所、全科診所、旅館或提供中央供暖服務(wù)的工程單位等專業(yè)組織，都會發(fā)生同樣的情況。但是，理論生產(chǎn)能力和實際生產(chǎn)能力之間是有區(qū)別的。例如，一家咨詢公司的理論生產(chǎn)能力等于一年中的工作日與該公司擁有的咨詢師數(shù)目的乘積。但實際上，要求咨詢師們在任一時期的所有工作日都100%地致力于客戶的委托是不可能的。該假設(shè)意味著委托業(yè)務(wù)之間沒有停工期，客戶也從不更改約定日期，而且其業(yè)務(wù)開拓、任務(wù)管理和個人發(fā)展也不占用任何時間。因此，實際生產(chǎn)能力要比理論生產(chǎn)能力低一些。生產(chǎn)能力可以用實物指標(biāo)或金額（如工廠成本、營業(yè)收入或毛利）來表示。當(dāng)然，任何公司都可能會不止一個生產(chǎn)單位，而每一生產(chǎn)單位又可能會生產(chǎn)多種產(chǎn)品或提供多種服務(wù)。只要我們所考察的不是那種最單純的公司，就不能只給出一個合計數(shù)了事。這一事實對于下一個問題的回答尤為重要。生產(chǎn)能力的利用率怎樣生產(chǎn)能力的利用顯然很重要，而且像生產(chǎn)能力的分析一樣，可采用多種方式對其進行考察。例如，一家下轄若干工廠的公司可能會有一個合理的平均產(chǎn)能利用率，但如果分析顯示其各家工廠的產(chǎn)能利用率在20%到100%之間，這種情況就不甚合理了。此外，市場擴張時期和收縮時期的合理標(biāo)準(zhǔn)也會有所不同。在某些行業(yè)中，產(chǎn)能利用率會發(fā)生季節(jié)性的變化，有可能前半年產(chǎn)能利用不足，而后半年又無力滿足需求：一個典型的例子是度假旅館業(yè)。受節(jié)假日的影響，生產(chǎn)能力供給的季節(jié)性變化則使問題進一步復(fù)雜化。產(chǎn)能增加和減少的意義想一想什么情況下需要提升產(chǎn)能（或壓縮產(chǎn)能，視情況而定），有助于產(chǎn)能利用率指標(biāo)的理解。需要考慮的另外三個相關(guān)問題是：產(chǎn)能提升的最小幅度，成本（資本和收入）和增加產(chǎn)能所需的時間。此外，還應(yīng)考慮外包和增加生產(chǎn)班次的可能性。對于不同的公司（例如煉油廠與專業(yè)性服務(wù)公司），其產(chǎn)能提升所需的時間、成本和最小幅度會大為不同。一家航空公司可以根據(jù)飛機租賃市場的狀況及其空港泊位權(quán)，迅速租到更多的飛機，但一家旅館卻不具備這樣的選擇，因為它的賣點是房屋和地段。生產(chǎn)率水平怎樣毫無疑問，生產(chǎn)率（productivity）的近期趨勢和未來走向均至關(guān)重要。難點在于如何衡量生產(chǎn)率。如被問及，大多數(shù)人可能會說就是投入/產(chǎn)出比。有份調(diào)查

報告（PA/CBI,1998,P.8）給了一些實際工作中所應(yīng)用的衡量指標(biāo):?產(chǎn)值/勞動力成本?產(chǎn)量/原材料成本設(shè)備利用率總成本/產(chǎn)出單位海斯（Hayes）、惠爾賴特（Wheelwright）和克拉克（Clark,1988,pp.378-89）提出，可用全要素生產(chǎn)率（totalfactorproductivity,TFP）來衡量工廠、部門或其他生產(chǎn)單位的整體績效。雖然他們提出的指標(biāo)是針對制造業(yè)而言的,但這一方法也適用于服務(wù)業(yè)。最后的分析結(jié)果用金額表示,而且分析其基期的價值,以去除通脹影響。海斯、惠爾賴特和克拉克給出的計算公式如下：A產(chǎn)品的全要素生產(chǎn)率（A產(chǎn)品的全要素生產(chǎn)率（TFPa）=A產(chǎn)品的產(chǎn)出

