報告寧波華能國際貿(mào)易有限公司成套業(yè)務管理設計

寧波華能國際貿(mào)易有限公司

成套管理設計北大縱橫管理咨詢公司2002年3月目錄成套業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略成套業(yè)務組織結構設計成套業(yè)務管理模式成套業(yè)務流程華能成套競爭力分析（SWOT）優(yōu)勢劣勢威脅機會有一定的項目經(jīng)驗有一支項目投標和項目實施隊伍對國外部分地區(qū)比較熟悉市場反映快無明確業(yè)務發(fā)展方向缺乏穩(wěn)定的項目渠道缺乏技術人才資金實力不強專業(yè)知名度不高發(fā)展中國家建設發(fā)展迅速生產(chǎn)廠家配套供應能力增強中國技術和產(chǎn)品的信譽提高，影響力增強市場競爭激勵，利潤呈下降趨勢國內(nèi)廠家越來越多的參與國際市場“華能”品牌可能被收回目標市場區(qū)域戰(zhàn)爭風險大寧波華能成套業(yè)務使命、遠景和價值定位提供高性價比的項目服務擁有優(yōu)秀的技術能力、項目管理能力和項目籌融資能力，在發(fā)展中國家有廣泛聲譽建設未來水世界讓每一個項目都能帶來新的變化合理利用每一滴水，讓水往最需要的地方流動使命遠景目標價值使命業(yè)務優(yōu)先性評價工具：行業(yè)吸引力—企業(yè)競爭力矩陣大小市場吸引力弱強競爭力有選擇開發(fā)選擇盈利較高項目投入開發(fā)，建立合作伙伴關系優(yōu)化人員配置考慮退出或有選擇發(fā)展有選擇地進行投標，擇盈利額高、盈利率高的項目抽出人員設備成套項目工程建設項目采購招標項目擁有最好的研究開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務優(yōu)化人員配置重點開發(fā)成套項目發(fā)展戰(zhàn)略的三層面利潤建立穩(wěn)定的項目渠道培養(yǎng)市場知名度尋找穩(wěn)定的合作伙伴熟悉工業(yè)泵等關鍵產(chǎn)品，建立關鍵產(chǎn)品供應的競爭優(yōu)勢擁有穩(wěn)定的強大的合作伙伴加強渠道管理能力，擴大市場覆蓋面和市場知名度提高技術能力，自主擁有設計流體相關的技術解決方案的能力將工業(yè)泵等相關產(chǎn)品技術、經(jīng)驗運用于其它領域層面一重點投入東南亞、中東等地區(qū)發(fā)展中國家城市供水、水處理與農(nóng)業(yè)灌溉統(tǒng)系相關的工程與成套設備招標項目層面二打入南美、非洲等市場供水、水處理與農(nóng)業(yè)灌溉工程與成套招標項目市場層面三開創(chuàng)未來事業(yè)機會時間2002-20042005-20062006以后成套部競爭戰(zhàn)略——以華能水工程品牌為核心，在發(fā)展中國家開拓水工程項目策略一：在中東、東南亞地區(qū)發(fā)展中國家樹立華能水工程品牌。策略二：在中東、東南亞建立穩(wěn)固而密切的代理關系策略三：以工業(yè)水泵為核心提高技術應用能力，形成技術解決方案設計能力和成本優(yōu)勢。策略一：在中東、東南亞地區(qū)發(fā)展中國家樹立華能水工程品牌。原因舉措（如何實現(xiàn)）中東、東南亞發(fā)展中國家地區(qū)的項目市場成熟度低，價格敏感度高發(fā)展中國家項目的技術要求相對較低中國與許多發(fā)展中國家有傳統(tǒng)友好關系發(fā)展中國家的建設投入大，市場潛力大選擇適當?shù)膶I(yè)媒介進行宣傳盡快借助華能的品牌宣傳出寧波華能國貿(mào)自己的工程品牌選擇樣板工程，創(chuàng)良好信譽、優(yōu)秀技術、成本低廉形象與相關國家水相關部門保持緊密聯(lián)系，及時了解和掌握信息策略一：在中東、東南亞地區(qū)發(fā)展中國家樹立華能水工程品牌風險來源主要風險目標國家的項目不穩(wěn)定目標市場小，項目來源不穩(wěn)定品牌運作風險部分國家政局不穩(wěn)，戰(zhàn)爭和動亂頻繁部分國家經(jīng)濟起伏較大，物價和匯率波動大。