打破設(shè)備管理的思維定式

當(dāng)前，設(shè)備的加工制造水平已經(jīng)飛速進(jìn)步，自潤(rùn)滑與自診斷、自報(bào)警已非常普遍，只要做好預(yù)防點(diǎn)檢，基本上不需要中修和大修。建國(guó)之初，引進(jìn)了蘇聯(lián)的設(shè)備管理模式，這一模式可接受事后檢修與故障檢修，實(shí)行預(yù)防檢修與事故檢修相結(jié)合，其過(guò)程貫徹了定修的概念。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在國(guó)內(nèi)流行設(shè)備運(yùn)行管理的主要概念是“三修三養(yǎng)三查“：三修是小修、中修、大修，三養(yǎng)是日常保養(yǎng)、一級(jí)保養(yǎng)、二級(jí)保養(yǎng)，三查是日常檢查、定期檢查、專題檢查。對(duì)操作者的要求是三好四會(huì)：用好、管好、保養(yǎng)好，會(huì)使用、會(huì)保養(yǎng)、會(huì)檢查、會(huì)排除故障。近二十年來(lái)，隨著TPS（豐田管理模式）導(dǎo)入，TPM（全面生產(chǎn)性維護(hù)）成為國(guó)內(nèi)盛行的主導(dǎo)模式。在國(guó)內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入TPM過(guò)程中，又混雜著“三修三養(yǎng)三查”和“三好四會(huì)”，簡(jiǎn)單的拿來(lái)主義和繼承主義，但TPM推行的效果卻不盡如人意。TPS推行效果為何不盡如人意？我認(rèn)為，主要有以下三點(diǎn)原因：01沒(méi)有升級(jí)目標(biāo)沒(méi)有思考新形勢(shì)對(duì)設(shè)備管理要求的改變，設(shè)備故障的停機(jī)損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越3（）年前及更早的時(shí)候，設(shè)備的事后檢修與事故檢修變得不可接受，設(shè)備的零故障運(yùn)行成為尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的必然選擇，定修的理念與中修、大修的做法應(yīng)會(huì)漸行漸遠(yuǎn)。02沒(méi)有升級(jí)管理模式仍將焦點(diǎn)集中在能修好和快修好上。其實(shí)，設(shè)備的零故障運(yùn)行己從不可能變成可能，從小概率事件變成大概率事件。因?yàn)?，?dāng)下裝備制造的精度與可靠性極大提升，設(shè)備劣化速度極大延緩，預(yù)防診斷的周期時(shí)間得到了延長(zhǎng)，為組織預(yù)知性的小修贏得了更多的準(zhǔn)備時(shí)間；并且，設(shè)備運(yùn)行健康診斷的技術(shù)手段得到了大幅提升，使設(shè)備故障變得可預(yù)測(cè)與可避免。因此，我們應(yīng)該將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到設(shè)備運(yùn)行的診斷與維護(hù)上。03沒(méi)有進(jìn)行必要的知識(shí)更新與管理架構(gòu)重組沒(méi)有考慮到設(shè)備的大型化、自動(dòng)化、智能化水平大幅提高后，對(duì)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)與技能需求發(fā)生的改變。盡管導(dǎo)入了TPM先進(jìn)的管理思想，但是設(shè)備使用與維護(hù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)與所采用的管理概念仍停留在幾十年前，其結(jié)果是設(shè)備現(xiàn)代化了，而運(yùn)行效率卻不盡如人意，甚至還不如老舊設(shè)備質(zhì)量穩(wěn)、成本低、效率高。關(guān)于設(shè)備管理傳統(tǒng)做法的思考在介紹設(shè)備零故障運(yùn)行管理模型之前，我們需要一起顛覆一些傳統(tǒng)的思維定式。01三修小修、中修和大修。如果在設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)下，通過(guò)有效的點(diǎn)檢能及時(shí)識(shí)別設(shè)備缺陷與微缺陷，我們就只需要預(yù)知性小修，不需要中修和大修。早期，盡管事故檢修還不可避免，但通過(guò)新的管理理念與方法的實(shí)施，我們可以逐步減少事故檢修，逼近零故障運(yùn)行。我主持過(guò)燃煤電廠和造紙廠的設(shè)備運(yùn)行管理,這些設(shè)備具有大型化、一體化、高精化、自動(dòng)化與智能化的特點(diǎn)，經(jīng)過(guò)13年零故障設(shè)備運(yùn)行管理的實(shí)踐，證明取消中修、大修是可行的。定修的概念該扔進(jìn)垃圾桶了。當(dāng)前，設(shè)備的加工制造水平己經(jīng)飛速進(jìn)步，自潤(rùn)滑與自診斷、自報(bào)警已非常普遍，只要做好預(yù)防點(diǎn)檢，基本上不需要中修和大修。定修的概念會(huì)造成過(guò)度檢修，這對(duì)設(shè)備也是一種傷害。