價值鏈的分析在戰(zhàn)略成本管理中的作用 4600字

價值鏈的分析在戰(zhàn)略成本管理中的作用4600字摘要：戰(zhàn)略本錢管理理論主要研究企業(yè)該如何應(yīng)對經(jīng)濟全球一體化下日趨劇烈的市場競爭局面，以及如何提高其可持續(xù)開展的競爭力，本文論述了戰(zhàn)略本錢管理體系的重要工具—價值鏈的內(nèi)涵和根本分析框架，以及價值鏈分析在企業(yè)戰(zhàn)略本錢管理中的具體應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：價值鏈戰(zhàn)略本錢管理作業(yè)業(yè)務(wù)流程再造

管理理論創(chuàng)立之初，管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的各種生產(chǎn)要素，其目的是提高工人在工廠中的生產(chǎn)效率。

20世紀(jì)50年代，世界進入后工業(yè)時代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，顧客需求多樣化，世界經(jīng)濟趨向一體化，市場競爭更加劇烈。許多企業(yè)都意識到：內(nèi)部效率固然重要，但更重要的是根據(jù)外部環(huán)境的變化進行總體性謀劃，戰(zhàn)略就相當(dāng)于企業(yè)的開展方向，只有在戰(zhàn)略決策正確的情況下，提高效率才有意義，在這種情況下，企業(yè)管理活動的中心提升到戰(zhàn)略層次，由追求短期業(yè)績目標(biāo)轉(zhuǎn)向長期可持續(xù)開展目標(biāo)，由提高專業(yè)化職能管理水平轉(zhuǎn)向全局性戰(zhàn)略管理，形成了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的思想。

與此同時，傳統(tǒng)的以企業(yè)內(nèi)部價值耗費為根底的本錢管理體系，在實施戰(zhàn)略管理的背景下，不能順應(yīng)管理環(huán)境的變化，不能為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供有用的本錢信息。

因此，管理學(xué)者將本錢管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略管理思想有機地融合起來，從而形成了戰(zhàn)略本錢管理理論，并迅速在企業(yè)界中得到廣泛的認可和應(yīng)用。

戰(zhàn)略本錢管理的根本理念

戰(zhàn)略本錢管理〔StrategicCostManagement,SCM〕是在提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的同時進行的本錢管理。它是指管理會計人員從戰(zhàn)略的高度，圍繞本企業(yè)、顧客和競爭對手組成的“戰(zhàn)略三角〞進行本錢形成和本錢結(jié)構(gòu)分析，既提供與企業(yè)具有戰(zhàn)略相關(guān)性的外向型信息，又對本企業(yè)的內(nèi)部信息進行戰(zhàn)略審視，為戰(zhàn)略管理提供信息效勞。

戰(zhàn)略本錢管理理論的思想精髓概括起來有三點：

本錢效益思想〔CostBenefit〕

實施戰(zhàn)略本錢管理的目的不僅僅是降低本錢，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。本錢工作效績考核應(yīng)通過投入與產(chǎn)出關(guān)系進行評價，并非一味地節(jié)省支出。片面強調(diào)降低本錢，勢必挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看來高昂卻必要的費用的積極性，從而影響企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和核心競爭力的培養(yǎng)。

本錢外延思想〔CostBroaden〕

通過將企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，戰(zhàn)略本錢管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的本錢分析，而且包括競爭對手本錢分析和企業(yè)所處行業(yè)的本錢分析，從而全方位、多角度地突破了單個企業(yè)本身的本錢管理。

本錢回避〔CostAvoidance〕思想

戰(zhàn)略本錢管理重在本錢防止，立足預(yù)防，控制本錢的源頭，從而將降低本錢的視野由生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴展到整個產(chǎn)品生命周期，包括生產(chǎn)者本錢〔開發(fā)設(shè)計本錢、制造本錢、物流本錢、營銷本錢〕和消費者本錢〔使用本錢、維護本錢、保養(yǎng)本錢、處置本錢〕，使得本錢控制得以防患于未然，早期回避可以盡可能地防止發(fā)生的本錢。

價值鏈分析的作用和根本框架

價值鏈〔ValueChain〕的概念是1985年由美國學(xué)者邁克爾?波特〔MichaelPorter〕在其所著的?競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的。