缺乏有實力的長期合作者競爭對手品牌度高中國大型國有公司品牌知名度高國際大公司也積極介入該地區(qū)的項目投標策略二二：在中東東、東東南亞亞建立立穩(wěn)固固而密密切的的代理理關系系原因舉措（（如何何實現(xiàn)現(xiàn)）成套項項目受受政策策、環(huán)環(huán)境、、社會會因素素影響響多，，必須須對當當?shù)厍榍闆r十十分了了解到國外外的差差旅費費用高高，很很難經(jīng)經(jīng)常性性的到到達當當?shù)厥惺袌龉举Y資源有有限，，成套套項目目技術術的投投入大大，收收益卻卻難以以確定定目標市場集集中在公司司銷售比較較成熟的地地區(qū)，尤其其是與中國國有傳統(tǒng)友友好關系的的國家。利利用現(xiàn)有代代理商進一一步發(fā)展成成套代理商商關系。與代理商建建立穩(wěn)定的的、互相信信任的利益益分配機制制集中專人負負責開發(fā)和和維護代理理商關系。。建立代理商商信息收集集渠道，多多方面了解解代理商與我國相關關部門、駐駐外機構建建立密切關關系，開發(fā)發(fā)第二代理理渠道策略二：在中東、東東南亞建立立穩(wěn)固而密密切的代理理關系風險來源主要風險代理商多家家代理，導導致代理的的虛無代理商個人人行為導致致違反當?shù)氐胤?，影影響寧波華華能代理商法律律道德風險險經(jīng)營風險代理商選擇擇不當，導導致市場開開拓不利利益分配的的矛盾影響響合作關系系政治風險代理商因政政治局勢變變動而失去去代理能力力策略三：以工業(yè)水泵泵為核心提提高技術應應用能力，，形成技術術解決方案案設計能力力和成本優(yōu)優(yōu)勢原因舉措（如何何實現(xiàn)）公司在泵產(chǎn)產(chǎn)品方向發(fā)發(fā)展，將對對泵技術有有相當掌握握水泵是水工工程中主要要設備之一一技術解決方方案盈利能能力遠遠高高于成套設設備采購技術能力是是決定投標標成功與否否重要因素素國內(nèi)廠家對對國外實際際應用環(huán)境境與條件了了解不多以城市供水水系統(tǒng)、水水處理系統(tǒng)統(tǒng)、農(nóng)業(yè)灌灌溉系統(tǒng)為為主，研究究水泵技術術在其中的的應用及整整體技術解解決方案尋找國內(nèi)相相應合作伙伙伴，建立立合作關系系在國內(nèi)尋找找小型相關關項目，采采用BOT等形式，，引入資金金，獲得項項目經(jīng)驗培養(yǎng)和發(fā)展展華能自已已的技術人人員隊伍建立技術信信息收集渠渠道，多方方面了解國國外水工程程技術信息息策略三：以工業(yè)水泵泵為核心提提高技術能能力，形成成技術解決決方案設計計能力和成成本優(yōu)勢風險來源主要風險目標市場水水系統(tǒng)項目目需求不旺旺項目來源少少隊伍建設不不力難以尋找好好的技術帶帶頭人競爭風險國內(nèi)其它廠廠商提高技技術能力水水平，降低低成本，低低價競爭研發(fā)營銷銷售供應充分掌握了了了解國內(nèi)內(nèi)城市供水水系統(tǒng)、水水處理、農(nóng)農(nóng)業(yè)灌溉系系統(tǒng)技術信信息和資源源，加強技技術合作，，尋找相關關合作伙伴伴收集相關技技術方案樣樣本，研究究、學習，，形成持續(xù)續(xù)應用設計計能力招聘及培養(yǎng)養(yǎng)懂技術、、會管理、、技術資源源關系廣泛泛的研發(fā)領領頭人員，，建立城市市供水系統(tǒng)統(tǒng)、水處理理、農(nóng)業(yè)灌灌溉系統(tǒng)技技術設計方方案隊伍舉措價值鏈—研研發(fā)：充分利用外外部技術研研究力量，，形成技術術資源組織織優(yōu)勢，培培養(yǎng)自有產(chǎn)產(chǎn)品設計能能力、質量量管理能力力價值鏈—供供應：組織織國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)資源，形形成產(chǎn)品成成本優(yōu)勢和和市場靈活活響應能力力舉措以成套部為為主，供應應部專人參參與，深入入掌握和了了解各工業(yè)業(yè)水泵、水水表、閥門門等水工程程相關行業(yè)業(yè)國內(nèi)各廠廠商動態(tài)和和產(chǎn)品、價價格、渠道道、歷史業(yè)業(yè)績，建立立合作關系系建立供應商商信息溝通通機制，提提高供應快快速反應能能力研發(fā)營銷銷售供應價值鏈–營營銷：隨時時掌握市場場特點，進進行目標客客戶群定位位和跟蹤，，開展針對對性營銷活活動舉措選擇專業(yè)刊刊物進行推推廣盡快借助華華能的品牌牌宣傳出寧寧波華能國國貿(mào)自己的的工