保養(yǎng)到位，是不需要所謂1年多次小修，2?3年一次中修，3?5年一次大修的。02三養(yǎng)日常保養(yǎng)、一級(jí)保養(yǎng)、二級(jí)保養(yǎng)。設(shè)備的大型與自動(dòng)化，傳統(tǒng)的日保，讓操作人員無(wú)法履行，也不需要每班去緊固、校正與潤(rùn)滑。當(dāng)潤(rùn)滑集成化、中心潤(rùn)滑油站成為產(chǎn)線的重要組成部分，自診斷自報(bào)警技術(shù)也逐步得到普及，散點(diǎn)潤(rùn)滑的周期變成3?6個(gè)月時(shí)候，操作人員8小時(shí)倒班，你可以想象，誰(shuí)還記得什么時(shí)間要給設(shè)備加油給脂？當(dāng)下中國(guó)，國(guó)有企業(yè)稍好一點(diǎn)，大多數(shù)企業(yè)藍(lán)領(lǐng)工人流動(dòng)性很大，誰(shuí)能分清哪些是一級(jí)保養(yǎng)，哪些是二級(jí)保養(yǎng)，操作人員誰(shuí)又能真正掌握保養(yǎng)所需要的技能？而且，這種劃分方式，讓操作、維護(hù)與檢修人員職責(zé)不清，最終，誰(shuí)都不承擔(dān)責(zé)任。三級(jí)保養(yǎng)變成了無(wú)人保養(yǎng)，這是設(shè)備保養(yǎng)沒(méi)有主人的重要原因之一。因此，我們需要重新定義日常保養(yǎng)與自主保養(yǎng)，我們需要重新界定維護(hù)保養(yǎng)的職責(zé)。（）3三查日常檢查、定期檢查、專題檢查。如同三級(jí)保養(yǎng)變成無(wú)人保養(yǎng)一樣，三級(jí)檢查變成了無(wú)人檢查。檢查的目的是發(fā)現(xiàn)缺陷，發(fā)現(xiàn)不符合，在設(shè)備缺陷還未發(fā)展成故障之前采取預(yù)知維修。這三項(xiàng)檢查本身沒(méi)有錯(cuò)，但我們今天應(yīng)聚焦誰(shuí)對(duì)設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)負(fù)責(zé)。如果我們策劃專職點(diǎn)檢以及消除微缺陷的崗位，大概只需要“專檢”和“聯(lián)檢”就夠了。04三好四會(huì)操作人員應(yīng)“用好、管好、保養(yǎng)好”和“會(huì)使用、會(huì)保養(yǎng)、會(huì)檢查、會(huì)排除故障”。鑒于以上討論，操作人員“用好和會(huì)使用”是必需的，其他的職責(zé)與應(yīng)知應(yīng)會(huì)也是值得商榷的。我的經(jīng)驗(yàn)是操作人員能熟練使用設(shè)備與排除操作性故障（而不是設(shè)備故障），會(huì)檢查工藝（而不是設(shè)備運(yùn)行參數(shù)）就非常好了，只要做到按預(yù)期使用設(shè)備，全力避免非預(yù)期使用設(shè)備就很好了，其他是過(guò)高要求和不必要的要求。就是要求了，他也做不到，將造成責(zé)任空檔或盲區(qū)，這樣會(huì)造成更多麻煩。如果你是車工，對(duì)車床的潤(rùn)滑、緊固和調(diào)整，就變成了車工的工藝作業(yè)的一部分。我們不能將機(jī)械制造業(yè)操作人員對(duì)設(shè)備的“清掃、潤(rùn)滑、緊固、調(diào)整和防腐”屬于工藝作業(yè)的一部分來(lái)要求非機(jī)械制造業(yè)操作人員，這種認(rèn)知是非常有害的。豐田的TPM是對(duì)機(jī)械制造業(yè)的總結(jié)，其價(jià)值觀和管理體系值得學(xué)習(xí)，但過(guò)于簡(jiǎn)單的拿來(lái)主義，會(huì)造成一些企業(yè)水土不服。自主保養(yǎng)的定義與設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的職責(zé)界定與分配，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，與產(chǎn)線特點(diǎn)和員工知識(shí)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。打破思維定式：向下負(fù)責(zé)，向上管理一、為什么要向上管理彼得?德魯克在《卓有成效的管理者》一書(shū)中說(shuō)：“工作想要卓有成效，下屬發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮上司的長(zhǎng)處是關(guān)鍵?！边@和我們的平常認(rèn)知并不一樣。很多時(shí)候我與管理人員聊天，如果問(wèn)大家：你對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)？你管理誰(shuí)？幾乎所有的管理人員都認(rèn)為負(fù)責(zé)是向上、管理是向下，基本都會(huì)回答：我向領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，我管理下屬。但是，這個(gè)回答是錯(cuò)誤的。管理的對(duì)象是誰(shuí)？一直是一個(gè)看起來(lái)明確而實(shí)際上非常不明確的問(wèn)題。很多人認(rèn)為這是一個(gè)常識(shí)性的問(wèn)題，根本不值得探討。