根據(jù)波特的觀點,每一個企業(yè)都是設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和對產(chǎn)品起輔助作用的種種價值活動的匯合體。顯然，波特偏重于以單個企業(yè)的觀點來分析企業(yè)的經(jīng)營活動。隨著時間的推移，價值鏈理論也得到了開展，新的價值鏈觀點認為每一種產(chǎn)品〔或效勞〕從其最初的原材料投入至達到最終消費者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個既相互獨立又相互聯(lián)系的活動，這些活動的載體稱為作業(yè)。每一作業(yè)都要耗費一定的資源，同時形成一定的價值添加，轉(zhuǎn)移到下一作業(yè)，直至最后通過顧客的認知實現(xiàn)企業(yè)的收入，這種價值傳遞系統(tǒng)成為價值鏈。

價值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成，任何一個企業(yè)僅僅是某行業(yè)價值鏈中的一個局部、一個鏈節(jié)，同時，企業(yè)內(nèi)部也可分解為多個單元價值鏈，企業(yè)價值貫通于企業(yè)內(nèi)部自身價值發(fā)明作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。

價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具，最早被用于企業(yè)競爭優(yōu)勢評估和戰(zhàn)略管理。從戰(zhàn)略本錢管理的層面上看，企業(yè)本錢的發(fā)生與其價值活動有著共生的關(guān)系，所有的本錢都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的開展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的本錢管理方式產(chǎn)生重大的影響。因此，價值鏈分析為企業(yè)本錢分析提供了一種根本工具，合乎戰(zhàn)略本錢管理思想，擴大了對本錢的理解范圍，有利于更有效的控制本錢，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，成為戰(zhàn)略本錢管理系統(tǒng)的重要組成局部。

價值鏈分析的根本框架包括三個方面的內(nèi)容：

內(nèi)部價

值鏈分析。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，可以確認企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，并將本企業(yè)價值活動的所耗本錢與其對產(chǎn)品價值的奉獻進行比擬，確定其發(fā)生的合理性，優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能打消不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的運行效率，減少資源的占用和耗費，增強企業(yè)競爭力。

競爭對手價值鏈分析。在行業(yè)

中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭者，競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，了解競爭對手的本錢，與企業(yè)自身本錢相比擬，便可獲得企業(yè)相對本錢的地位，據(jù)以確定揚長避短的競爭策略爭取本錢優(yōu)勢。

行業(yè)價值鏈分析。在戰(zhàn)略本錢管理中，往往突破企業(yè)自身價值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略高度了解企業(yè)與供給商、銷售商之間的依存關(guān)系，使企業(yè)與其高低游建立戰(zhàn)略聯(lián)盟共同降低本錢；同時，在對整個行業(yè)價值形成進行分析的根底上，企業(yè)可全面了解各作業(yè)活動的本錢、收入及資產(chǎn)報酬率，區(qū)分各項活動的競爭力，指導(dǎo)企業(yè)在現(xiàn)有市場中實行外包、購并、整合等策略，實現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)，從基本上降低本錢，培養(yǎng)競爭優(yōu)勢。

價值鏈分析在戰(zhàn)略本錢管理中的應(yīng)用途徑

優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈活動

作業(yè)鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程。但實際上不是所有的作業(yè)都能形成產(chǎn)品價值，一般可將作業(yè)分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)。增值作業(yè)可為最終產(chǎn)品增加價值，短少它會影響顧客對產(chǎn)品或勞務(wù)的稱心度。反之，不能為最終產(chǎn)品〔或效勞〕增加價值的作業(yè)為不增值作業(yè)。從作業(yè)投入與產(chǎn)出的角度又可將增值作業(yè)劃分為高效作業(yè)和低效作業(yè)。高效作業(yè)是沒有耗費過多資源的作業(yè)，即完功效率高，本錢費用低的作業(yè)；反之，低效作業(yè)是耗費過多資源，完功效率低、本錢費用高的作業(yè)。

優(yōu)化內(nèi)部價值鏈活動的核心就是要在價值活動分解的根底上，打消不增值作業(yè)，調(diào)整、改良增值作業(yè)，以到達縮減整個內(nèi)部價值鏈本錢、提高收益的目的。

內(nèi)部價值鏈優(yōu)化具體來說有三大步驟：

確定價值鏈。企業(yè)通過對自身價值鏈的全面分析，了解優(yōu)勢環(huán)節(jié)和單薄環(huán)節(jié)，優(yōu)選、整合價值鏈。當(dāng)內(nèi)部單元價值鏈不能擁有本錢優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包等形式，取他人之長補己之短，將企業(yè)內(nèi)的價值鏈轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。全球馳名的戴爾電腦公司，它本身并不制作芯片，也不制造計算機，它的優(yōu)勢、核心業(yè)務(wù)就是設(shè)計、分銷和直銷。同樣，我國一些醫(yī)院也初步嘗試將后勤效勞這一局部交給社會上專業(yè)公司來經(jīng)營與管理，以降低本錢，提高價值。