總投入資源合計他們認為產(chǎn)出是根據(jù)實際制造成本或售價（不變價——譯者注）確定的全部單位的總價值。四類投入要素包括原材料、能源、人工和成本。前三類要素有物理單位來表示和計價（經(jīng)過通脹調(diào)整）。根據(jù)他們的定義,資本用設(shè)備的賬面凈值來表示（這是他們的個人偏好,其實也可以采用賬面毛值）。首先調(diào)整通脹對資本價值的影響,然后計算資本價值與公司資本成本（經(jīng)過通脹調(diào)整）之積,得出年度資本的總成本。這樣做的原因在于可以據(jù)此估算設(shè)備的期間成本?？梢葬槍ι鲜雒宽椧赜嬎阃度?產(chǎn)出比（ratioofoutput/input），也可以計算出總的比率。此外，還可以比較基期與隨后各期的比率，以百分比的形式來表示全要素生產(chǎn)率的提高或下降。雖然生產(chǎn)率的衡量對于制造業(yè)公司或有工業(yè)背景的服務(wù)業(yè)公司來說頭緒最多，但這對于其他類型的服務(wù)型公司也同樣重要。在那些產(chǎn)出不能用貨幣金額來衡量的情況下，則需要發(fā)揮更多的想象力來確定其狀況。比如，我們不能認為一名教師僅僅因為班上的學(xué)生從25人增加到了75人，他（或她）的生產(chǎn)率就提高了3倍；因為這種看法未注意到，教師的生產(chǎn)率不能直接用金錢來衡量，而是與學(xué)生在其個人能力和潛能的范圍內(nèi)的個人發(fā)展有關(guān)的。交付績效關(guān)于這一問題，前文已有所論述，也并非對所有公司來說均事關(guān)重大。但在其實際意義重大的情況下，則應(yīng)當(dāng)將交付績效(deliveryperformance)的信息納入公司的評價。生產(chǎn)戰(zhàn)略無論制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)而言，在生產(chǎn)戰(zhàn)略方面都有許多選擇。理解公司的路徑選擇，并考察這種做事方法是否最為恰當(dāng)，這對任何一個公司的評價都是很有價值的。公司的做事方法可能是其優(yōu)勢的源泉，也可能是弱勢所在。西方公司往往有一種傾向，認為“制造業(yè)務(wù)無論對于滿足銷售或財務(wù)方面的需要，抑或?qū)π滤枷氲呢暙I，作用均較為有限”(Pendlebury, 1990,p.101)。這種說法雖然是針對制造業(yè)的，但在服務(wù)型公司中也頗為適用。我們只對我們認為特別重要的幾個概念進行討論,附錄中給出了覆蓋面更廣的核查清單,該清單采用公司所獲得的競爭優(yōu)勢等級對其做事方法的效能進行評定。世界級的生產(chǎn)世界級的績效水平并非僅對生產(chǎn)而言。是否處于世界級水平只是相對而言,而決定成為世界級公司則是具有戰(zhàn)略意義的事情。要想知道需要與誰進行比較,不必盯著競爭對手,因為有著類似流程的其他公司可能比你的競爭對手在這些方面更有效率。從僅僅對比指標(biāo)到理解如何達到相應(yīng)的績效水平,并將這種經(jīng)驗用于自家公司的實踐，這就是所謂“標(biāo)桿學(xué)習(xí)(benchmarking)”。標(biāo)桿學(xué)習(xí)并不一定是公司力爭達到世界級的信號，因為它可以僅僅用來進行某種不帶有長期目標(biāo)的改善；力爭世界級的決心意味著一種長期的戰(zhàn)略承諾。海斯、惠爾賴特和克拉克(1988)將世界級制造(worldcalssmanufacture)定義為：“從根本上說這意味著至少在一個重要的制造環(huán)節(jié)上比業(yè)內(nèi)所有其他公司都做得更好?！?p.21)。這一定義不僅適用于制造業(yè)。海斯、惠爾賴將給出了通往世界級的四個階段：?第一階段被他們稱之為“內(nèi)部中性。這一階段的任務(wù)僅僅是“把東西做出來(makethestuff)”，或者提供某種并不具有特別之處的服務(wù)。在這個階段，公司往往根據(jù)其以前的績效水平來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。此時公司也會謀求業(yè)績的改善，但只是根據(jù)自己對應(yīng)達到目標(biāo)的理解來進行，并不參照其他公司的標(biāo)準(zhǔn)。第二階段是“外部中性。其參照系的選定會考慮到競爭對手和行業(yè)。這一階段的任務(wù)是達到主要競爭對手的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，趕上行業(yè)水平，以及使用業(yè)內(nèi)共同的原材料和供應(yīng)商。許多公司在這個階段都將比較對象鎖定為國內(nèi)的制造業(yè)公司。