從戰(zhàn)略出發(fā),做正確的績(jī)效規(guī)劃

從戰(zhàn)略出發(fā)，做正確的“績(jī)效規(guī)劃”文/趙日磊現(xiàn)下，幾乎所有的企業(yè)都在做績(jī)效考核，那么，到底什么才是績(jī)效？恐怕不是每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)都對(duì)這個(gè)概念很清楚。一談到績(jī)效，人們的印象最深的就是考核員工的表現(xiàn)，員工是否按時(shí)出勤，是否遵守公司制定的各項(xiàng)規(guī)章制度，是否聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)安排……把員工的個(gè)人表現(xiàn)等同于員工績(jī)效。實(shí)際上，員工的績(jī)效表現(xiàn)由兩大部分組成。第一部分就是我們經(jīng)常講的績(jī)效考核，績(jī)效考核是針對(duì)事而言的，與目標(biāo)、計(jì)劃和工作結(jié)果密切相關(guān)。因此，要想考核員工的績(jī)效，首先第一步就是要明確公司整體的目標(biāo)、計(jì)劃和衡量標(biāo)準(zhǔn)，這是績(jī)效考核的起點(diǎn)。筆者經(jīng)常闡述一個(gè)觀點(diǎn)，“沒(méi)有目標(biāo)，績(jī)效考核無(wú)從談起”。可見(jiàn)，目標(biāo)對(duì)于績(jī)效的重要性?？?jī)效考核結(jié)果通常和員工的月度、季度、年度績(jī)效獎(jiǎng)金直接相關(guān)。第二大部分是針對(duì)員工個(gè)人工作能力和工作態(tài)度的，與公司的企業(yè)文化、員工的個(gè)人成長(zhǎng)密切相關(guān)。這部分的考核主要評(píng)估員工忠誠(chéng)度、對(duì)企業(yè)文化的執(zhí)行、基本職業(yè)素養(yǎng)、與本崗位工作密切相關(guān)的各項(xiàng)能力是否達(dá)到要求或不斷提高。針對(duì)員工工作能力和工作態(tài)度的評(píng)估通常不直接對(duì)應(yīng)績(jī)效獎(jiǎng)金，而是和員工的崗位晉升、崗位培訓(xùn)以及崗位工資級(jí)別的調(diào)整相關(guān)。本文的重點(diǎn)是如何設(shè)定目標(biāo)并基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解績(jī)效考核指標(biāo)，因此，下面將重點(diǎn)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)如何設(shè)定進(jìn)行展開(kāi)。.績(jī)效規(guī)劃是績(jī)效考核的靈魂我們都知道，蓋一所房子，第一步并不是打地基，也不是由泥瓦匠一磚一瓦蓋房子，而是由建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)師整體設(shè)計(jì)房子藍(lán)圖，整個(gè)房子準(zhǔn)備蓋多少平米，每一層什么結(jié)構(gòu)，分成幾個(gè)步驟蓋，每一個(gè)步驟需要注意的問(wèn)題等都要考慮清楚。當(dāng)規(guī)劃設(shè)計(jì)師把房子的藍(lán)圖拿出來(lái)之后，還要進(jìn)行細(xì)化工作，形成施工作業(yè)圖，這之后才是交給建筑施工隊(duì)，按照設(shè)計(jì)師的規(guī)劃開(kāi)展工作。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核工作就像蓋房子一樣，首先要有一個(gè)規(guī)劃藍(lán)圖，這個(gè)藍(lán)圖包括績(jī)效考核的目標(biāo)、各級(jí)管理者在績(jī)效考核工作中的定位、績(jī)效考核主體作業(yè)流程以及績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。這其中，績(jī)效考核的主體作業(yè)流程最為重要，通常都會(huì)包括績(jī)效規(guī)劃，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效實(shí)施和輔導(dǎo)、績(jī)效考核和反饋、績(jī)效診斷與改進(jìn)這樣一個(gè)PDCA管理閉環(huán)。其中，第一步就是我們今天要談的主題一一績(jī)效規(guī)劃，基于戰(zhàn)略設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)。可以說(shuō)，績(jī)效規(guī)劃是整個(gè)績(jī)效考核體系的靈魂，如果績(jī)效考核指標(biāo)沒(méi)有抓住重點(diǎn)，沒(méi)有在員工中形成共識(shí)，那么后續(xù)的考核工作肯定會(huì)非常艱難。因此，從企業(yè)高層到基層員工，一定要重視績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定工作，前期投入時(shí)間多一點(diǎn)，后期工作就可以理順很多，正如一句話管理名言所講的：“計(jì)劃是完成工作的基礎(chǔ)，用于計(jì)劃的時(shí)間越長(zhǎng)，用于實(shí)際的工作就越短?！?為什么要基于戰(zhàn)略提取績(jī)效考核指標(biāo)？筆者從事績(jī)效考核工作多年，參與了數(shù)十家企業(yè)的績(jī)效考核設(shè)計(jì)和推行工作，總體的感覺(jué)是通常企業(yè)把績(jī)效考核工作當(dāng)成人力資源部的一項(xiàng)專業(yè)工作，前期設(shè)計(jì)交給人力資源部，由人力資源部東拼西湊形成一份考核制度和考核表，后期的推行也基本上完成交給人力資源部，由人力資源部組織打分，確定員工的考核結(jié)果，最后由人力資源部把考核結(jié)果應(yīng)用到績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放上。整個(gè)過(guò)程中，包括一把手、高管、中層干部參與度都很低，幾乎都是被動(dòng)接受，被動(dòng)執(zhí)行，在他們心目中，績(jī)效考核就是人力資源部門(mén)的工作，所謂讓自己填表，其實(shí)是幫助人力資源部完成工作。因此，很多直線經(jīng)理對(duì)待考核的態(tài)度就是，“反正人力資源部要考核表，那我就在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完交給你就行，至于說(shuō)填表的價(jià)值在哪里，如何借助績(jī)效考核幫助員工明確目標(biāo)，更好地完成工作，那不是我該考慮的問(wèn)題”。因此，很多企業(yè)的人力資源部經(jīng)常抱怨一個(gè)事情，老板不關(guān)心績(jī)效考核，每次匯報(bào)都是把材料往那一放，再也沒(méi)有下文。為什么老板不關(guān)心績(jī)效考核？原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是人力資源部的考核指標(biāo)并沒(méi)有體現(xiàn)老板關(guān)心的內(nèi)容，績(jī)效考核和公司的經(jīng)營(yíng)是脫節(jié)的，導(dǎo)致考核指標(biāo)是考核指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)是經(jīng)營(yíng)，績(jī)效考核和經(jīng)營(yíng)是兩張皮。因此，要想讓包括老板在內(nèi)的高管、中層和員工重視績(jī)效考核，就必須從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度展開(kāi)績(jī)效考核思路，從戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始提取考核指標(biāo)，惟其如此，才