程品牌牌選擇樣板工工程，創(chuàng)良良好信譽、、優(yōu)秀技術術、成本低低廉形象與相關國家家水相關部部門保持緊緊密聯(lián)系，，及時了解解和掌握信信息研發(fā)營銷銷售供應價值鏈–銷銷售：建立立代理商渠渠道，服務務和支持代代理商，擴擴大市場覆覆蓋面舉措進一步發(fā)展展敘利亞代代理關系，，有選擇地地擴大到其其它業(yè)務領領域選擇東南亞亞泰國或孟孟加拉發(fā)展展代理關系系在中東和東東南亞分別別建立水方方面樣板工工程與代理商建建立穩(wěn)定的的、互相信信任的利益益分配機制制成套部內(nèi)分分出專人負負責開發(fā)和和維護代理理商關系。。建立代理商商信息收集集渠道，多多方面了解解代理商與我國相關關部門、駐駐外機構建建立密切關關系，開發(fā)發(fā)第二代理理渠道研發(fā)營銷銷售供應目錄成套業(yè)務發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略成套業(yè)務組組織結構設設計成套業(yè)務管管理模式成套業(yè)務流流程投標項目組組成套項目運運作結構（（未來）總經(jīng)經(jīng)理理營銷中心總總監(jiān)成套部管理委員會會供應管理部部項目運作組組項目運作組組運作項目組組項目投標員員成套供應組組成套專家組組投標項目組組投標項目組組臨時項目組組臨時項目組組針對供水、、水處理、、灌溉系統(tǒng)統(tǒng)方向固定定業(yè)務技術部技術中心總總監(jiān)運作支持部部成套業(yè)務組組織結構（（建議現(xiàn)行行）投標項目組組總經(jīng)經(jīng)理理營銷中心總總監(jiān)成套部管理委員會會供應管理部部項目運作組組項目運作組組運作項目組組項目投標員員成套供應成套專家組組投標項目組組投標項目組組臨時項目組組臨時項目組組部門名稱成套部職能：實現(xiàn)公司成成套銷售目目標，組織織和實施成成套售前、、售中、售售后服務考核指標標及權重重：中標額合同額利潤額合同收款款額應收帳款款壞賬率率及延誤誤天數(shù)客客戶滿意意度與投投訴率重要任務務完成情情況成套部上級：業(yè)務總監(jiān)監(jiān)擬設崗位位：成套部經(jīng)經(jīng)理銷售投標項目執(zhí)行行涉及流程程名稱：：投標過程程管理流流程中標后跟跟蹤管理理流程部門職責責：根據(jù)公司司營銷目目標制定定年度工工作計劃劃。完成年度度銷售任任務，并并負責帳帳款回收收。負責組織織成套項項目投標標工作，，負責中中標后追追蹤和簽簽訂合同同。負責成套套業(yè)務代代理商和和合作伙伙伴開發(fā)發(fā)與管理理。負責配合合成套項項目的實實施工作作。收集和整整理市場場情報并并反饋給給公司有有關部門門。及時跟蹤蹤項目質質量情況況并反饋饋給公司司有關部部門。負責制定定并完善善成套項項目管理理制度。。成套部部門名稱稱市場運作作部職能：負責公司司營銷規(guī)規(guī)劃與推推廣；負負責客戶戶投訴的的處理。?？己酥笜藰思皺嘀刂兀航y(tǒng)計任務務完成及及時率銷售收入入、市市場占有有率市場推廣廣方案實實施效果果市場分析析報告質質量新產(chǎn)品立立項數(shù)量量重要任務務完成情情況市場部上級：營銷總監(jiān)監(jiān)擬設崗位位：市場部經(jīng)經(jīng)理客訴專員員品牌運作作平面設計計信息統(tǒng)計計員涉及流程程名稱：：客戶投訴訴處理流流程產(chǎn)品價格格制定流流程市場推廣廣流程新產(chǎn)品開開發(fā)立項項流程部門職責責：負責制定定年度營營銷計劃劃并督促促銷售部部門貫徹徹執(zhí)行制定公司司品牌、、產(chǎn)品推推廣和公公關策劃劃方案并并組織實實施實施客戶戶滿意率率調(diào)查和和經(jīng)銷商商滿意率率調(diào)查，，并作相相應處理理收集、匯匯總市場場信息，，進行市市場調(diào)研研，并遞遞交相關關報告負責產(chǎn)品品規(guī)劃、、新產(chǎn)品品開發(fā)建建議負責公司司的品牌牌及注冊冊商標的的管理與與保護公司對外外網(wǎng)站內(nèi)內(nèi)容的更更新和管管理負責接收收經(jīng)銷商商投訴電電話，組組織協(xié)調(diào)調(diào)相應部部門解決決業(yè)務相關關數