降低價值鏈的資源耗費。確定核心競爭力之后，要降低企業(yè)的總本錢，必須全面降低各個單元價值鏈的資源耗費。示例邯鄲鋼鐵集團面對內(nèi)憂外患的局面，為了擺脫困境，在企業(yè)內(nèi)部建立起“模擬市場核算，實行本錢否決〞經(jīng)營機制，用“倒推〞的方法，從產(chǎn)品在市場上被消費者接受的市場價格開始，從后向前，以本單位歷史水平和同行業(yè)先進水平為依據(jù)，測算逐道工序的目標(biāo)本錢，然后層層分解落實到每一個車間、職能科室、班組直到每個職工；再依據(jù)這些指標(biāo)與各個責(zé)任中心簽訂協(xié)議書，指標(biāo)完成情況與獎罰掛鉤，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，實現(xiàn)了企業(yè)效益的大幅提高。

業(yè)務(wù)流程再造。每個單元價值鏈本身的資源耗費固然要予以控制，單元價值鏈之間由于銜接不暢，導(dǎo)致的重復(fù)勞動和大量的時間資源的浪費，也會對企業(yè)總本錢產(chǎn)生很大影響。業(yè)務(wù)流程再造就是打破企業(yè)部門職能的界限，使業(yè)務(wù)流程的各個步驟按其自然順序來進行，去掉一些不必要的業(yè)務(wù)流程，將分工過細的職務(wù)、工作，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，以精簡機構(gòu)提高效率。

通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟重構(gòu)企業(yè)間價值鏈

不同企業(yè)在各自價值鏈的不同環(huán)節(jié)上擁有不同的核心專長，有些活動是企業(yè)的優(yōu)勢所在，有些是企業(yè)的單薄環(huán)節(jié)，企業(yè)既可以通過優(yōu)化與協(xié)調(diào)內(nèi)部活動獲得競爭優(yōu)勢，也可以通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來獲得競爭優(yōu)勢。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟就是企業(yè)縱向高低游之間或橫向競爭對手之間相互合作，共享價值鏈的某些環(huán)節(jié)，以降低本錢，增強彼此的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟擯棄了傳統(tǒng)的“你死我活〞的競爭模式，通過聯(lián)盟每個企業(yè)都增強自身的競爭力，每一成員都能從中受益，是一種增值、雙贏的搭檔關(guān)系。

示例：企業(yè)能否在保證產(chǎn)品的質(zhì)量同時將其本錢控制在合理的區(qū)域，保證正常的盈利空間，產(chǎn)品生產(chǎn)所必需的原材料或零配件的質(zhì)量好壞、價格上下無疑是成功的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的做法是在十余家、甚至數(shù)十家供給商中進行選擇，激勵他們相互競爭，從中挑選能夠提供高質(zhì)低價產(chǎn)品的供給商。

現(xiàn)在，企業(yè)一旦選定兩、三家供給商，就和他們建立長遠的、穩(wěn)定的聯(lián)系，幫忙供給商降低原材料本錢，提高質(zhì)量，形成相互依賴、相互促進的新型戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，使得雙方都降低風(fēng)險，提高效益，真正做到雙贏。正如世界第五大貿(mào)易和零售集團——麥德龍總裁Heil先生所說：“我們尋求與供給商建立長久的關(guān)系，為共同的利益合作。〞為此，麥德龍專門為供給商制作了供貨操作手冊，包括憑據(jù)、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的方方面面，通過這種標(biāo)準(zhǔn)化采購運作的延伸，把供給商納入自己的管理體系，降低雙方訂單處理本錢、結(jié)算交易本錢。同時，麥德龍還為供給商提供管理協(xié)助，如選擇最快，最節(jié)省本錢的送貨路線，進一步降低供給商的本錢。此外，麥德龍在同供給商交易時，嚴格遵守合同所規(guī)定的交易期限，按時結(jié)算，而且批量大、周轉(zhuǎn)快，所以供給商都愿以最低價位向其發(fā)售商品，真正到達了它所奉行的雙贏策略。

在全面分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈和行業(yè)價值鏈，了解自身的優(yōu)勢、劣勢以及在整個價值系統(tǒng)中扮演的角色之后，企業(yè)間價值鏈的重新建構(gòu)既可以在擁有不同價值活動的企業(yè)縱向高低游之間進行，亦可以在具有相同價值活動的企業(yè)競爭對手之間進行