能把所有管理者的視線納入到考核體系當(dāng)中，才能把績(jī)效考核和公司的日常經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)起來(lái)，才能真正發(fā)揮績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用和價(jià)值。.戰(zhàn)略地圖是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的導(dǎo)航儀通常，企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略方向，只是有的企業(yè)更清晰一些，有的企業(yè)稍微模糊一些，有的企業(yè)形成了制度化的文件，有的企業(yè)沒(méi)有形成制度化的文件。為了更加高效地幫助企業(yè)中高層聚焦戰(zhàn)略，形成系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以采用戰(zhàn)略地圖的工具梳理企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)管理 客戶管理 創(chuàng)新 法規(guī)和社會(huì)理管應(yīng)產(chǎn)銷(xiāo)險(xiǎn)供生分風(fēng)??a?擇得持長(zhǎng)選獲保增?機(jī)會(huì)識(shí)別?R&D組合運(yùn)營(yíng)管理 客戶管理 創(chuàng)新 法規(guī)和社會(huì)理管應(yīng)產(chǎn)銷(xiāo)險(xiǎn)供生分風(fēng)??a?擇得持長(zhǎng)選獲保增?機(jī)會(huì)識(shí)別?R&D組合?設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)境全聘區(qū)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面圖1戰(zhàn)略地圖的框架示意圖這是戰(zhàn)略目標(biāo)梳理的整體思考路徑，包括四個(gè)層面。首先看財(cái)務(wù)層面，財(cái)務(wù)層面強(qiáng)調(diào)的是股東價(jià)值，就是股東怎么看待企業(yè)，股東要求的回報(bào)是什么？通常會(huì)表現(xiàn)為利潤(rùn)增長(zhǎng)、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）等；第二個(gè)是客戶層面，企業(yè)的財(cái)務(wù)收人是誰(shuí)帶來(lái)的？是客戶?？蛻魧用鎻?qiáng)調(diào)的是企業(yè)如何滿足客戶需求，如何做到客戶滿意，產(chǎn)生持續(xù)購(gòu)買(mǎi)和新的購(gòu)買(mǎi)，從而為企業(yè)帶來(lái)業(yè)務(wù)收入；第三個(gè)是內(nèi)部流程層面，強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部流程如何完善才能保障我們服務(wù)客戶、滿足客戶需求的能力；第四個(gè)是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，這個(gè)層面強(qiáng)調(diào)的無(wú)形價(jià)值，主要包括人力資本，人的能力如何提升才能保障上述三個(gè)層面的實(shí)現(xiàn)，信息資本，使用什么信息系統(tǒng)保障快捷溝通，提升溝通效率？組織資本，組織氛圍如何改善？