第三階段是“內(nèi)部支撐。公司已不再局限于模仿競爭對手的做法，而是根據(jù)特定的公司整體戰(zhàn)略采取行動，從而超越了單純模仿的層次。第四階段是“外部支撐。此時公司在整體上不僅追求比競爭對手做得更好，而且還放眼世界，謀求在所有的重要領(lǐng)域做得更好。其比較對象也不再限于本行業(yè)，而是要趕超任何行業(yè)中任何一個在相關(guān)的流程上做得最好的公司。這就需要對公司的各個方面加以持續(xù)的、創(chuàng)造性的關(guān)注和改善。全球生產(chǎn)還是本地生產(chǎn)許多公司都樹立了全球化思維，但這并不意味著其生產(chǎn)總能跟上需求變化的步伐。我們可以設(shè)想這樣一個連續(xù)體，一端是純粹的當(dāng)?shù)鼗\營，另一端則是完全的全球整合。對該連續(xù)體，應(yīng)注意兩點：公司最佳的生產(chǎn)地點應(yīng)該在何處；實際上又坐落在何處。在理想狀態(tài)下，這兩下問題的答案應(yīng)該是一致的，但實際情況往往并非如此。影響公司適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)地點的因素首先來自于客戶需求，然后是技術(shù)性質(zhì)。生產(chǎn)必須能夠滿足客戶需求，但生產(chǎn)本身的最佳組織方式又受諸多因素的影響。純粹與生產(chǎn)有關(guān)的因素包括以下方面：?規(guī)模效率。高規(guī)模效率是使生產(chǎn)活動集中于少數(shù)大型生產(chǎn)中心的經(jīng)濟動因，而低規(guī)模效率則會削弱這種動機。采購的規(guī)模經(jīng)濟。采購的規(guī)模經(jīng)濟越低，則集中化的動力就越??；反之則越大。?經(jīng)驗曲線。經(jīng)驗曲線(experiencecurve)的含義是一家工廠的生產(chǎn)成本隨累計產(chǎn)量的提高而降低。當(dāng)經(jīng)驗曲線非常陡峭時，如許多電子產(chǎn)品制造業(yè)情形，就會產(chǎn)生使生產(chǎn)集中于少數(shù)幾家廠商的動力。原材料的性質(zhì)。當(dāng)原材料屬于易腐爛物品時，如速凍蔬菜和葡萄酒的生產(chǎn)，經(jīng)濟原因就可能在于其原料來源，而不是全球生產(chǎn)的收益。運輸成本。如果運輸成本占產(chǎn)品價值的比重很大，則公司更傾向于安排當(dāng)?shù)毓S進行生產(chǎn)。運輸成本越低，對全球運營的限制也就越小。上面列舉的因素主要與制造業(yè)有關(guān)，越來越多的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走向了上述連續(xù)體的全球化一端(如汽車和消費產(chǎn)品)，因為這種形式可以更好在滿足客戶需求，無論其產(chǎn)品產(chǎn)自何地。對于許多服務(wù)業(yè)公司來說，全球化具有不同的形式，因為其生產(chǎn)本身出于客戶需求方面的考慮必須采取本地化的方式。此處經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，雖然服務(wù)是由本地提供，但客戶的組織卻可能分布于全球，而且要求對其世界各地的機構(gòu)提供同樣標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。這就需要公司對多地區(qū)的運營活動進行協(xié)調(diào)，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，形成滿足全球客戶需求的能力。許多行業(yè)中的公司越來越傾向于以這種方式開展運營：如會計師事務(wù)所、廣告代理機構(gòu)、旅館業(yè)、汽車租賃業(yè)、商務(wù)旅行代理機構(gòu)及其他行業(yè)。在制造業(yè)，走向連續(xù)體全球化一端的動力來自于客戶需求、技術(shù)及制造業(yè)特有的優(yōu)勢。對服務(wù)業(yè)來說，其驅(qū)動因素主要來自于客戶，有時也有技術(shù)因素(如通信)。專一化生產(chǎn)的工廠專一化(focus)觀點在制造業(yè)中由來已久，此外的引文出自斯金納(Skinner,1978)的論述，而這一概念早在20世紀(jì)60年代就已經(jīng)出現(xiàn)了。