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計并報報送有關關部門制定并完完善各項項市場相相關制度度市場部部門名稱稱供應管理理部職能：負責供應應廠商的的選擇和和管理，，根據(jù)銷銷售需求求及時供供應產(chǎn)品品，降低低采購和和庫存成成本考核指標標及權重重：產(chǎn)品合格格率采購及時時率采購成本本下降率率虛擬庫存存周轉天天數(shù)供應商滿滿意度供應商培培養(yǎng)目標標完成情情況重要任務務完成情情況供應管理理部上級：營銷總監(jiān)監(jiān)擬設崗位位：供應管理理部經(jīng)理理供應計劃劃員供應業(yè)務務員涉及流程程名稱：：供貨流程程年度供應應計劃流流程供應合同評審審流程供應商選選擇與考考核流程程供應商合合作協(xié)議議簽訂流流程部門職責責：保障產(chǎn)品品銷售工工作的順順利進行行，制定定合理的的采購計計劃并組組織實施施。對采購工工作和供供應商庫庫存計劃劃進行統(tǒng)統(tǒng)籌策劃劃，降低低供應商商庫存成成本。選擇、考考核和管管理供應應商，建建立長期期互惠互互利的合合作關系系，建立立供應商商檔案。。收集、整整理并完完善供應應市場信信息。協(xié)調(diào)和處處理退貨貨和返工工事宜，，提供售售后支持持。參與產(chǎn)品品質量事事故分析析與解決決。負責組織織成套項項目供應應工作。。制定供應應管理制制度、庫庫存管理理制度，，確保供供應管理理質量達達到標準準。供應管理理部目錄成套業(yè)務務發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略成套業(yè)務務組織結結構設計計成套業(yè)務務管理模模式成套業(yè)務務流程信息系統(tǒng)統(tǒng)風險管理理項目管理理成套部門門信息系系統(tǒng)主要要內(nèi)容（（一）情報信息分析內(nèi)容管理應用信息收集客戶的檔案收集發(fā)標方和潛在發(fā)標方的管理人員的姓名、職務、聯(lián)系方法、個人愛好、工作習慣、信用等信息，可提高營銷工作的針對性。投標、信息來源項目投標人員、項目經(jīng)理中介檔案了解中介的信息和關系實力，記錄中介的各種個人信息和聯(lián)系方式，并紀錄中介所曾經(jīng)提供的信息和合作機會中介管理項目投標人員市場信息收集目標市場相關信息，包括政策的變化、經(jīng)濟發(fā)展計劃、經(jīng)濟形勢、市場趨勢、市場規(guī)模，競爭者情況等市場規(guī)劃市場推廣項目投標人員合作者信息尋找潛在合作者和現(xiàn)有合作者的相關信息項目投標、項目實施技術部門、項目投標人員、項目實施人員供應市場信息收集與主要目標市場相關信息，包括供應廠商的技術能力、產(chǎn)品、價格、質量水平、聯(lián)系方法等項目投標供應管理部、項目投標人員情報信息分析內(nèi)容管理應用信息收集市場招標信息紀錄所有的招標信息，經(jīng)初步評估后，決定進一步了解的項目信息，并對收到的信息作統(tǒng)計存檔項目投標項目招標投標信息紀錄針對每一個決定進一步了解的項目信息和參與投標的項目整理的資料，還有中標后簽訂合同過程中的各種溝通和修改項目投標項目小組合同管理各種法律文件項目實施項目小組、法律事務項目實施信息項目實施過程的工作計劃、階段性報告、事故紀錄等項目實施項目經(jīng)理服務報告紀錄客戶投訴，投訴解決紀錄，問題分析和改進措施，同時可通過服務營銷活動，與顧客建立并保持長期合作關系服務項目經(jīng)理、市場部技術資料項目的技術方案、設計圖紙、性能要求等項目投標項目小組、技術部門成套部門門信息系系統(tǒng)主要要內(nèi)容（（二）目錄成套業(yè)務務發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略成套業(yè)務務組織結結構設計計成套業(yè)務務管理模模式成套業(yè)務務流程信息系統(tǒng)統(tǒng)風險管理理項目管理理項目風險險規(guī)避風險因素風險類型風險規(guī)避方法政局動蕩地震洪水火災自然災害工程事故技術不適用團隊關鍵人員損失人員工資增加通貨膨脹匯率波動投資結合風險項目定位于自己熟悉的領域，尋求低風險投資；單個項目運作，有充分的資本投入；與合作伙伴共擔風險；與投資組合