基于以上理論框架，通過(guò)中高層多輪研討溝通，可以比較清晰地梳理出企業(yè)的戰(zhàn)略地圖。運(yùn)營(yíng)層面打造直營(yíng)強(qiáng)化現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)體系管理,為客戶提供更多服務(wù)構(gòu)建研發(fā)體系，提高研發(fā)能力到2013年，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)傳收入20億元，成功上市,成為全國(guó)最好的植保服務(wù)商優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，控制成本言用財(cái)務(wù)層面客戶層面多渠道迅速提升銷(xiāo)多渠道客

戶服務(wù)搭建端到端的高效運(yùn)營(yíng)

平臺(tái)差異點(diǎn)；高質(zhì)玨、低成本、即時(shí)交貨、咨詢服務(wù)為客戶提供

性價(jià)比最好

的產(chǎn)品與高?？蒲性核献鹘⒉┦亢蠊ぷ髡就晟曝?cái)務(wù)內(nèi)控體系，講行上市運(yùn)作政府關(guān)系維護(hù)，加大資源整合力度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面下圖是某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，該戰(zhàn)略地圖整體上體現(xiàn)了這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑，戰(zhàn)略目標(biāo)就是完成20運(yùn)營(yíng)層面打造直營(yíng)強(qiáng)化現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)體系管理,為客戶提供更多服務(wù)構(gòu)建研發(fā)體系，提高研發(fā)能力到2013年，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)傳收入20億元，成功上市,成為全國(guó)最好的植保服務(wù)商優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，控制成本言用財(cái)務(wù)層面客戶層面多渠道迅速提升銷(xiāo)多渠道客

戶服務(wù)搭建端到端的高效運(yùn)營(yíng)

平臺(tái)差異點(diǎn)；高質(zhì)玨、低成本、即時(shí)交貨、咨詢服務(wù)為客戶提供

性價(jià)比最好

的產(chǎn)品與高校科研院所合作建立博士后工作站完善財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，講行上市運(yùn)作政府關(guān)系維護(hù)，加大資源整合力度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面圖2某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖■基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略計(jì)劃企業(yè)的戰(zhàn)略地圖制定完成只是完成了績(jī)效規(guī)劃的第一步。對(duì)于戰(zhàn)略地圖中各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，不同的部門(mén)有不同的理解，不同崗位有不同的執(zhí)行舉措，因此，下一步的工作是把戰(zhàn)略地圖的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，讓各個(gè)分管副總制定具體的工作計(jì)劃。表1某公司營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)戰(zhàn)略計(jì)劃分解表（部分）