我們之所以要對此加以評論，是因為許多公司仍然在“發(fā)現(xiàn)”這一概念。斯金納談到：專注于為某個特定市場提供少品種產(chǎn)品的工廠，要勝過那些生產(chǎn)多種產(chǎn)品的傳統(tǒng)工廠。因為前者的設(shè)備、后勤系統(tǒng)和制造程序可以針對某一類型客戶、專注于某項任務(wù)，其成本尤其是一般管理費用的發(fā)生額可能會比傳統(tǒng)工廠低。但更重要的是，這種工廠可能會成為一種競爭利器，因為它可以根據(jù)公司整體戰(zhàn)略和營銷目標(biāo)的要求，將其全部運營活動集中于某項專門制造任務(wù)。專一化至少可以避免以下三種制造問題的出現(xiàn)：設(shè)備與產(chǎn)品之間的最優(yōu)匹配。在非專一化的情形下，所用設(shè)備要完成不同的制造任務(wù)，雖然也能把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，但所用的生產(chǎn)方法不一定是最有效率的。在某特定工作上經(jīng)過某種專門訓(xùn)練并達到卓越程度的員工在轉(zhuǎn)產(chǎn)另一種產(chǎn)品時，可能會希望改變其標(biāo)準(zhǔn)。武器和航空部件要求非常高的精度和零缺陷。在生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)要求不高的產(chǎn)品時，通用設(shè)備尚能勝任；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)越嚴(yán)格，生產(chǎn)成本就越高；而且在生產(chǎn)兩種產(chǎn)品的情況下，要求工人根據(jù)合同要求不斷變換標(biāo)準(zhǔn)，會引起困惑并發(fā)生錯誤。主產(chǎn)品生產(chǎn)線(themainlineofimportance)可能因為其他產(chǎn)品的生產(chǎn)需要而被迫中斷，這會造成大量的停工和轉(zhuǎn)產(chǎn)成本，以及生產(chǎn)的被動。一個常見的例子是利用生產(chǎn)原始設(shè)備的主生產(chǎn)線生產(chǎn)配件，尤其是在該配件的主產(chǎn)品已經(jīng)停產(chǎn)時。其結(jié)果是兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)均無法很好完成，而且經(jīng)常會在決定生產(chǎn)何種產(chǎn)品時發(fā)生矛盾。在這里，應(yīng)該解決的問題不是既定的生產(chǎn)線能夠生產(chǎn)什么，而是它應(yīng)該生產(chǎn)什么。斯金納也意識到大規(guī)模地為每一種產(chǎn)品建立專門的生產(chǎn)線是不大可能的；退而求其次，他建議將專一化的概念擴建為“廠中之廠(plantswithintheplant)”。也就是說，將工廠的某些部分專門用于特定產(chǎn)品的生產(chǎn)，如同它們是完全獨立的工廠一樣?！皬S中之廠”的概念對較小的組織可能有意義，但對許多公司而言，全球運營的擴張意味著它們擁有需要建立專一化工廠的足夠批量。福特公司就是這樣，它正在把汽車總裝業(yè)務(wù)從英國轉(zhuǎn)移到德國的科隆，同時將那家英國工廠建成具有世界先進水平的發(fā)動機制造中心。專一化概念不僅適用于制造業(yè)，也適用于面向產(chǎn)業(yè)的服務(wù)公司，以及運輸和倉儲等其他類型的服務(wù)業(yè)。其他類型的服務(wù)公司之所以關(guān)注專一化生產(chǎn)，可能出于銷售方面的考慮。但專一化概念最廣泛的應(yīng)用還是在制造業(yè)中，如果你的工廠可以從事任何產(chǎn)品的生產(chǎn)并為此洋洋自得的話，這可能恰恰是你們的劣勢，而不是優(yōu)勢。外包公司常常會大宗購入那些本可由內(nèi)部提供的產(chǎn)品或服務(wù)，這么做往往是因為價格更便宜，或者可以避免資本投入。在過去10到20年間，外包(outsourcing)的理由有了新的發(fā)展，引入了同供應(yīng)商建立合作關(guān)系的全面質(zhì)量管理(totalqualitymanagement，TQM)的概念，即把供應(yīng)商視為戰(zhàn)略合作伙伴而不是對手。