的群體互補風險利率和匯率風險使用互惠信貸、最低價格、最高價格、中間價格和其他限制手段；選擇合適的外幣結算方式環(huán)境危害對工程項目所在的國家的外部環(huán)境進行全面分析，對風險發(fā)生的可能性進行預測，提出合理的風險規(guī)避方案或預防措施；對項目購買保險；開發(fā)和測試事故應對程序商品風險與供應商建立相對穩(wěn)定的產(chǎn)品供應關系，根據(jù)產(chǎn)品市場價格變動趨勢，使用長期或短期的銷售（價格或數(shù)量）合同；通過合同約束條款與供應商共享風險技術風險在項目實施中，要采用技術相對成熟的技術，對新技術的采用要經(jīng)過專家論證，制定科學的實施方案并提出規(guī)避措施操作風險與各分包商簽定承包合同，制定風險共擔合同條款；進行項目培訓；實行項目事前評估、過程監(jiān)控和事后評估管理模式；制定多種備選項目實施方案項目風險險預測關鍵風險因素發(fā)生概率P影響嚴重性S事先檢測能力D風險概率系數(shù)RPN=P*S*D政局動蕩地震洪水火災自然災害工程事故技術不適用團隊關鍵人員損失人員工資增加/通貨膨脹匯率波動項目風險險預測表表主要是是用于比比較項目目與項目目、因素素與因素素之間的的相對風風險狀況況。通過過它，我我們可以以知道項項目的相相對風險險大小，，同時，，也可以以知道項項目實施施過程中中最大風風險是什什么，項項目成功功的關鍵鍵因素是是什么。。項目風險險預測：：風險發(fā)發(fā)生概率率發(fā)生的概率可能發(fā)生的比率等級極高：發(fā)生的幾率是肯定的≧?10高：有重復發(fā)生的可能1/391/881/207中：偶爾發(fā)生1/8061/40051/20004低：幾乎不發(fā)生1/1500031/1500002極低：不可能發(fā)生≦1/15000001

項目風險險預測：：發(fā)生風風險影響響的嚴重重性不良后果標準：不良后果的嚴重程度等級危害（沒有預兆）嚴重影響項目，可能終止，沒有預兆10危害（有預兆）嚴重影響項目，可能終止，有預兆9極其嚴重主要影響項目進度、預算或績效；可能造成嚴重延誤、超支或績效降低8嚴重主要影響項目進度、預算或績效；工作可能完成，但客戶將非常不滿7中等影響某些進度、預算或績效；客戶不滿意6輕輕微影響進度、預算或績效；客戶略微不滿意5極輕對項目有些小影響；客戶意識到了影響4微小對項目有些小影響；平均客戶會意識到影響3極微小影響非常??；只有具備意識能力的客戶能注意到影響2沒有沒有不良后果1項目風險險預測：：檢測能能力不良后果等級絕對不可能10幾乎不可能9可能性極小8非常低7低6中等5中等偏高4高3非常高2幾乎可確定1項目風險險管理關鍵指標內(nèi)容管理方法管理工具建議項目整體效果整體項目成功的關鍵因素和評估指標了解項目各個階段的實現(xiàn)目標項目經(jīng)理授權和責任級別項目主任授權和責任級別設立合理的組織結構高層管理的介入溝通形式問題的處理項目團隊的支持WBS的應用PERT/CPM的應用C/SCSC的應用各類定性技術報告各類定性成本報告各類定性進度報告項目檢測的頻次選擇有經(jīng)驗的項目經(jīng)理給予項目經(jīng)理相應的權利實行目標責任制加強項目過程監(jiān)控采取矩陣試組織結構強調(diào)團隊精神

技術分析項目技術成功的關鍵因素和評估指標與其他項目對比該項目技術成功的關鍵因素和評估指標成本預算項目超支和盈余的關鍵因素和評估指標進度項目進度計劃超前或滯后的關鍵因素和評估指標目錄成套業(yè)務務發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略成套業(yè)務務組織結結構設計計成套業(yè)務務管理模模式成套業(yè)務務流程信息系統(tǒng)統(tǒng)風險管理理項目管理理項目運作作管理：：管理方方法概念制定問題題說明、、前景和和使命說說明生成項目目備選方方案對每個所所選方案案：A。所有有P、C、T、、S要求求滿足？？B。SWOT和和風險可可接受？？C。結果果可接受受？每個因素素都可行？？制定實施施計劃計劃可行行？簽署項目目計劃執(zhí)行計劃劃進展可以以接受？所有工作作完成了？？最終項目目評估結束項目目方案可行行？定義可行行？方案可行行？計劃可行行？