某公司戰(zhàn)略計(jì)劃分解表層面戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略舉措財(cái)務(wù)層面到2015年，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入20億元，成功上市，成為全國(guó)最好的植保服務(wù)商L為達(dá)成2015年銷(xiāo)售20億元，自有品牌制劑銷(xiāo)售10億元目標(biāo),東洲制劑國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售保證至少30%年增長(zhǎng)多渠道迅速提升銷(xiāo)售量L發(fā)揮地域、品牌、渠道優(yōu)勢(shì)，以終端驅(qū)動(dòng)迅速提升中原周邊省區(qū)銷(xiāo)售2.整合行業(yè)資源，通過(guò)渠道驅(qū)動(dòng)，擴(kuò)大銷(xiāo)售二部（南方）市場(chǎng)占有率3.逐步建立.擴(kuò)大殺蟲(chóng)、殺菌劑市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額L擴(kuò)大現(xiàn)有索道,增加新渠道銷(xiāo)售保持一定利潤(rùn)水平1.迅速擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模與相對(duì)減少人員相結(jié)合2.完善各項(xiàng)銷(xiāo)售管理制度，加強(qiáng)過(guò)程管理和拄制，提高銷(xiāo)售工作效率3.通過(guò)銷(xiāo)售規(guī)模擴(kuò)大,相對(duì)減少人員，增加人均鋪售貢獻(xiàn)■L加強(qiáng)大客戶關(guān)系維護(hù),提高客戶銷(xiāo)售貢獻(xiàn)量5,逐步削減小客戶.降低運(yùn)營(yíng)成本,提高效率6.業(yè)務(wù)經(jīng)理逐步本地化，減少費(fèi)用支出優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，拄制成本費(fèi)用1.績(jī)效引導(dǎo)，控制梢售費(fèi)用支出2.采用個(gè)人費(fèi)用（差旅、住宿、餐補(bǔ)、招待費(fèi)、通訊費(fèi)等）包干制度3.優(yōu)化人員結(jié)構(gòu),優(yōu)化物流流程，降低物流成本客戶層面售建端到端的高效運(yùn)營(yíng)平臺(tái)（高質(zhì)量、低成本、即時(shí)交貨、咨詢服務(wù)）1.提高物流效率,逐步增設(shè)2-3個(gè)分倉(cāng)2.逐步建立銷(xiāo)售服務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)及服務(wù)系統(tǒng)為客戶提供性價(jià)比最好的產(chǎn)品L加強(qiáng)產(chǎn)品售前、中、后的服務(wù)提高產(chǎn)品附加值2.非植保專業(yè)業(yè)務(wù)人員逐步淘汰多渠道客戶服務(wù)1.打造單位與客戶端到端網(wǎng)絡(luò)對(duì)接平臺(tái)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面.基于戰(zhàn)略分解計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)庫(kù)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)分解形成戰(zhàn)略計(jì)劃之后，下一步的工作是針對(duì)每項(xiàng)工作設(shè)計(jì)具體的考核指標(biāo)和目標(biāo)值以及考核周期，形成績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。表2某公司營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)（部分）某公司績(jī)效指標(biāo)庫(kù)維度戰(zhàn)略舉措考核指標(biāo)指標(biāo)值單位定義周期數(shù)據(jù)提供目門(mén)備注財(cái)務(wù)層面1.為達(dá)成2015年銷(xiāo)售20億元，自有品牌制劑銷(xiāo)售10億元目標(biāo)，東洲制劑國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售保證至少50%/年增長(zhǎng)制劑營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售收入10億元制劑營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售收入年度/月度財(cái)務(wù)部1.發(fā)揮地域、品牌、渠道優(yōu)勢(shì)，以終端驅(qū)動(dòng)迅速提升中原周邊省區(qū)銷(xiāo)售制劑銷(xiāo)售收入億元制劑銷(xiāo)售收入年度/月度財(cái)務(wù)部2里臉猾施哪■源，暹過(guò)渠道正血出去搭售二部〈南方）市場(chǎng)占有率新增50萬(wàn)以上客聲數(shù)量6遂新增的50萬(wàn):以上客戶數(shù)量年度制劑營(yíng)銷(xiāo)目前是24家，按照每年20%的速度增長(zhǎng)3一逐步建立、擴(kuò)大殺蟲(chóng)、殺菌劑市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額殺蟲(chóng)、殺菌劑市場(chǎng)憎長(zhǎng)率50%%當(dāng)期殺蟲(chóng)柒菌錯(cuò)售收入/上年度同期殺蟲(chóng)殺菌銷(xiāo)售收入x100%-100%年度制劑營(yíng)銷(xiāo)4.