為了方便起見，我們把外包放在關(guān)于生產(chǎn)能力評價的本章中加以介紹，但外包其實是全公司范圍的問題，決非僅限于生產(chǎn)領(lǐng)域。許多公司都對一些服務(wù)職能實行了外包，如內(nèi)部審計、保安及信息技術(shù)的常規(guī)部分，此外還包括許多生產(chǎn)活動。為什么要考察外包，為什么要將對其當(dāng)前狀況的評估納入公司評價范圍，原因主要有以下幾方面：?靈活性。由于就公司而言，員工人數(shù)較少，外包有助于緩解因需求的高漲和下落引起的管理問題。管理市場波動的難題被轉(zhuǎn)嫁給了專業(yè)供應(yīng)商。降低風(fēng)險。這與靈活性有關(guān)，但主要是來自風(fēng)險暴露面的縮小。高度集成化的運營意味著公司“把眾多雞蛋放在了一個藍子里”。如果拿出去一些“雞蛋”，有些風(fēng)險也就轉(zhuǎn)移到別人頭上，公司的體格就會強壯一些。成本。專營特定產(chǎn)品或服務(wù)的外部組織，因其能夠達到規(guī)模經(jīng)濟，通?？梢园哑涔?jié)約成本的好處傳遞給下游公司。庫存的降低。在某些場合，外包可以帶來原材料和產(chǎn)品存貨的減少，尤其是在采用即時制(just-in-time)生產(chǎn)方式的情況下。專一化。把那些雖然重要但并非核心的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，意味著公司可以專注于那些既重要又能夠真正做好的業(yè)務(wù)。質(zhì)量。專業(yè)供應(yīng)商能夠提供具有更高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)。這里要謹(jǐn)防落入一些陷阱。公司必須保留那些關(guān)乎未來成功的核心活動，不要將其外包出去，其中包括核心知識。給自己樹立一個新的競爭對手無疑是一樁愚不可及的蠢事。對外包的評價應(yīng)該考察其現(xiàn)狀，進一步外包的機會，是否有核心業(yè)務(wù)已被外包出去及是否應(yīng)該收回。附錄4.1生產(chǎn)活動的核查清單和評估這些問題的用意在于協(xié)助你對公司的生產(chǎn)戰(zhàn)略、政策和方法進行評估。針對下列每個問題，都給出了從“1.該公司在這方面毫無競爭優(yōu)勢”到“4.卓越或競爭優(yōu)勢明顯”四個級別的答案。這些問題來自各類公司。它們有助于以下問題的評估。生產(chǎn)戰(zhàn)略在通往世界績效的道路上，貴公司處于哪個階段？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：第一階段。我們只是從公司內(nèi)部尋求改進，還沒有考慮整個產(chǎn)業(yè)的進展情況。第二階段。我們的目標(biāo)是達到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，我們要確保在所有重要方面達到競爭對手的效率水平。第三階段。我們關(guān)注行業(yè)動態(tài)，但我們的出眾業(yè)績是通過自己的創(chuàng)造性方式取得的。我們要比競爭對手做得更好，而不僅僅是模仿它們。第四階段。公司上下正在為達到世界最佳而奮斗。我們面對所有的行業(yè)尋找績效最佳的公司，找出它們名列前茅的原因所在。此外，我們還致力于所有領(lǐng)域的持續(xù)改進，積極采用新技術(shù)并進行創(chuàng)造性的探索。在本地生產(chǎn)和全球生產(chǎn)的兩極之間，貴公司所處的位置是否合理？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：我們按照自己的傳統(tǒng)方式開展運營，沒有考慮過全球化的意義。我們已意識到全球化的意義，但在滿足這一要求方面仍無所作為。我們正在盡最大努力應(yīng)對全球化給我們公司帶來的挑戰(zhàn)。我們相信我們的生產(chǎn)組織方式已十分接近其理想方式，這使我們有效地進行生產(chǎn)并滿足客戶的需求。貴公司是否樹立起了專一化生產(chǎn)的理念？