是是是是是是是是否否否否否否否否否定義編制項目目計劃實施計劃劃執(zhí)行和控控制學習項目運作作管理主要要素主要內(nèi)容建議決策/評價項目計劃解決的問題必須做什么？應該怎么做？將由誰來做？什么時候必須做完？要花費多少費用？需要做得有多好？成立項目專業(yè)小組，負責項目的投標、談判、項目規(guī)劃等事宜項目規(guī)劃方案由項目小組負責制定，并聘請外部專家或專業(yè)公司進行論證和分析，保證項目規(guī)劃方案的科學性、可行性、準確性公司為配合項目工作的全面開展，成立矩陣式項目組織結構，保證項目決策的權威性項目小組提出項目規(guī)劃方案、項目資源配置方案上報公司總經(jīng)理和高層管理會進行審批項目規(guī)劃項目的使命明確項目的性質，將要做什么？客戶到底是誰？為誰而服務？應該怎么做？項目前景項目的市場競爭力，項目分包的難易程度？項目所產(chǎn)生的社會效益？項目對公司品牌所帶來得影響力？項目目的根據(jù)項目的性質和類型明確該項目要達到的目的。即在保證項目質量的前提下，是以技術創(chuàng)新型為主，還是以品牌市場進入為主（高質量低收益）等項目實現(xiàn)目標項目工作完成率、項目質量目標、新技術應用程度和新產(chǎn)品開發(fā)目標、項目完成時間、項目費用指標項目戰(zhàn)略定位收集企業(yè)內(nèi)外部信息，對項目進行SWOT分析，定位項目的實施戰(zhàn)略；同時對項目所有利益相關者的愿望進行分析，為項目管理和項目考核提供依據(jù)項目資源配置項目組織設計項目的組織結構采取矩陣式管理方式項目經(jīng)理選擇選擇有項目管理經(jīng)驗、在項目團隊中有一定影響力和權威的人組建項目團隊根據(jù)項目的性質和項目所在地區(qū)或國家的地域特點，選擇有技術互補性強且有敬業(yè)精神和團隊合作精神強的人組建項目小組項目方案設計項目在實施前，要聘請專家組對項目進行評估和論證，然后設計出2-3個預選方案，以便項目的順利實施資金配置公司全力支持和保證項目實施不同階段的資金需求規(guī)模項目計劃項目實施計劃項目過程管理項目考核/評審項目運作作管理項目計劃劃項目實施施計劃項目過程程管理項目考核核/評審審主要要素主要內(nèi)容建議決策/評價實施計劃解決的問題做什么？誰來做？怎么做？何地做？何時做？做多長時間？花多少費用？需要做得有多好？項目經(jīng)理首先聘請外部專家進行對項目進行論證，提出科學合理的實施方案（包括工作分解結構）項目經(jīng)理組織企業(yè)各職能部門進行項目資源配置方案進行論證，并取得公司和各職能部門的支持項目經(jīng)理提出項目實施計劃方案上報公司總經(jīng)理和高層管理會進行審批工作分解結構根據(jù)項目的規(guī)模、技術特點、時間進度要求、項目承擔的風險程度、項目的管理難度、項目地區(qū)分包商技術實力等因素，對項目分解成N個小項目，并分包給N個承包商或幾個承包商（小于N個）項目進度計劃項目經(jīng)理與承包商簽定合同后，與其共同商議分項目實施方案和項目進度計劃，并明確項目考核標準和項目實施過程中的監(jiān)控標準，雙方達成一致的合作協(xié)議內(nèi)部資源配置工作范圍針對項目的工作范圍和工作分解結構要求，對項目小組成員進行工作范圍分工，明確每個成員的責任、權利、考核標準等項目經(jīng)理協(xié)助公司人力資源部進行項目崗位分析，作好項目人力資源配置項目經(jīng)理組織項目成員進行討論，讓項目所有成員對項目的使命、目標、工作范圍、進度、費用等要素充分理解，并提出合理建議根據(jù)項目成員承擔的工作范圍和工作性質，對相關人員進行培訓項目經(jīng)理提出項目內(nèi)部資源配置實施方案，上報公司總經(jīng)理和高層管理會進行審批時間根據(jù)項目實施時間要求，制定項目總體進度和各分項目進度甘特圖，項目經(jīng)理進行跟蹤考核和監(jiān)督費用將項目總體費用根據(jù)各分項目的規(guī)模、特點和實施要求進行分解，并將各費用落實到每一個分項目負責人，項目經(jīng)理定期進行監(jiān)督和考核。