擴(kuò)大現(xiàn)有渠道，增加新渠道銷(xiāo)售新增渠道銷(xiāo)售收入占比10%%新增渠道銷(xiāo)售收入/銷(xiāo)售總額X100%年度/月度制劑營(yíng)銷(xiāo)客戶層面1.提高物流效率，逐步增設(shè)2-3個(gè)分倉(cāng)產(chǎn)品及時(shí)交付率%及時(shí)交付的訂單批次/應(yīng)交付的訂單總批次乂100%年度/月度制劑營(yíng)銷(xiāo)款到后24小時(shí)交貨增設(shè)分倉(cāng)數(shù)量2-3個(gè)增加分倉(cāng)的數(shù)量年度制劑營(yíng)銷(xiāo)目前有東北、成都、新疆三個(gè)分倉(cāng)2.逐步建立銷(xiāo)售服務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)及服務(wù)系統(tǒng)銷(xiāo)售服務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)及服務(wù)系統(tǒng)建設(shè)情況評(píng)價(jià)分定性指標(biāo)，采用等級(jí)評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)，由直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)年度總經(jīng)理1.加強(qiáng)產(chǎn)品售前、中、后的服務(wù)提高產(chǎn)品附加值客戶服務(wù)體系建設(shè)評(píng)價(jià)分定性指標(biāo)，采用等級(jí)評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)，由直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)年逡總經(jīng)理內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面////////學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面////////.基于績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，提取績(jī)效指標(biāo)，形成業(yè)績(jī)合同績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)明確之后，高管開(kāi)會(huì)討論制定各分管副總的績(jī)效考核指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)的確定一定要通過(guò)上下級(jí)討論完成，這個(gè)過(guò)程既不能上級(jí)單獨(dú)完成，也不能完全交給下級(jí)自己提報(bào)。實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，這兩種情況經(jīng)常發(fā)生，很多管理者以下屬素質(zhì)不高為理由，拒絕讓員工參與績(jī)效考核指標(biāo)的討論，主要采取自己制定，下發(fā)執(zhí)行的模式；還有一些管理者認(rèn)為制定考核指標(biāo)很繁瑣，非常耽誤自己的時(shí)間，于是，就安排員工自己填寫(xiě)考核表，最后自己簽字確認(rèn)，所謂確認(rèn)其實(shí)只是簽了個(gè)名字，很多時(shí)候內(nèi)容都看不全就簽字同意了。所以，無(wú)論何種情況，作為管理者，你都要讓員工參與進(jìn)來(lái)，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，與員工達(dá)成共識(shí)，獲得他們對(duì)考核指標(biāo)的承諾。這樣，績(jī)效管理的執(zhí)行才有保障。表3某公司營(yíng)銷(xiāo)副總的績(jī)效業(yè)績(jī)合同分管副總的業(yè)績(jī)合同明確之后，由分管副總主持、人力資源部參與參考分管副總的業(yè)績(jī)合同制定部門(mén)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)合同，由部門(mén)經(jīng)理主持、人力資源部參與分解員工的績(jī)效考核指標(biāo)。至此，一個(gè)完整的績(jī)效規(guī)劃過(guò)程就完成了?？偨Y(jié)一下，一個(gè)完整的基于戰(zhàn)略的績(jī)效規(guī)劃過(guò)程要經(jīng)歷六個(gè)步驟:第一步用戰(zhàn)略地圖框架梳理企業(yè)的戰(zhàn)略地圖；第二步，各個(gè)部門(mén)分解戰(zhàn)略目標(biāo)，形成戰(zhàn)略計(jì)劃分解表；第三步各個(gè)部門(mén)根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃分解表制定績(jī)效指標(biāo)；第四步討論形成高管的業(yè)績(jī)合同