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：我們的公司是能生產(chǎn)什么就生產(chǎn)什么。我們正在考慮如何使我們的工廠更為專一化。我們已經(jīng)實現(xiàn)了相當(dāng)高的專一化水平，但仍需剔除一些生產(chǎn)活動。每家工廠都專門從事品種有限的產(chǎn)品制造（或我們已經(jīng)形成了“廠中之廠”的概念）。設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)貴公司的生產(chǎn)設(shè)施與當(dāng)前和未來生產(chǎn)需要的匹配程度如何？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：生產(chǎn)設(shè)施不能適應(yīng)生產(chǎn)需要。機器設(shè)備的布局不當(dāng)，庫房和運輸條件欠佳。生產(chǎn)設(shè)施足敷當(dāng)前生產(chǎn)所需，但沒有為未來的必要擴張預(yù)留空間。生產(chǎn)設(shè)施足敷當(dāng)前生產(chǎn)所需，并為未來的擴張留有余地。我們的設(shè)施既可以容納當(dāng)前的市場需求，也可以根據(jù)市場預(yù)測和戰(zhàn)略性的制造規(guī)劃加以擴展。機器設(shè)備在多大程度上可以滿足生產(chǎn)的需要？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：設(shè)備有時過于復(fù)雜而無法進行簡單維修，停機則使我們無法完成生產(chǎn)目標(biāo)。設(shè)備就其本身來說還算完好，但已經(jīng)過時，常常使我們無法滿足交貨需要。設(shè)備完全能夠適應(yīng)當(dāng)前的生產(chǎn)需要，也能應(yīng)付可預(yù)見的未來的需要。設(shè)備適應(yīng)預(yù)期的擴展需要。我們經(jīng)常設(shè)法對設(shè)備加以更新改造或購置新設(shè)備。貴公司的生產(chǎn)能力是否得到有效效利用？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：我們沒有進行過與生產(chǎn)需要相關(guān)的產(chǎn)能利用分析。在某些環(huán)節(jié)我們的產(chǎn)能不足，在另外一些環(huán)節(jié)又有設(shè)備的閑置。我們正在著手解決生產(chǎn)能力不匹配的問題。我們已經(jīng)解決了這個問題；雖然設(shè)備能力仍未能得到充分利用，不過這一問題并不嚴(yán)重。為取得最高的生產(chǎn)流程效能和效率，根據(jù)整體規(guī)劃我們使每一臺設(shè)備的生產(chǎn)能力均得到充分利用。我們還對產(chǎn)能利用周期和工作流程進行了研究，并據(jù)此調(diào)整設(shè)備或更換某臺機器?，F(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)與其他替代技術(shù)對比如何？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：我們的生產(chǎn)手段陳舊，與競爭對手相比勞動密集程度更高。我們試圖更新我們的設(shè)備，并盡力追蹤新技術(shù)的進展，但尚未對新的生產(chǎn)方法進行系統(tǒng)的考察。我們密切跟蹤技術(shù)的進展，但在某些生產(chǎn)領(lǐng)域，我們的規(guī)模還不夠大，值得采用最先進的技術(shù)并確保其投資回收。我們密切跟蹤制造方法的新進展，系統(tǒng)研究最新的生產(chǎn)方法并采用最好的技術(shù)。目前我們有足夠的需求來承擔(dān)在新生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備上的投資，使我們在競爭中保持領(lǐng)先。誰負責(zé)設(shè)備維修？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：只有出現(xiàn)生產(chǎn)質(zhì)量的滑坡或因機器故障導(dǎo)致停產(chǎn)時，才有人進行維修。