但各分項目費用的支出要經(jīng)過項目經(jīng)理審批人力資源根據(jù)項目工作范圍、時間進度、費用要求和考核標準對項目崗位和工作性質進行分析，提出項目實施人員資源配置方案工作標準將項目的總體工作標準、不同階段的工作標準以及各分項目的總體工作標準、不同階段的工作標準進行定量化，明確考核人、責任人和監(jiān)督人，定期或不定期對工作標準進行考核項目運作作管理項目計劃劃項目實施施計劃項目過程管理理項目考核/評評審主要要素主要內(nèi)容建議解決的問題項目運作是否良好？項目計劃是否合理？項目的責任人、考核人是誰？項目的風險有多大？能不能預期完成任務？總經(jīng)理參與項目投標和分包項目招標過程中重要商務談判負責簽定項目承包合同和分包項目合同合同風險管理合同目標管理項目經(jīng)理根據(jù)各分包項目的規(guī)模、特點和實施要求，與各分包商簽定項目承包合同，在合同條款中明確項目總體考核指標和項目分階段考核指標，并在合同外簽定合同補充文件（具有法律效力）即項目責任人、考核人、被考核人及項目驗收標準項目進度款管理項目經(jīng)理組織簽定分包項目進度款協(xié)議（由總經(jīng)理負責與分包商簽定協(xié)議）。項目進度款額度原則上控制在20-50%，主要根據(jù)項目的規(guī)模、投資額、項目難度（技術、施工等）等因素綜合考慮項目進度額度發(fā)放按項目施工階段、每階段的施工進度分批發(fā)放，而且要跟蹤和監(jiān)督資金的使用情況，如果發(fā)現(xiàn)意外情況，及時終止項目的資金劃撥項目經(jīng)理定期與分包商研討項目資金的使用計劃，提高項目資金的使用效率項目過程控制項目工作范圍項目經(jīng)理根據(jù)項目實施計劃方案要求，對項目的工作范圍進行分解，把項目責任落實到每一個項目成員根據(jù)工作范圍明確每個人的職責、權限、工作內(nèi)容、工作方法、作業(yè)流程、考核指標、考核標準和考核時間區(qū)間等建立項目業(yè)務運作體系、考核體系、監(jiān)督體系，完善業(yè)務流程和信息反饋流程實行項目經(jīng)理負責制，給項目經(jīng)理一定的行政、人事決策權樹立項目經(jīng)理權威公司給項目運作資金和管理上的積極支持同時項目經(jīng)理要定期（一個星期）以項目報告形式向公司匯報項目情況財務部建立項目實施獨立帳戶，負責財務監(jiān)控項目成本公司對項目經(jīng)理負責考核項目總體成本、項目分階段成本項目經(jīng)理根據(jù)項目總體預算成本，進行預算各分包項目成本，并將成本考核指標落實到具體項目成員，定期跟蹤考核項目進度項目經(jīng)理按項目實施方案和項目分階段進度要求，定期與分包商經(jīng)理召開工程進度協(xié)調(diào)會，共同研討項目解決方案負責分包項目的項目成員，負責監(jiān)控項目實施進度，并做好項目質量監(jiān)控日志，定期向項目經(jīng)理匯報，發(fā)現(xiàn)意外事件及時向項目經(jīng)理匯報項目績效在項目成員中成立項目專家小組，負責對分包商的項目工程質量進行過程質量、最終質量驗收項目經(jīng)理定期與分包商經(jīng)理或項目施工負責人召開項目施工協(xié)調(diào)會，跟蹤項目的施工進度，監(jiān)控項目的施工質量委派項目成員負責分包商的現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)和監(jiān)督，每天形成工程日志定期向項目經(jīng)理匯報項目運作管理理項目計劃項目實施計劃劃項目過程管理理項目考核/評評審主要要素主要內(nèi)容建議解決的問題項目是否達到預期的功能要求？工程質量目標是否達到？項目是否按時完成？項目成本是否超標？項目績效指標是否滿足要求？項目實施建立閉環(huán)控制系統(tǒng)：項目計劃、項目實施計劃的可行性、科學性、準確性是項目成功的關鍵，項目過程管理是項目成功的核心問題項目評審要作到事前、事中、事后全過程審計，及時校正項目實施偏差，隨時提出項目預警信號項目檢查項目內(nèi)專家小組或項目運作管理會根據(jù)項目實施進度情況，實時檢查項目實施方案的可行性，隨時調(diào)整或糾正項目的考核指標（關鍵要素為項目工作范圍P、項目成本C、項目進度T、項目績效S）項目內(nèi)專家小組發(fā)現(xiàn)問題隨時向項目經(jīng)理匯報；項目經(jīng)理根據(jù)具體情況，組織相關人員研究解決方案，同時向公司及時匯報在項目正常實施過程中，項