但是，當(dāng)我們面對(duì)“管理者的社會(huì)義務(wù)是什么？”“社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績(jī)效的關(guān)系如何？”“管理者到底對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，到底管誰(shuí)？”等這樣一些問(wèn)題的時(shí)候，關(guān)于這些問(wèn)題的討論會(huì)非常激烈，并出現(xiàn)了多種解答。近年來(lái)，我們大部分人對(duì)于管理的思維定式是向下管理、向上負(fù)責(zé)。這個(gè)思維定式的結(jié)果，導(dǎo)致對(duì)管理者的社會(huì)義務(wù)和管理者的責(zé)任之間的認(rèn)知出現(xiàn)問(wèn)題，也無(wú)法協(xié)調(diào)社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間的關(guān)系，更不知道什么樣的社會(huì)反應(yīng)才是正確的反應(yīng)以及管理者應(yīng)該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)、應(yīng)該管誰(shuí)。我覺(jué)得應(yīng)該修改我們的管理思維定式，正確的是：向下負(fù)責(zé)，向上管理。二、做好向上管理的“五要”所謂向上管理，我的定義是“為了給你、你的上司和公司取得最好成績(jī)而有意識(shí)地配合你的上司一起工作的過(guò)程?！坝啥x可見(jiàn)，向上管理的核心是建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系。向上管理，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是迎合上司的長(zhǎng)處，盡量避免上司的短處，自問(wèn)：“我/我的下屬怎么做才能使得上司的工作較為順利？”為了實(shí)現(xiàn)建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系這個(gè)核心目標(biāo)，做好向上管理，主要包括五個(gè)方面。.要建立和諧的工作方式。和諧的工作方式要求采用雙方能夠接受的形式處理問(wèn)題、交流看法并明確各自的職責(zé)。這種關(guān)系類似于團(tuán)隊(duì)角色的關(guān)系，每一個(gè)人的角色都是不可替代的，各自更關(guān)心的是榮譽(yù)，而不是權(quán)力；是責(zé)任，而不是地位；是互補(bǔ)，而不是彼此的差異。.要不斷提升相互的期盼。相互期盼，對(duì)于提升各自的能力和管理效果是最關(guān)鍵的因素。在多數(shù)情況下,得不到好的結(jié)果，是因?yàn)楸舜说牟焕斫夂褪?。在與上司的配合中，非常重要的是要經(jīng)常溝通雙方的期望，并通過(guò)不斷地提升期望，來(lái)提升各自的能力。一旦形成這樣的狀態(tài)，雙方都會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方是一個(gè)最好的參照物，不自覺(jué)地提升自己的期望，使得各自都逐步上升到一倜新的高度。.要確保信息流動(dòng)順暢。組織管理中，最困難的是組織信息管理。管理不好組織信息是組織失控的根本所在，因?yàn)橐粋€(gè)組織所要傳達(dá)的信息是一個(gè)隱性因素，同時(shí)，組織信息本身又是組織狀態(tài)這個(gè)系統(tǒng)的描述。向上管理的一個(gè)構(gòu)成方面就是信息流動(dòng)，包含的命題有：組織信息的正式傳遞、組織信息的過(guò)濾、組織信息的發(fā)布、組織信息的溝通方式、“意見(jiàn)領(lǐng)袖”、組織信息的形成與控制，等等。所有的命題中，貫通的要素就是你和你的上司之間的信息流動(dòng)。你們之間的信息交流是否順暢很重要，為此，一定不要借助第三者來(lái)流動(dòng)信息，更加不要對(duì)信息有所保留，否則都會(huì)影響信息流動(dòng)。.要有誠(chéng)實(shí)和可靠的關(guān)系。如果你和上司之間只能用一種狀態(tài)來(lái)描述的話，那就是誠(chéng)實(shí)可靠。向上管理是相互依賴的關(guān)系，不是管理與被管理的關(guān)系，是配合和協(xié)作的關(guān)系。作為下屬,永遠(yuǎn)不讓上司覺(jué)得難堪：事前警告他、保護(hù)他，以免在公眾前受到屈辱；永遠(yuǎn)不要低估他，因?yàn)楦吖罌](méi)有風(fēng)險(xiǎn)，低估會(huì)引起反感或者報(bào)復(fù)；對(duì)上司不要隱瞞。這些，都是形成誠(chéng)實(shí)可靠關(guān)系的要求。.要合理利用上司的時(shí)間與資源。上司的時(shí)間與資源都是要爭(zhēng)取的內(nèi)容。時(shí)間的意義在于可以讓信息流動(dòng)順暢，可以感受各自的期盼。時(shí)間最好的作用是能夠帶來(lái)一個(gè)可以信任的機(jī)會(huì)。上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助，每個(gè)上司都希望他能夠?yàn)楣镜墓ぷ靼l(fā)揮作用。