領(lǐng)班負責(zé)設(shè)備的維護；如果需要的話，他/她會找個修理工來干。機械、電氣設(shè)備等的保養(yǎng)按計劃定期進行。根據(jù)日程表對設(shè)備進行一般管理的保養(yǎng)，或在工廠每年的“大修停工期”對其進行大修。每一名操作工均按照其質(zhì)量控制流程，負責(zé)日常維護和修理。只有在進行大修時我們才需要專門的維修人員。例行保養(yǎng)和維修在每一生產(chǎn)班次的未尾時段進行。你們?nèi)绾卫猛獠拷M件和產(chǎn)品模塊來源（外購還是自制）？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：我們沒有試過。我們沒有對此加以深思，但我們有時會從外部采購，因為這種做法較為節(jié)省。我們的預(yù)測經(jīng)常變更，而且要趕著交貨，因此我們要認真考慮外購的好處。我們在投資和進行生產(chǎn)準(zhǔn)備時就將外購還是自制的決策納入其中。我們的生產(chǎn)活動集中在那些我們最擅長的領(lǐng)域。與業(yè)內(nèi)其他競爭對手以及目前可能達到的技術(shù)水平相比，貴公司的設(shè)備是領(lǐng)先還是落后？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：我們發(fā)現(xiàn)我們難以與其他公司同步采用最新的生產(chǎn)技術(shù)。生產(chǎn)設(shè)備尚能達標(biāo)，但沒有什么實質(zhì)性的改進。別人認為我們在某些領(lǐng)域的投資本可以做得更為明智和有利。我們沒有能力在所有領(lǐng)域都跟進，但通過專業(yè)化，我們將自己限定在我們比其他人有較大優(yōu)勢的少數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我們一直能夠保持對技術(shù)進展的緊密跟蹤，并自信在我們的專業(yè)領(lǐng)域，我們的技術(shù)裝備水平是最好的。生產(chǎn)和質(zhì)量控制你們根據(jù)什么制定生產(chǎn)計劃？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：我們尚未對工時利用情況進行評估和記錄。我們正在著手進行評估，并與先前的工作加以比較。我們根據(jù)以前同類工作的數(shù)據(jù)，對工時和物料的使用情況進行細致的核算。我們對所有操作占用的工時、物料和廢品等方面的情況進行系統(tǒng)的調(diào)查和記錄。貴公司生產(chǎn)進度的效率如何？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：我們沒有生產(chǎn)進度表，只是按訂單生產(chǎn)，因此高峰期會應(yīng)接不暇，而低谷時則會停工我們使用“標(biāo)準(zhǔn)工時”，并對其變動進行估算，以此來預(yù)估交貨時間；但往往因為計算不精，訂交貨時間有誤，并導(dǎo)致交貨時間的延遲。我們使用了一種計劃系統(tǒng)，并針對“瓶頸”設(shè)備制定專門的工段計劃。我們既有長期規(guī)劃也有短期計劃，并根據(jù)采購、生產(chǎn)和銷售合同的變化，對其不斷加以調(diào)整。我們目前正準(zhǔn)備在某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)引入適時制。緊急訂單是否會給生產(chǎn)活動造成沖擊？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：我們的銷售人員把所有訂單稱之為“突擊性”的，即使實情并非如此。這么做是為了確保按時交貨，因為我們經(jīng)常會耽誤裝運，但這樣一來反而會造成更多的交貨期延誤從根本上說，頻繁的訂單突擊是我們糟糕的交貨紀(jì)錄引起的。我們在生產(chǎn)計劃中預(yù)留了特定的時間段，就是說，我們可以優(yōu)先安排緊急訂單的生產(chǎn)同時又不打亂運營流程。我們確實在努力適應(yīng)重點客戶的需要。緊急訂單對我們不成為問題。我們的計劃工作十分出色，緊急訂單可以安排給客戶服務(wù)部門處理，并成為下一期計劃的組成部分，由此形成計劃的滾動式發(fā)展。