目內(nèi)專家小組根據(jù)項目目前的進度提出項目預期會出現(xiàn)的問題及相應的解決方案，協(xié)助項目經(jīng)理作好項目運作的調(diào)度或協(xié)調(diào)工作工作過程檢查項目運作過程每天早上召開項目協(xié)調(diào)會，匯報前一天的工作，陳述當天的工作計劃，形成日結日清的工作習慣，同時把發(fā)現(xiàn)的問題及時解決項目實施計劃、項目解決方案設計或項目的一些決策，讓項目成員共同參與，充分調(diào)動項目成員的積極性，營造群策群力的團隊精神每個項目成員每一個星期做一次工作總結，從P、C、T、S四個方面說明項目的少數(shù)情況，同時制定下個星期工作計劃，預測項目實施中會出現(xiàn)問題和解決方案項目經(jīng)理隨時作好項目進度日志，通過E-Mail形式發(fā)給公司；每一個星期作一次工作總結，從P、C、T、S四個方面概述項目的實施過程；每一個月作一次項目工作報告，親自發(fā)給總經(jīng)理審閱，有必要親自向總經(jīng)理當面匯報項目評審內(nèi)部評審在項目實施前，公司內(nèi)部成立項目評審小組（成員由各職能部門經(jīng)理和相關技術人員組成），負責對項目計劃、項目實施計劃以及項目實施過程中的解決方案進行內(nèi)部審核項目審核的內(nèi)容主要是P、C、T、S指標的可行性和指標的完成情況外部評審根據(jù)項目的規(guī)模、特點和技術難度等因素，公司聘請外部專家對項目計劃、項目實施計劃進行評審，以及項目工程完成后對工程進行驗收和評審如果項目在實施過程中出現(xiàn)特殊情況，造成項目實施難度加大，內(nèi)部專家小組無法判斷時，可聘請外部專家對項目重新審計，提出相應的解決方案；經(jīng)專家診斷無法實施時，應放棄該項目的實施，以免造成更大的經(jīng)濟損失目錄成套業(yè)務發(fā)展展戰(zhàn)略成套業(yè)務組織織結構設計成套業(yè)務管理理模式成套業(yè)務流程程投標管理流程程成套投標業(yè)務員內(nèi)部專家組投標項目組投標管理委員會投標決策可行？否是購買標書組建項目小組組初步可行性分分析報告初步評估綜合評估投標草案準備標書總經(jīng)理開投標標保函函簽訂投投標協(xié)協(xié)議審批審核財務跟蹤、、協(xié)助助審批獲得需需求信信息投標審核中標后后管理理流程程總經(jīng)理理投標項項目組組專家組組財務部部合同草草案修改合合同中標確確認協(xié)助準備業(yè)業(yè)主合合同中標書書簽收收中標書書簽收收業(yè)主協(xié)助傳遞合合同簽字審核辦公室室審批否決通過簽字接收審核談判所有資資料及合同同備案案收到中中標通通知書書合同發(fā)發(fā)包管管理流流程發(fā)包對對象實施項項目組組專家組組評審財務辦公室室總經(jīng)理理通過？？否是方案與與報價價發(fā)包協(xié)助確定發(fā)發(fā)包內(nèi)內(nèi)容篩選發(fā)發(fā)包對對象審核審核起草合合同協(xié)助協(xié)助簽字審批通過不通過過回簽實施存檔分析與與業(yè)主主的合合同9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。18:16:4318:16:4318:161/5/20236:16:43PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2318:16:4318:16Jan-2305-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。18:16:4318:16:4318:16Thursday,January5,202313、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。1月-231月-2318:16:4318:16:43January5,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。05一一月月20236:16:43下下午18:16:431月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。一月236:16下