對生產(chǎn)進度的監(jiān)控水平如何？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：對工作進度沒有進行系統(tǒng)的監(jiān)控。訂單由領(lǐng)班統(tǒng)一接收，他/她隨意地選擇一種自以為是最好方法來安排生產(chǎn)進度和交貨時間。我們對生產(chǎn)所用工時進行系統(tǒng)地登記和記錄。每周的進度差異不會出現(xiàn)太大波動。我們對生產(chǎn)進度表的監(jiān)控從不間斷并對其適時更新。物料供應(yīng)工作是否令人滿意？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：沒有制定物料供應(yīng)計劃。每個操作工必須在庫房中四處尋找材料。物料供應(yīng)還算有秩序。可以在指定位置找到材料。操作工可以得到后勤人員的幫助。供應(yīng)工作做得相當(dāng)好。主要物料由庫房按計劃進度供應(yīng)，其他物料隨叫隨到。物料供應(yīng)在計劃中有統(tǒng)一安排，因此一旦有需要，物料和工具總可以在生產(chǎn)現(xiàn)場找到原材料在制造流程中的運轉(zhuǎn)情況如何？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：各個工序都經(jīng)常出現(xiàn)大量工作積壓的現(xiàn)象；有太多未完工的任務(wù)。各工序之間經(jīng)常出現(xiàn)長時間等待的情形，在每臺機器邊上，材料都堆積如山。工廠的材料流動非常順暢。很少發(fā)生積壓，運輸通道通常不會出現(xiàn)擁堵。我們經(jīng)常對設(shè)備布局、生產(chǎn)技術(shù)和人力安排進行檢查，以便對其進行必要的改進并加快生產(chǎn)的運轉(zhuǎn)速度。車間是否井然有序和清潔？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：物料和工具的擺放混亂，令人無法滿意。物料和工具有專門的擺放地點，但對工人們沒有整潔有序的要求。整潔有序狀況令人滿意。工具總是存放在專門的地方。由于每一個工作組均對現(xiàn)場秩序負有責(zé)任并評定其好壞，車間非常清潔有序。是否采取了正規(guī)的質(zhì)量控制措施？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：我們內(nèi)部沒有什么質(zhì)量控制，只是在客戶投訴時才對質(zhì)量問題做出反應(yīng)。生產(chǎn)線的最后一道工序在發(fā)貨之前負責(zé)質(zhì)量控制，但沒有什么標(biāo)準(zhǔn)可言。對生產(chǎn)的某些主要工序加以控制，并根據(jù)特定的規(guī)格對產(chǎn)品進行全面的終端控制(end-control)。質(zhì)量控制由每一名機器操作工或工作小組根據(jù)有關(guān)質(zhì)量和檢驗的書面規(guī)定負責(zé)實施。對客戶投訴進行系統(tǒng)審查，并據(jù)此進行改進以徹底解決問題。生產(chǎn)依據(jù)何種文件進行，圖紙、標(biāo)準(zhǔn)、公差、預(yù)先的準(zhǔn)備還是上級的指令？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：我們的生產(chǎn)組織非常糟糕，沒有一定之規(guī)。產(chǎn)品的公差很大，從來無法保證產(chǎn)品規(guī)格的統(tǒng)一。如果不加以校正，我們的配件或備用部件就沒法用。我們雖然也使用圖紙和模型，但尺度的把握和校準(zhǔn)還要依賴操作工的經(jīng)驗。每種產(chǎn)品都有完整的工藝文件，包括精確的制造標(biāo)準(zhǔn)、公差和圖紙等等。生產(chǎn)所依賴的文件完全根據(jù)其類型生成，因此產(chǎn)品質(zhì)量毫無問題。計量和質(zhì)量控制技術(shù)是否令人滿意？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢顯著1234例如：沒有采用專門的質(zhì)量計量和控制技